О самости

Иногда к нам на собеседования приходят люди, которых такое ощущение, что обучала отвечать на вопросы нейросеть.
Все ответы правильные, придраться не к чему — но точно так же не за что зацепиться.

А хочется не только понять, какие функции человек может исполнять и описывать, а что он за человек. Что ему интересно, что его влечет. Что ему нравится, а что нет. Что получается, и, что не менее важно — что не получается. Как он ошибается и как думает над своими ошибками.

Это должен был бы пост про HR, и про то, что не бойтесь быть людьми на собеседовании, но я подумал дальше — а ведь точно так же порой делаются бренды.

Компании описываются как идеальные. Как честные, ответственные. Как всегда исполняющие обещания. Как приятные и партнерские. Открытые.
Ну и прочий набор слов, которые вы слышали тысячу раз, а если не слышали — то точно так же откройте chat GPT и спросите про ценности своей компании.

Людям интересны истории, а в историях не всё идеально. Там герой не сперва побеждает, а потом побеждает, и в конце побеждает, а попадает в сложную ситуацию. Там герои неоднозначные. Герои ошибаются. И самое главное — герои самобытны.

Точно так же стоит стремиться к самости, аутентичности брендов. Не бояться острых углов, не сглаживать, а выставлять как преимущество. Или осмыслять. Принимать или иронизировать.

Не бояться, иными словами, на собеседовании с клиентом показать себя, а не только следовать тому, что он хочет услышать.
Ведь совпадение в таком случае куда ценнее постного рекламного обещания — если вы собираетесь быть вместе вдолгую.

#decodingbrand

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Как я рассказывал про управление брендом и заменят ли нас нейросети

Не секрет, что многих конференциях место спикера стоит денег — а мы принципиально не готовы ни вступать, ни писать статьи, ни приходить на подкаст за наши деньги. Потому что мы стремимся принести что-то ценное своим контентом, а не использовать его, как рекламную площадку.

И я был очень рад найти единомышленников среди организаторов Media Lab Fest. Меня позвали рассказать о самом моём — управлении брендом, ну и ещё на дискуссию про искусственный интеллект — об этом сейчас много кто говорит, так что я считаю, что можно и мне.

Не сказать, что я рассказывал про управление брендом что-то особенное. Просто показал общую структуру, расскзал о хитростях, приземлил на кейсы. Благо, у меня даже есть в портфолио кейсы про медиа, хотя брендов медиа немного.
Ну и в общем и целом, призвал быть последовательными, думать о своей ценности и слушать и смотреть на людей.

Что касается ИИ, то у меня позиция простая, и я её уже повторял: ИИ никогда не заменил человека, потому что не сможет предоставить человеческого отношения. А если у вас ИИ делает креатив лучшие, чем креативщики, и пишет тексты лучше копирайтеров, то что-то не так с вашими критериями качества. Или, перефразируя, если двоечник с ИИ пишет сочинение на отлично: что-то не так не с ИИ и не с двоечником, а с вашей системой образования.
Напутствовал понимать свои сильные стороны, развивать их, расти профессионально и быть людьми.

В общем, люди — это так или иначе ключ.
Не зря (и в том числе именно поэтому) мы — Human Code.

А организаторам больше спасибо, что позвали, зрителям — что слушали.

#decodingshow

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Этика или деньги

Кажется, что перед любим предпринимателем встает вопрос: заработать деньги или сохранить (а то и очистить) совесть.
И действительно ли к успеху может привести толко неэтичное, или напротив, только этичное поведение.

По моим наблюдениям, успех и этичность — вещи довольно ортогональные. Среди успешных предпринимателей мало святых, но есть очень этично последовательные люди, как и есть многие с довольно релятивистскими представлениями о морали и честности.

Конечно, на некотором разбеге отсутствие этики довольно сильно помогает. Но точно так же, может выйти боком на длинном.

Эту историю хорошо иллюстрирует противостояние медных магнатов конца позапрошлого-начала прошлого века — Пулитцера и Херста.
Пулицера вы наверняка знаете по премии, а Херста — по издательскому дому Херст Шкулев Медиа, который уже по понятным причинам просто Шкулев.
Пулицер придумав прессу для масс, Херст, который у него когда-то стажировался — устоявшийся формат желтой прессы (хотя её отцом Википедия например считает Пулицера). Пулицер был бедным иммигрантом, Херст — сыном промышленного магната.
Если мы посмотрим на пик их конкуренции, то вряд ли можно провести большое различие между их продуктами — всё это сейчас обозначается словосочетанием «скандалы интриги расследования», а фактчек придумали сильно позже. Их публикации даже развязали Испано-Американскую войну.

Но потом Пулицер решил задуматься о будущем и развитии индустрии, начал вкладывать деньги в образование журналистов и учредил известную премию. Херст же продолжил делать что делал, не особо рефлексируя над тем, а хорошо ли это. В итоге бизнес Херста победил, его трест до сих пор существует с оборотом в 11 млрд долларов. Он издает и вполне серьезные вещи, такие как Esquire и Популярную Механику. Потомки Пулицера же продали бизнес.
Но осталась премия и статус.

А вам чья стратегия ближе?

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

О пределах контроля

Заметил за собой любопытную вещь.
Как управленец пусть и небольшой компании, я принимаю достаточно много решений. И как и любой (подчеркиваю, любой) управленец, я порой встречаюсь с трудностями и ошибаюсь.

(Наблюдение в сторону — если вы встречаетесь с управленцем, который заявляет, что никогда не ошибается, бегите от него сломя голову и не жалея ног, будете целее)

Мои трудности и ошибки делятся на два типа: те, где я мог повлиять, и сделал неверное решение, и те, где я повлиять никак не мог.
Вот выбрал клиент другое агентство.
Или поменял своими правками концепцию до неузнаваемости.
Или всё купил, но ничего не внедрил.
Или нанял топ менеджмент, а этот топ-менеджмент поменял агентство.
В общем классика агентского бизнеса.

Случается ли такое? Бывает.
Могу ли я на это повлиять? На самом деле, откровенно говоря, довольно частично.
Могу приложить все усилия, чтобы выбрали нас, или чтобы правки были не травматичны, или чтобы решение внедрялось, но до конца — нет, ведь это не мое решение, не моя зона контроля и ответственности.
Это компании с этим жить.

И вот тут я наблюдаю за собой интересную фишечку.
Потому что мои неудачные решения, на которые я влияю, я воспринимаю стоически — ошиблись, сделали выводы, пошли дальше.
А вот трудности, вызванные решениями, которые находятся вне зоны моего влияния, у меня вызывают прямо яростную рефлексию, порой распространяющуюся и на сотрудников.
Наверное, потому что мне сложно признать, что существуют вещи, на которые я повлиять не могу — эдакая разновидность гордыни и страха перед неизвестным.
То есть, они очевидно существуют, и не всё, что происходит вокруг, меня устраивает — но это я принимаю ровно до тех пор, пока это не касается нашей работы.

Что с этим делать, кроме опять же стоического принятия, что да, не всё может находиться в нашей власти — я не знаю. Пишу, например, пост рефлексии в телеграм-канал.

А вы замечали за собой такое?

#decodinglife

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Лидерство невовремя

Обсуждали сегодня Утконос.
Был такой первый он-лайн гипермаркет, есть на самом деле и сейчас, его купила Лента за 20 млрд рублей.

Когда-то Утконос был флагманом он-лайн доставки, с долей рынка 44% в 2017 году. Я сам заказывал в Утконосе.
Казалось бы, когда наступил ковид, и спрос на доставку вырос многократно, для Утконоса должно было начаться золотое время, но оно не началось — наоборот, огромное количество заказов убило сервис. Бизнес просто не вывез. Мне, например, Утконос доставил заказанное через неделю.

В то же время сети и крупные экосистемы вполне справились с самостоятельной доставкой — Х5 потеснила Утконоса уже в апреле 2020 (ковид только начался), а в мае — Сбермаркет.

Почему так произошло?
С моей точки зрения, Утконос не был готов к такому пиковому спросу, у них не было ресурсов, возможностей и плана для кратного роста. Они были первыми на рынке, и удерживали долю за счет лояльной базы и известности.

И когда им потребовалось быстро адаптироваться, они просто не смогли.
И потеряли самое ценное, что у них было — лояльность пользователя.

Так что когда вам идет карта в руку и рынок резко начинает способствовать спросу на ваш сегмент, в котором вы держите сильные позиции — это не всегда хорошо.
Иногда этот ажиотажный спрос может вас убить.

#decodingbusiness

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Чувствовать себя тупым

Как-то в беседе с сотрудником прозвучала, что хочется побыстрее наработать разных скиллов и знаний, чтобы не чувствовать себя тупым.

Ха-ха, говорю я.
Я вот чувствовал себя тупым буквально дня два назад.

Со всеми знаниями, скиллами, опытом, кейсами, и всем прочим багажом. И поэтому если хочется не тупить — то это не про стратегию история.

При этом, то, что я вообще говорю об этом с коллегами, когда по идее должен быть непотопляемым флагманом стратегической экспертизы в нашей компании — порой вызывает у меня рефлексию.
И что уж тем более здесь пишу, когда надо по идее говорить что-то типа пау-пау, я эксперт-все-знаю, решу любую вашу задачу, эскпертности во мне хоть ведрами черпай хоть ковшом экскаватора.

А тут на те какие размышления и признания, какой эксперт при честном народе признается, что, бывает, тупит. (Не припомню кейсов).

Но мне кажется, не страшно признаться, что некоторые вещи находятся за гранью понимания, и это нормально — встречаться с неизвестным, не знать решения, искать, ошибаться, перепридумывать, разбираться.
Все, кто решают сложные задачи, так или иначе с этим сталкиваются.

И мне кажется, по-настоящему тупые люди — это те, кто никогда не чувствует себя тупыми.

#decodinghuman

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Делать по учебнику

Учебник и делать по учебнику — это такие слова со смесью снисхождения и брезгливости. Мол, настоящие профессионалы щупают почву ногами, дела руками, а смотрят глазами, а не делают, как в учебнике написано.
В своем карьерном пути я их услышал день на третий или четвертой работы — а я даже не то что бы по учебнику начинал действовать, а просто со своим социологическим воображением прочитал, что говорили люди на фокус-группах и потом сопоставил это с исследовательским отчетом. Занятное упражнение, не то что бы было ноль совпадений, но они немного стремились к нулю.
Хотя я не знаю учебника по маркетингу, в котором написано, проведите исследование и потом напишите в отчете всё, чтобы продать вашу концепцию, а вот учебников, в которых написано послушайте людей и сделайте, что им надо, я знаю вагон и маленькую тележку.

Презрение к написанным знаниям вполне объяснимо — реальность действительно меняется быстрее, чем фиксируется, и новые методы лучше чувствовать на кончиках пальцев, чем читать в книжках.
Но потом я слышу, как эксперты например рассказывают, что они, чтобы понять, чем сотрудник живет, сперва общаются с ним не по анекете, а в беседе ,и преподносят это как инновацию (введение в методику социологического исследования, 2ой курс).
Или рассказывают, что важно оказывается не только рассказывать о преимуществах продукта, но и рассказывать про эмоциональные выгоды и ценностные аспекты (теория маркетинговой коммуникации, 3й курс)
Или что надо ставить измеримые цели и следить за процессом их достижения (Тони Роббинс, любое выступление, ну то есть введение в менеджмент 1й курс)

Ну то есть можно было бы всё это выдавать не как свои открытия, а просто почитать книгу, а не идти и набивать шишки на своем опыте, а потом обнаруживать, что с людьми получается лучше, когда сперва глубинно и качественно, с коммуникацией — когда эмоционально, а с задачами — когда конкретно и измеримо.
И там уже появляются нюансы, которые необходимо учитывать на практике, и становится понятно, что не всегда есть возможность поговорить глубинно, прокоммуницировать эмоционально, или даже поставить измеримую цель, или как конкретно измерять.
Но это появляется значительно проще и быстрее после усвоения учебных истин.

#decodingwork

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Жесткость

Бизнес в части услуг — это всегда отсутствие равновесия и опреденности.
Брендинг вы можете купить и за 50 тысяч рублей и за 20 миллионов.
Даже при схожем объеме.

Поэтому всегда есть место, чтобы подвинуть и подвинуться.

И реагировать на эти движения можно по-разному.
Можно вообще не двигаться. Нет, и всё, стоит 1,5 миллиона, и ни копейкой меньше. Такая стратегия, по моим наблюдениям, хорошо получается у тех, к кому исключительно приходят по знакомству/рекомендации с запросом,
Можно, напротив, двигаться хорошо. Я видел, как иногда скидывали и 20 и 30%, и удваивали объем. По моему опыту, это довольно сильно обесценивает, агентство сразу становится в позицию снизу, исключительно сервисную, а не экспертную.
Можно подходить (да и мы чаще всего подходим) гибко. Готовы уступить, но и снизить объем. Или при условии заключения договора. Или что-то другое выгадать. То есть, торговля — это переговоры, где встречаются где-то посредине, взаимовыгодно.

Это кстати касается и принятия работ.
Ситуацию, когда принимайте так или никак могут себе позволить исчезающее число агентств. Да, хорошо быть ими, но это — не бизнес-модель, а уникальное сочетание наглости и таланта.
Отработка же всех комментариев — это размывание эксперитности и опять же сервисная исключительно позиция.
Остальное где-то наложится в балансе. Мы стараемся действовать из осмысленности для бизнеса, а не от желания и мнения. Есть те, кто поворачивает клиентские комментарии в общую работу, есть те, кто специально оставляют место для комментирования.

В общем, в агенстком бизнесе очень не выигрышна как максимальная жесткость, так и максимальная гибкость, нужно искать баланс.
А вот где он — находится только по опыту.

#decodingbusiness

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Как говорить нет по-стратегически

Тут нашел, что сделали генератор говорения нет на языке продакта.
Штука прикольная.

И проблема хорошо обозначена: действительно, в погоне за нетоксичностью и позитивным мышлением, часто говорить «нет» если не запрещено, то по-крайней мере порицается, поэтому приходится придумывать вот такие генераторы и конструкторы.

Как-то мы даже прописывали в корпоративном кодексе одной компании прямой запрет на отказ от идей со стороны риск-менеджеров.
«Это ерунда,» — сказал нам тогда руководитель проекта со стороны клиента, — «Я вовсе не против, что риск-менеджеры отказывают, проблема как раз в том, что они не отказывают, а уходят от ответственности, не говоря нет, а постоянно запрашивая что-то и спрашивая. Я хочу как раз, чтобы они сразу говорили — мы этот проект не возьмем.»

И в этом есть большая правда.
Потому что когда ты говоришь человеку, что это отличная идея, нужно только подумать, что у нас со стратегией и как увеличить её потенциал или более детально посчитать экономику — вы просто жгете чужие ресурсы, потому что человек не всегда понимает, что ему отказали, а идет считать экономику или мэтчить проект со стратегией.
Поэтому-то слово «нет», особенно когда речь идет о стратегических вопросах, стоит говорить прямо, оперативно и обоснованно.

Конечно, то, как вы говорите нет очень зависит от культуры компании, и от того, как там устроены процессы и тон коммуникации.

Но если посмотреть на стратегическое мышление, как метанарратив и метанавык менеджера в компании, то чем быстрее и понятнее вы скажете «нет» — тем лучше.
Потому что без «нет» нет никакой стратегии.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни