⛰️⛰️⛰️

Стратегия

Рубрика #decodingbase о базовых понятиях в стратегии, брендинге и маркетинге. И сегодня — Её Величество.

"Стратегия — это план," — часто говорят одни.
"Стратегия — это мышление," — оппонируют другие.

Я считаю, что план на уровне "решай раз, делай два" — это уже тактика.
А стратегия — это определение долгосрочной точки приложения усилий и приоритетов в условиях ограниченных ресурсов.
Если говорить о том, зачем она нужна, слабо планируемая и не такая стремительная, как тактические решения, — стратегия служит для создания долгосрочного конкурентного преимущества.

Стратегия отвечает на три вопроса.
Что: наша цель.
Как: за счет чего мы придем к этой цели.
Зачем: какой смысл у достижения нашей цели.

Вопрос "зачем" часто замыливается, но именно он отличает тактический пласт от стратегического. Поэтому не забывайте его.

Понятно, что способов разрабатывать стратегий бесконечное множество, но без классификаций сложно. Мне нравится классификация Майкла Портера. Он выделяет три типа стратегий: лидерства в издержках, дифференциации или фокусирования.

Лидерство в издержках — это стратегия оптимизации операционных процессов. То есть, вы делаете успешный бизнес за счет того, что продаете как все или чуть дешевле, а тратите меньше, чем конкуренты. Эта стратегия самая понятная, но так как понятная — самая сложная, и имеющая наименьшую устойчивость к изменениям. В брендинге стратегия лидерства в издержках практически не применяется, потому что она является довольно прямолинейным следствием бизнес-стратегии. То есть, вы говорите: мы решили, что мы доступны, а дальше как начинаете отражать именно это в брендинге и коммуникациях. И ещё медийку оптимизируете. Так появляются бренды типа "Красная цена" и "Каждый день" — сильные по известности, слабые по лояльности.

Дифференциация — это когда вы делаете на понятном рынке другой продукт. Наша колбаса самая натуральная, или наше агентство самое награждаемое, или наши машины самые надежные. Здесь важно именно то, что вы предлагаете другое, отличное решение для той же аудитории. Мой любимый пример этой стратегии — это Группа предприятий «Готэк». Они производят упаковку — один из самых обычных и скучных товаров, если исключить сырье. Упаковку выбирают по цене. Поэтому Готэк придумали продавать не упаковку, а оптимизацию упаковочного процесса, а мы назвали это "четвёртым измерением упаковки". То есть, когда вы покупаете упаковку у конкурента, то это расходы и всё. Когда покупаете упаковку у нас — мы, например, при помощи нашей упаковки повышаем ваши продажи или снижаем бой тары при перевозке. Иными словами, помогаем вам зарабатывать. Брендинг очень часто работает именно на эту стратегию, потому что самый простой способ отличаться — это отличаться визуально.

Фокусирование — это не трансформация продукта, а определение сегмента рынка. То есть вы специализируетесь на чём-то, как, например, мы специализируемся на стратегии. Здесь можно фокусироваться на аудитории и делать продукты, например, для молодёжи; или на определённом сегменте — только кроссовки; или даже на продукте — делать лучшие в мире втулки. Здесь брендинг, как и в первом случае, скорее служит отражением бизнес-стратегии, потому что фокусирование означает ограничение, а принять ограничение на уровне бренда очень сложно (хотя и не невозможно). Функция брендинга в таком случае схожа с первой стратегией. Но если первая стратегия делает бренды сравнительно похожими, то в третьей необходимо передать заложенную идею фокусировки в смысловых, визуальных и коммуникационных кодах, доступных клиенту.

Дальше идёт по сути бесконечное сочетание этих трёх стратегий.

Итак, стратегия нужна, чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество.
Она определяет не конкретные шаги, а долгосрочную цель, принцип действий и образ результата.

Как вам? Полезно? Понятно?
В комментариях расскажите, какие ещё понятия вы хотели бы, чтобы я разобрал.

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратегия везде

Дополнение еще к объяснению того, зачем нужна стратегия (такая уж у нас неделя стратегии).

Стратегия нужна, когда ресурсы ограничены, чтобы их эффективно распределить, это во-первых.
Для создания долгосрочного конкурентного преимущества, это во-вторых.

Но где вы конкурируете и в чем?
А это и не особо важно, потому что конкуренция есть везде.
Таков закон мироздания.

Вы конкурируете как компании на рынке, как сотрудники — на рынке труда.
Конкурировать можно и на рынке отношений, и на рынке власти, и на рынке спортивных достижений, и на рынке получения обучения или даже на рынке моральных авторитетов.
В общем, куда ни глянь: где есть два человека и ограниченный ресурс — есть конкуренция. А значит, нужна и стратегия.

И, как говорит народная китайская мудрость, если вы лучше выше и быстрее в чём-то сейчас, то совершенно не факт, что так же будет завтра. То есть, тактика нужна, чтобы выигрывать битвы, стратегия — чтобы выигрывать войны.

Так что стратегия нужна каждому, но не во всем, а только там, где вам важно.
Такая вот стратегия выбора стратегии.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Деньги и ценности

Слушаю биографию Илона Маска, интересный кейс конфликта Маска и Гейтса.

Кратко, суть такова:
Маск подумал вложить 5 млрд в благотворительность.
Гейтс говорит: вот мои фонды, делаем мир лучше.
Маск узнал, что Гейтс при этом держит короткую позицию по акциям против Теслы. Если вы мало знаете про фондовый рынок, то в общем это когда вы не покупаете акции, а будто их продаете, не имея на руках, обещая их выкупить по текущей цене. Значит, если цена упадет, то вы выиграете, а если поднимется — проиграете.
Когда Маск спросил, что мол ты дружок имеешь наглость со мной говорить про будущее планеты а сам шортишь против самой экологически ориентированной компании планеты почему, Гейтс ответил, что смотри, вот цифры, акции компании переоценены, они упадут, развития не будет. Маск сказал, а ничего что смотри какой у меня классный завод и всё будет, а ты уже на своей короткой позиции потерял. На этом вроде как разошлись.
Потом Гейтс прислал более подробные соображения по фондам, куда можно вложиться.
Маск спросил, держит ли он короткую позицию.
Гейтс посвящался с сыном, и решил применить гениальную стратегию: сказать, что да, держу, и перевести тему (я не понимаю, в какой вселенной это могло сработать).
Ну на что Макс резонно ответил, что раз у тебя так всё насинг персонал джаст бизнес, то и в благотворительность я тебе денег не дам. И ещё зачем-то опубликовал несколько несмешных, но зато оскорбительных твиттов в адрес Гейтса (ну, это ж Маск).

Здесь столкнулись мнения людей, которые по-разному смотрят на деньги и ценности.
Для Маска это одно и то же, деньги — это проводник ценностей. Если ты зарабатываешь на чем-то, что противоречит твоим ценностям, то значит ты или лицемер, или просто человек такой с гнильцой, не очень хороший человек.
Для Гейтса — разные вещи, вот тут мы зарабатываем деньги, и от денег ждем деньги, вот тут мы продвигаем ценности. Разные команды, разные KPI.

Какие выводы мы можем сделать из этой истории.
Во-первых, шортисту веры никакой и он должен страдать.
Во-вторых, если у вас разное представление о соотношении денег и ценностей, важно понимать, что человек будет действовать не из вашей логики, а из своей.
Ну и не всегда даже кажущиеся нам умными люди во всех ситуациях умны. Даже там, где они должны быть, казалось бы, максимально опытны.

А вы как считаете?

#decodingcase

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Миддлы и топы

Менеджмент я постигаю в исключительно в среде, эмбиээв не кончал, поэтому можете считать последующее исключительно спекуляцией без жёсткого научного обоснования и статистики. Но мне пофиг, я так чувствую. Да и выходные — благодатная почва для рассуждений без обязательств.

Формулирую, чем для меня отличается менеджер среднего звена от топ-менеджера.

Чем отличается среднее звено от линейного специалиста довольно понятно: на линейном уровне человек в первую очередь исполняет процесс ради результата. На уровне среднего менеджмента человек, во-первых, делегирует процесс, во-вторых — отвечает за результат.

И здесь можно было бы помыслить, что раз менеджер может отвечать за результат, значит можно поставить его генеральным директором и уезжать отдыхать.

И нет.
Потому что менеджер среднего звена может отвечать за результат только если ему абсолютно понятны ресурсы, процессы и осмысление результата.
И в этом смысле когда что-то меняется, или нужно сделать что-то, результат чего не особо предсказуем, менеджер среднего звена впадает в фрустрацию. Потому что он хорошо понимает, что работает, а делать то, что не особо работает, он не хочет, потому что может и не получиться.
И если у вас с таким мышлением менеджмента среднего звена генеральный директор, то вероятность закрытия компании с каждым годом кратно увеличивается. Потому что компания не развивается и не решается на эксперименты.

Рассмотрим на классическом примере.
Клиент не принимает дизайн. Три итерации правок прошли — всё равно ничего не нравится.

Линейный менеджер будет в зависимости от культуры компании либо пробовать править до победного, либо до победного давить на условия договора.

Средний менеджер может попробовать сменить дизайнера, постарается собрать консолидированные правки, проведет дебрифинг, попробует выбить дополнительную оплату, в крайнем случае предложит разойтись на половине и закрыть проект. Но его задача будет в рамках процесса производства и принятия дизайна.

Топ-менеджер попробует выяснить, в чем причина, постарается найти настоящего заказчика и понять, что можно сделать для того, чтобы закрыть проект. Возможно, дело вообще не в дизайне, а проект искусственно затягивают, потому что в компании сейчас нет денег, но сказать об этом напрямую нельзя. Или агентство навязали маркетингу, и поэтому исполнители со стороны клиента саботируют. Или менеджер со стороны клиента только пришел в компанию, ему очень нужно показать себя, и поэтому он пытается блеснуть за счет крови агентств.

Не получиться может у любого, это же бизнес.
Но образы решения и широта решения у каждого разные.

В этом смысле зона роста для менеджера среднего звена — это как раз подходить и порой выходить к границе неопределенности и стараться решать не типовые задачи, а не пытаться себя обезопасить.
Возрастает ли в таком случае вероятность провалить проект? Да конечно. Но задачи можно научиться решать только сталкиваясь с ними, никакая школа МБА без реальной практики не сделает из вас топов.

Мне не близка теория Лоуренса Питера, в рамках которой каждый имеет карьерных потолок в зоне своей некомпетентности, потому что он полагает, во первых, что компетентность — это такой универсальный ресурс, как деньги. А во-вторых, что этот ресурс каждому отмерен в определенном количестве.
В первом случае у меня не один и не два примера, как человек занимал в компании типовую должность и был уволен оттуда с распиской в полной некомпетентности, но потом устраивался в схожую компанию на ту же должность и работал там много лет с успехами, профессиональным признанием и премиями.
Второй же случай рассматривает человека как статичную систему. Но при этом мы видим примеры, как человек открывал для себя новое, совершенствовался и пересматривал свои идеалы и в очень почтенном возрасте.
Ничто не вечно, всё возможно, короче.
Особенно если у вас есть желание, смелость и любовь к своему делу.

Что думаете?
Насколько совпадает с вашими ощущениями?

#decodingteam

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

ЭКСКЛЮЗИВ Свои пять стратегических копеек

У меня крутая новость! Мой дорогой друг Антон Буланов (ты знаешь его по каналу Pure Strategy) написал просто сногсшибательную книгу — "Природа стратегии, или Тайные записки Общества анонимных стратегов"

Пока завершаются все подготовительные издательские работы, у нас с Антоном возникла эксклюзивная идея для подписчиков Стратегии и маркетинга и участников Чата стратегов

🤟 Мы назвали её: «Свои пять копеек»

За годы рубилова в Чате мы поняли, что если хочешь организовать холивар, то спроси: "а что такое стратегия?" — и он начнётся! Кстати, в книге уже есть десять отборных определений

Но мы считаем, что каждый стратег имеет право на своё собственное определение стратегии и должен рассказать его миру. Мы решили дать каждому возможность всегда в любой разговор о стратегии внести «свои пять копеек», поэтому:

1️⃣ предлагаем тебе сформулировать своё определение и внести его в ФОРМУ

2️⃣ дальше жюри в составе: я (Сергей Предко), Вадим Богдан из Кртбл и Рома Пустовойт из Decoding Human — выберет 10 лучших определений

3️⃣ И в книге появится отдельный раздел с выбранными определениями, именами авторов и их ролями, должностями etc.

Так каждый желающий получает шанс внести свои пять копеек! 🎯🎯🎯

Кроме того, Антон вышлет победителям конкурса по экземпляру свеженапечатанной книги с автографом!

❗️ Собирать определения мы будем до вечера пятницы 7 марта. Как только увидишь, что стартовала МЕМНАЯ ПЯТНИЦА, знай — дальше тянуть некуда, надо срочно идти и заполнять ФОРМУ

🚀 А можно не тянуть — заполняй прямо сейчас!

Почему маркетинг не рулит бизнесом

Как не рулит, спросите вы меня, ты же сам говоришь, что маркетинг — это основа всего.

Но давайте посмотрим на реалии.
Во скольких компаниях маркетинговый директор входит в совет директоров или правление компании?
Насколько решение по маркетингу влияют на другие сферы бизнеса компании?
Какую долю бюджет по маркетингу занимает в общем бюджетировании?

Мои ответы на эти вопросы таковы: в немногих, почти не влияет, чаще всего, довольно малую.

Когда меня в чате стратегов спросили, а почему же так, я выделил следующий комплекс причин. Он авторский, не претендую на объективность.

1) Историческая. Молодой рынок, где еще куча ниш, находящихся в эре производства и эре продаж. Если ты смог производить чипы или дроны — у тебя их купят. Произвел инфокурс — пошел продавать. (Сейчас перестает работать, но рынок еще сильно далек от насыщения)
2) Экономическая. Низкая конкуренция в потребительским секторе, основные маржинальные деньги все равно в добыче сырья, там маркетинг не так нужен. Или в монополиях. Короче тебе не надо пилить продукт под потребителя, если потребитель — это десяток серьезных мужчин в пиджаках.
3) Управленческая. Низкий уровень образованности управленцев, при том не только немаркетинговых, но и маркетинговых тоже. Ну здесь опять же молодость — школа производства у нас с совестокого времени, школа финансов и экономики в целом с 90х стала довольно стабильно выпускать хороших специалистов, а вот маркетинг выглядит так, что подсмотрели пирамиду где-то, и вот теперь пытаются натянуть на эту пирамиду все достижения народного хозяйства. Вызывает ли такой специалист доверие?
4) Профессиональная. Слабое профессиональное сообщество маркетологов. Маркетолог маркетологу часто враг, объект для усмешек и источник чувства собственной важности. Проиграли рынок, потому что воевали не за профессионализм, а друг с другом.
5) Опытно-кейсовая. Отсутствие громких маркетинг-дривен кейсов. Я вот как-то в разговоре с одним собственником сказал — вот, посмотрите на ВкусВилл, ну прямо образец правильного маркетинга. Ага, говорит мне собственник, у них просто финмодель правильная и договора с арендодетями жесткие. А где бы эти договора и финмодель была без потребителей?
6) Лингвистическая. Слово маркетинг захватили промо агентства, а потом собственно его перенесли диджитал продвиженцы. А это в целом продвижение, а не маркетинг-с-большой-буквы. Вот и берут получается директора по маркетингу, а в обязанности ему вменяют вести корпоративные соцсети.

В целом, в России есть маркетинг, который смог, он называется продакт-менеджментом. Но не во всех секторах он работает, и тут непонятно, то ли это просто программисты собрались и собрали маркетинг здорового человека без маркетологов, то ли просто почва благая с точки зрения финансовой отдачи.

Так что пока у нас такие причины, подход с ориентацией на маркетинг не будет особо распространен, как бы это не было грустно.

А вы что думаете?
Видите ли вы такую проблему?
И проблема ли это?

#decodingindustry

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни