🧨 О, этот чудный мир стартапов: как Builder.ai сжёг $500 млн и ушёл в небытие
В мире стартапов, где каждый новый проект обещает революцию, история Builder.ai выделяется как наглядный пример того, как амбиции и реальность могут расходиться.
📈 От стартапа до единорога
Основанная в 2016 году, Builder.ai позиционировала себя как платформа, позволяющая создавать приложения без необходимости программирования, используя искусственный интеллект. С такими обещаниями компания привлекла более $500 млн инвестиций от крупных игроков, включая Microsoft и Катарский суверенный фонд, достигнув оценки в $1,5 млрд.
🧾 Трещины на фасаде
Внутреннее расследование выявило, что заявленные доходы за 2024 год были завышены с $220 млн до $55 млн, а за 2023 год — с $180 млн до $45 млн .
Кроме того, выяснилось, что большая часть работы выполнялась вручную инженерами в Индии, несмотря на заявления о полной автоматизации с помощью ИИ.
💸 Финансовый крах
С такими финансовыми и операционными проблемами компания не смогла удержаться на плаву. В мае 2025 года Builder.ai подала заявление о банкротстве, а её основатель, Сачин Дев Дуггал, ушёл с поста генерального директора, оставаясь в совете директоров.
🤔 Уроки для инвесторов и предпринимателей
Даже при поддержке крупных инвесторов и амбициозных обещаниях важно тщательно проверять факты и реалистично оценивать возможности технологий.
Более подробно о кейсе в этом видео - https://www.youtube.com/watch?v=yMu1uS2dMAw
В мире стартапов, где каждый новый проект обещает революцию, история Builder.ai выделяется как наглядный пример того, как амбиции и реальность могут расходиться.
📈 От стартапа до единорога
Основанная в 2016 году, Builder.ai позиционировала себя как платформа, позволяющая создавать приложения без необходимости программирования, используя искусственный интеллект. С такими обещаниями компания привлекла более $500 млн инвестиций от крупных игроков, включая Microsoft и Катарский суверенный фонд, достигнув оценки в $1,5 млрд.
🧾 Трещины на фасаде
Внутреннее расследование выявило, что заявленные доходы за 2024 год были завышены с $220 млн до $55 млн, а за 2023 год — с $180 млн до $45 млн .
Кроме того, выяснилось, что большая часть работы выполнялась вручную инженерами в Индии, несмотря на заявления о полной автоматизации с помощью ИИ.
💸 Финансовый крах
С такими финансовыми и операционными проблемами компания не смогла удержаться на плаву. В мае 2025 года Builder.ai подала заявление о банкротстве, а её основатель, Сачин Дев Дуггал, ушёл с поста генерального директора, оставаясь в совете директоров.
🤔 Уроки для инвесторов и предпринимателей
Даже при поддержке крупных инвесторов и амбициозных обещаниях важно тщательно проверять факты и реалистично оценивать возможности технологий.
Более подробно о кейсе в этом видео - https://www.youtube.com/watch?v=yMu1uS2dMAw
❤2👍2🤨1
🧩 Реинжиниринг без ножа: как трансформировать процессы, не разрушая систему
Термин «реинжиниринг» до сих пор часто звучит почти как приговор, так как воспринимается как радикальный пересмотр всех бизнес-процессов, реструктуризацию подразделений, ликвидацию устаревших ролей и, как следствие, массовые увольнения.
📝 Концепция, предложенная Майклом Хаммером в начале 1990-х, обещала бизнесу революцию — быстрый отказ от неэффективного и переход к «идеальному». И действительно, в условиях индустриального подхода к управлению она сработала: тогда, когда процессы были стандартизированы, а сотрудники — взаимозаменяемы.
Но с тех пор многое изменилось. Сегодня портрет "новой" компании как правило иной — это социальный организм, в котором каждый сотрудник выполняет уникальную работу, завязанную на знания, коммуникации, микропривычки и культуру. В такой системе разрушение процессов с целью их «оптимизации» может привести не к росту эффективности, а к потере устойчивости.
Именно поэтому всё чаще реинжиниринг перестаёт быть хирургической операцией и превращается в работу архитектора. Речь идёт не о том, чтобы «разобрать и собрать заново», а о том, чтобы осмысленно перестроить структуру, сохранив её работоспособность на каждом этапе.
⚡️Современный подход к трансформации процессов предполагает движение от радикальности к постепенности. Он требует наблюдательности, способности «слышать» систему, отслеживать сигналы отклонений, понимать реальные узкие места, а не только то, что видно из отчётов. Изменения выстраиваются не сверху вниз, а изнутри: через анализ поведения в рабочих сценариях, через понимание логики повседневной деятельности.
Ключевая задача — не просто сократить издержки или сократить число шагов в цепочке. Главная цель — сделать систему более адаптивной, снизить количество фрагментаций, сократить информационные разрывы и уменьшить управленческое трение.
Если раньше менеджмент задавался вопросом: «Как всё переделать?», то сегодня вопрос звучит иначе: «Как сделать так, чтобы изменения не нарушили связей, на которых держится команда?» Ответ на него требует иных инструментов: моделирования поведенческих сценариев, включения сотрудников в рефлексию, осмысленного введения обратной связи и постоянной коррекции траектории изменений.
📌 Мы больше не можем позволить себе роскошь всё «взорвать» и собрать заново. Мы живём в системах, которые должны меняться без остановки — как самолёт, который модернизируется прямо в полёте. Именно это делает современный реинжиниринг не проектом, а процессом — непрерывным и управляемым.
А в вашей организации реинжиниринг — это история про давление и обострение конфликтов? Или про понимание, настройку и развитие того, что уже работает?
#Реинжиниринг #Трансформация #ОрганизационноеРазвитие
Термин «реинжиниринг» до сих пор часто звучит почти как приговор, так как воспринимается как радикальный пересмотр всех бизнес-процессов, реструктуризацию подразделений, ликвидацию устаревших ролей и, как следствие, массовые увольнения.
📝 Концепция, предложенная Майклом Хаммером в начале 1990-х, обещала бизнесу революцию — быстрый отказ от неэффективного и переход к «идеальному». И действительно, в условиях индустриального подхода к управлению она сработала: тогда, когда процессы были стандартизированы, а сотрудники — взаимозаменяемы.
Но с тех пор многое изменилось. Сегодня портрет "новой" компании как правило иной — это социальный организм, в котором каждый сотрудник выполняет уникальную работу, завязанную на знания, коммуникации, микропривычки и культуру. В такой системе разрушение процессов с целью их «оптимизации» может привести не к росту эффективности, а к потере устойчивости.
Именно поэтому всё чаще реинжиниринг перестаёт быть хирургической операцией и превращается в работу архитектора. Речь идёт не о том, чтобы «разобрать и собрать заново», а о том, чтобы осмысленно перестроить структуру, сохранив её работоспособность на каждом этапе.
⚡️Современный подход к трансформации процессов предполагает движение от радикальности к постепенности. Он требует наблюдательности, способности «слышать» систему, отслеживать сигналы отклонений, понимать реальные узкие места, а не только то, что видно из отчётов. Изменения выстраиваются не сверху вниз, а изнутри: через анализ поведения в рабочих сценариях, через понимание логики повседневной деятельности.
Ключевая задача — не просто сократить издержки или сократить число шагов в цепочке. Главная цель — сделать систему более адаптивной, снизить количество фрагментаций, сократить информационные разрывы и уменьшить управленческое трение.
Если раньше менеджмент задавался вопросом: «Как всё переделать?», то сегодня вопрос звучит иначе: «Как сделать так, чтобы изменения не нарушили связей, на которых держится команда?» Ответ на него требует иных инструментов: моделирования поведенческих сценариев, включения сотрудников в рефлексию, осмысленного введения обратной связи и постоянной коррекции траектории изменений.
📌 Мы больше не можем позволить себе роскошь всё «взорвать» и собрать заново. Мы живём в системах, которые должны меняться без остановки — как самолёт, который модернизируется прямо в полёте. Именно это делает современный реинжиниринг не проектом, а процессом — непрерывным и управляемым.
А в вашей организации реинжиниринг — это история про давление и обострение конфликтов? Или про понимание, настройку и развитие того, что уже работает?
#Реинжиниринг #Трансформация #ОрганизационноеРазвитие
👍4❤2
Когда управленец уверен, что он эмпат: как работает эффект Даннинга — Крюгера в сфере soft skills 🧠
Пожалуй, один из самых опасных мифов в управлении — это уверенность руководителя в собственной «развитости». Особенно в области так называемых мягких навыков: эмпатии, слушания, эмоционального интеллекта и конструктивной коммуникации.
➡️ Эти компетенции по-прежнему не поддаются точному измерению, но парадокс в том, что именно они оказывают максимальное влияние на эффективность команды.
На этом фоне закономерно возникает⚡️ когнитивное искажение, известное как эффект Даннинга — Крюгера. Его суть заключается в том, что люди с низким уровнем компетентности в определённой области часто склонны переоценивать свои способности, поскольку у них не хватает знаний, чтобы адекватно оценить свой уровень. В случае управленцев это проявляется особенно остро.
🤦♂️
Руководитель, не владеющий тонкостями активного слушания, может быть уверен, что умеет «давать обратную связь».
Руководитель, неспособный к рефлексии, может считать себя «открытым к критике».
Более того, высокая позиция в иерархии часто создаёт иллюзию обратной связи: чем выше уровень, тем меньше риск получить честную оценку со стороны подчинённых.
Это приводит к формированию управленческой слепоты 👨🏾🦯➡️. Руководитель продолжает применять привычные формы взаимодействия, не замечая, как его слова интерпретируются как директива, его «открытость» воспринимается как формальность, а попытки «поддержать» звучат как неловкое поощрение.
Проблема усугубляется тем, что на определённом уровне менеджмент превращается в зеркальную систему🪞 . Если лидер не способен распознавать собственные ограничения, то команда неизбежно перенимает этот стиль. Подчинённые начинают подстраиваться, избегать конфликтов, не озвучивать идеи — потому что «всё и так понятно».
В результате возникает замкнутая управленческая конструкция🔄: система, уверенная в своей зрелости, но неспособная к обучению. Снижается адаптивность, рушится горизонтальная коммуникация, и компания начинает проигрывать тем, кто настроен на подлинную внутреннюю обратную связь.
Выход здесь только один — сознательная установка на интеллектуальное смирение. То есть признание того, что в области soft skills всегда есть слепые зоны. Развитие этих навыков требует не курсов и чек-листов, а среды, где поведение управленца не только оценивается, но и регулярно калибруется через честную обратную связь.
❓ Если вы руководите, но в последний раз слышали «конструктивную критику» больше года назад — возможно, вы не так хороши, как вам кажется...
#SoftSkills #Лидерство #ОрганизационноеПоведение
Пожалуй, один из самых опасных мифов в управлении — это уверенность руководителя в собственной «развитости». Особенно в области так называемых мягких навыков: эмпатии, слушания, эмоционального интеллекта и конструктивной коммуникации.
На этом фоне закономерно возникает
Руководитель, не владеющий тонкостями активного слушания, может быть уверен, что умеет «давать обратную связь».
Руководитель, неспособный к рефлексии, может считать себя «открытым к критике».
Более того, высокая позиция в иерархии часто создаёт иллюзию обратной связи: чем выше уровень, тем меньше риск получить честную оценку со стороны подчинённых.
Это приводит к формированию управленческой слепоты 👨🏾🦯➡️. Руководитель продолжает применять привычные формы взаимодействия, не замечая, как его слова интерпретируются как директива, его «открытость» воспринимается как формальность, а попытки «поддержать» звучат как неловкое поощрение.
Проблема усугубляется тем, что на определённом уровне менеджмент превращается в зеркальную систему
В результате возникает замкнутая управленческая конструкция🔄: система, уверенная в своей зрелости, но неспособная к обучению. Снижается адаптивность, рушится горизонтальная коммуникация, и компания начинает проигрывать тем, кто настроен на подлинную внутреннюю обратную связь.
Выход здесь только один — сознательная установка на интеллектуальное смирение. То есть признание того, что в области soft skills всегда есть слепые зоны. Развитие этих навыков требует не курсов и чек-листов, а среды, где поведение управленца не только оценивается, но и регулярно калибруется через честную обратную связь.
#SoftSkills #Лидерство #ОрганизационноеПоведение
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥2❤1
О скрытых ловушках корпоративного обучения 🎓
В последние годы корпоративное обучение превратилось в обязательный атрибут любой уважающей себя компании.
L&D-отделы (Learning & Development) формируются с амбициями💪 стать драйвером организационного роста, внедряются цифровые платформы, разрабатываются каталоги компетенций, запускаются внутренние академии.
Однако на практике всё чаще наблюдается феномен: обучение формально существует, но изменений в поведении сотрудников — нет.🫤
Причина кроется не в том, что обучение изначально неэффективно.
🙋♂️Проблема глубже: в неверном месте, где компания пытается встроить обучение в свою систему.
Вместо того чтобы быть интегрированным в управленческие и операционные процессы, корпоративное развитие превращается в параллельную реальность🤝 — с отдельными курсами, календарями и KPI, мало связанных с реальной деятельностью.
Формальные программы, построенные на модели «посетил — послушал — подписался», зачастую подменяют саму идею развития😱 . Сотрудники «проходят» обучение, не включаясь в процесс изменения поведения. Руководители отправляют подчинённых «учиться», не меняя систему оценки или мотивации.
L&D-функция начинает играть роль посредника между ожиданиями топ-менеджмента и реальностью, в которой обучение — лишь галочка в отчёте о трансформации.
Более того, компании нередко путают процесс накопления знаний с процессом формирования новых компетенций. Последние требуют не только информации, но и системной практики, обратной связи, изменений в среде и управленческой поддержки. Без этого обучение неизбежно теряет эффект: оно не встраивается в повседневные контексты, не отражается на результатах, не масштабируется.
✍️ Парадоксально, но именно в условиях высокой зрелости процессов и структур риск формализации обучения особенно велик. Чем сильнее система, тем легче ей «переварить» даже самые передовые курсы, не меняясь. И чем больше у руководства иллюзия «прокачки персонала», тем меньше у сотрудников стимул к реальному развитию.
✍️ Эффективное корпоративное обучение — это не набор модулей в LMS, а прежде всего управленческое решение о развитии мышления в организации. Оно требует вовлечённости первого лица, сопряжения с задачами бизнеса, интеграции в процессы оценки, управления и карьерного роста.
И, что особенно важно, оно должно быть осмысленным, а не обязательным.
✍️ Обучение перестаёт работать не тогда, когда заканчиваются бюджеты, а тогда, когда его начинают воспринимать как процедуру, а не как акт развития.
💡 В ответ на эти вызовы родилась идея создать "Корпоративный университет на аутсорсинге" с миссией помочь микро- и малому бизнесу получить доступ к кастомизированной системе обучения, основанной на бизнес-процессах, выстроенных в каждой отдельно взятой компании.
Последние два месяца начали активно пилотировать этот проект. Более подробно можно почитать здесь.
#КорпоративноеОбучение #ОрганизационноеРазвитие #LearningCulture
В последние годы корпоративное обучение превратилось в обязательный атрибут любой уважающей себя компании.
L&D-отделы (Learning & Development) формируются с амбициями
Однако на практике всё чаще наблюдается феномен: обучение формально существует, но изменений в поведении сотрудников — нет.
Причина кроется не в том, что обучение изначально неэффективно.
🙋♂️Проблема глубже: в неверном месте, где компания пытается встроить обучение в свою систему.
Вместо того чтобы быть интегрированным в управленческие и операционные процессы, корпоративное развитие превращается в параллельную реальность
Формальные программы, построенные на модели «посетил — послушал — подписался», зачастую подменяют саму идею развития
L&D-функция начинает играть роль посредника между ожиданиями топ-менеджмента и реальностью, в которой обучение — лишь галочка в отчёте о трансформации.
Более того, компании нередко путают процесс накопления знаний с процессом формирования новых компетенций. Последние требуют не только информации, но и системной практики, обратной связи, изменений в среде и управленческой поддержки. Без этого обучение неизбежно теряет эффект: оно не встраивается в повседневные контексты, не отражается на результатах, не масштабируется.
И, что особенно важно, оно должно быть осмысленным, а не обязательным.
Последние два месяца начали активно пилотировать этот проект. Более подробно можно почитать здесь.
#КорпоративноеОбучение #ОрганизационноеРазвитие #LearningCulture
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤1
Синдром неуправляемой креативности: когда идеи душат стратегию 🎨🌀
Есть такой парадокс, который редко упоминается в успешных историях роста: чем быстрее развивается компания, тем выше риск захлебнуться… в собственных инициативах. Особенно если в команде культивируется креативность, самостоятельность и предпринимательское мышление.
На старте всё выглядит вдохновляюще: появляется энергия, идеи генерируются с невероятной скоростью, каждый отдел хочет запустить свой пилот, продукт, трансформацию или хотя бы мини-проект. И поначалу всё это действительно даёт рост — в движении, вовлечённости, экспериментах.
Но незаметно для управленцев запускается другой процесс: размытие фокуса. Ни одна инициатива не получает полноценного сопровождения. Приоритеты меняются еженедельно. Команды устают от «переключений» и постоянного «старта без финиша». И вот уже кажется, что вся организация одновременно занимается всем — и ничем по-настоящему.
📉 На этом этапе возникает то, что можно назвать синдромом неуправляемой креативности. Внешне — кипучая активность. Внутри — фрагментация внимания, выгорание, ощущение «бессмысленного шторма». Креативная среда превращается в перегруженный мозговой штурм без паузы на осмысление.
Ситуация осложняется ещё и тем, что отказаться от идей — значит вступить в конфликт с внутренней культурой свободы. Никто не хочет быть тем, кто «отрубает кислород» новому проекту. В итоге инициатива становится не мерилом ценности, а способом остаться «в потоке».
🧭 Управленческий вызов в этой точке — не задавить креативность, а взять её в рамки стратегического мышления. Потому что без ясных приоритетов, чёткого «окна возможностей» и механизма оценки инициатив компания быстро теряет не только ресурс, но и смысл.
Креативность — это мощный двигатель. Но без фокуса она превращается в броуновское движение. В этом контексте важно понимать, что управление — не про то, чтобы остановить поток идей, а чтобы помочь им дойти до результатов, соответствующих действующей стратегии развития.
А у вас идеи двигают бизнес — или уже мешают ему дышать?
#Инициативность #СтратегическоеМышление #ОрганизационноеПоведение
Есть такой парадокс, который редко упоминается в успешных историях роста: чем быстрее развивается компания, тем выше риск захлебнуться… в собственных инициативах. Особенно если в команде культивируется креативность, самостоятельность и предпринимательское мышление.
На старте всё выглядит вдохновляюще: появляется энергия, идеи генерируются с невероятной скоростью, каждый отдел хочет запустить свой пилот, продукт, трансформацию или хотя бы мини-проект. И поначалу всё это действительно даёт рост — в движении, вовлечённости, экспериментах.
Но незаметно для управленцев запускается другой процесс: размытие фокуса. Ни одна инициатива не получает полноценного сопровождения. Приоритеты меняются еженедельно. Команды устают от «переключений» и постоянного «старта без финиша». И вот уже кажется, что вся организация одновременно занимается всем — и ничем по-настоящему.
📉 На этом этапе возникает то, что можно назвать синдромом неуправляемой креативности. Внешне — кипучая активность. Внутри — фрагментация внимания, выгорание, ощущение «бессмысленного шторма». Креативная среда превращается в перегруженный мозговой штурм без паузы на осмысление.
Ситуация осложняется ещё и тем, что отказаться от идей — значит вступить в конфликт с внутренней культурой свободы. Никто не хочет быть тем, кто «отрубает кислород» новому проекту. В итоге инициатива становится не мерилом ценности, а способом остаться «в потоке».
🧭 Управленческий вызов в этой точке — не задавить креативность, а взять её в рамки стратегического мышления. Потому что без ясных приоритетов, чёткого «окна возможностей» и механизма оценки инициатив компания быстро теряет не только ресурс, но и смысл.
Креативность — это мощный двигатель. Но без фокуса она превращается в броуновское движение. В этом контексте важно понимать, что управление — не про то, чтобы остановить поток идей, а чтобы помочь им дойти до результатов, соответствующих действующей стратегии развития.
А у вас идеи двигают бизнес — или уже мешают ему дышать?
#Инициативность #СтратегическоеМышление #ОрганизационноеПоведение
👍5❤1
Как научить себя и команду принимать непопулярные решения? 🧭
Управленческое мастерство начинается не тогда, когда все согласно кивают. Оно проявляется в момент, когда вам нужно сказать «нет» там, где ждут «да», свернуть проект, который все полюбили, или перераспределить ресурсы в пользу незаметного, но критически важного направления. Именно в такие моменты проверяется не только характер лидера, но и зрелость команды.
📌 Проблема в том, что непопулярные решения по определению идут вразрез с ожиданиями. Они вызывают сопротивление, фрустрацию, дискуссии. А иногда — и потери: мотивации, доверия, команды. Но альтернатива — жить в мире управленческой лояльности, где никто не говорит правду, а решения принимаются «чтобы не обидеть».
Чтобы сформировать культуру, в которой возможно принимать сложные и непопулярные решения, необходимо начать с самого главного — нормализовать сам факт конфликта интересов. Он не является исключением, а встроен в ткань любой организации. Разные уровни, роли и задачи формируют разные перспективы. И задача лидера — не сгладить их, а удержать напряжение между ними в конструктивных рамках.
Важно уметь артикулировать причину: не с позиции власти, а с позиции логики. Объяснение решений — это не слабость, а управленческая прозрачность. Люди могут не согласиться, но гораздо лучше переносят неудобства, если понимают, почему они возникли и каков стратегический замысел.
Следующий элемент — это включённость команды в процесс обсуждения, а не просто в итог. Если люди участвовали в анализе, слышали альтернативные точки зрения, задавали вопросы — даже «неудобное» решение воспринимается как совместное, а не навязанное сверху.
Наконец, необходимо развивать у себя и команды эмоциональную устойчивость. Умение выдерживать недовольство и критику — не менее важный навык, чем способность планировать. Страх перед конфликтом разрушает управленческую волю.
🎯 В зрелых организациях способность принимать непопулярные решения — это не акт силы, а показатель доверия и зрелости системы. Потому что за каждым «неприятным» выбором стоит не только риск, но и дальнейший рост.
А в вашей практике были решения, от которых портилось настроение — но вы знали, что это правильно?
#Лидерство #УправлениеКомандой #СтратегическоеМышление #ОрганизационнаяЗрелость
Управленческое мастерство начинается не тогда, когда все согласно кивают. Оно проявляется в момент, когда вам нужно сказать «нет» там, где ждут «да», свернуть проект, который все полюбили, или перераспределить ресурсы в пользу незаметного, но критически важного направления. Именно в такие моменты проверяется не только характер лидера, но и зрелость команды.
📌 Проблема в том, что непопулярные решения по определению идут вразрез с ожиданиями. Они вызывают сопротивление, фрустрацию, дискуссии. А иногда — и потери: мотивации, доверия, команды. Но альтернатива — жить в мире управленческой лояльности, где никто не говорит правду, а решения принимаются «чтобы не обидеть».
Чтобы сформировать культуру, в которой возможно принимать сложные и непопулярные решения, необходимо начать с самого главного — нормализовать сам факт конфликта интересов. Он не является исключением, а встроен в ткань любой организации. Разные уровни, роли и задачи формируют разные перспективы. И задача лидера — не сгладить их, а удержать напряжение между ними в конструктивных рамках.
Важно уметь артикулировать причину: не с позиции власти, а с позиции логики. Объяснение решений — это не слабость, а управленческая прозрачность. Люди могут не согласиться, но гораздо лучше переносят неудобства, если понимают, почему они возникли и каков стратегический замысел.
Следующий элемент — это включённость команды в процесс обсуждения, а не просто в итог. Если люди участвовали в анализе, слышали альтернативные точки зрения, задавали вопросы — даже «неудобное» решение воспринимается как совместное, а не навязанное сверху.
Наконец, необходимо развивать у себя и команды эмоциональную устойчивость. Умение выдерживать недовольство и критику — не менее важный навык, чем способность планировать. Страх перед конфликтом разрушает управленческую волю.
🎯 В зрелых организациях способность принимать непопулярные решения — это не акт силы, а показатель доверия и зрелости системы. Потому что за каждым «неприятным» выбором стоит не только риск, но и дальнейший рост.
А в вашей практике были решения, от которых портилось настроение — но вы знали, что это правильно?
#Лидерство #УправлениеКомандой #СтратегическоеМышление #ОрганизационнаяЗрелость
👍3❤1
От автоматизации к "агентности": как ИИ меняет саму природу бизнес-операций 🤖🔧
Свежий отчёт IBM Institute for Business Value — «Orchestrating Agentic AI for Intelligent Business Operations» — не просто документ о внедрении новых технологий. Это подробный обзор управленческой трансформации, которая происходит на уровне архитектуры принятия решений, а не только задач и процессов.
🧭 Исследование охватывает мнения 750 топ-менеджеров из шести стран, включая крупнейшие корпорации в сфере финансов, производства, здравоохранения и розничной торговли. И главный тезис звучит чётко: мир уходит от автоматизации процессов и входит в фазу оркестрации цифровых агентов, способных мыслить в терминах цели, причинно-следственной связи и изменения стратегии на ходу.
📌 Что меняется по сути?
Если классический ИИ работает по запросу (анализируй, предскажи, подскажи), то agentic AI — это ИИ, действующий автономно, по заранее заданной миссии. Он умеет определять оптимальную цепочку действий, может взаимодействовать с другими агентами, привлекать данные из внутренних и внешних источников, адаптироваться к изменяющимся условиям и, главное, принимать решения без необходимости ручного контроля.
В одной из компаний, представленных в отчёте, агентный ИИ самостоятельно анализирует цепочку поставок, обнаруживает узкие места, инициирует альтернативные сценарии логистики и уведомляет менеджеров только при отклонении от допусков. Это уже не помощь — это встроенный субъект управления.
📉 К 2027 году бизнес ожидает:
– сокращения времени обработки заказов на 51%,
– роста эффективности закупок на 41%,
– повышения точности прогнозов в финансах почти на четверть,
– и увеличения продуктивности в HR на 35% — благодаря именно agentic AI.
Но цифры — лишь верхушка. Главное — это переход к управлению не задачами, а последствиями. Когда решение принимает не человек, а агент, возникает принципиально новая задача: обеспечить надёжность, интерпретируемость и этическую управляемость таких решений.
🧠 Руководитель в новой системе — не "дирижёр кнопок", а архитектор смыслов и доверия. Он создаёт контуры, в которых агенты могут действовать безопасно, эффективно и предсказуемо. Отсюда — новая управленческая роль: orchestrator (оркестратор), а не оператор.
🔍 В отчёте подчёркивается, что успешное внедрение agentic AI невозможно без переосмысления всей операционной модели. Старые рамки управления и оценки перестают работать. Важно не просто внедрить технологию, а изменить методы управления, подходы к мотивации и взаимодействию между людьми и машинами.
📍 И здесь не обойтись без новых компетенций. Организациям предстоит научиться:
– разрабатывать политики автономности для агентов,
– формировать сквозные сценарии взаимодействия между людьми и ИИ,
– внедрять цифровые системы доверия,
– и развивать навыки, которых пока нет даже в существующих профстандартах.
⚠️ Главное предупреждение IBM звучит прагматично: внедрение agentic AI — это не технологический апгрейд, это стратегическая перезагрузка. И от того, как выстроены роли, метрики, связи и процессы в компании, зависит, превратятся ли агенты в ценность или в дорогостоящий управленческий риск.
🧭 В эпоху, где операции управляются не руками, а логикой цифровых агентов, главная управленческая задача — не бояться делегировать «машине», а научиться мыслить масштабом её возможностей.
Отчёт можно скачать здесь.
А вы готовы не только автоматизировать процессы, но и уступить агенту не только операционные, но и часть стратегических решений?
#ИИ #ЦифровыеАгенты #БудущееМенеджмента
Свежий отчёт IBM Institute for Business Value — «Orchestrating Agentic AI for Intelligent Business Operations» — не просто документ о внедрении новых технологий. Это подробный обзор управленческой трансформации, которая происходит на уровне архитектуры принятия решений, а не только задач и процессов.
🧭 Исследование охватывает мнения 750 топ-менеджеров из шести стран, включая крупнейшие корпорации в сфере финансов, производства, здравоохранения и розничной торговли. И главный тезис звучит чётко: мир уходит от автоматизации процессов и входит в фазу оркестрации цифровых агентов, способных мыслить в терминах цели, причинно-следственной связи и изменения стратегии на ходу.
📌 Что меняется по сути?
Если классический ИИ работает по запросу (анализируй, предскажи, подскажи), то agentic AI — это ИИ, действующий автономно, по заранее заданной миссии. Он умеет определять оптимальную цепочку действий, может взаимодействовать с другими агентами, привлекать данные из внутренних и внешних источников, адаптироваться к изменяющимся условиям и, главное, принимать решения без необходимости ручного контроля.
В одной из компаний, представленных в отчёте, агентный ИИ самостоятельно анализирует цепочку поставок, обнаруживает узкие места, инициирует альтернативные сценарии логистики и уведомляет менеджеров только при отклонении от допусков. Это уже не помощь — это встроенный субъект управления.
📉 К 2027 году бизнес ожидает:
– сокращения времени обработки заказов на 51%,
– роста эффективности закупок на 41%,
– повышения точности прогнозов в финансах почти на четверть,
– и увеличения продуктивности в HR на 35% — благодаря именно agentic AI.
Но цифры — лишь верхушка. Главное — это переход к управлению не задачами, а последствиями. Когда решение принимает не человек, а агент, возникает принципиально новая задача: обеспечить надёжность, интерпретируемость и этическую управляемость таких решений.
🧠 Руководитель в новой системе — не "дирижёр кнопок", а архитектор смыслов и доверия. Он создаёт контуры, в которых агенты могут действовать безопасно, эффективно и предсказуемо. Отсюда — новая управленческая роль: orchestrator (оркестратор), а не оператор.
🔍 В отчёте подчёркивается, что успешное внедрение agentic AI невозможно без переосмысления всей операционной модели. Старые рамки управления и оценки перестают работать. Важно не просто внедрить технологию, а изменить методы управления, подходы к мотивации и взаимодействию между людьми и машинами.
📍 И здесь не обойтись без новых компетенций. Организациям предстоит научиться:
– разрабатывать политики автономности для агентов,
– формировать сквозные сценарии взаимодействия между людьми и ИИ,
– внедрять цифровые системы доверия,
– и развивать навыки, которых пока нет даже в существующих профстандартах.
⚠️ Главное предупреждение IBM звучит прагматично: внедрение agentic AI — это не технологический апгрейд, это стратегическая перезагрузка. И от того, как выстроены роли, метрики, связи и процессы в компании, зависит, превратятся ли агенты в ценность или в дорогостоящий управленческий риск.
🧭 В эпоху, где операции управляются не руками, а логикой цифровых агентов, главная управленческая задача — не бояться делегировать «машине», а научиться мыслить масштабом её возможностей.
Отчёт можно скачать здесь.
А вы готовы не только автоматизировать процессы, но и уступить агенту не только операционные, но и часть стратегических решений?
#ИИ #ЦифровыеАгенты #БудущееМенеджмента
Яндекс Диск
orchestrating-agentic-ai-for-intelligent-business-operations-report.pdf
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
👍6🤩1💯1🤪1
Когда "лучше" становится балластом или как организационные догмы тормозят развитие 🧱🕰
В любой компании есть практики, которые «работали всегда». Их передают от одного поколения менеджеров к другому, включают в онбординг, интегрируют в процедуры и описывают как внутренние стандарты. И в какой-то момент никто уже не спрашивает: "а действительно ли это ещё работает?"
📌 Так рождаются организационные догмы — решения, которые когда-то дали результат, стали частью коллективного знания, но со временем утратили актуальность. Проблема в том, что такие «лучшие практики» не исчезают — они застывают и начинают диктовать логику развития, не имея к нему уже никакого отношения.
Модель распределения KPI по отделам, которая была уместна в фазе экспансии или в фазе устойчивого роста начинает вызывать конфликты и каннибализацию целей. Структура согласования документов, выстроенная под нормативные требования 2010-х, сегодня превращается в административный лабиринт. Формат еженедельных совещаний, когда-то внедрённый как антикризисная мера, в фазе роста становится рутиной без смысла.
Эти практики сохраняются не потому, что эффективны. А потому что они встроены в культуру, статус и привычки. Отказ от них воспринимается как угроза: «А что, если без этого всё развалится?» В итоге организация тратит усилия не на трансформацию, а на поддержание исторических решений, которые уже давно потеряли связь с реальностью.
🔍 В зрелом управлении отказ — не слабость, а признак адаптивности. Способность распознать, что система нуждается не в продолжении традиции, а в переосмыслении принципов. Ведь догмы тем и опасны, что действуют тихо: они не вызывают острого сопротивления — они создают инерцию.
🧠 Настоящие «лучшие практики» — это не то, что работает, а то, что регулярно пересматривается.
А в вашей компании есть ритуалы, которые никто не осмеливается отменить — просто потому что «так принято»?
#ОрганизационноеПоведение #СтратегическоеРазвитие #УправлениеИзменениями
В любой компании есть практики, которые «работали всегда». Их передают от одного поколения менеджеров к другому, включают в онбординг, интегрируют в процедуры и описывают как внутренние стандарты. И в какой-то момент никто уже не спрашивает: "а действительно ли это ещё работает?"
📌 Так рождаются организационные догмы — решения, которые когда-то дали результат, стали частью коллективного знания, но со временем утратили актуальность. Проблема в том, что такие «лучшие практики» не исчезают — они застывают и начинают диктовать логику развития, не имея к нему уже никакого отношения.
Модель распределения KPI по отделам, которая была уместна в фазе экспансии или в фазе устойчивого роста начинает вызывать конфликты и каннибализацию целей. Структура согласования документов, выстроенная под нормативные требования 2010-х, сегодня превращается в административный лабиринт. Формат еженедельных совещаний, когда-то внедрённый как антикризисная мера, в фазе роста становится рутиной без смысла.
Эти практики сохраняются не потому, что эффективны. А потому что они встроены в культуру, статус и привычки. Отказ от них воспринимается как угроза: «А что, если без этого всё развалится?» В итоге организация тратит усилия не на трансформацию, а на поддержание исторических решений, которые уже давно потеряли связь с реальностью.
🔍 В зрелом управлении отказ — не слабость, а признак адаптивности. Способность распознать, что система нуждается не в продолжении традиции, а в переосмыслении принципов. Ведь догмы тем и опасны, что действуют тихо: они не вызывают острого сопротивления — они создают инерцию.
🧠 Настоящие «лучшие практики» — это не то, что работает, а то, что регулярно пересматривается.
А в вашей компании есть ритуалы, которые никто не осмеливается отменить — просто потому что «так принято»?
#ОрганизационноеПоведение #СтратегическоеРазвитие #УправлениеИзменениями
👍8💯2💘2
🗳 А вы как считаете: пора ли ввести постоянные тематические рубрики в канал?
Хочется понять, как вам было бы удобнее читать канал — в формате спонтанных постов или по определённой структуре.
Хотели бы вы видеть в канале постоянные рубрики?
Хочется понять, как вам было бы удобнее читать канал — в формате спонтанных постов или по определённой структуре.
Хотели бы вы видеть в канале постоянные рубрики?
Anonymous Poll
15%
Да, хочу чёткие рубрики — так легче ориентироваться
15%
Нет, нравится как есть — темы и так интересные
70%
Можно чередовать: иногда рубрики, иногда — свободный стиль
0%
Свой вариант - в комментах👇
❤1👍1😭1
А если всё-таки постоянные рубрики, то какие?
Anonymous Poll
15%
"Инструмент недели" — полезные сервисы и фреймворки
30%
"Что почитать менеджеру?" — обзоры книг и статей
70%
"Разбор кейса" — краткий и наглядный пример из практики
30%
"Цифра дня" — данные, которые меняют взгляд на управление
56%
"Мифы менеджмента" — развенчание вредных привычек
48%
"Как это работает?" — объяснение конкретных подходов
48%
"Антипрактика" — разбор ошибок и тупиков
0%
Свои вариант - в комменты👇
👍4
Ꮇᴇнᴇджʍᴇнᴛ нᴀᴧᴇᴦᴋᴇ
🗳 А вы как считаете: пора ли ввести постоянные тематические рубрики в канал?
Хочется понять, как вам было бы удобнее читать канал — в формате спонтанных постов или по определённой структуре.
Хотели бы вы видеть в канале постоянные рубрики?
Хочется понять, как вам было бы удобнее читать канал — в формате спонтанных постов или по определённой структуре.
Хотели бы вы видеть в канале постоянные рубрики?
Подводим итоги)
Благодарю всех, кто выразил своё мнение 🙏
Рубрики вводим, но свободный стиль тоже оставляем.
Из рубрик набольшее количество голосов собрали:
- Разбор кейсов
- Мифы менеджмента.
В ближайшее время сделаю первые публикации по этим темам😉
А сегодня продолжу рассуждения в уже привычном формате 😅
Благодарю всех, кто выразил своё мнение 🙏
Рубрики вводим, но свободный стиль тоже оставляем.
Из рубрик набольшее количество голосов собрали:
- Разбор кейсов
- Мифы менеджмента.
В ближайшее время сделаю первые публикации по этим темам😉
А сегодня продолжу рассуждения в уже привычном формате 😅
👍4❤1
А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов? 🤖🌱
Или философская попытка заглянуть за скобки концепции устойчивого развития
📖 На повестке дня — ESG, осознанный капитализм, «люди — наш главный актив» и другие прогрессивные лозунги. Компании охотно включают в отчёты показатели по устойчивости, проводят внутренние опросы вовлечённости, внедряют DEI-стратегии.
🔍 Но за фасадом правильной риторики проскальзывает странная логика: как бы оптимизировать взаимодействие с человеком так, чтобы свести его участие к минимуму.
🤖 Машины не болеют. Алгоритмы не устают. Искусственный интеллект не требует бонусов, не реагирует на неопределённость и не говорит о смысле работы.
Поэтому всё чаще в стратегических сессиях звучит тихий, но настойчивый вопрос: а можно ли вынести человека за скобки операционной модели? Не как эксплуатируемый ресурс, а как переменную, создающую избыточную сложность, риски, затраты.
🤯 И вот здесь наступает когнитивный разрыв. Потому что устойчивое развитие в своей сути — это не про минимизацию участия человека, а про переосмысление его роли в экономике, технологиях и экосистемах. Это про сотрудничество, не эксплуатацию. Про долгосрочное мышление, а не ускорение ради эффективности.
Но корпоративная логика часто искажает посыл. Устойчивость начинает интерпретироваться как «более тонкая настройка системы», где всё то же — только дешевле, зелёнее и без излишних эмоций. Человеческий труд упрощается до ресурса, эмоциональное выгорание — до показателя HR-отчёта, а вовлечённость — до фрейма в презентации.
📉 В этой парадигме неудивительно, что в попытке построить устойчивую организацию мы фактически создаём ещё одну форму изоляции человека от систем, которые он же и строит. Когда человек становится переменной, которой можно управлять — возникает соблазн устранить её вовсе.
Но если убрать человека из системы — останется ли что развивать устойчиво? Если обесчеловечить процессы — будет ли у них смысл?
📌 Настоящая устойчивость требует не минимизации человеческого, а признания его сложности. Не удаления человека из ресурсов, а перехода от идеи «использовать» к идее «работать вместе».
Устойчивость — это не про то, чтобы делать без людей. Это про то, чтобы делать с людьми — и ради них.
#УстойчивоеРазвитие #ESG #ОрганизационноеРазвитие
Или философская попытка заглянуть за скобки концепции устойчивого развития
Поэтому всё чаще в стратегических сессиях звучит тихий, но настойчивый вопрос: а можно ли вынести человека за скобки операционной модели? Не как эксплуатируемый ресурс, а как переменную, создающую избыточную сложность, риски, затраты.
Но корпоративная логика часто искажает посыл. Устойчивость начинает интерпретироваться как «более тонкая настройка системы», где всё то же — только дешевле, зелёнее и без излишних эмоций. Человеческий труд упрощается до ресурса, эмоциональное выгорание — до показателя HR-отчёта, а вовлечённость — до фрейма в презентации.
📉 В этой парадигме неудивительно, что в попытке построить устойчивую организацию мы фактически создаём ещё одну форму изоляции человека от систем, которые он же и строит. Когда человек становится переменной, которой можно управлять — возникает соблазн устранить её вовсе.
Но если убрать человека из системы — останется ли что развивать устойчиво? Если обесчеловечить процессы — будет ли у них смысл?
📌 Настоящая устойчивость требует не минимизации человеческого, а признания его сложности. Не удаления человека из ресурсов, а перехода от идеи «использовать» к идее «работать вместе».
Устойчивость — это не про то, чтобы делать без людей. Это про то, чтобы делать с людьми — и ради них.
#УстойчивоеРазвитие #ESG #ОрганизационноеРазвитие
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍1
📌 Миф менеджмента №1: «Хороший менеджер — это универсальный солдат»
(из рубрики «Мифы менеджмента»)
🧠 Идея о том, что эффективный управленец должен уметь всё: разбираться в технологиях, решать конфликты, подменять продавца на точке, собирать аналитику, настраивать CRM и ещё желательно сам кодить по ночам — звучит красиво. Почти герой корпоративного эпоса. Но за этим мифом — огромный перегрев и выгорание, а главное — системная ошибка в построении команды.
🎯 Менеджмент — это не про «умение делать всё», а про способность организовать, выстроить и обеспечить результат через других. Менеджер, который регулярно «перехватывает» задачи у команды и спасает от дедлайнов, в короткой перспективе может и улучшит метрики. Но в долгосрочной — парализует инициативу, тормозит рост специалистов и фактически мешает бизнесу масштабироваться.
📉 Исследования Gallup показывают: команды, где руководитель не даёт автономии, показывают более низкую вовлечённость и хуже удерживают сотрудников. А в культуре спасательства вырастает зависимость, а не ответственность.
🔧 На практике универсальный солдат часто становится узким горлышком. Он перегружен, эмоционально вымотан, а компания теряет точки роста, потому что всё крутится вокруг одного человека. Стратегически — это путь в никуда.
📌 Истинная сила управленца — в умении делегировать, расставлять приоритеты, развивать компетенции команды и видеть, *где* его внимание действительно нужно.
🤔 Как вы считаете, легко ли отказаться от роли «спасателя» в бизнесе? Или всё-таки иногда без этого никуда?
#мифыменеджмента #лидерство #управлениекомандой
(из рубрики «Мифы менеджмента»)
🧠 Идея о том, что эффективный управленец должен уметь всё: разбираться в технологиях, решать конфликты, подменять продавца на точке, собирать аналитику, настраивать CRM и ещё желательно сам кодить по ночам — звучит красиво. Почти герой корпоративного эпоса. Но за этим мифом — огромный перегрев и выгорание, а главное — системная ошибка в построении команды.
🎯 Менеджмент — это не про «умение делать всё», а про способность организовать, выстроить и обеспечить результат через других. Менеджер, который регулярно «перехватывает» задачи у команды и спасает от дедлайнов, в короткой перспективе может и улучшит метрики. Но в долгосрочной — парализует инициативу, тормозит рост специалистов и фактически мешает бизнесу масштабироваться.
📉 Исследования Gallup показывают: команды, где руководитель не даёт автономии, показывают более низкую вовлечённость и хуже удерживают сотрудников. А в культуре спасательства вырастает зависимость, а не ответственность.
🔧 На практике универсальный солдат часто становится узким горлышком. Он перегружен, эмоционально вымотан, а компания теряет точки роста, потому что всё крутится вокруг одного человека. Стратегически — это путь в никуда.
📌 Истинная сила управленца — в умении делегировать, расставлять приоритеты, развивать компетенции команды и видеть, *где* его внимание действительно нужно.
🤔 Как вы считаете, легко ли отказаться от роли «спасателя» в бизнесе? Или всё-таки иногда без этого никуда?
#мифыменеджмента #лидерство #управлениекомандой
👍7👌2
📌 "Невидимая работа": как учитывать ментальный труд в управлении проектами и мотивации
🧠 В любой современной организации существуют процессы, которые не отражаются в системах учёта. Мы не видим их в диаграммах Ганта, их нельзя записать в KPI и почти невозможно формализовать в OKR. Тем не менее, они требуют усилий, времени и когнитивных ресурсов. Это и есть ментальный труд — незаметная, но фундаментальная часть управленческой и проектной деятельности.
📂 Планирование, переключение между задачами, внутреннее моделирование ситуации, эмоциональная модерация в переговорах, поддержка командной динамики, адаптация к постоянно изменяющейся вводной информации — всё это требует постоянной интеллектуальной активности. Однако в классических инструментах проектного менеджмента и системах мотивации этот аспект часто остаётся за скобками. Это сложно измерить, поэтому проще вообще не учитывать и, соответственно, не управлять...
Всё, что невидимо — игнорируется. И в итоге обесценивается.
📉 В результате складывается парадокс: сотрудник может формально «не выполнять» измеримых задач, но при этом быть ключевым звеном в обеспечении стабильности проекта, эмоционального баланса команды и качества решений. Если менеджер фокусируется исключительно на видимых результатах, он не просто игнорирует значимую часть работы — он подрывает её устойчивость.
🔥 Отсюда и выгорание. Когда человек тратит усилия, но не получает признания, возникает фрустрация. Со временем это превращается в хроническое эмоциональное истощение, которое не лечится ни премией, ни отпуском. В долгосрочной перспективе это подтачивает основу доверия внутри команды и подрывает эффективность всей системы управления.
📊 Для интеграции ментального труда в управленческие процессы требуется переосмысление роли обратной связи, механизмов оценки личного вклада и способов делегирования. Эффективный менеджмент не может ограничиваться только контролем задач. Он должен уметь «видеть» незаметное и создавать пространство, в котором ментальный труд становится не "никому неважной тенью", а ценным ресурсом.
🤔 Возможно, именно в умении учитывать и уважать "невидимую работу" проявляется зрелость управленческой культуры. И если мы ищем путь к устойчивым результатам, он точно лежит не через упрощение формальных критериев оценки, а через углубление понимания человеческого труда в условиях всё возрастающей сложности задач.
⚖️ А на практике что с этим делать? Во-первых, менять управленческий фокус: учитывать качество решений, уровень эмоционального напряжения в команде, плотность коммуникаций, способность сотрудника адаптироваться к неопределённости. Да, эти показатели сложно зафиксировать, но руководитель среднего звена вполне способен отслеживать их по обратной связи и косвенным признакам.
📊 Во-вторых, адаптировать систему мотивации. Речь не столько о деньгах, сколько о признании. Люди, чья работа «не видна», нуждаются в проговаривании своей ценности. В компаниях, где такая культура развита, выгорание реже становится хроническим, а производительность — "скачкообразной".
💡 Ментальный труд — это не побочный продукт работы. Это ткань, из которой состоит устойчивая операционная система. Игнорировать её — значит строить бизнес на тонком льду. И чем раньше управленческое мышление это осознает, тем меньше будет потребности в «спасении» перегруженных команд.
🤔 А в вашей команде есть люди, чья работа не видна, но критически важна? Умеете ли вы их замечать?
#эмоциональныйинтеллект #выгорание #HRстратегия
🧠 В любой современной организации существуют процессы, которые не отражаются в системах учёта. Мы не видим их в диаграммах Ганта, их нельзя записать в KPI и почти невозможно формализовать в OKR. Тем не менее, они требуют усилий, времени и когнитивных ресурсов. Это и есть ментальный труд — незаметная, но фундаментальная часть управленческой и проектной деятельности.
📂 Планирование, переключение между задачами, внутреннее моделирование ситуации, эмоциональная модерация в переговорах, поддержка командной динамики, адаптация к постоянно изменяющейся вводной информации — всё это требует постоянной интеллектуальной активности. Однако в классических инструментах проектного менеджмента и системах мотивации этот аспект часто остаётся за скобками. Это сложно измерить, поэтому проще вообще не учитывать и, соответственно, не управлять...
Всё, что невидимо — игнорируется. И в итоге обесценивается.
📉 В результате складывается парадокс: сотрудник может формально «не выполнять» измеримых задач, но при этом быть ключевым звеном в обеспечении стабильности проекта, эмоционального баланса команды и качества решений. Если менеджер фокусируется исключительно на видимых результатах, он не просто игнорирует значимую часть работы — он подрывает её устойчивость.
🔥 Отсюда и выгорание. Когда человек тратит усилия, но не получает признания, возникает фрустрация. Со временем это превращается в хроническое эмоциональное истощение, которое не лечится ни премией, ни отпуском. В долгосрочной перспективе это подтачивает основу доверия внутри команды и подрывает эффективность всей системы управления.
📊 Для интеграции ментального труда в управленческие процессы требуется переосмысление роли обратной связи, механизмов оценки личного вклада и способов делегирования. Эффективный менеджмент не может ограничиваться только контролем задач. Он должен уметь «видеть» незаметное и создавать пространство, в котором ментальный труд становится не "никому неважной тенью", а ценным ресурсом.
🤔 Возможно, именно в умении учитывать и уважать "невидимую работу" проявляется зрелость управленческой культуры. И если мы ищем путь к устойчивым результатам, он точно лежит не через упрощение формальных критериев оценки, а через углубление понимания человеческого труда в условиях всё возрастающей сложности задач.
⚖️ А на практике что с этим делать? Во-первых, менять управленческий фокус: учитывать качество решений, уровень эмоционального напряжения в команде, плотность коммуникаций, способность сотрудника адаптироваться к неопределённости. Да, эти показатели сложно зафиксировать, но руководитель среднего звена вполне способен отслеживать их по обратной связи и косвенным признакам.
📊 Во-вторых, адаптировать систему мотивации. Речь не столько о деньгах, сколько о признании. Люди, чья работа «не видна», нуждаются в проговаривании своей ценности. В компаниях, где такая культура развита, выгорание реже становится хроническим, а производительность — "скачкообразной".
💡 Ментальный труд — это не побочный продукт работы. Это ткань, из которой состоит устойчивая операционная система. Игнорировать её — значит строить бизнес на тонком льду. И чем раньше управленческое мышление это осознает, тем меньше будет потребности в «спасении» перегруженных команд.
🤔 А в вашей команде есть люди, чья работа не видна, но критически важна? Умеете ли вы их замечать?
#эмоциональныйинтеллект #выгорание #HRстратегия
👍4❤1
📌 Когда ценности — просто слова: почему корпоративные декларации теряют силу и как вернуть им реальную ценность
🧭 В начале пути любая компания, особенно если она проходит фазу активного роста или трансформации, формулирует для себя набор корпоративных ценностей. Это кажется необходимым ритуалом: ценности — как будто компас, который помогает двигаться в одном направлении, принимать решения, мотивировать сотрудников, выстраивать культуру. Но со временем эти же ценности начинают вызывать зевоту на корпоративных презентациях и раздражение у сотрудников. Почему?
🔍 Проблема не в самих формулировках, а в разрыве между декларируемым и фактически реалиуемым. Когда ценности не подкрепляются управленческими решениями, системой поощрений, культурой обратной связи — они теряют доверие. Сотрудники быстро понимают, что "инновационность", о которой говорят на митингах, никак не защищает их от наказания за неудачный эксперимент. А "открытость", провозглашаемая в уставе, не мешает руководителю принимать решения кулуарно. Возникает эффект девальвации: ценности перестают восприниматься как руководство к действию и превращаются в фоновые "шумы" - "корпоративную косметику".
🎯 Более того, в такой ситуации ценности начинают играть обратную роль — демотивирующую. Они становятся символами управленческого лицемерия. Исследования организационной культуры (в частности, работы Кэмерона и Куинна по модели конкурирующих ценностей) показывают: чем больше расхождение между декларируемыми и реальными поведенческими нормами, тем выше уровень цинизма и внутреннего отчуждения сотрудников.
👥 Компании, которые смогли вернуть ценностям подлинную значимость, пошли другим путём. Они перестали относиться к ним как к ритуалам, нуждающимся в механическом повторении/декларировании, и начали рассматривать их как управленческие гипотезы, которые нуждаются в проверке, адаптации, «проживании». Ключевое здесь — действие. Ценности обретают силу только там, где они подтверждаются: при найме, при продвижении, в конфликтах, в стратегических решениях. Не на слайде, а в реальном поведении лидеров.
📚 Пример? Когда Netflix сформулировал свою знаменитую ценность «Freedom and Responsibility», последняя не осталась лозунгом. В компании перестроили систему отпусков, пересмотрели контрольные процедуры, пересобрали подход к найму. А ценность «информированность» — не о том, что каждый имеет доступ к данным, а о том, что каждый обязан делиться контекстом. Это не просто красивая фраза — это управленческая установка, которую ежедневно реализуют на практике.
🤝 И вот здесь возникает вопрос к каждому управленцу: если бы завтра из компании убрали все формальные декларации ценностей (упоминания о них), остались бы в поведении команды следы смыслов, заложенных в них? Если ответ — нет, значит, речь не о ценностях, а о "фасаде"/"косметике".
📌 Культура не создаётся словами. Она создаётся действиями, которые повторяются. Ценности работают только тогда, когда они встроены в процессы, поддерживаются ролевыми моделями и реализуются в ключевых точках управленческого цикла.
🧠 Подумайте: какие ваши ценности ежедневно материализуются в текущей работе, а какие — только декларируются?
#организационнаякультура #HR #лидерство
🧭 В начале пути любая компания, особенно если она проходит фазу активного роста или трансформации, формулирует для себя набор корпоративных ценностей. Это кажется необходимым ритуалом: ценности — как будто компас, который помогает двигаться в одном направлении, принимать решения, мотивировать сотрудников, выстраивать культуру. Но со временем эти же ценности начинают вызывать зевоту на корпоративных презентациях и раздражение у сотрудников. Почему?
🔍 Проблема не в самих формулировках, а в разрыве между декларируемым и фактически реалиуемым. Когда ценности не подкрепляются управленческими решениями, системой поощрений, культурой обратной связи — они теряют доверие. Сотрудники быстро понимают, что "инновационность", о которой говорят на митингах, никак не защищает их от наказания за неудачный эксперимент. А "открытость", провозглашаемая в уставе, не мешает руководителю принимать решения кулуарно. Возникает эффект девальвации: ценности перестают восприниматься как руководство к действию и превращаются в фоновые "шумы" - "корпоративную косметику".
🎯 Более того, в такой ситуации ценности начинают играть обратную роль — демотивирующую. Они становятся символами управленческого лицемерия. Исследования организационной культуры (в частности, работы Кэмерона и Куинна по модели конкурирующих ценностей) показывают: чем больше расхождение между декларируемыми и реальными поведенческими нормами, тем выше уровень цинизма и внутреннего отчуждения сотрудников.
👥 Компании, которые смогли вернуть ценностям подлинную значимость, пошли другим путём. Они перестали относиться к ним как к ритуалам, нуждающимся в механическом повторении/декларировании, и начали рассматривать их как управленческие гипотезы, которые нуждаются в проверке, адаптации, «проживании». Ключевое здесь — действие. Ценности обретают силу только там, где они подтверждаются: при найме, при продвижении, в конфликтах, в стратегических решениях. Не на слайде, а в реальном поведении лидеров.
📚 Пример? Когда Netflix сформулировал свою знаменитую ценность «Freedom and Responsibility», последняя не осталась лозунгом. В компании перестроили систему отпусков, пересмотрели контрольные процедуры, пересобрали подход к найму. А ценность «информированность» — не о том, что каждый имеет доступ к данным, а о том, что каждый обязан делиться контекстом. Это не просто красивая фраза — это управленческая установка, которую ежедневно реализуют на практике.
🤝 И вот здесь возникает вопрос к каждому управленцу: если бы завтра из компании убрали все формальные декларации ценностей (упоминания о них), остались бы в поведении команды следы смыслов, заложенных в них? Если ответ — нет, значит, речь не о ценностях, а о "фасаде"/"косметике".
📌 Культура не создаётся словами. Она создаётся действиями, которые повторяются. Ценности работают только тогда, когда они встроены в процессы, поддерживаются ролевыми моделями и реализуются в ключевых точках управленческого цикла.
🧠 Подумайте: какие ваши ценности ежедневно материализуются в текущей работе, а какие — только декларируются?
#организационнаякультура #HR #лидерство
🔥5👍2💘2💯1
📌 Менеджер без портфеля: как работают теневые лидеры и что с ними делать
🧭 В любой более-менее сложной организации есть неформальные фигуры, которые, не занимая управленческих позиций, оказывают ощутимое влияние на команду, принятие решений и даже стратегические ориентиры. Их называют по-разному — неформальные лидеры, теневые менеджеры, лидеры мнений. Но по сути речь идёт о феномене, который управленческая наука давно признаёт: власть и влияние в организации распределены не только по иерархии.
Термин «менеджер без портфеля» здесь особенно точен. Этот человек не имеет формальных полномочий, у него нет команды в штатном расписании, но к его мнению прислушиваются, его аргументы влияют на поведение коллег, его позиция может оказаться решающей в реализации любого проекта. Он может быть старшим аналитиком, «пожилым» разработчиком, офисным «ветераном», или просто харизматичным сотрудником с высоким социальным капиталом внутри команды.
📉 Проблема начинается тогда, когда формальная система игнорирует наличие таких центров влияния. Официальный менеджер принимает решения, а их реализация буксует — потому что «теневой» авторитет не поддержал инициативу или пассивно её саботирует. При этом формальных оснований для претензий нет. Вроде бы — все соблюдено. Но система сопротивляется.
Это не значит, что такие люди токсичны. Напротив, зачастую именно они удерживают команду от управленческих ошибок. Они могут быть носителями глубинного знания, ценностей, контекста. Они могут чувствовать настроение группы и выступать внутренним фильтром необоснованных инициатив. Но без интеграции в управленческую ткань организации такой лидер превращается в фактор непредсказуемости.
🧠 Работа с неформальными лидерами требует от руководителя стратегического мышления и высокой коммуникативной чувствительности. Их невозможно «подчинить», но с ними можно выстроить отношения доверия, опоры и взаимной легитимности. Ключ не в том, чтобы дать им формальную роль, а в том, чтобы признать их фактическую, создать пространство влияния, в котором они будут действовать не против системы, а вместе с ней.
📌 В зрелой организации теневые лидеры не маргинализируются, а становятся элементами горизонтального управления. Именно они часто становятся ядром изменений, особенно когда формальная иерархия буксует.
Вопрос не в том, есть ли у вас такие люди. Вопрос в другом — видит ли их система. И может ли она работать не только по своей оргструктуре, но и по силе реальных связей.
#неформальноелидерство #HR #команднаядинамика
🧭 В любой более-менее сложной организации есть неформальные фигуры, которые, не занимая управленческих позиций, оказывают ощутимое влияние на команду, принятие решений и даже стратегические ориентиры. Их называют по-разному — неформальные лидеры, теневые менеджеры, лидеры мнений. Но по сути речь идёт о феномене, который управленческая наука давно признаёт: власть и влияние в организации распределены не только по иерархии.
Термин «менеджер без портфеля» здесь особенно точен. Этот человек не имеет формальных полномочий, у него нет команды в штатном расписании, но к его мнению прислушиваются, его аргументы влияют на поведение коллег, его позиция может оказаться решающей в реализации любого проекта. Он может быть старшим аналитиком, «пожилым» разработчиком, офисным «ветераном», или просто харизматичным сотрудником с высоким социальным капиталом внутри команды.
📉 Проблема начинается тогда, когда формальная система игнорирует наличие таких центров влияния. Официальный менеджер принимает решения, а их реализация буксует — потому что «теневой» авторитет не поддержал инициативу или пассивно её саботирует. При этом формальных оснований для претензий нет. Вроде бы — все соблюдено. Но система сопротивляется.
Это не значит, что такие люди токсичны. Напротив, зачастую именно они удерживают команду от управленческих ошибок. Они могут быть носителями глубинного знания, ценностей, контекста. Они могут чувствовать настроение группы и выступать внутренним фильтром необоснованных инициатив. Но без интеграции в управленческую ткань организации такой лидер превращается в фактор непредсказуемости.
🧠 Работа с неформальными лидерами требует от руководителя стратегического мышления и высокой коммуникативной чувствительности. Их невозможно «подчинить», но с ними можно выстроить отношения доверия, опоры и взаимной легитимности. Ключ не в том, чтобы дать им формальную роль, а в том, чтобы признать их фактическую, создать пространство влияния, в котором они будут действовать не против системы, а вместе с ней.
📌 В зрелой организации теневые лидеры не маргинализируются, а становятся элементами горизонтального управления. Именно они часто становятся ядром изменений, особенно когда формальная иерархия буксует.
Вопрос не в том, есть ли у вас такие люди. Вопрос в другом — видит ли их система. И может ли она работать не только по своей оргструктуре, но и по силе реальных связей.
#неформальноелидерство #HR #команднаядинамика
🔥3👍1
📌 Миф менеджмента №2: «Хороший руководитель обязательно должен быть харизматичным»
(из рубрики «Мифы менеджмента»)
👀 В управленческой культуре устойчиво живёт идея, что эффективный руководитель — это обязательно яркий лидер: вдохновляющий, харизматичный, эмоционально вовлекающий. Такой человек будто бы должен заряжать команду энергией, вести её за собой и быть неким «центром притяжения». Отсюда — завышенные ожидания к роли менеджера, особенно со стороны собственников и HR-служб, которые в профилях вакансий всё чаще ищут «лидера по духу», а не управленца по сути.
Однако управленческая практика: харизма — это скорее опциональный бонус, чем ключевой критерий успешного руководства. 📊 Исследования последнего десятилетия фиксируют устойчивую корреляцию между результатами команды и такими параметрами, как чёткость ролей, согласованность целей, качество обратной связи и надёжность управленческой поддержки. При этом наличие харизмы не имеет статистически значимого влияния, если отсутствуют системные управленческие навыки.
На уровне реальных кейсов это особенно заметно в историях тех, кто оказался в тени более харизматичных предшественников.
🌐 Наиболее показательный пример — Тим Кук, возглавивший Apple после эпохи Джобса. После эпохи Джобса все ждали провала. А он просто стал… системно управлять. За его время капитализация Apple выросла в 4 раза. Он не «зажигает». Он координирует, выстраивает процессы, ставит цели, делегирует, принимает взвешенные решения. Это менеджмент. И он работает.
Ошибочность мифа о «необходимом лидерстве» особенно вредна на уровне самовосприятия руководителей. Менеджер, не обладающий внешними лидерскими качествами, может начать сомневаться в своей компетентности, тратя ресурсы на попытки «играть роль», которая ему не близка. 🤷♂️ В то же время харизматичный, но неструктурный руководитель может увлекать команду в хаотичное движение, подменяя системное управление эмоциональной волной.
Суть хорошего управления не в том, чтобы быть звездой ⭐️, а в том, чтобы организовывать работу других так, чтобы она давала устойчивый результат. Быть лидером — не обязанность, а возможная форма проявления. Быть менеджером — значит обеспечивать движение команды к цели в пределах заданных ресурсов и ограничений. Всё остальное — дело вкуса и темперамента.
Так что если вам ближе быть архитектором системы, а не шоуменом 🎭 — это не минус, а, возможно, как раз то, что нужно вашей команде.
#мифыменеджмента
(из рубрики «Мифы менеджмента»)
👀 В управленческой культуре устойчиво живёт идея, что эффективный руководитель — это обязательно яркий лидер: вдохновляющий, харизматичный, эмоционально вовлекающий. Такой человек будто бы должен заряжать команду энергией, вести её за собой и быть неким «центром притяжения». Отсюда — завышенные ожидания к роли менеджера, особенно со стороны собственников и HR-служб, которые в профилях вакансий всё чаще ищут «лидера по духу», а не управленца по сути.
Однако управленческая практика: харизма — это скорее опциональный бонус, чем ключевой критерий успешного руководства. 📊 Исследования последнего десятилетия фиксируют устойчивую корреляцию между результатами команды и такими параметрами, как чёткость ролей, согласованность целей, качество обратной связи и надёжность управленческой поддержки. При этом наличие харизмы не имеет статистически значимого влияния, если отсутствуют системные управленческие навыки.
На уровне реальных кейсов это особенно заметно в историях тех, кто оказался в тени более харизматичных предшественников.
🌐 Наиболее показательный пример — Тим Кук, возглавивший Apple после эпохи Джобса. После эпохи Джобса все ждали провала. А он просто стал… системно управлять. За его время капитализация Apple выросла в 4 раза. Он не «зажигает». Он координирует, выстраивает процессы, ставит цели, делегирует, принимает взвешенные решения. Это менеджмент. И он работает.
Ошибочность мифа о «необходимом лидерстве» особенно вредна на уровне самовосприятия руководителей. Менеджер, не обладающий внешними лидерскими качествами, может начать сомневаться в своей компетентности, тратя ресурсы на попытки «играть роль», которая ему не близка. 🤷♂️ В то же время харизматичный, но неструктурный руководитель может увлекать команду в хаотичное движение, подменяя системное управление эмоциональной волной.
Суть хорошего управления не в том, чтобы быть звездой ⭐️, а в том, чтобы организовывать работу других так, чтобы она давала устойчивый результат. Быть лидером — не обязанность, а возможная форма проявления. Быть менеджером — значит обеспечивать движение команды к цели в пределах заданных ресурсов и ограничений. Всё остальное — дело вкуса и темперамента.
Так что если вам ближе быть архитектором системы, а не шоуменом 🎭 — это не минус, а, возможно, как раз то, что нужно вашей команде.
#мифыменеджмента
👍6🔥2❤1
📦 Белый слон в переговорной: как подарки с подвохом превращаются в управленческий инструмент 🐘
Впервые термин «белый слон» пришёл к нам из древнего Сиама (нынешний Таиланд), где короли якобы дарили своим недоброжелателям редких, священных белых слонов. Дар был настолько почётным, что отказаться от него было невозможно. Но и содержать животное было невыносимо дорого. Так «подарок» превращался в изощрённую форму мести — внешне благородную, но по сути обременительную.
📌 Сегодня «белые слоны» не ходят по офисам, но их дух по-прежнему живёт в корпоративных реалиях. Это может быть:
— проект, который невозможно отклонить, но который гарантированно завалит отдел;
— сотрудник с хорошими рекомендациями, но абсолютно неуместный в текущей команде;
— подарок от партнёра, за который потом приходится расплачиваться «ответной услугой» втрое дороже.
🎯 В управленческом контексте такие ситуации часто используются как способ перераспределить ответственность, снять напряжение с одного блока за счёт другого или создать образ «поддержки», который в реальности является ловушкой. Особенно ярко это проявляется в матричных структурах и кросс-функциональных командах: даришь «ценную возможность» — и наблюдаешь, как коллеги вынуждены тянуть неэффективный процесс ради сохранения лица.
🔍 Важно понимать: не каждый обременительный актив — белый слон. Если проект стратегически важен или сотрудник требует донастройки — это инвестиция. Но если ценность сомнительна, а отказаться нельзя — перед вами классический пример управленческого белого слона.
🧠 Что с этим делать? Вовремя задавать неудобные вопросы. Какова реальная стоимость владения? Что мы теряем, если откажемся? Кто на самом деле выигрывает от «дара»? И главное — осмелиться сказать «нет», когда корпоративная вежливость шепчет «спасибо».
❓А вы когда-нибудь получали «белых слонов» в работе? Как справлялись?
#управленческиестратегии #корпоративныеловушки
Впервые термин «белый слон» пришёл к нам из древнего Сиама (нынешний Таиланд), где короли якобы дарили своим недоброжелателям редких, священных белых слонов. Дар был настолько почётным, что отказаться от него было невозможно. Но и содержать животное было невыносимо дорого. Так «подарок» превращался в изощрённую форму мести — внешне благородную, но по сути обременительную.
📌 Сегодня «белые слоны» не ходят по офисам, но их дух по-прежнему живёт в корпоративных реалиях. Это может быть:
— проект, который невозможно отклонить, но который гарантированно завалит отдел;
— сотрудник с хорошими рекомендациями, но абсолютно неуместный в текущей команде;
— подарок от партнёра, за который потом приходится расплачиваться «ответной услугой» втрое дороже.
🎯 В управленческом контексте такие ситуации часто используются как способ перераспределить ответственность, снять напряжение с одного блока за счёт другого или создать образ «поддержки», который в реальности является ловушкой. Особенно ярко это проявляется в матричных структурах и кросс-функциональных командах: даришь «ценную возможность» — и наблюдаешь, как коллеги вынуждены тянуть неэффективный процесс ради сохранения лица.
🔍 Важно понимать: не каждый обременительный актив — белый слон. Если проект стратегически важен или сотрудник требует донастройки — это инвестиция. Но если ценность сомнительна, а отказаться нельзя — перед вами классический пример управленческого белого слона.
🧠 Что с этим делать? Вовремя задавать неудобные вопросы. Какова реальная стоимость владения? Что мы теряем, если откажемся? Кто на самом деле выигрывает от «дара»? И главное — осмелиться сказать «нет», когда корпоративная вежливость шепчет «спасибо».
❓А вы когда-нибудь получали «белых слонов» в работе? Как справлялись?
#управленческиестратегии #корпоративныеловушки
👍5❤1
🧠 Будущее уже наступает — но каким оно будет для вашего бизнеса?
В свежем отчёте Всемирного экономического форума за 2025 год внимание смещено с "цифровой трансформации" как мантры последних лет к более прагматичному вопросу: какие навыки, профессии и роли реально останутся востребованными в ближайшие годы — а какие безвозвратно уйдут?
📊 Прогноз таков: за пять лет изменится до 23% всех рабочих задач, а около 40% работников во всём мире потребуют переквалификации уже в 2025 году. И дело здесь не только в ИИ. Речь идёт о перераспределении ролей, ускорении изменений в бизнес-моделях, а главное — об умении быстро адаптироваться, обучаться и внедрять новые процессы.
❗️Особый акцент отчёт делает на роли менеджеров как мостов между стратегией и операционной реализацией. Но и здесь есть новое видение: от менеджеров всё чаще требуют не контроля, а редизайна новых форм совместной работы, лидерства в обучении, способности видеть слабые сигналы и грамотно структурировать факторы неопределённости.
👥 Компании, которые продолжат использовать вчерашние методы управления людьми, окажутся в положении проигравших. Уже сейчас важны не только ИТ-навыки, но и такие умения как системное мышление, активное слушание, кросс-функциональное взаимодействие, управление вниманием и контекстом.
🧩 Этот отчёт — не просто список новых профессий. Это сигнал к переосмыслению роли менеджера: от «начальника» к организатору изменений, от «постановщика задач» к архитектору среды для роста компетенций своей команды.
А вы уже начали адаптировать свою структуру и процессы под новую реальность? Или пока ещё надеетесь, что всё само уляжется?
Отчёт можно скачать здесь.
#HR #трансформация
В свежем отчёте Всемирного экономического форума за 2025 год внимание смещено с "цифровой трансформации" как мантры последних лет к более прагматичному вопросу: какие навыки, профессии и роли реально останутся востребованными в ближайшие годы — а какие безвозвратно уйдут?
📊 Прогноз таков: за пять лет изменится до 23% всех рабочих задач, а около 40% работников во всём мире потребуют переквалификации уже в 2025 году. И дело здесь не только в ИИ. Речь идёт о перераспределении ролей, ускорении изменений в бизнес-моделях, а главное — об умении быстро адаптироваться, обучаться и внедрять новые процессы.
❗️Особый акцент отчёт делает на роли менеджеров как мостов между стратегией и операционной реализацией. Но и здесь есть новое видение: от менеджеров всё чаще требуют не контроля, а редизайна новых форм совместной работы, лидерства в обучении, способности видеть слабые сигналы и грамотно структурировать факторы неопределённости.
👥 Компании, которые продолжат использовать вчерашние методы управления людьми, окажутся в положении проигравших. Уже сейчас важны не только ИТ-навыки, но и такие умения как системное мышление, активное слушание, кросс-функциональное взаимодействие, управление вниманием и контекстом.
🧩 Этот отчёт — не просто список новых профессий. Это сигнал к переосмыслению роли менеджера: от «начальника» к организатору изменений, от «постановщика задач» к архитектору среды для роста компетенций своей команды.
А вы уже начали адаптировать свою структуру и процессы под новую реальность? Или пока ещё надеетесь, что всё само уляжется?
Отчёт можно скачать здесь.
#HR #трансформация
👍5❤2🤨2
📌 «Как Toyota превратила проблему с поставками в старт системы Just-in-Time»
(из рубрики «Разбор кейса»)
Когда-то Toyota была типичным автопроизводителем, зависимым от нестабильных поставок и с дефицитом ресурсов. После Второй мировой войны компания оказалась в положении, когда складировать комплектующие впрок было слишком дорого — ни денег, ни места. Но в этом ограничении родилось то, что позже перевернуло всю индустрию 🔁.
Руководители Toyota стали задаваться вопросом: а можно ли получить нужную деталь ровно в тот момент, когда она требуется на сборке, — ни раньше, ни позже? Так появилась концепция Just-in-Time. Но за ней стояла не только логистика — это был вызов всей системе управления.
Была поставлена цель - получать все нужные комплектующие ровно в тот момент, когда они требуются на сборочной линии — не раньше и не позже. Для этого компания начала выстраивать с поставщиками особые отношения. Вместо того чтобы просто размещать заказы и проверять сроки, она вовлекла поставщиков в единый производственный процесс. Их начали воспринимать как часть общей команды, а не как внешних подрядчиков.
📝 Для этого Toyota внедрила целую систему инструментов — не просто организационных, а культурных и управленческих:
1. Система «кейрецу» (Keiretsu).
Toyota формировала устойчивые долгосрочные отношения с узким кругом поставщиков, часто используя финансовое участие в их капитале. Это означало, что поставщики не просто выполняли заказы — они стратегически росли вместе с Toyota, получали поддержку и участвовали в планировании на годы вперёд.
2. Интеграция в производственный процесс.
Поставщики получали доступ к данным о производственных планах Toyota и включались в систему планирования. Они заранее знали, какие компоненты понадобятся, в каком объёме и когда. Это позволяло им планировать свою загрузку и избегать сбоев.
3. Визуализация проблем — система «андон» (Andon).
Если возникала проблема на производственной линии (например, деталь от поставщика не подходила), сотрудник мог единолично остановить всю линию. Это мгновенно сигнализировало всей команде, включая представителей поставщика, что есть сбой, который нужно немедленно устранить. Поставщики обучались работать в таких условиях как часть одной команды.
4. Обучение и развитие поставщиков.
Toyota не просто требовала соответствовать стандартам — она вкладывалась в развитие поставщиков: направляла туда свои команды, помогала внедрять бережливое производство, проводила аудиты и тренинги. Это укрепляло партнёрство и улучшало качество поставок.
5. Единые стандарты качества и системы непрерывного улучшения (Kaizen).
Toyota поощряла поставщиков применять у себя те же принципы непрерывного улучшения, что использовались в её собственном производстве. Совместные проекты по сокращению потерь и повышению эффективности усиливали ощущение общего дела.
6. Минимизация бюрократии.
Вместо формализованных тендеров и постоянного пересмотра контрактов, Toyota строила доверие через стабильность: если поставщик справлялся — он получал стабильные заказы без давления и постоянного пересмотра условий.
Важно понимать, что за внешней идеей "мы все одна команда" стояла целая система доверия, прозрачности, развития и ответственности, в которой поставщики чувствовали не внешнее давление, а внутреннюю вовлечённость.
Так Toyota добилась почти идеальной согласованности: поставщики стали более надёжными, процессы — более прозрачными, а сотрудники — более вовлечёнными в общее дело.
🧩 Главный парадокс в том, что система, рожденная из нехватки, обеспечила максимум эффективности. Не потому, что её навязали сверху — а потому, что она стала инструментом выживания.
✍️Ограничения — не всегда враг. Иногда они заставляют придумать то, на что в комфортной среде никогда бы не хватило смелости.
Устойчивые процессы рождаются не из контроля, а из доверия к тем, кто рядом в цепочке создания ценности.
#разборкейса #justintime
(из рубрики «Разбор кейса»)
Когда-то Toyota была типичным автопроизводителем, зависимым от нестабильных поставок и с дефицитом ресурсов. После Второй мировой войны компания оказалась в положении, когда складировать комплектующие впрок было слишком дорого — ни денег, ни места. Но в этом ограничении родилось то, что позже перевернуло всю индустрию 🔁.
Руководители Toyota стали задаваться вопросом: а можно ли получить нужную деталь ровно в тот момент, когда она требуется на сборке, — ни раньше, ни позже? Так появилась концепция Just-in-Time. Но за ней стояла не только логистика — это был вызов всей системе управления.
Была поставлена цель - получать все нужные комплектующие ровно в тот момент, когда они требуются на сборочной линии — не раньше и не позже. Для этого компания начала выстраивать с поставщиками особые отношения. Вместо того чтобы просто размещать заказы и проверять сроки, она вовлекла поставщиков в единый производственный процесс. Их начали воспринимать как часть общей команды, а не как внешних подрядчиков.
📝 Для этого Toyota внедрила целую систему инструментов — не просто организационных, а культурных и управленческих:
1. Система «кейрецу» (Keiretsu).
Toyota формировала устойчивые долгосрочные отношения с узким кругом поставщиков, часто используя финансовое участие в их капитале. Это означало, что поставщики не просто выполняли заказы — они стратегически росли вместе с Toyota, получали поддержку и участвовали в планировании на годы вперёд.
2. Интеграция в производственный процесс.
Поставщики получали доступ к данным о производственных планах Toyota и включались в систему планирования. Они заранее знали, какие компоненты понадобятся, в каком объёме и когда. Это позволяло им планировать свою загрузку и избегать сбоев.
3. Визуализация проблем — система «андон» (Andon).
Если возникала проблема на производственной линии (например, деталь от поставщика не подходила), сотрудник мог единолично остановить всю линию. Это мгновенно сигнализировало всей команде, включая представителей поставщика, что есть сбой, который нужно немедленно устранить. Поставщики обучались работать в таких условиях как часть одной команды.
4. Обучение и развитие поставщиков.
Toyota не просто требовала соответствовать стандартам — она вкладывалась в развитие поставщиков: направляла туда свои команды, помогала внедрять бережливое производство, проводила аудиты и тренинги. Это укрепляло партнёрство и улучшало качество поставок.
5. Единые стандарты качества и системы непрерывного улучшения (Kaizen).
Toyota поощряла поставщиков применять у себя те же принципы непрерывного улучшения, что использовались в её собственном производстве. Совместные проекты по сокращению потерь и повышению эффективности усиливали ощущение общего дела.
6. Минимизация бюрократии.
Вместо формализованных тендеров и постоянного пересмотра контрактов, Toyota строила доверие через стабильность: если поставщик справлялся — он получал стабильные заказы без давления и постоянного пересмотра условий.
Важно понимать, что за внешней идеей "мы все одна команда" стояла целая система доверия, прозрачности, развития и ответственности, в которой поставщики чувствовали не внешнее давление, а внутреннюю вовлечённость.
Так Toyota добилась почти идеальной согласованности: поставщики стали более надёжными, процессы — более прозрачными, а сотрудники — более вовлечёнными в общее дело.
🧩 Главный парадокс в том, что система, рожденная из нехватки, обеспечила максимум эффективности. Не потому, что её навязали сверху — а потому, что она стала инструментом выживания.
✍️Ограничения — не всегда враг. Иногда они заставляют придумать то, на что в комфортной среде никогда бы не хватило смелости.
Устойчивые процессы рождаются не из контроля, а из доверия к тем, кто рядом в цепочке создания ценности.
#разборкейса #justintime
👍4❤1👌1