Как стратегии учат стратегии
Издали может показаться, что я бесстрастный интеллектуал без страха и упрека, но ничего человеческое мне не чуждо.
В частности, я люблю компьютерные игры.
Как вы можете догадаться, стратегии.
Мне нравятся стратегии не только тем, что они называются стратегиями, или тем, что там можно ощутить себя властелином человеческих и не очень судеб, а еще и тем, что в них можно действительно мыслить стратегически, особенно если играть на высоком уровне сложности.
Итак, чему учат стратегии.
1. Правильно оценивать ресурсы.
Шахматы — это не стратегическая игра, в ней оба игрока начинают с равным количеством ресурсов. В жизни так почти никогда не бывает, а в моей одной из любимых игр Europa Universalis — и подавно.
В ней начинаешь за любую страну в 1444 году. И большинство войн там выигрываются вовсе не умелой тактикой на поле боя, она там просто отсутствует. Ты копишь армию, захватываешь слабых, дружишь с одними сильными против других сильных, и чаще всего знаешь, чем плюс-минус закончится война. Да, есть умельцы, которые могут выиграть у десятикратно превосходящего противника используя преимущества географии или проводя быстрый захват ключевых точек, но по большей части эти военные победы — ничто, если нет долгосрочного развития. Да, ты победил, но какой в этом толк, если казна пуста?
С опытом игры даже развивается это чувство, когда ты понимаешь, что вот вроде всех задоминировал и захватил полмира, но все равно сейчас проиграешь, потому что остальные полмира объединяются против тебя в какой-нибудь религиозной войне.
2. Концентрироваться.
Антоним Европы — игры из серии Цивилизации. Они не столь реалистичны и даже немного более примитивны, если мы смотрим на комплексность экономики, политики, культуры и других вещей.
Но в отличие от Европы, там можно победить самыми разными способами — от культурного превосходства и набора очков мира в симулятор ООН, до старого доброго ультранасилия или ухода с бренной земли в космическое путешествие. Самое важное в этих победах — они редко получается одновременно. Вы или про культуру, или про войну, хотя и в первом случае не стоит забывать об обороне — пример мариори в реальной жизни и десятка проигранных мной партий в виртуальной мне об этом постоянно напоминает.
Но настоящая победа куется в чем-то одном.
3. Принимать потери.
Порой хочется, чтобы все было чисто, гладко и без поражений. В стратегии так почти не бывает, я писал об этом. Во многих стратегиях — тоже. Мне с этим вообще сложно, терпеть не могу, когда всё идет не по-моему.
Есть такая серия игр X-Com, а потом еще часть команды выпустили Phoenix Point. Суть простая — на Землю нападают какие-то страшные вояки, ты строишь базу, нанимаешь солдат, ученых, инженеров, морщишь бояк всевозможными достижениями сумрачного гения и в итоге спасаешь планету. Звучит как легкая прогулка на среднем уровне сложности.
На тяжелом происходит вот что — ты в принципе не можешь выиграть каждый бой, потому что боев очень много. Солдат качается, экипируется, умирает. Порой приходится просто сбегать, чтобы сохранить корабль. Выбирать, на какую миссию лететь — спасать людей или например уничтожать вражескую базу.
В общем, такой постоянный тренажер принятия потерь наряду с постоянным планированием, как мы будем жить дальше.
Возможно это не всё, чему можно научиться в стратегиях, но я для себя выделяю это.
А вы как, играете?
Чему учитесь?
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Издали может показаться, что я бесстрастный интеллектуал без страха и упрека, но ничего человеческое мне не чуждо.
В частности, я люблю компьютерные игры.
Как вы можете догадаться, стратегии.
Мне нравятся стратегии не только тем, что они называются стратегиями, или тем, что там можно ощутить себя властелином человеческих и не очень судеб, а еще и тем, что в них можно действительно мыслить стратегически, особенно если играть на высоком уровне сложности.
Итак, чему учат стратегии.
1. Правильно оценивать ресурсы.
Шахматы — это не стратегическая игра, в ней оба игрока начинают с равным количеством ресурсов. В жизни так почти никогда не бывает, а в моей одной из любимых игр Europa Universalis — и подавно.
В ней начинаешь за любую страну в 1444 году. И большинство войн там выигрываются вовсе не умелой тактикой на поле боя, она там просто отсутствует. Ты копишь армию, захватываешь слабых, дружишь с одними сильными против других сильных, и чаще всего знаешь, чем плюс-минус закончится война. Да, есть умельцы, которые могут выиграть у десятикратно превосходящего противника используя преимущества географии или проводя быстрый захват ключевых точек, но по большей части эти военные победы — ничто, если нет долгосрочного развития. Да, ты победил, но какой в этом толк, если казна пуста?
С опытом игры даже развивается это чувство, когда ты понимаешь, что вот вроде всех задоминировал и захватил полмира, но все равно сейчас проиграешь, потому что остальные полмира объединяются против тебя в какой-нибудь религиозной войне.
2. Концентрироваться.
Антоним Европы — игры из серии Цивилизации. Они не столь реалистичны и даже немного более примитивны, если мы смотрим на комплексность экономики, политики, культуры и других вещей.
Но в отличие от Европы, там можно победить самыми разными способами — от культурного превосходства и набора очков мира в симулятор ООН, до старого доброго ультранасилия или ухода с бренной земли в космическое путешествие. Самое важное в этих победах — они редко получается одновременно. Вы или про культуру, или про войну, хотя и в первом случае не стоит забывать об обороне — пример мариори в реальной жизни и десятка проигранных мной партий в виртуальной мне об этом постоянно напоминает.
Но настоящая победа куется в чем-то одном.
3. Принимать потери.
Порой хочется, чтобы все было чисто, гладко и без поражений. В стратегии так почти не бывает, я писал об этом. Во многих стратегиях — тоже. Мне с этим вообще сложно, терпеть не могу, когда всё идет не по-моему.
Есть такая серия игр X-Com, а потом еще часть команды выпустили Phoenix Point. Суть простая — на Землю нападают какие-то страшные вояки, ты строишь базу, нанимаешь солдат, ученых, инженеров, морщишь бояк всевозможными достижениями сумрачного гения и в итоге спасаешь планету. Звучит как легкая прогулка на среднем уровне сложности.
На тяжелом происходит вот что — ты в принципе не можешь выиграть каждый бой, потому что боев очень много. Солдат качается, экипируется, умирает. Порой приходится просто сбегать, чтобы сохранить корабль. Выбирать, на какую миссию лететь — спасать людей или например уничтожать вражескую базу.
В общем, такой постоянный тренажер принятия потерь наряду с постоянным планированием, как мы будем жить дальше.
Возможно это не всё, чему можно научиться в стратегиях, но я для себя выделяю это.
А вы как, играете?
Чему учитесь?
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как работает корпоративное позиционирование
Часто вся эта история с корпоративным позиционированием и прочими вещами, связанными со стратегическими внутренними коммуникациями воспринимается скептично. Основной аргумент — не будут у вас из-за слогана работать люди лучше, лучше платите больше, соцпакет давайте и в отпуска отправляйте.
И зачастую эти сомнения оправданы — если вы просто придумаете новое позиционирование, и расскажете о нем сотрудникам, в лучшем случае, они его запомнят на пару недель и будут работать как прежде. В наиболее частом — просто забудут. А в худшем — вы замучаете их корпоративными гимнами, контролем за знанием и прочими вещами, которые в итоге ухудшат ваши отношения с трудовым коллективом и понизят производительность. А виноватыми конечно окажутся маркетологи.
А теперь как сделать, чтобы оно работало.
Знание позиционирования — это только самый первый этап погружения. Для большинства ваших сотрудников это — в лучшем случае красивый слоган. А зачатую просто прихоть начальства.
Для того, чтобы оно начало работать, сотрудники должны точно понимать, как новое позиционирование меняет их рутину. Что они теперь должны делать, а чего — не должны ни в коем случае. Это второй этап.
Но изменение рутины тоже недолговечно, если держится только на энтузиазме топ-менеджмента от новой стратегии. Для долгосрочной и эффективной работы новой стратегии важно изменить систему мотивации и контроля.
Спрашивать с людей не по привычке, а с того, что релевантно или не релевантно стратегии. И вознаграждать те действия, которые соответствуют этой стратегии.
Какие это действия, разумеется зависят от стратегии, но если вы будете поощрять лояльность — это не приведет к инновациям, а следование правилам не поощряет инициативность и рыночную эффективность.
Ну и итогом всего этого должно быть изменение бизнес-процессов в соответствии со стратегией.
Покажу на котах.
Для примера, предположим, что вы очень любите котиков.
И ваша компания теперь воплощает в себе стратегию любви к котикам. Это очень отличает вас от конкурентов, хот не очень понятно, как помогает производить и продавать шарикоподшипники, но порой видение главного человека важнее рыночных реалий.
Худшее, что вы можете придумать — это написать корпоративный гимн «Мы за котиков» и заставлять его петь каждое начало рабочей смены. Скорее всего, всё, к чему это приведет — это снижение лояльности у всех, кроме совсем уж упоротых любителей кошек. А потом и их, потому что насильно мил не будешь.
Но вот вы начинаете думать, а что в рутине сотрудников может быть связано с котами. Например, можно завести котов в живой уголок и устраивать сеансы кототерапии в перерывах. Так же, взять шефство над кошачьим приютом, и давать отгулы тем сотрудникам, которые там волонтерят. Ну и всячески это украсить стандартным набором развлекательных активности, типа сделать чат сотрудников с котами и регулярно проводить конкурсы котов для сотрудников и клиентов. Выпустить корпоративный календарь «Коты и подшипники».
Разумеется, сотрудников, которые проявляют наибольшую любовь к котам поощрять и продвигать, а любителей к примеру собак — тут увы.
Итого, через год полтора у вас полный завод любителей котов, хотя до этого большинству ваших сотрудников было совершенно наплевать на пушистых четвероногих.
Тут важно понимать, что сама стратегия пестования любви к котикам — это чисто не продиктованная условиями рынка блажь. И вряд ли она сделает бизнес эффективнее и конкурентоспособнее.
Но позиционирование, внедренное таким образом реально изменит корпоративную культуру и образ компании.
А если известно, что ключевой клиент — заядлый кошатник, то может повлиять и на бизнес-результаты.
Корпоративная стратегия без изменения рутины — это просто слова.
Но когда она укореняется в бизнес-процессах — это сила, которая не то что может сподвигнуть работать лучшее, но даже полюбить котов.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Часто вся эта история с корпоративным позиционированием и прочими вещами, связанными со стратегическими внутренними коммуникациями воспринимается скептично. Основной аргумент — не будут у вас из-за слогана работать люди лучше, лучше платите больше, соцпакет давайте и в отпуска отправляйте.
И зачастую эти сомнения оправданы — если вы просто придумаете новое позиционирование, и расскажете о нем сотрудникам, в лучшем случае, они его запомнят на пару недель и будут работать как прежде. В наиболее частом — просто забудут. А в худшем — вы замучаете их корпоративными гимнами, контролем за знанием и прочими вещами, которые в итоге ухудшат ваши отношения с трудовым коллективом и понизят производительность. А виноватыми конечно окажутся маркетологи.
А теперь как сделать, чтобы оно работало.
Знание позиционирования — это только самый первый этап погружения. Для большинства ваших сотрудников это — в лучшем случае красивый слоган. А зачатую просто прихоть начальства.
Для того, чтобы оно начало работать, сотрудники должны точно понимать, как новое позиционирование меняет их рутину. Что они теперь должны делать, а чего — не должны ни в коем случае. Это второй этап.
Но изменение рутины тоже недолговечно, если держится только на энтузиазме топ-менеджмента от новой стратегии. Для долгосрочной и эффективной работы новой стратегии важно изменить систему мотивации и контроля.
Спрашивать с людей не по привычке, а с того, что релевантно или не релевантно стратегии. И вознаграждать те действия, которые соответствуют этой стратегии.
Какие это действия, разумеется зависят от стратегии, но если вы будете поощрять лояльность — это не приведет к инновациям, а следование правилам не поощряет инициативность и рыночную эффективность.
Ну и итогом всего этого должно быть изменение бизнес-процессов в соответствии со стратегией.
Покажу на котах.
Для примера, предположим, что вы очень любите котиков.
И ваша компания теперь воплощает в себе стратегию любви к котикам. Это очень отличает вас от конкурентов, хот не очень понятно, как помогает производить и продавать шарикоподшипники, но порой видение главного человека важнее рыночных реалий.
Худшее, что вы можете придумать — это написать корпоративный гимн «Мы за котиков» и заставлять его петь каждое начало рабочей смены. Скорее всего, всё, к чему это приведет — это снижение лояльности у всех, кроме совсем уж упоротых любителей кошек. А потом и их, потому что насильно мил не будешь.
Но вот вы начинаете думать, а что в рутине сотрудников может быть связано с котами. Например, можно завести котов в живой уголок и устраивать сеансы кототерапии в перерывах. Так же, взять шефство над кошачьим приютом, и давать отгулы тем сотрудникам, которые там волонтерят. Ну и всячески это украсить стандартным набором развлекательных активности, типа сделать чат сотрудников с котами и регулярно проводить конкурсы котов для сотрудников и клиентов. Выпустить корпоративный календарь «Коты и подшипники».
Разумеется, сотрудников, которые проявляют наибольшую любовь к котам поощрять и продвигать, а любителей к примеру собак — тут увы.
Итого, через год полтора у вас полный завод любителей котов, хотя до этого большинству ваших сотрудников было совершенно наплевать на пушистых четвероногих.
Тут важно понимать, что сама стратегия пестования любви к котикам — это чисто не продиктованная условиями рынка блажь. И вряд ли она сделает бизнес эффективнее и конкурентоспособнее.
Но позиционирование, внедренное таким образом реально изменит корпоративную культуру и образ компании.
А если известно, что ключевой клиент — заядлый кошатник, то может повлиять и на бизнес-результаты.
Корпоративная стратегия без изменения рутины — это просто слова.
Но когда она укореняется в бизнес-процессах — это сила, которая не то что может сподвигнуть работать лучшее, но даже полюбить котов.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Мышление образами
Мы много работаем с бизнес-средой. Не смысле заключаем контракты и жмем руки — это делает любое агентство, а в смысле помогаем людям, которые заключают контакты и жмут руки другим.
И очень часто эти люди не понимают историй про образы.
К примеру, образ сотрудников — они сразу говорят, ну у меня работают разные люди, мне все равно, кто работает, лишь бы работу делал хорошо. Или образ компании — какой уж он тут, вот наш офис, вот наш коллектив, зачем этому образ. Образ — это про бренд, логотип, а мы тут работаем работу.
И это не плохо, всё таки люди мыслят по-разному, и если бы мыслили по-одинаковому, то тогда бы и брендинга никакого не нужно было бы, жили бы себе в мире серых шинелей и униформ и потребляли бы универсальные продукты. Собственно, этот мир и не побеждает только потому, что люди разные, а так бы его давно бы построили и в ус бы не дули.
Но тезис о том, что люди разные — тоже довольно слаб. Ну хорошо, люди разные, давайте делать для них разные продукты, тейлор-мейд в массы. И тут мы выясним, что продукт под человека мы можем сделать, если только поименно знать этих людей, и то, не всегда и не везде. Все-таки нужно стремиться к универсальности.
И вот здесь нам и помогают некоторые обожженные представления. При этом, эти представления не всегда арифметическое среднее между всеми сотрудниками или клиентами, это именно образ, ассоциация, то, что всплывает в первую очередь, а не аналитический портрет.
Потому что этот образ — это уже заготовка под бренд. Да, она может сильно отличаться от финала — но это материал.
Итак, когда вы говорите о том, что ваши сотрудники / клиенты / партнеры разные — это информация, которая ничего не дает для развития бренда.
Когда начинаете анализировать а кого больше, мужчин или женщин, молодых или пожилых — это хорошие аналитические данные, но опять же, мало располагающие к развитию бренда, если только не 100% ваших сотрудников — бородатые байкеры.
Если же вы можете представить себе образ, вы можете так же понять и ассоциативный набор требований к бренду. И это очень важно для его дальнейшего развития.
Конечно, бренд без аналитики лишен основы.
Но аналитика без образов делает бренд бездушным.
А бездушных брендов не бывает.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Мы много работаем с бизнес-средой. Не смысле заключаем контракты и жмем руки — это делает любое агентство, а в смысле помогаем людям, которые заключают контакты и жмут руки другим.
И очень часто эти люди не понимают историй про образы.
К примеру, образ сотрудников — они сразу говорят, ну у меня работают разные люди, мне все равно, кто работает, лишь бы работу делал хорошо. Или образ компании — какой уж он тут, вот наш офис, вот наш коллектив, зачем этому образ. Образ — это про бренд, логотип, а мы тут работаем работу.
И это не плохо, всё таки люди мыслят по-разному, и если бы мыслили по-одинаковому, то тогда бы и брендинга никакого не нужно было бы, жили бы себе в мире серых шинелей и униформ и потребляли бы универсальные продукты. Собственно, этот мир и не побеждает только потому, что люди разные, а так бы его давно бы построили и в ус бы не дули.
Но тезис о том, что люди разные — тоже довольно слаб. Ну хорошо, люди разные, давайте делать для них разные продукты, тейлор-мейд в массы. И тут мы выясним, что продукт под человека мы можем сделать, если только поименно знать этих людей, и то, не всегда и не везде. Все-таки нужно стремиться к универсальности.
И вот здесь нам и помогают некоторые обожженные представления. При этом, эти представления не всегда арифметическое среднее между всеми сотрудниками или клиентами, это именно образ, ассоциация, то, что всплывает в первую очередь, а не аналитический портрет.
Потому что этот образ — это уже заготовка под бренд. Да, она может сильно отличаться от финала — но это материал.
Итак, когда вы говорите о том, что ваши сотрудники / клиенты / партнеры разные — это информация, которая ничего не дает для развития бренда.
Когда начинаете анализировать а кого больше, мужчин или женщин, молодых или пожилых — это хорошие аналитические данные, но опять же, мало располагающие к развитию бренда, если только не 100% ваших сотрудников — бородатые байкеры.
Если же вы можете представить себе образ, вы можете так же понять и ассоциативный набор требований к бренду. И это очень важно для его дальнейшего развития.
Конечно, бренд без аналитики лишен основы.
Но аналитика без образов делает бренд бездушным.
А бездушных брендов не бывает.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Пила тактических решений
Видел недавно график зависимости продаж от вложений в перфоманс. Ничего, как можно догадаться, нового — вложения растут, продажи растут, вложения прекращаются, продажи тоже падают.
Напоминает по виду пилу.
Да, которой пилится ваш маркетинговый бюджет.
Но если подумать дальше, дело ведь не в перфомансе — в случае с промо механиками имеем абсолютно такую же штуку.
Или с прямыми продажами.
В общем, делаешь что-то, растет, перестаешь — будто начинаешь сначала.
Разгадка, с моей точки зрения в тактическом уровне инструментов.
Это инструменты одного действия, отсюда и работают они в очень краткосрочном периоде.
Оффер — лид.
Скидка — покупка.
Звонок — встреча — продажа.
Перестаем делать изначальное действие, сразу же уходит и реакция.
Стратегия — это создание более долгосрочных, но и длинных цепочек. Это либо встраивание в самый верх воронки, когда покупатель знает, что и кто вы для него (мы называем это «брендом»), либо прокалывание новый способов выбора и решение нерешенных потребностей (мы называем это «маркетингом», только большим, не путайте с малым).
Поможет ли стратегия при этом полностью избавиться от эффекта пилы?
Может конечно, но это будет очень долгий рост.
А вкупе с тактическими инструментами колебания всё же будут, но падение будет меньше, чем на начальной точке.
Так вместо пилы появляются хоть и неудобные, но ступеньки, которые какой-нибудь мотивационный коуч назвал бы лестницей к успеху.
Но чтобы начать идти по этой лестнице, надо знать куда, как и к чему.
В этом и есть стратегия.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Видел недавно график зависимости продаж от вложений в перфоманс. Ничего, как можно догадаться, нового — вложения растут, продажи растут, вложения прекращаются, продажи тоже падают.
Напоминает по виду пилу.
Да, которой пилится ваш маркетинговый бюджет.
Но если подумать дальше, дело ведь не в перфомансе — в случае с промо механиками имеем абсолютно такую же штуку.
Или с прямыми продажами.
В общем, делаешь что-то, растет, перестаешь — будто начинаешь сначала.
Разгадка, с моей точки зрения в тактическом уровне инструментов.
Это инструменты одного действия, отсюда и работают они в очень краткосрочном периоде.
Оффер — лид.
Скидка — покупка.
Звонок — встреча — продажа.
Перестаем делать изначальное действие, сразу же уходит и реакция.
Стратегия — это создание более долгосрочных, но и длинных цепочек. Это либо встраивание в самый верх воронки, когда покупатель знает, что и кто вы для него (мы называем это «брендом»), либо прокалывание новый способов выбора и решение нерешенных потребностей (мы называем это «маркетингом», только большим, не путайте с малым).
Поможет ли стратегия при этом полностью избавиться от эффекта пилы?
Может конечно, но это будет очень долгий рост.
А вкупе с тактическими инструментами колебания всё же будут, но падение будет меньше, чем на начальной точке.
Так вместо пилы появляются хоть и неудобные, но ступеньки, которые какой-нибудь мотивационный коуч назвал бы лестницей к успеху.
Но чтобы начать идти по этой лестнице, надо знать куда, как и к чему.
В этом и есть стратегия.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ботаники делают стратегию
Наш подход к стратегии — немного «ботанический». Мы выгружаемся, мы выгружаем. Мы порой говорим так, что не разберешься без поллитры, а с поллитрой и не захочешь разбираться.
И самое главное — мы очень хорошо понимаем, как понимают все ботаники в школе, что для успеха нужно другое — энергия, драйв, уверенность и занятия спортом.
И мы знаем этих стратегов, которые разводят тучи руками, говорят, что бренду нужно продавать не продукт, а эмоцию, не эмоцию, а ценность, не ценность — а всеобщее благо.
И вы это покупаете — ведь даже если вы трубопрокатный завод, у вас тоска по Эдеме и вы хотели бы всеобщего блага.
Тут мы поправляем очки и спрашиваем: хорошо, а как ваш Эдем будет проявляться в ежедневной рутине мужичков за выживательские зарплаты в моногороде, перерастающем в поселок городского типа.
За это нас не любят даже больше, чем за полотнища цифр и цитат и последовательности из ста сорока трех существительных.
Эта штука нас не красит, и я ей не горжусь — конечно, куда лучше превратить полотно текста во что-то емкое и звонкое. К сожалению, не всегда хватает времени и сил. Но за нашим неемким и незвонким всегда есть что-то, основания, знания, люди. Это не слова от сердца креатива, это слова пережитой тягости интервью и расшифровок, поисков инсайтов, и стремлении распознавать за лесом мнений дерево познания.
И порой, не проведя через этот лес, мы рискуем быть непонятными.
Данные о людях — это своего рода медитация, через которую можно нащупать остова будущего развития.
Может быть, кто-то может вытащить это из другого. Из лилы, из каннских или тедовских роликов, из ретрит путешествий на Бали или в Нижнее Переделкино.
Но наш путь — хоть и самый тяжкий, но самый надежный.
Как говорил Билл Гейтс, а он понимал не только в том, чтобы родиться в правильной семье, но и немного в стратегии, дружите с ботаниками – вероятно, они будут разрабатывать стратегию.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Наш подход к стратегии — немного «ботанический». Мы выгружаемся, мы выгружаем. Мы порой говорим так, что не разберешься без поллитры, а с поллитрой и не захочешь разбираться.
И самое главное — мы очень хорошо понимаем, как понимают все ботаники в школе, что для успеха нужно другое — энергия, драйв, уверенность и занятия спортом.
И мы знаем этих стратегов, которые разводят тучи руками, говорят, что бренду нужно продавать не продукт, а эмоцию, не эмоцию, а ценность, не ценность — а всеобщее благо.
И вы это покупаете — ведь даже если вы трубопрокатный завод, у вас тоска по Эдеме и вы хотели бы всеобщего блага.
Тут мы поправляем очки и спрашиваем: хорошо, а как ваш Эдем будет проявляться в ежедневной рутине мужичков за выживательские зарплаты в моногороде, перерастающем в поселок городского типа.
За это нас не любят даже больше, чем за полотнища цифр и цитат и последовательности из ста сорока трех существительных.
Эта штука нас не красит, и я ей не горжусь — конечно, куда лучше превратить полотно текста во что-то емкое и звонкое. К сожалению, не всегда хватает времени и сил. Но за нашим неемким и незвонким всегда есть что-то, основания, знания, люди. Это не слова от сердца креатива, это слова пережитой тягости интервью и расшифровок, поисков инсайтов, и стремлении распознавать за лесом мнений дерево познания.
И порой, не проведя через этот лес, мы рискуем быть непонятными.
Данные о людях — это своего рода медитация, через которую можно нащупать остова будущего развития.
Может быть, кто-то может вытащить это из другого. Из лилы, из каннских или тедовских роликов, из ретрит путешествий на Бали или в Нижнее Переделкино.
Но наш путь — хоть и самый тяжкий, но самый надежный.
Как говорил Билл Гейтс, а он понимал не только в том, чтобы родиться в правильной семье, но и немного в стратегии, дружите с ботаниками – вероятно, они будут разрабатывать стратегию.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Стратегия и план
Принимал защиты у магистров по стратегическим коммуникациям и еще раз явственно ощутил разрыв между стратегией и планированием, который конечно в консенсусе сейчас одно и то же. Задавал многим вопрос: а какую стратегическую задачу вы решаете, именно потому, что есть бизнес-задача, повысить узнаваемость, продажи, а есть план реализации, СММ там, перфоманс, немного блоггеров. А между ними, где собственно и должно быть понимание задачи, как у Пелевина — суровое настоящее.
(Впрочем, сразу скажу, что были и блестящие работы, на сегодняшней защите было три десятки, которые типа запретили ставить с посылом «готовы ставить десятку — значит готовы дать оффер». Я в этом смысле человек последовательный, по коммуникациям для каждого десятника в своей комиссии открыт, если вы это читаете, пишите, обсудим.)
План тактический и инструментальный.
Стратегия — как ни странно, стратегична и парадигмальна.
В плане главный вызов — это правильно распределить бюджет и оптимизировать.
В стратегии — найти ответ на рыночное напряжение или экзистенциальные вопросы. Потому что без напряжения и вопросов стратегия — это красивые слова.
План — это делай хорошо, не делай плохо.
Стратегия — это что такое хорошо для нас из многих других хорошо.
В общем, это разные вещи.
Это не значит, что стратегия чем-то лучше плана.
Стратегия без плана — это абстракция, чаще всего остающаяся мечтами.
План без стратегии — это гонка медийных бюджетов.
Но сперва всё-таки разрабатывается стратегия, а потом план.
Если вы это делаете одновременно, и если для вас это одно и то же, с большой вероятностью, у вас нет стратегии.
Так что разделяйте стратегию и планирование, это важно, ценно и бизнесоугодно.
Кстати, мы тут написали статью про то, что агентства на стратегию и на план реализации — это разные агентства, как обычно с мемами и шутками, заходите, читайте.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Принимал защиты у магистров по стратегическим коммуникациям и еще раз явственно ощутил разрыв между стратегией и планированием, который конечно в консенсусе сейчас одно и то же. Задавал многим вопрос: а какую стратегическую задачу вы решаете, именно потому, что есть бизнес-задача, повысить узнаваемость, продажи, а есть план реализации, СММ там, перфоманс, немного блоггеров. А между ними, где собственно и должно быть понимание задачи, как у Пелевина — суровое настоящее.
(Впрочем, сразу скажу, что были и блестящие работы, на сегодняшней защите было три десятки, которые типа запретили ставить с посылом «готовы ставить десятку — значит готовы дать оффер». Я в этом смысле человек последовательный, по коммуникациям для каждого десятника в своей комиссии открыт, если вы это читаете, пишите, обсудим.)
План тактический и инструментальный.
Стратегия — как ни странно, стратегична и парадигмальна.
В плане главный вызов — это правильно распределить бюджет и оптимизировать.
В стратегии — найти ответ на рыночное напряжение или экзистенциальные вопросы. Потому что без напряжения и вопросов стратегия — это красивые слова.
План — это делай хорошо, не делай плохо.
Стратегия — это что такое хорошо для нас из многих других хорошо.
В общем, это разные вещи.
Это не значит, что стратегия чем-то лучше плана.
Стратегия без плана — это абстракция, чаще всего остающаяся мечтами.
План без стратегии — это гонка медийных бюджетов.
Но сперва всё-таки разрабатывается стратегия, а потом план.
Если вы это делаете одновременно, и если для вас это одно и то же, с большой вероятностью, у вас нет стратегии.
Так что разделяйте стратегию и планирование, это важно, ценно и бизнесоугодно.
Кстати, мы тут написали статью про то, что агентства на стратегию и на план реализации — это разные агентства, как обычно с мемами и шутками, заходите, читайте.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Итерации
Обсуждали недавно, что стратегия представляется монументальным решением. Серьезные люди собрались, обсудили, выбрали, запланировали будущее и процессы на 5 лет, пошли выполнять.
Через пять лет встретились, обсудили, что получилось, поняли, что пришло всё не туда, и была ли стратегия вообще.
Решение — это не планировать глобально и детально, а использовать стратегию как рамку мышления для развития интеграциями и гипотезами.
Стратегия определяет, какие мы и как должны в целом действовать, а уже ля гранд планирование — это вовсе не обязательная часть, можно тут действовать более адаптивно, или, выражаясь более прогрессивным языком, перейти с вотерфолл-стратегии на этжайл.
Как? Мы предлагаем регулярные сессии по внедрению, раз в две недели. На них определяем, как внедряется стратегия, что идет так, что идет не так, что работает, что надо изменить, что стоит принести нового.
Это долгий марафон из спринтов, но если проводить их регулярно, то и проектов получается больше, и внедряются они лучше, чем после Большой Стратегической Сессии Решающей Все Стратегические Вопросы.
Стратегия — это не запечатанный в монументе документ, это ориентиры и путь.
Если вы не держите руку на пульсе стратегии — считайте, что у вас её нет.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Обсуждали недавно, что стратегия представляется монументальным решением. Серьезные люди собрались, обсудили, выбрали, запланировали будущее и процессы на 5 лет, пошли выполнять.
Через пять лет встретились, обсудили, что получилось, поняли, что пришло всё не туда, и была ли стратегия вообще.
Решение — это не планировать глобально и детально, а использовать стратегию как рамку мышления для развития интеграциями и гипотезами.
Стратегия определяет, какие мы и как должны в целом действовать, а уже ля гранд планирование — это вовсе не обязательная часть, можно тут действовать более адаптивно, или, выражаясь более прогрессивным языком, перейти с вотерфолл-стратегии на этжайл.
Как? Мы предлагаем регулярные сессии по внедрению, раз в две недели. На них определяем, как внедряется стратегия, что идет так, что идет не так, что работает, что надо изменить, что стоит принести нового.
Это долгий марафон из спринтов, но если проводить их регулярно, то и проектов получается больше, и внедряются они лучше, чем после Большой Стратегической Сессии Решающей Все Стратегические Вопросы.
Стратегия — это не запечатанный в монументе документ, это ориентиры и путь.
Если вы не держите руку на пульсе стратегии — считайте, что у вас её нет.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Долгосрочность
Когда мы работаем с индустрией красоты и здоровья, один из самых распространенных инсайтов там — желание волшебной таблетки. Дайте мне что-то, чтобы мне стало хорошо сейчас и за один раз.
А забота о здоровье, и в этом нет никакой коммерческой тайны — это регулярный и долгосрочный процесс.
Добиться быстрых результатов можно, но они будут, во-первых, недолговечны, а во-вторых — не особо полезны для здоровья.
Сравнивать жизнь организации с жизнью индивидуума — не самый хороший тон в начале XXI века, особенно для человека с фундаментальным социологическим образованием, но я не могу отделаться от аналогии.
Бизнесы точно так же во-многом хотят волшебную таблетку. Кто-то её видит в тактических активациях, и это еще простительно. Но многие видят эту таблетку в стратегии.
Типа мы договоримся о стратегии, и вжух! — всё поднимется тут же: продажи, маржа, мотивация сотрудников и фестивальность кейсов. И когда через месяц от написанной презентации обещанного вжуха не возникает,— владелец бизнеса, расстроенный тем, что на рынке одни шарлатаны и непрофессионалы, идёт искать следующую таблетку. И это в лучшем случае, потому что в худшем он просто решает, что не жили богато, нечего и начинать, и просто делает что делал. Я видел не один и не два бизнеса, которые не росли в выручке по 5-7 лет. И что, и ничего.
Что делать?
Начать с осознания того, что волшебной таблетки не существует. И вы не похудеете легко и без усилий, и ваш бизнес не вырастет в иксах в долгосрочной перспективе просто потому что вы знаете какой-то секрет, который не знают остальные. Нет никакой волшебной таблетки, и не потому что вы её не нашли, а просто потому, что волшебства в привычном понимании не существует, а в непривычном оно вам в большинстве своем не понравится.
Дальше настроиться на долгую и регулярную работу, приготовиться к тому, что многое не получится, а остальное получится не сразу.
И уже только потом приступать к разработке стратегии, понимая, что её ещё надо терпеливо внедрять, замерять и иметь волю не соскочить.
В общем, если вы хотите эффекта от стратегии, ей надо заниматься регулярно и не ждать эффекта не через месяц или квартал, а через 2-3 года.
Но это того стоит.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Когда мы работаем с индустрией красоты и здоровья, один из самых распространенных инсайтов там — желание волшебной таблетки. Дайте мне что-то, чтобы мне стало хорошо сейчас и за один раз.
А забота о здоровье, и в этом нет никакой коммерческой тайны — это регулярный и долгосрочный процесс.
Добиться быстрых результатов можно, но они будут, во-первых, недолговечны, а во-вторых — не особо полезны для здоровья.
Сравнивать жизнь организации с жизнью индивидуума — не самый хороший тон в начале XXI века, особенно для человека с фундаментальным социологическим образованием, но я не могу отделаться от аналогии.
Бизнесы точно так же во-многом хотят волшебную таблетку. Кто-то её видит в тактических активациях, и это еще простительно. Но многие видят эту таблетку в стратегии.
Типа мы договоримся о стратегии, и вжух! — всё поднимется тут же: продажи, маржа, мотивация сотрудников и фестивальность кейсов. И когда через месяц от написанной презентации обещанного вжуха не возникает,— владелец бизнеса, расстроенный тем, что на рынке одни шарлатаны и непрофессионалы, идёт искать следующую таблетку. И это в лучшем случае, потому что в худшем он просто решает, что не жили богато, нечего и начинать, и просто делает что делал. Я видел не один и не два бизнеса, которые не росли в выручке по 5-7 лет. И что, и ничего.
Что делать?
Начать с осознания того, что волшебной таблетки не существует. И вы не похудеете легко и без усилий, и ваш бизнес не вырастет в иксах в долгосрочной перспективе просто потому что вы знаете какой-то секрет, который не знают остальные. Нет никакой волшебной таблетки, и не потому что вы её не нашли, а просто потому, что волшебства в привычном понимании не существует, а в непривычном оно вам в большинстве своем не понравится.
Дальше настроиться на долгую и регулярную работу, приготовиться к тому, что многое не получится, а остальное получится не сразу.
И уже только потом приступать к разработке стратегии, понимая, что её ещё надо терпеливо внедрять, замерять и иметь волю не соскочить.
В общем, если вы хотите эффекта от стратегии, ей надо заниматься регулярно и не ждать эффекта не через месяц или квартал, а через 2-3 года.
Но это того стоит.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Спортсмены и ботаны
Порой наша стратегическая тусовка мне напоминает школу. При том не ту школу, где мы учились (хотя в моем лицее было 6 парней на 20 девчонок, что примерно повторяет гендерный состав стратегического коммьюнити), а ту самую архитипичную американскую школу, которая впиталась в наши неокрепшие умы благодаря производительности Голливуда и информационно ненасыщенному пубертату.
И там, помните, были группы по интересам и положению в социальной иерархии.
И если стратегов-чирлидерш найти очень сложно, как и стратегов с тягой к шутингам (хотя мне кажется, что я знаю парочку), зато главные герои архитипических конфликтов, стратеги-спортсмены и стратеги ботаны — это прямо да.
Стратеги-спортсмены знают, как надо. У них очаровательная улыбка, крутой сторителлинг, они всегда могут похвастаться наградами и результатами. Они не особо разбираются в бизнесе клиента — потому что они их видели, и в общем-то видали. Зато любой стратегический спор они слетаются поиграть мускулами и фреймворками.
Проблема стратега-спортсмена в том, что он умеет играть в свою игру, но только дело выходит за неё, он не в силах понять, что игра уже не та, и надо менять тактику.
Стратеги-ботаны, напротив, тихие и в основном раскрываются в только своей компании. У них пяток странных интересов, они любят досконально разобраться во всем, шутят по-стратегически. Их иногда задирают стратеги-спортсмены, но не особо целенаправлено — большой доблести в том, чтобы победить в споре человека, отвечающего простынями текста, нет.
Проблема ботанов ровно такая же, что и в жизни — они довольно плохо умеют применять свой багаж знаний, чтобы проявиться. Сюжет фильмов их обычно толкает к этому, как в Очень Странный Делах и миллионе других, но жизнь и бизнес — это такое себе кино, и режиссер давно потерял к нему интерес, поэтому надо придумывать что-то самому. К тому же, очень часто клиент слушает не того, кто говорит дельнее, а того, кто говорит увереннее — с этим у стратегов-ботанов прямо Зе Проблем.
Но в конце концов, во взрослом мире ботаники побеждают спортсменов, если только те вдруг не выбились в высшую лигу, или же вовремя не перековались и не сели читать книги.
В мире стратегическом мы видим скорее «спортсменов», но потому что у нас индустрия довольно незрелая, мы считай все «в школе».
Вырастем — и начнем ценить усидчивость и вдумчивость, а не мышцы побед и продаж
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Порой наша стратегическая тусовка мне напоминает школу. При том не ту школу, где мы учились (хотя в моем лицее было 6 парней на 20 девчонок, что примерно повторяет гендерный состав стратегического коммьюнити), а ту самую архитипичную американскую школу, которая впиталась в наши неокрепшие умы благодаря производительности Голливуда и информационно ненасыщенному пубертату.
И там, помните, были группы по интересам и положению в социальной иерархии.
И если стратегов-чирлидерш найти очень сложно, как и стратегов с тягой к шутингам (хотя мне кажется, что я знаю парочку), зато главные герои архитипических конфликтов, стратеги-спортсмены и стратеги ботаны — это прямо да.
Стратеги-спортсмены знают, как надо. У них очаровательная улыбка, крутой сторителлинг, они всегда могут похвастаться наградами и результатами. Они не особо разбираются в бизнесе клиента — потому что они их видели, и в общем-то видали. Зато любой стратегический спор они слетаются поиграть мускулами и фреймворками.
Проблема стратега-спортсмена в том, что он умеет играть в свою игру, но только дело выходит за неё, он не в силах понять, что игра уже не та, и надо менять тактику.
Стратеги-ботаны, напротив, тихие и в основном раскрываются в только своей компании. У них пяток странных интересов, они любят досконально разобраться во всем, шутят по-стратегически. Их иногда задирают стратеги-спортсмены, но не особо целенаправлено — большой доблести в том, чтобы победить в споре человека, отвечающего простынями текста, нет.
Проблема ботанов ровно такая же, что и в жизни — они довольно плохо умеют применять свой багаж знаний, чтобы проявиться. Сюжет фильмов их обычно толкает к этому, как в Очень Странный Делах и миллионе других, но жизнь и бизнес — это такое себе кино, и режиссер давно потерял к нему интерес, поэтому надо придумывать что-то самому. К тому же, очень часто клиент слушает не того, кто говорит дельнее, а того, кто говорит увереннее — с этим у стратегов-ботанов прямо Зе Проблем.
Но в конце концов, во взрослом мире ботаники побеждают спортсменов, если только те вдруг не выбились в высшую лигу, или же вовремя не перековались и не сели читать книги.
В мире стратегическом мы видим скорее «спортсменов», но потому что у нас индустрия довольно незрелая, мы считай все «в школе».
Вырастем — и начнем ценить усидчивость и вдумчивость, а не мышцы побед и продаж
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
После сказок
В пятницу вечером самое то порасcуждать на отвлеченную тему.
Недавно обсуждали, хорошая ли метафора для стратега — фея-крестная (с уважаемым Алексеем Игнатьевым не связано никак, просто пришлось).
С одной стороны, все круто, потому что у Золушки благодаря фее-крёстной сильно расширился диапазон действий, и она смогла сбежать из ненавистной семьи во дворец. Сказки про то, что бренд теперь не Золушка, а будущая принцесса рассказывал клиенту не один стратег. Другое дело, что не у всех получается даже на время превратить тыкву в карету. Но это за рамками нашего обсуждения.
С другой стороны — а что происходит после, за рамками сказок. Быть принцессой — это ведь тоже работа, и не менее сложная, чем отделять пшено от проса, а субъект от влияющей на него среды. Ведь двор — это не прекрасное место из диснеевские сказок, это набор ритуалов, которым учат с детства, это интриги, это коалиции. Кому там в этом дворе нужная простая девушка, за которую даже отец не вступится? Не говоря уже о том, что её организм не тренировали выдерживать дозы яда, смотреть за спиной и играть по правилам высокого двора.
Поэтому стратег-фея добилась расположения принца, и, в целом, работа выполнена, результат достигнут, акты закрыты.
Но вот что происходит дальше? Может ли фирма-Золушка удержаться в новых правилах, которые не особо ей приятны?
Не лучше ли было продать идею кареты попроще, и не прям ко двору, а женой купца второй гильдии?
Но, конечно, о женитьбе купца второй гильдии на простушке сказок не рассказывают, а феям-крестным с меньшими амбициями фестивальных наград и мест в вечности не дают.
Но стала ли Золушка счастливее, после того, как сказка закончилась?
Что думаете?
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
В пятницу вечером самое то порасcуждать на отвлеченную тему.
Недавно обсуждали, хорошая ли метафора для стратега — фея-крестная (с уважаемым Алексеем Игнатьевым не связано никак, просто пришлось).
С одной стороны, все круто, потому что у Золушки благодаря фее-крёстной сильно расширился диапазон действий, и она смогла сбежать из ненавистной семьи во дворец. Сказки про то, что бренд теперь не Золушка, а будущая принцесса рассказывал клиенту не один стратег. Другое дело, что не у всех получается даже на время превратить тыкву в карету. Но это за рамками нашего обсуждения.
С другой стороны — а что происходит после, за рамками сказок. Быть принцессой — это ведь тоже работа, и не менее сложная, чем отделять пшено от проса, а субъект от влияющей на него среды. Ведь двор — это не прекрасное место из диснеевские сказок, это набор ритуалов, которым учат с детства, это интриги, это коалиции. Кому там в этом дворе нужная простая девушка, за которую даже отец не вступится? Не говоря уже о том, что её организм не тренировали выдерживать дозы яда, смотреть за спиной и играть по правилам высокого двора.
Поэтому стратег-фея добилась расположения принца, и, в целом, работа выполнена, результат достигнут, акты закрыты.
Но вот что происходит дальше? Может ли фирма-Золушка удержаться в новых правилах, которые не особо ей приятны?
Не лучше ли было продать идею кареты попроще, и не прям ко двору, а женой купца второй гильдии?
Но, конечно, о женитьбе купца второй гильдии на простушке сказок не рассказывают, а феям-крестным с меньшими амбициями фестивальных наград и мест в вечности не дают.
Но стала ли Золушка счастливее, после того, как сказка закончилась?
Что думаете?
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Решение и решимость
Для того, чтобы решать любую задачу, требуется не только способность найти решение, но и решимость — готовность собственно это решение искать и находить.
Но для решения стратегических задач (это касается всех сложных вещей) важность этих компонентов многократно возрастает.
Решение при отсутствии решимости — это в лучшем случае презентация в стол, а в худшем (для агентства, разумеется) — бесконечные комментарии и правки к документу. Мы часто сталкиваемся с этим, когда в начале работы все готовы творить и вдохновлены, а когда дело доходит до решений, то куда проще поменять оттенок логотипа на сайте и раздел «о компании», чем сделать что-то, что соответствует новой стратегии, что-то на уровне процессов.
Но это можно понять. Любое изменение — это преодоление сопротивления, а большинство в компании хочет жить по-старому, говоря о себе по-новому. К этому стоит быть готовыми, когда вы решаетесь на стратегию.
Решимость при отсутствии решения — это постоянная гонка операционки. Недавно слушал одного бизнес-спикера, он примерно так ставит задачи: накидывает по пути идеи, что надо сделать, потом раздает их топам, в зависимости от зоны ответственности или инициативы, и они делаются. Я немного призадумался: а как так вообще можно? Как он понимает, какие решения являются важными, какие нет? Как отсеивает те, которые релевантны стратегии, от тех, которые не релевантны? Ну, наверное, если у человека бизнес больше моего — то как-то работает, но мне всегда казалось, что суть топ-менеджмента — это вырабатывать решения в стратегической канве, а не заниматься исполнением решений из заметок собственника.
Стоит отметить, что многие бизнесы вырастают из малого в средний именно на чистой решимости — способности накрутить хвосты, вдохновить и затащить операционку. Но превратить средний бизнес в крупный без стратегии уже значительно сложнее.
Собственно, именно поэтому многие наши клиенты начинаются со среднего.
Так что когда вы приступаете к стратегической задаче, стоит понять, есть ли у вас всё как для решения, так и для решимости.
Для решения необходимы аналитические ресурсы, опытная стратегическая команда и время. Потому что пришлите завтра и на интуиции — это всё посредственные решения, которые подходят, если вы хотите запустить креативный ролик, но редко релевантны для изменения стратегического вектора компании.
Для решимости нужны управленческая воля, ресурсы для исполнения (их обычно требуется в десятки раз больше, чем для решения) и терпение. Потому что результат не будет сразу, а это значит, что будет желание отказаться, поменять, найти новое решение.
И всё по-новой.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Для того, чтобы решать любую задачу, требуется не только способность найти решение, но и решимость — готовность собственно это решение искать и находить.
Но для решения стратегических задач (это касается всех сложных вещей) важность этих компонентов многократно возрастает.
Решение при отсутствии решимости — это в лучшем случае презентация в стол, а в худшем (для агентства, разумеется) — бесконечные комментарии и правки к документу. Мы часто сталкиваемся с этим, когда в начале работы все готовы творить и вдохновлены, а когда дело доходит до решений, то куда проще поменять оттенок логотипа на сайте и раздел «о компании», чем сделать что-то, что соответствует новой стратегии, что-то на уровне процессов.
Но это можно понять. Любое изменение — это преодоление сопротивления, а большинство в компании хочет жить по-старому, говоря о себе по-новому. К этому стоит быть готовыми, когда вы решаетесь на стратегию.
Решимость при отсутствии решения — это постоянная гонка операционки. Недавно слушал одного бизнес-спикера, он примерно так ставит задачи: накидывает по пути идеи, что надо сделать, потом раздает их топам, в зависимости от зоны ответственности или инициативы, и они делаются. Я немного призадумался: а как так вообще можно? Как он понимает, какие решения являются важными, какие нет? Как отсеивает те, которые релевантны стратегии, от тех, которые не релевантны? Ну, наверное, если у человека бизнес больше моего — то как-то работает, но мне всегда казалось, что суть топ-менеджмента — это вырабатывать решения в стратегической канве, а не заниматься исполнением решений из заметок собственника.
Стоит отметить, что многие бизнесы вырастают из малого в средний именно на чистой решимости — способности накрутить хвосты, вдохновить и затащить операционку. Но превратить средний бизнес в крупный без стратегии уже значительно сложнее.
Собственно, именно поэтому многие наши клиенты начинаются со среднего.
Так что когда вы приступаете к стратегической задаче, стоит понять, есть ли у вас всё как для решения, так и для решимости.
Для решения необходимы аналитические ресурсы, опытная стратегическая команда и время. Потому что пришлите завтра и на интуиции — это всё посредственные решения, которые подходят, если вы хотите запустить креативный ролик, но редко релевантны для изменения стратегического вектора компании.
Для решимости нужны управленческая воля, ресурсы для исполнения (их обычно требуется в десятки раз больше, чем для решения) и терпение. Потому что результат не будет сразу, а это значит, что будет желание отказаться, поменять, найти новое решение.
И всё по-новой.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Позиционирование как манифестация
Позиционирование — это тот образ, который мы хотим сформировать у нашей целевой аудитории. Так гласит теория. Или построение этого образа, давайте тут не будем ломать теоретические копья.
Это простой ответ на вопрос кто вы, для кого, зачем и почему.
Оно необходимо, чтобы выстраивать стратегию бренда, ведь не зная, куда мы идем, мы никуда и не придем.
Всё предельно логично и понятно.
Однако у позиционирования есть и вторая функция, которая работает не так очевидно и рационально — это манифестация.
Под манифестацией я понимаю не шествие с плакатами, а современное прочтение, по классическому стечению обстоятельств оно же устаревшее — это заявление, выражение своего отношения. Сегодня оно используется обычно во всяких марафонах желаний и прочих вещах, от которых рационально мыслящая публика либо что-то воротит, либо что-то крутит. Но опыт показывает, что с позиционированием это работает, при том схожим образом.
Когда у вас появляется позиционирование, и появляется не в виде слайда, утвержденного советом директоров, а как органическая материя жизни компании, вы, конечно, начинаете о нем говорить, его рассказывать и обсуждать.
И даже если вы ещё не соответствуете позиционированию на 100% (соответствовать на все сто практически невозможно, у нас же не точные науки), важно не только то, что вас начинают постепенно так воспринимать — а ещё и то, что вы начинаете сами в него верить, и действовать исходя из него. То есть, мало того, что люди вокруг начинают в вас воспринимать по-другому, вы и сами начинаете смотреть на себя по-другому.
Просто потому что это — простое объяснение, а когда в жизни человека встречается что-то простое, он цепляется за это, потому что сложных вещей вокруг полно, а вот простых дефицит.
Конечно, именно поэтому ваше позиционирование должно быть кратким и понятным, а не "мы успешная компания, внедряющая инновационные методы для обеспечения надежных поставок уникальных товаров". Это не только ваши клиенты не запомнят, это вы и сами с трудом запомните, даже если каждое утро будете петь в виде корпоративного гимна.
Четкое позиционирование ценно не только потому, что оно указывает путь, упрощает принятие решений, повышает эффективность, и тд.
А в том числе потому, что оно есть.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Позиционирование — это тот образ, который мы хотим сформировать у нашей целевой аудитории. Так гласит теория. Или построение этого образа, давайте тут не будем ломать теоретические копья.
Это простой ответ на вопрос кто вы, для кого, зачем и почему.
Оно необходимо, чтобы выстраивать стратегию бренда, ведь не зная, куда мы идем, мы никуда и не придем.
Всё предельно логично и понятно.
Однако у позиционирования есть и вторая функция, которая работает не так очевидно и рационально — это манифестация.
Под манифестацией я понимаю не шествие с плакатами, а современное прочтение, по классическому стечению обстоятельств оно же устаревшее — это заявление, выражение своего отношения. Сегодня оно используется обычно во всяких марафонах желаний и прочих вещах, от которых рационально мыслящая публика либо что-то воротит, либо что-то крутит. Но опыт показывает, что с позиционированием это работает, при том схожим образом.
Когда у вас появляется позиционирование, и появляется не в виде слайда, утвержденного советом директоров, а как органическая материя жизни компании, вы, конечно, начинаете о нем говорить, его рассказывать и обсуждать.
И даже если вы ещё не соответствуете позиционированию на 100% (соответствовать на все сто практически невозможно, у нас же не точные науки), важно не только то, что вас начинают постепенно так воспринимать — а ещё и то, что вы начинаете сами в него верить, и действовать исходя из него. То есть, мало того, что люди вокруг начинают в вас воспринимать по-другому, вы и сами начинаете смотреть на себя по-другому.
Просто потому что это — простое объяснение, а когда в жизни человека встречается что-то простое, он цепляется за это, потому что сложных вещей вокруг полно, а вот простых дефицит.
Конечно, именно поэтому ваше позиционирование должно быть кратким и понятным, а не "мы успешная компания, внедряющая инновационные методы для обеспечения надежных поставок уникальных товаров". Это не только ваши клиенты не запомнят, это вы и сами с трудом запомните, даже если каждое утро будете петь в виде корпоративного гимна.
Четкое позиционирование ценно не только потому, что оно указывает путь, упрощает принятие решений, повышает эффективность, и тд.
А в том числе потому, что оно есть.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Стратегия как роскошь
Рынок мечется между двух крайностей.
Одни говорят, что стратегия не нужна, а нужно заниматься тактикой, потому что мир быстро меняется. Другие — что стратегия нужна всем, без стратегии нет долгосрочного и светлого будущего.
Правда, разумеется, посередине.
Я бы сказал, что для бизнеса стратегия — это роскошь. Не в смысле того, что её сложно найти, легко потерять и очень просто забыть, хотя это и так.
А в том, что по многим характеристикам стратегия для компании напоминает товар роскоши для человека. То есть, такого товара, потребление которого значимо увеличивается с доходом в классическом понимании экономики, и фиксирует статус в материальном — в вебленовском.
Для стратегии, как и для роскоши, нужны значительные усилия и ресурсы, с ними нужно уметь обращаться и им нужно соответствовать.
Но именно стратегия, как и роскошь — это то, что переводит человека на другой уровень.
Роскошь — это ключ. Порой правильные часы, машина или, например, картины открывают двери эффективнее кейсов и клиентоориентированности. Точно так же и стратегия — это переход бизнеса в такое состояние, когда вы эффективнее находите решения.
Роскошь — это мотивация. Понимая, что можешь позволить себе роскошь, во первых, принимаешь достижение, и точно так же понимаешь, что это — только начало. Так же и стратегия: компании, имеющие стратегию, управляются на другом уровне. Но стратегию всегда есть куда усложнить.
Роскошь — это накопление. Обычные вещи со временем теряют ценность. Роскошь зачастую ценность только увеличивает. А если это предметы искусства — увеличивает кратно. То же самое и стратегия для вашего бизнеса. Она создает долгосрочное конкурентное преимущество, увеличивает устойчивость, маржинальность и капитализацию (то есть, стоимость) бизнеса.
Таким образом стратегия дает возможность решать задачи, мотивирует и создает ценность.
Как и роскошь.
Конечно, у роскоши, помимо устоявшегося экономического определения, есть негативные коннотации.
Мол нам тут не до роскоши, надо бы выжить.
И это точно отражает отношение к стратегии. Когда речь идет о выживании, действительно не до неё. Но когда бизнес переходит границу выживания и работает в операционном круговороте, то возникает вопрос — а что дальше. Мы можем повышать эффективность вложений и снижать себестоимость — и это один образ мыслей. Потому что не жили богато, не стоит и начинать, научились получать прибыль, давайте продолжать.
А можем принять, что такая роскошь, как стратегия — это очень функциональное и эффективное вложение.
Заниматься стратегией — это роскошь.
Но роскошь — это не всегда не излишество.
А если подойти к этому с головой, то — никогда не излишество.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Рынок мечется между двух крайностей.
Одни говорят, что стратегия не нужна, а нужно заниматься тактикой, потому что мир быстро меняется. Другие — что стратегия нужна всем, без стратегии нет долгосрочного и светлого будущего.
Правда, разумеется, посередине.
Я бы сказал, что для бизнеса стратегия — это роскошь. Не в смысле того, что её сложно найти, легко потерять и очень просто забыть, хотя это и так.
А в том, что по многим характеристикам стратегия для компании напоминает товар роскоши для человека. То есть, такого товара, потребление которого значимо увеличивается с доходом в классическом понимании экономики, и фиксирует статус в материальном — в вебленовском.
Для стратегии, как и для роскоши, нужны значительные усилия и ресурсы, с ними нужно уметь обращаться и им нужно соответствовать.
Но именно стратегия, как и роскошь — это то, что переводит человека на другой уровень.
Роскошь — это ключ. Порой правильные часы, машина или, например, картины открывают двери эффективнее кейсов и клиентоориентированности. Точно так же и стратегия — это переход бизнеса в такое состояние, когда вы эффективнее находите решения.
Роскошь — это мотивация. Понимая, что можешь позволить себе роскошь, во первых, принимаешь достижение, и точно так же понимаешь, что это — только начало. Так же и стратегия: компании, имеющие стратегию, управляются на другом уровне. Но стратегию всегда есть куда усложнить.
Роскошь — это накопление. Обычные вещи со временем теряют ценность. Роскошь зачастую ценность только увеличивает. А если это предметы искусства — увеличивает кратно. То же самое и стратегия для вашего бизнеса. Она создает долгосрочное конкурентное преимущество, увеличивает устойчивость, маржинальность и капитализацию (то есть, стоимость) бизнеса.
Таким образом стратегия дает возможность решать задачи, мотивирует и создает ценность.
Как и роскошь.
Конечно, у роскоши, помимо устоявшегося экономического определения, есть негативные коннотации.
Мол нам тут не до роскоши, надо бы выжить.
И это точно отражает отношение к стратегии. Когда речь идет о выживании, действительно не до неё. Но когда бизнес переходит границу выживания и работает в операционном круговороте, то возникает вопрос — а что дальше. Мы можем повышать эффективность вложений и снижать себестоимость — и это один образ мыслей. Потому что не жили богато, не стоит и начинать, научились получать прибыль, давайте продолжать.
А можем принять, что такая роскошь, как стратегия — это очень функциональное и эффективное вложение.
Заниматься стратегией — это роскошь.
Но роскошь — это не всегда не излишество.
А если подойти к этому с головой, то — никогда не излишество.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Стратегия везде
Дополнение еще к объяснению того, зачем нужна стратегия (такая уж у нас неделя стратегии).
Стратегия нужна, когда ресурсы ограничены, чтобы их эффективно распределить, это во-первых.
Для создания долгосрочного конкурентного преимущества, это во-вторых.
Но где вы конкурируете и в чем?
А это и не особо важно, потому что конкуренция есть везде.
Таков закон мироздания.
Вы конкурируете как компании на рынке, как сотрудники — на рынке труда.
Конкурировать можно и на рынке отношений, и на рынке власти, и на рынке спортивных достижений, и на рынке получения обучения или даже на рынке моральных авторитетов.
В общем, куда ни глянь: где есть два человека и ограниченный ресурс — есть конкуренция. А значит, нужна и стратегия.
И, как говорит народная китайская мудрость, если вы лучше выше и быстрее в чём-то сейчас, то совершенно не факт, что так же будет завтра. То есть, тактика нужна, чтобы выигрывать битвы, стратегия — чтобы выигрывать войны.
Так что стратегия нужна каждому, но не во всем, а только там, где вам важно.
Такая вот стратегия выбора стратегии.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Дополнение еще к объяснению того, зачем нужна стратегия (такая уж у нас неделя стратегии).
Стратегия нужна, когда ресурсы ограничены, чтобы их эффективно распределить, это во-первых.
Для создания долгосрочного конкурентного преимущества, это во-вторых.
Но где вы конкурируете и в чем?
А это и не особо важно, потому что конкуренция есть везде.
Таков закон мироздания.
Вы конкурируете как компании на рынке, как сотрудники — на рынке труда.
Конкурировать можно и на рынке отношений, и на рынке власти, и на рынке спортивных достижений, и на рынке получения обучения или даже на рынке моральных авторитетов.
В общем, куда ни глянь: где есть два человека и ограниченный ресурс — есть конкуренция. А значит, нужна и стратегия.
И, как говорит народная китайская мудрость, если вы лучше выше и быстрее в чём-то сейчас, то совершенно не факт, что так же будет завтра. То есть, тактика нужна, чтобы выигрывать битвы, стратегия — чтобы выигрывать войны.
Так что стратегия нужна каждому, но не во всем, а только там, где вам важно.
Такая вот стратегия выбора стратегии.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Смыслы, практики и цифры
Стратегию можно раскладывать на разные составляющие, и классификаций повторю великое множество.
Вот на днях придумал ещё одно разделение на три домена: смыслы, практики и цифры.
Ну как придумал. Откровенно говоря, она мне приснилась, когда я размышлял о внедрении стратегии .
Смыслы — это образ мышления. Понимание того, кто мы, что мы хотим, зачем мы работаем и ради чего. Именно в смысловом домене живет то, что разрабатываем в рамках стратегии в целом и бренд-стратегии в частности.
Практики — образ наших повседневных действий. То есть, как и что мы делаем. Практики воплощаются в вокшопах, должностных инструкциях, регулярных собраниях и других вещах, проистекающих в повседневности.
И цифры — это образ результатов или если сложнее отдачи реальности на то, что мы хотим, и что делаем. Он практически всегда зафиксирован в цифрах, но в простых ситуациях может быть дан в подмененных цифрами ощущениях. Пример: мы номер 1, почему? Потому что мы так чувствуем.
Смыслы, практики и цифры, в зависимости от того, как мыслит стратег, могут находится в разном подчинении.
Я человек довольно прямой и стремящийся к порядку, поэтому у меня смыслы главенствуют, дальше они воплощаются в практиках, а успешность практик измеряется цифрами. В смыслы мы верим, практики мы делаем, цифры — замеряем. Если цифры не такие, как мы хотим, меняем практики. И только если практики не исполнимы, меняем смыслы. Но поскольку практик величайшее множество, всегда можно говорить, что это не в смыслах дело, а практики не исполнимы.
Есть и треугольная структура, когда каждое понятие связано с другим. То есть, смыслы связаны и с практиками, и с цифрами. Например, мы лидеры, это выражается в том, что мы и нанимаем к себе лучших специалистов в отрасли (практики) и находимся на первых местах отраслевых рейтингов (цифры).
У кого-то есть схема «перевернутый я», где наверху находятся цифры, они под них выстраивают практики, а потом облекают это в смыслы. Можно ли так? Да по-всякому можно, главное, чтобы получалось. Но чаще тут стратеги нужны не в смыслах, а в цифрах.
Но если взглянуть на стратегию сверху, а не в том, что делаем мы, как консультанты, а в целом, то она скорее работает в обеспечении устойчивых связей между доменом смыслов, практик, и цифр. И эту историю можно сделать только внутри, никакие внешние консультанты их не построят. А если даже и построят, то по моему опыту работает это так: есть консультант, есть связь, уходит — связь рушится.
Поэтому мы во внедрении стратегии в первую очередь помогаем и обучаем, а не строим за клиента.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Стратегию можно раскладывать на разные составляющие, и классификаций повторю великое множество.
Вот на днях придумал ещё одно разделение на три домена: смыслы, практики и цифры.
Ну как придумал. Откровенно говоря, она мне приснилась, когда я размышлял о внедрении стратегии .
Смыслы — это образ мышления. Понимание того, кто мы, что мы хотим, зачем мы работаем и ради чего. Именно в смысловом домене живет то, что разрабатываем в рамках стратегии в целом и бренд-стратегии в частности.
Практики — образ наших повседневных действий. То есть, как и что мы делаем. Практики воплощаются в вокшопах, должностных инструкциях, регулярных собраниях и других вещах, проистекающих в повседневности.
И цифры — это образ результатов или если сложнее отдачи реальности на то, что мы хотим, и что делаем. Он практически всегда зафиксирован в цифрах, но в простых ситуациях может быть дан в подмененных цифрами ощущениях. Пример: мы номер 1, почему? Потому что мы так чувствуем.
Смыслы, практики и цифры, в зависимости от того, как мыслит стратег, могут находится в разном подчинении.
Я человек довольно прямой и стремящийся к порядку, поэтому у меня смыслы главенствуют, дальше они воплощаются в практиках, а успешность практик измеряется цифрами. В смыслы мы верим, практики мы делаем, цифры — замеряем. Если цифры не такие, как мы хотим, меняем практики. И только если практики не исполнимы, меняем смыслы. Но поскольку практик величайшее множество, всегда можно говорить, что это не в смыслах дело, а практики не исполнимы.
Есть и треугольная структура, когда каждое понятие связано с другим. То есть, смыслы связаны и с практиками, и с цифрами. Например, мы лидеры, это выражается в том, что мы и нанимаем к себе лучших специалистов в отрасли (практики) и находимся на первых местах отраслевых рейтингов (цифры).
У кого-то есть схема «перевернутый я», где наверху находятся цифры, они под них выстраивают практики, а потом облекают это в смыслы. Можно ли так? Да по-всякому можно, главное, чтобы получалось. Но чаще тут стратеги нужны не в смыслах, а в цифрах.
Но если взглянуть на стратегию сверху, а не в том, что делаем мы, как консультанты, а в целом, то она скорее работает в обеспечении устойчивых связей между доменом смыслов, практик, и цифр. И эту историю можно сделать только внутри, никакие внешние консультанты их не построят. А если даже и построят, то по моему опыту работает это так: есть консультант, есть связь, уходит — связь рушится.
Поэтому мы во внедрении стратегии в первую очередь помогаем и обучаем, а не строим за клиента.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Верить в миф или нет
Ради эксперимента открыл комментарии, и помимо нескольких сообщений от ботов, в чате завязалась дискуссия: должен ли стратег верить в миф, который создает.
Одни говорят, что мифотворчество — это работа, если в него погружаться, то стратегию делать качественно перестаешь, а начинаешь делать некачественно. Из субъекта становишься объектом. Иными словами, дилер не сидит на своем товаре.
Другие — что это все отстраненно и некачественно, настоящий стратег должен уметь жить своим мифом, иначе это не миф, а мифосодержащий продукт, и взлятать мифы без погружения, а то и евангелизма от стратега не будут. В общем, говорят стратеги этой школы, делать нужно как для себя.
Подумал, что давно не было интерактивов, поэтому скажите, какой точки зрения или даже школы относительно мифа придерживаетесь вы. Отстраняться или погружаться, сохранять голову холодной или сердце – пылким?
Кто прав?
Решит голосование.
(Шучу, каждый останется при своем мнении)
Но в общем давайте поговорим и обсудим, но с уважением.
#decodingstrategy
Ради эксперимента открыл комментарии, и помимо нескольких сообщений от ботов, в чате завязалась дискуссия: должен ли стратег верить в миф, который создает.
Одни говорят, что мифотворчество — это работа, если в него погружаться, то стратегию делать качественно перестаешь, а начинаешь делать некачественно. Из субъекта становишься объектом. Иными словами, дилер не сидит на своем товаре.
Другие — что это все отстраненно и некачественно, настоящий стратег должен уметь жить своим мифом, иначе это не миф, а мифосодержащий продукт, и взлятать мифы без погружения, а то и евангелизма от стратега не будут. В общем, говорят стратеги этой школы, делать нужно как для себя.
Подумал, что давно не было интерактивов, поэтому скажите, какой точки зрения или даже школы относительно мифа придерживаетесь вы. Отстраняться или погружаться, сохранять голову холодной или сердце – пылким?
Кто прав?
Решит голосование.
(Шучу, каждый останется при своем мнении)
Но в общем давайте поговорим и обсудим, но с уважением.
#decodingstrategy
Мысль прежде исследования
Я как-то писал, (и вам эта мысль отозвалась), что логика развития бизнеса не в том, чтобы сделать и продать, а в том, чтобы сперва продать — а потом сделать.
С исследованиями на самом деле похожая история, только вместо сделок — мысли.
Как воспринимается традиционный подход к исследованиям людьми, которые в них не включены? Исследователь с разумом чистого листа подходит объекту исследования, потом на этом листе начинают проявляться некоторые тайные символы, и вот к концу исследования получается оно — чистое истинное знание о предмете.
На деле же ни у кого из исследователей нет никакого чистого листа ни в голове, ни где либо ещё. У любого исследователя есть багаж опыта, концепции маркетинга и представления о прекрасном. Именно поэтому, если кто-то приходит без гипотез, то получается, что сами гипотезы есть, просто не сформулированны. И эта невысказанность несет с собой достаточно много подводных камней, которые порой обнажаются при обсуждении результатов.
Мы сталкиваемся обычно с двумя типами парадоксально противоположных возражений при обсуждении:
1) мы и так это знали
2) это расходится с тем, что мы знаем.
Если вам кажется, что это напоминает сцену из Бойцовского клуба, с принципом, когда вы говорите всем, кто ниже вас, что они коротышки, а всем, кто выше, что они — дылды, то вам не кажется.
Но такая история возникает именно потому, что мы (я говорю мы и как клиент, и как агентство) не понимаем, что мы хотим получить от исследования.
Если нужно проверить рынок — не стоит удивляться, что мы не узнали ничего нового, этому стоит только радоваться.
Если же, напротив, мы ищем что-то новое, то радоваться надо тогда, когда данные расходятся с нашей картиной мира.
И это может быть одна и та же исследовательская задача, но с разными мыслями.
Например, нам надо узнать, какие новые фичи разработать в продукте.
В одном случае, мы думаем, что где-то не домонетизируемся, и смотрим, какие еще функции продукта могут быть востребованы.
Проводим исследование и понимаем, что нет, все функции, за которые готовы платить 80% аудитории, у нас уже реализованы, мы молодцы.
В другом — нам нужно найти новую функцию, которой нет ни у кого, и это часть нашей маркетинговой стратегии. Мы понимаем, что за неё не будут платить, но она должна вызывать интерес, дифференцировать нас от остальных.
В этом случае нас интересуют как раз уникальные функции, и нужно выходить за рамки имеющихся накопленных исследований с возможным включением креативных методик.
Не страшно, если мысль во время исследования как-то трансформируется или вообще изменится — собственно для этого вы и проводите исследование. Но важно, чтобы вы понимали логику всех этих трансформаций.
Задумайтесь о результате вашего исследования до того, как его проводить — и проведение исследований станет куда более продуктивным.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Я как-то писал, (и вам эта мысль отозвалась), что логика развития бизнеса не в том, чтобы сделать и продать, а в том, чтобы сперва продать — а потом сделать.
С исследованиями на самом деле похожая история, только вместо сделок — мысли.
Как воспринимается традиционный подход к исследованиям людьми, которые в них не включены? Исследователь с разумом чистого листа подходит объекту исследования, потом на этом листе начинают проявляться некоторые тайные символы, и вот к концу исследования получается оно — чистое истинное знание о предмете.
На деле же ни у кого из исследователей нет никакого чистого листа ни в голове, ни где либо ещё. У любого исследователя есть багаж опыта, концепции маркетинга и представления о прекрасном. Именно поэтому, если кто-то приходит без гипотез, то получается, что сами гипотезы есть, просто не сформулированны. И эта невысказанность несет с собой достаточно много подводных камней, которые порой обнажаются при обсуждении результатов.
Мы сталкиваемся обычно с двумя типами парадоксально противоположных возражений при обсуждении:
1) мы и так это знали
2) это расходится с тем, что мы знаем.
Если вам кажется, что это напоминает сцену из Бойцовского клуба, с принципом, когда вы говорите всем, кто ниже вас, что они коротышки, а всем, кто выше, что они — дылды, то вам не кажется.
Но такая история возникает именно потому, что мы (я говорю мы и как клиент, и как агентство) не понимаем, что мы хотим получить от исследования.
Если нужно проверить рынок — не стоит удивляться, что мы не узнали ничего нового, этому стоит только радоваться.
Если же, напротив, мы ищем что-то новое, то радоваться надо тогда, когда данные расходятся с нашей картиной мира.
И это может быть одна и та же исследовательская задача, но с разными мыслями.
Например, нам надо узнать, какие новые фичи разработать в продукте.
В одном случае, мы думаем, что где-то не домонетизируемся, и смотрим, какие еще функции продукта могут быть востребованы.
Проводим исследование и понимаем, что нет, все функции, за которые готовы платить 80% аудитории, у нас уже реализованы, мы молодцы.
В другом — нам нужно найти новую функцию, которой нет ни у кого, и это часть нашей маркетинговой стратегии. Мы понимаем, что за неё не будут платить, но она должна вызывать интерес, дифференцировать нас от остальных.
В этом случае нас интересуют как раз уникальные функции, и нужно выходить за рамки имеющихся накопленных исследований с возможным включением креативных методик.
Не страшно, если мысль во время исследования как-то трансформируется или вообще изменится — собственно для этого вы и проводите исследование. Но важно, чтобы вы понимали логику всех этих трансформаций.
Задумайтесь о результате вашего исследования до того, как его проводить — и проведение исследований станет куда более продуктивным.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Лестница стратегий
В представлении о стратегии есть две оптики.
Первая гласит, что стратегия у компании или человека может быть только одна, остальное — это по сути план тактического внедрения стратегического решения.
Вторая говорит, что стратегия — это многосоставной продукт вложенных друг в друга, как матрёшки, стратегий.
Поскольку это оптики, в реальности они не существуют вместе, и вы можете менять одну на другую в зависимости от того, что именно надо рассмотреть.
Первая оптика хороша для целостности. Если стратегия для компании едина, то остальное — это по сути разработка тактических планов для её реализации.
Вторая оптика хороша для определения и соподчинения работ. Вы можете выделить какую-то стратегию (или можете назвать её планом) и отдать разработку на аутсорс.
И в этой оптике появляется много разных стратегий, но я предлагаю рассмотреть три: бизнес-стратегию, маркетинговую стратегию и бренд-стратегию.
Бизнес-стратегия отвечает на вопрос: "на чём мы зарабатываем?" Она может быть лишена вообще какого-либо ценностного или человеческого измерения, например, раньше мы фокусировались на сборных перевозках, теперь будем заниматься маятниковыми. Или раньше занимались продакшном, а теперь занимаемся креативом. Обычно бизнес-стратегия и является «верховной» стратегией, но порой источники бизнес-стратегии находятся вовсе не в бизнесе, а порой даже и не в стратегии, а чисто в видении основателя компании.
Маркетинговая стратегия отвечает на вопрос "какую ценность мы создаем?", чтобы зарабатывать на том, на чем мы хотим зарабатывать в рамках бизнес-стратегии. И здесь уже невозможно без понимания людей — ваших клиентов. Это, собственно, из определения маркетинга: маркетинг — это не про продвижение, а про знание потребностей людей.
Но при этом маркетинговая стратегия нужна не всегда. Не нужно, например, создавать ценность, если вы предоставляете уникальный продукт. Или спрос на ваш продукт кратно превышает предложение. Или вы можете легко продать свой товар, как какие-нибудь инфокурсы.
Здесь в рамках недавнего стрима Вадим Богдан отметил, что маркетинговые стратегии обычно не заказывают, а если и заказывают, то совсем не в том виде. Маркетинговая стратегия — это посчитать диджитал размещение и конверсии, а вовсе не создать ценность. Почему так получилось, я рассуждал в посте про большой и малый маркетинг.
За маркетинговой стратегией, определяющей ценность, следует бренд-стратегия.
Бренд-стратегия — это определение того, какое мы должны создавать впечатление, чтобы наш клиент действительно понял, что мы создаем нужную ему ценность. И здесь я говорю про впечатление не просто внешнее, а комплексное: смыслы, визуал, опыт. Если маркетинг определяет выгоды потребителя, то брендинг определяет то, как потребитель встречает и провожает продукт или компанию.
Если у вас нет маркетинговой стратегии, то бренд-страегия либо должна её включать, либо не особо нужна, и в таком случае она по сути является игрушкой в дизайн, или, что хуже, в смыслы для собственника бизнеса.
Запомните и выделите жирным шрифтом: если нет влияния на бизнес — бренд становится игрушкой и полигоном для эго. Хотя таких проектов на рынке полно.
Схему можно разворачивать дальше по принципу дома, который построил Джек. Коммуникационная стратегия объясняет, что и кому мы должны говорить, чтобы нас воспринимали так, чтобы было понимание, какую ценность мы предоставляем, чтобы зарабатывать на том, на чём мы хотим стратегически зарабатывать.
Но, важно помнить, что эта типизация — некоторый идеальный образ. На деле бывает так, что бизнес-стратегия выходит из бренд-стартегии, а когда заказывают бренд-стратегию, на деле могут иметь что угодно, от креативной стратегии, до бизнес-аналитики.
Но без идеальных типов сложно ориентироваться в реальности. Поэтому, разрабатывая стратегию, старайтесь понимать, на чем она основывается, и как будет работать.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
В представлении о стратегии есть две оптики.
Первая гласит, что стратегия у компании или человека может быть только одна, остальное — это по сути план тактического внедрения стратегического решения.
Вторая говорит, что стратегия — это многосоставной продукт вложенных друг в друга, как матрёшки, стратегий.
Поскольку это оптики, в реальности они не существуют вместе, и вы можете менять одну на другую в зависимости от того, что именно надо рассмотреть.
Первая оптика хороша для целостности. Если стратегия для компании едина, то остальное — это по сути разработка тактических планов для её реализации.
Вторая оптика хороша для определения и соподчинения работ. Вы можете выделить какую-то стратегию (или можете назвать её планом) и отдать разработку на аутсорс.
И в этой оптике появляется много разных стратегий, но я предлагаю рассмотреть три: бизнес-стратегию, маркетинговую стратегию и бренд-стратегию.
Бизнес-стратегия отвечает на вопрос: "на чём мы зарабатываем?" Она может быть лишена вообще какого-либо ценностного или человеческого измерения, например, раньше мы фокусировались на сборных перевозках, теперь будем заниматься маятниковыми. Или раньше занимались продакшном, а теперь занимаемся креативом. Обычно бизнес-стратегия и является «верховной» стратегией, но порой источники бизнес-стратегии находятся вовсе не в бизнесе, а порой даже и не в стратегии, а чисто в видении основателя компании.
Маркетинговая стратегия отвечает на вопрос "какую ценность мы создаем?", чтобы зарабатывать на том, на чем мы хотим зарабатывать в рамках бизнес-стратегии. И здесь уже невозможно без понимания людей — ваших клиентов. Это, собственно, из определения маркетинга: маркетинг — это не про продвижение, а про знание потребностей людей.
Но при этом маркетинговая стратегия нужна не всегда. Не нужно, например, создавать ценность, если вы предоставляете уникальный продукт. Или спрос на ваш продукт кратно превышает предложение. Или вы можете легко продать свой товар, как какие-нибудь инфокурсы.
Здесь в рамках недавнего стрима Вадим Богдан отметил, что маркетинговые стратегии обычно не заказывают, а если и заказывают, то совсем не в том виде. Маркетинговая стратегия — это посчитать диджитал размещение и конверсии, а вовсе не создать ценность. Почему так получилось, я рассуждал в посте про большой и малый маркетинг.
За маркетинговой стратегией, определяющей ценность, следует бренд-стратегия.
Бренд-стратегия — это определение того, какое мы должны создавать впечатление, чтобы наш клиент действительно понял, что мы создаем нужную ему ценность. И здесь я говорю про впечатление не просто внешнее, а комплексное: смыслы, визуал, опыт. Если маркетинг определяет выгоды потребителя, то брендинг определяет то, как потребитель встречает и провожает продукт или компанию.
Если у вас нет маркетинговой стратегии, то бренд-страегия либо должна её включать, либо не особо нужна, и в таком случае она по сути является игрушкой в дизайн, или, что хуже, в смыслы для собственника бизнеса.
Запомните и выделите жирным шрифтом: если нет влияния на бизнес — бренд становится игрушкой и полигоном для эго. Хотя таких проектов на рынке полно.
Схему можно разворачивать дальше по принципу дома, который построил Джек. Коммуникационная стратегия объясняет, что и кому мы должны говорить, чтобы нас воспринимали так, чтобы было понимание, какую ценность мы предоставляем, чтобы зарабатывать на том, на чём мы хотим стратегически зарабатывать.
Но, важно помнить, что эта типизация — некоторый идеальный образ. На деле бывает так, что бизнес-стратегия выходит из бренд-стартегии, а когда заказывают бренд-стратегию, на деле могут иметь что угодно, от креативной стратегии, до бизнес-аналитики.
Но без идеальных типов сложно ориентироваться в реальности. Поэтому, разрабатывая стратегию, старайтесь понимать, на чем она основывается, и как будет работать.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Всегда ли существует стратегия
Стратегия есть у всего — говорят одни.
Это не стратегия, даже если называется стратегией — говорят другие.
Эти две непримиримые группы редко встречаются друг с другом.
Первые способны найти стратегию там, где её не только не предполагалось, но и действительно нет.
Вторые готовы отрицать наличие стратегии исходя из своего представления об идеальной стратегии из палаты мер и весов. И здесь ситуация усугубляется тем, что практически палата мер и весов у каждого своя.
Чтобы распутаться, можно посмотреть на стратегию на трех уровнях: формулирования, действования и результата.
Итак, идеальная стратегия сформулирована, компания работает согласно ей и это приносит ожидаемый результат.
Но может ли быть так, что стратегия не сформулирована, но компания работает и зарабатывает?
Это часто случается, когда стратегия сформулирована на уровне интуиции собственника. Стратегична ли эта интуиция? Если она проактивна и последовательна — то да. Если последовательность и проактивность проблематична, то скорее нет. Но иногда довольно четкая стратегия собственника приводит к хаотичным действиям внутри компании. Просто потому что эта хаотичность работает на эту самую стратегию. Если собственник мыслит себя ноуменом или, например, духовным лидером, успешность его бизнеса выражается не в прибыльности, а яркости, или, например, моральности. А это далеко не всегда связано с последовательностью и результативностью.
Может ли стратегия быть сформулированной, реализуемой и не приносить при этом ожидаемый результат?
Да, может. Это может быть связано с тем, что гипотеза стратегии не подтвердилась, где-то были допущены ошибки. Такое случается. Но нельзя сказать, что стратегии нет. Но эта стратегия очевидно нуждается в корректировке или переосмыслении. (Правда, стоит отметить, что очень часто стратегия приносит результат не сразу, а на больших промежутках времени. Возможно, время не пришло).
Дальше интереснее. Может ли стратегия быть сформулирована и приносить результат, но не делаться?
Здесь может быть одно из двух.
Во-первых, стратегия может работать как манифестация. (Я об этом писал в рамках механики работы позиционирования). Мы решили что наша стратегия такова, мы говорим об этом и не меняя ничего в бизнес-процессе, достигаем результата. Но это как раз означает, что стратегия делается, просто её действия лежат не в реальном, а в символическом ключе. И это очень крутая стратеги, которая может так работать. Я вам скажу, что такой стратег по силе и мощи близок к пророку средней руки.
Во-вторых, если стратегия сформулирована, лежит в столе, а результаты достигаются, это может быть просто совпадением, как те часы, которые показывают дважды в день верное время. В этом случае, конечно, стратегии нет, но если результаты стабильны, то всё-таки стоит посмотреть на пункт во-первых.
Когда отсутствуют два компонента, найти стратегию значительно сложнее.
Если стратегия сформулирована, но не делается и не приносит результата, то это не стратегия, а красивые слайды.
Если стратегия не сформулирована и не приносит результата, но каким-то образом делается, возможно, что это не стратегия, а просто организованная суета.
Если стратегия не сформулирована и не делается, но результат достигается, то здесь возможно мы сталкиваемся с феноменом техасского стрелка, который никогда не промахивается. Потому что сперва стреляет, а потом рисует мишень.
Таким образом, результатом мы называем то, что у нас получилось. Не особо стратегично.
В конце концов можно спросить, зачем искать стратегию?
Почему она вообще важна, и все говорят о её важности?
Ведь не всегда отсутствие стратегии — это гарантия неудачи.
Не всегда наличие стратегии — это гарантия успеха.
Но стратегия позволяет сделать при прочих равных успех вероятнее и долгосрочнее.
И чем лучше она выражается, тем более предсказуемы эти параметры.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Стратегия есть у всего — говорят одни.
Это не стратегия, даже если называется стратегией — говорят другие.
Эти две непримиримые группы редко встречаются друг с другом.
Первые способны найти стратегию там, где её не только не предполагалось, но и действительно нет.
Вторые готовы отрицать наличие стратегии исходя из своего представления об идеальной стратегии из палаты мер и весов. И здесь ситуация усугубляется тем, что практически палата мер и весов у каждого своя.
Чтобы распутаться, можно посмотреть на стратегию на трех уровнях: формулирования, действования и результата.
Итак, идеальная стратегия сформулирована, компания работает согласно ей и это приносит ожидаемый результат.
Но может ли быть так, что стратегия не сформулирована, но компания работает и зарабатывает?
Это часто случается, когда стратегия сформулирована на уровне интуиции собственника. Стратегична ли эта интуиция? Если она проактивна и последовательна — то да. Если последовательность и проактивность проблематична, то скорее нет. Но иногда довольно четкая стратегия собственника приводит к хаотичным действиям внутри компании. Просто потому что эта хаотичность работает на эту самую стратегию. Если собственник мыслит себя ноуменом или, например, духовным лидером, успешность его бизнеса выражается не в прибыльности, а яркости, или, например, моральности. А это далеко не всегда связано с последовательностью и результативностью.
Может ли стратегия быть сформулированной, реализуемой и не приносить при этом ожидаемый результат?
Да, может. Это может быть связано с тем, что гипотеза стратегии не подтвердилась, где-то были допущены ошибки. Такое случается. Но нельзя сказать, что стратегии нет. Но эта стратегия очевидно нуждается в корректировке или переосмыслении. (Правда, стоит отметить, что очень часто стратегия приносит результат не сразу, а на больших промежутках времени. Возможно, время не пришло).
Дальше интереснее. Может ли стратегия быть сформулирована и приносить результат, но не делаться?
Здесь может быть одно из двух.
Во-первых, стратегия может работать как манифестация. (Я об этом писал в рамках механики работы позиционирования). Мы решили что наша стратегия такова, мы говорим об этом и не меняя ничего в бизнес-процессе, достигаем результата. Но это как раз означает, что стратегия делается, просто её действия лежат не в реальном, а в символическом ключе. И это очень крутая стратеги, которая может так работать. Я вам скажу, что такой стратег по силе и мощи близок к пророку средней руки.
Во-вторых, если стратегия сформулирована, лежит в столе, а результаты достигаются, это может быть просто совпадением, как те часы, которые показывают дважды в день верное время. В этом случае, конечно, стратегии нет, но если результаты стабильны, то всё-таки стоит посмотреть на пункт во-первых.
Когда отсутствуют два компонента, найти стратегию значительно сложнее.
Если стратегия сформулирована, но не делается и не приносит результата, то это не стратегия, а красивые слайды.
Если стратегия не сформулирована и не приносит результата, но каким-то образом делается, возможно, что это не стратегия, а просто организованная суета.
Если стратегия не сформулирована и не делается, но результат достигается, то здесь возможно мы сталкиваемся с феноменом техасского стрелка, который никогда не промахивается. Потому что сперва стреляет, а потом рисует мишень.
Таким образом, результатом мы называем то, что у нас получилось. Не особо стратегично.
В конце концов можно спросить, зачем искать стратегию?
Почему она вообще важна, и все говорят о её важности?
Ведь не всегда отсутствие стратегии — это гарантия неудачи.
Не всегда наличие стратегии — это гарантия успеха.
Но стратегия позволяет сделать при прочих равных успех вероятнее и долгосрочнее.
И чем лучше она выражается, тем более предсказуемы эти параметры.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Исследования как основа для стратегии
На заре моего погружения в социологию, Елизавета Евгениевна Горяченко, один из крупнейших специалистов в России в социологическим методам, рассказала такую историю: собрались, говорит, несколько титанов социологический методов, взяли страницу текста и договорились социологически её проанализировать.
И, как несложно догадаться, анализов и выводов получилось ровно столько же, сколько и было титанов-аналитиков.
Впрочем, эта история вовсе не демонстрирует преимущество количественных методов над качественными: думаю, если бы они анализировали базу опроса, то тоже бы столкнулись с вариативностью анализов.
Уверен, что примерно такая же будет картина, если мы раздадим хорошо собранную аналитику по рынку, конкурентам, аудитории и продукту титанам стратегии и попросим например придумать позиционирование.
Потому что кто-то ляжет по рынку, кто-то — пойдет против.
Кто-то будет в первую очередь дифференцироваться от конкурентов, кто-то — смотреть на нужды аудитории. Или на тренды. Да, это всё надо учитывать, но стиль и способ игры у каждого будет разный. Вплоть до того, что кто-то эти исследования не откроет, и придумает, на основе индустрии и своего чувства прекрасного, что-то своё.
Может показаться, что это показывает слабость стратегии, но на самом деле это её сила.
Во-первых, клиентам точно так же нужно совсем разное. А покупает у нас всё-таки клиент.
Во-вторых, любая стратегия — это гипотеза с той или иной степенью предсказательной силы. Да, чем больше у вас исследований, тем более определено эта гипотеза, но успех — это штука, в которую всегда подмешан секретный ингредиент, удача. Или неудача. И способность прочувствовать момент — это то, что отделяет хорошего стратега от отличного.
В-третьих, такая проблема повсеместна даже среди более точных дисциплин, таких как медицина или юриспруденция.
Так что нет ничего страшного в том, что на основе одних и тех же исследований получаются разные стратегии.
Куда более печально, если никакие не получаются.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
На заре моего погружения в социологию, Елизавета Евгениевна Горяченко, один из крупнейших специалистов в России в социологическим методам, рассказала такую историю: собрались, говорит, несколько титанов социологический методов, взяли страницу текста и договорились социологически её проанализировать.
И, как несложно догадаться, анализов и выводов получилось ровно столько же, сколько и было титанов-аналитиков.
Впрочем, эта история вовсе не демонстрирует преимущество количественных методов над качественными: думаю, если бы они анализировали базу опроса, то тоже бы столкнулись с вариативностью анализов.
Уверен, что примерно такая же будет картина, если мы раздадим хорошо собранную аналитику по рынку, конкурентам, аудитории и продукту титанам стратегии и попросим например придумать позиционирование.
Потому что кто-то ляжет по рынку, кто-то — пойдет против.
Кто-то будет в первую очередь дифференцироваться от конкурентов, кто-то — смотреть на нужды аудитории. Или на тренды. Да, это всё надо учитывать, но стиль и способ игры у каждого будет разный. Вплоть до того, что кто-то эти исследования не откроет, и придумает, на основе индустрии и своего чувства прекрасного, что-то своё.
Может показаться, что это показывает слабость стратегии, но на самом деле это её сила.
Во-первых, клиентам точно так же нужно совсем разное. А покупает у нас всё-таки клиент.
Во-вторых, любая стратегия — это гипотеза с той или иной степенью предсказательной силы. Да, чем больше у вас исследований, тем более определено эта гипотеза, но успех — это штука, в которую всегда подмешан секретный ингредиент, удача. Или неудача. И способность прочувствовать момент — это то, что отделяет хорошего стратега от отличного.
В-третьих, такая проблема повсеместна даже среди более точных дисциплин, таких как медицина или юриспруденция.
Так что нет ничего страшного в том, что на основе одних и тех же исследований получаются разные стратегии.
Куда более печально, если никакие не получаются.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM