Итоги 2023
Ну вот и пришло время.
Когда я думал о том, как начать, в голове вертелась самая повторяемая фраза из Саус Парка. Сегодня мы многое поняли.
Вот этот год — он как сегодня, только длиной в год.
Мы поняли, что некоторые события наступают так же спонтанно, как и проходят. И что пытаться реагировать на них из ситуации, а не из своих ценностных установок — это путь довольно опасный и в итоге бесславный.
Мы поняли, что некоторые наши голуби — это их ястребы. И что в погоне за нарративами исторической справедливости, можно легко лишиться человечности, несмотря на то, на какой стороне истории вы находитесь.
Мы поняли, что смерть наступает неожиданно не порой, а почти всегда всегда. И что насилие в мире никуда не делось, оно близко, здесь и рядом.
Мы поняли, что самые близкие люди — они близкие вне зависимости от взглядов. Важно оставаться людьми.
Эти мы конечно же я, но уверен, что я не один.
И под вот этой метавселенной мы, расскажу, что было у меня.
В прошлом годы 70% своей работы я занимался стратегией, и еще 30 — управлением. В этом году всё наоборот. Я понял и почувствовал, что задачи управленческие и предпринимательские сложнее и для меня сейчас важнее, чем задачи производственные.
И здесь, что очень необычно и ново для меня, куда больше зависит не от твоих знаний и умений (потому что в чем-то разобраться у меня особых проблем нет), а от состояния, настроя и приоритетов.
Работа с людьми, во всей красе.
15 января я решил прекратить пить алкоголь. На год. Причин было много, но главная — я осознал, что не умею по-другому расслабляться, а это знаете ли довольно страшная мысль, если ваша повседневная деятельность — это продумывать цепочки событий.
И думал, что за этот год надо найти себе другие способы расслабления, поэтому открыл для себя депривацию сна. Что-то получалось, сходил в музеи с детьми и друзьями, и, конечно, много писал в этот канал. Я завел его больше 4х лет назад, и половина постов в нем были написаны в этом году.
И в связи с этим мой самый провальный проект уходящего года — это мой отпуск.
Он так и не случился, единственное, на что смог найти время — это 3 дня был в Нижнем Новгороде с Артёмом. И то, это он меня сменеджерил, так что не очень считается. В новом году, надеюсь, совладаю с этим.
Ну а еще у нас был первый проект по позиционированию для общеизвестной компании (ждем, когда можем рассказать), для крупной FMCG-компании, для зарубежного клиента, первый раз мы закрыли проект, на финальной презентации которого не было ни меня, ни Артёма, первый раз нам угрожали корпоративным иском (мы не испугались и в итоге все закончилось полюбовно), я ходил на допрос (ничего страшного, но не рекомендую). Первый раз был в жюри фестиваля, не первый раз выступал на конференции, но первый раз меня позвали. Получил первых дипломников, теперь я еще и научный руководитель.
В общем, насыщенный выдался год.
Надеюсь, что новый если и станет непредсказуемее, то эта непредсказуемость будет радовать. А так, лучше, чтобы было поспокойнее, приключений человек и сам себе найти может.
С Новым Годом, друзья.
Ну вот и пришло время.
Когда я думал о том, как начать, в голове вертелась самая повторяемая фраза из Саус Парка. Сегодня мы многое поняли.
Вот этот год — он как сегодня, только длиной в год.
Мы поняли, что некоторые события наступают так же спонтанно, как и проходят. И что пытаться реагировать на них из ситуации, а не из своих ценностных установок — это путь довольно опасный и в итоге бесславный.
Мы поняли, что некоторые наши голуби — это их ястребы. И что в погоне за нарративами исторической справедливости, можно легко лишиться человечности, несмотря на то, на какой стороне истории вы находитесь.
Мы поняли, что смерть наступает неожиданно не порой, а почти всегда всегда. И что насилие в мире никуда не делось, оно близко, здесь и рядом.
Мы поняли, что самые близкие люди — они близкие вне зависимости от взглядов. Важно оставаться людьми.
Эти мы конечно же я, но уверен, что я не один.
И под вот этой метавселенной мы, расскажу, что было у меня.
В прошлом годы 70% своей работы я занимался стратегией, и еще 30 — управлением. В этом году всё наоборот. Я понял и почувствовал, что задачи управленческие и предпринимательские сложнее и для меня сейчас важнее, чем задачи производственные.
И здесь, что очень необычно и ново для меня, куда больше зависит не от твоих знаний и умений (потому что в чем-то разобраться у меня особых проблем нет), а от состояния, настроя и приоритетов.
Работа с людьми, во всей красе.
15 января я решил прекратить пить алкоголь. На год. Причин было много, но главная — я осознал, что не умею по-другому расслабляться, а это знаете ли довольно страшная мысль, если ваша повседневная деятельность — это продумывать цепочки событий.
И думал, что за этот год надо найти себе другие способы расслабления, поэтому открыл для себя депривацию сна. Что-то получалось, сходил в музеи с детьми и друзьями, и, конечно, много писал в этот канал. Я завел его больше 4х лет назад, и половина постов в нем были написаны в этом году.
И в связи с этим мой самый провальный проект уходящего года — это мой отпуск.
Он так и не случился, единственное, на что смог найти время — это 3 дня был в Нижнем Новгороде с Артёмом. И то, это он меня сменеджерил, так что не очень считается. В новом году, надеюсь, совладаю с этим.
Ну а еще у нас был первый проект по позиционированию для общеизвестной компании (ждем, когда можем рассказать), для крупной FMCG-компании, для зарубежного клиента, первый раз мы закрыли проект, на финальной презентации которого не было ни меня, ни Артёма, первый раз нам угрожали корпоративным иском (мы не испугались и в итоге все закончилось полюбовно), я ходил на допрос (ничего страшного, но не рекомендую). Первый раз был в жюри фестиваля, не первый раз выступал на конференции, но первый раз меня позвали. Получил первых дипломников, теперь я еще и научный руководитель.
В общем, насыщенный выдался год.
Надеюсь, что новый если и станет непредсказуемее, то эта непредсказуемость будет радовать. А так, лучше, чтобы было поспокойнее, приключений человек и сам себе найти может.
С Новым Годом, друзья.
🔥12💩3
О личной продуктивности
В социальной сети твиттер (сейчас известной как X, но я не раз говорил, и повторю, что это худший ребрендинг прошлого года, а то и десятилетия) обсуждают личную продуктивность. Хотя казалось бы, специфика площадки в том, чтобы находиться в с личной эффективностью если не в противоположных, то хотя бы в не пересекающихся областях, но тема важная.
Ситуация такая: девушка описала принципы личной продуктивности, которые заключаются в том, чтобы оптимизировать и планировать каждую минуту своего времени, и по минимуму тратить его процесс выбора: еду (не готовить), внешность (один раз закупить минимум вещей), спорт (выбрать один комплекс и делать в отведенное время), ну и так далее. Если вам сильно хочется ознакомиться с тредом, он здесь.
Естественно, такой призыв к универсальному порядку в стремлении к успеху, который смотрелся бы как проходной пост где-нибудь в других запрещенных сетях, вызвал бурю обсуждений и критики.
И посленовогоднее время — самое лучшее время обсудить, что там и как с продуктивностью, и как быть на всегда на коне.
Я, конечно, не самый лучший учитель, я не считаю себя гением продуктивности, но где-то пробился, чего-то добился, а еще люблю рассуждать, поэтому погнали.
Всю критику можно разделить на три ключевых вопроса: Зачем, Что и Как.
Вопрос Зачем, с моей точки зрения — ключевой. Это как хочется спросить, на что тратят сэкономленное время люди, которые пишут «прив» и «спс», так и здесь — в чем собственно большая цель. Изначально в посте она заявлена как «много всего успевать», но несмотря на мои личные симпатии античной традиции калокагатии, современный мир не работает таким образом, что в человеке должно быть прекрасно всё. Хорошие универсалы проигрывают отличным узким профессионалам по всем параметрам успеха, кроме непосредственно универсальности. Соответственно, цель «всё успевать» сомнительна, а если ставить какую-нибудь другую (исходя, разумеется, из того, что всё в жизни успеть невозможно) — то в соответствии с этим и распределяются веса разных аспектов жизни, ведь они не столь равнозначны для вашей большой цели. И здесь продуктивность заключается в определении собственно зачем вам эта продуктивность и что вы благодаря ей хотите достичь.
Вопросы Что и Как в основном относились к тому, что рутинизация и планы — не для всех, и если не знать хорошо себя и свою реакцию на инструменты, то можно довести себя до или до состояния максимальной непродуктивности или до состояния такой продуктивности, что она будет мало отличила от сумасшествия. Кроме того, есть вещи, которые получаются
И в соответствии с ответом на вопрос Зачем, не нужно успевать всё — что-то из сфер жизни важно, что-то — не очень.
Итого, вопрос личностной продуктивности, как вы понимаете, строится вокруг построения стратегии личной продуктивности.
Стоит четко понимать, что вы хотите добиться этой продуктивностью. Зачем она вам. Усилия без цели обычно приводят к тому, что вы много делаете, а результата не особо видно. Тяжелый факт, который тут стоит принять — что всё успеть невозможно. Только если вы не хотите положить свою жизнь на борьбу с этим явлением (тоже цель).
Стоит четко понимать как вы будете добиваться продуктивности. Будете ли наваливаться на задачи, и потом отдыхать или будете делать небольшую часть задачи каждый день. Будете ли делать разные задачи или сосредоточитесь на чем-то одном. Будете работать когда есть настроение, или по расписанию. Будете работать 8 часов или головой. Нет, нет универсального сферического в вакууме способа добиться продуктивности, а кто говорит, что есть — ну вы понимаете.
И, в конце концов, надо четко понимать, кто вы. Что вам доставляет удовольствие, в чем вы сильны, какие способы для вас работают лучше, а какие — только отнимают силы.
И, конечно, ваша продуктивность заключается не только в том, что вы делаете, но и в том, чего вы не делаете.
#decodinghuman
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
В социальной сети твиттер (сейчас известной как X, но я не раз говорил, и повторю, что это худший ребрендинг прошлого года, а то и десятилетия) обсуждают личную продуктивность. Хотя казалось бы, специфика площадки в том, чтобы находиться в с личной эффективностью если не в противоположных, то хотя бы в не пересекающихся областях, но тема важная.
Ситуация такая: девушка описала принципы личной продуктивности, которые заключаются в том, чтобы оптимизировать и планировать каждую минуту своего времени, и по минимуму тратить его процесс выбора: еду (не готовить), внешность (один раз закупить минимум вещей), спорт (выбрать один комплекс и делать в отведенное время), ну и так далее. Если вам сильно хочется ознакомиться с тредом, он здесь.
Естественно, такой призыв к универсальному порядку в стремлении к успеху, который смотрелся бы как проходной пост где-нибудь в других запрещенных сетях, вызвал бурю обсуждений и критики.
И посленовогоднее время — самое лучшее время обсудить, что там и как с продуктивностью, и как быть на всегда на коне.
Я, конечно, не самый лучший учитель, я не считаю себя гением продуктивности, но где-то пробился, чего-то добился, а еще люблю рассуждать, поэтому погнали.
Всю критику можно разделить на три ключевых вопроса: Зачем, Что и Как.
Вопрос Зачем, с моей точки зрения — ключевой. Это как хочется спросить, на что тратят сэкономленное время люди, которые пишут «прив» и «спс», так и здесь — в чем собственно большая цель. Изначально в посте она заявлена как «много всего успевать», но несмотря на мои личные симпатии античной традиции калокагатии, современный мир не работает таким образом, что в человеке должно быть прекрасно всё. Хорошие универсалы проигрывают отличным узким профессионалам по всем параметрам успеха, кроме непосредственно универсальности. Соответственно, цель «всё успевать» сомнительна, а если ставить какую-нибудь другую (исходя, разумеется, из того, что всё в жизни успеть невозможно) — то в соответствии с этим и распределяются веса разных аспектов жизни, ведь они не столь равнозначны для вашей большой цели. И здесь продуктивность заключается в определении собственно зачем вам эта продуктивность и что вы благодаря ей хотите достичь.
Вопросы Что и Как в основном относились к тому, что рутинизация и планы — не для всех, и если не знать хорошо себя и свою реакцию на инструменты, то можно довести себя до или до состояния максимальной непродуктивности или до состояния такой продуктивности, что она будет мало отличила от сумасшествия. Кроме того, есть вещи, которые получаются
И в соответствии с ответом на вопрос Зачем, не нужно успевать всё — что-то из сфер жизни важно, что-то — не очень.
Итого, вопрос личностной продуктивности, как вы понимаете, строится вокруг построения стратегии личной продуктивности.
Стоит четко понимать, что вы хотите добиться этой продуктивностью. Зачем она вам. Усилия без цели обычно приводят к тому, что вы много делаете, а результата не особо видно. Тяжелый факт, который тут стоит принять — что всё успеть невозможно. Только если вы не хотите положить свою жизнь на борьбу с этим явлением (тоже цель).
Стоит четко понимать как вы будете добиваться продуктивности. Будете ли наваливаться на задачи, и потом отдыхать или будете делать небольшую часть задачи каждый день. Будете ли делать разные задачи или сосредоточитесь на чем-то одном. Будете работать когда есть настроение, или по расписанию. Будете работать 8 часов или головой. Нет, нет универсального сферического в вакууме способа добиться продуктивности, а кто говорит, что есть — ну вы понимаете.
И, в конце концов, надо четко понимать, кто вы. Что вам доставляет удовольствие, в чем вы сильны, какие способы для вас работают лучше, а какие — только отнимают силы.
И, конечно, ваша продуктивность заключается не только в том, что вы делаете, но и в том, чего вы не делаете.
#decodinghuman
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14💩1
Подумалось тут, что пост про продуктивность выглядит как довольно непрагматичная всеобщая теория всего, поэтому если вам хочется конкретных советов по продуктивности, вот вам как добиваются продуктивности менеджеры согласно типологии PAEI Адизеса. Я писал рецензию на его книгу, поэтому и привожу его в пример.
Производители (P) просто работают больше, поэтому успевают больше. Все эти истории про работаю 16 часов — оттуда. Просто берете и делаете, если вы, конечно, относитесь к этому типу. Совет Адизеса, как научиться большей продуктивности — научиться делегировать, потому что работать в ущерб сну и отдыху можно, но недолго (или выгорите, или еще чего хуже), а настоящий потенциал в том, что делать только то, что можете только вы. А рассказывать про 16 часов, конечно, никто не запрещает.
Администраторы (А) всё планируют и оптимизируют. К ним, вероятно, можно отнести советы авторши изначального твитта. Потенциал увеличения продуктивности для администраторов — планировать не всё, а только важное, а не важное делать по настроению или случаю. Потому что планирование — это тоже усилия, а контролировать и планировать всё не получится. Ну и понимать, что процесс нужен ради цели, а не ради процесса.
Предприниматели (Е) Стремятся взломать систему. Это они чаще всего говорят про работу головой. Продуктивность предпринимателя заключается в том, чтобы придумать способ сделать за 30 минут то, что другие делают 8 часов. Или, если предприниматель просто получает от этого кайф, просто новый способ, потому что он новый. Ирония в том, что порой на поиск этого решения уходит 16 часов. Здесь потенциал увеличения продуктивности в том, чтобы держаться заданного курса, а не постоянно искать новые пути и если задача не суперповторяемая или выигрыш невелик, то использовать уже имеющиеся модели решения. Да, в этом нет ничего зазорного.
Интеграторы (I) увеличивают продуктивность вовлекаясь и вовлекая в процесс. Они сами редко приходят к результату, зато хорошо создают среду, в которой этот результат создается другими. Совет Адизеса — заняться наконец делом, а не улаживанием споров и разногласий, но он и сам признает, что этот тип, он изучал меньше всего. Со своей стороны скажу, что создание среды — это, наверное, самая тонкая и тяжелая работа, поэтому если ваша наиболее сильная сторона — интеграция, то тогда, ориентируясь на то, чтобы комфортно сделать другим, не забывайте о своем собственном кайфе.
Ниже разбор моего личного опыта.
Производители (P) просто работают больше, поэтому успевают больше. Все эти истории про работаю 16 часов — оттуда. Просто берете и делаете, если вы, конечно, относитесь к этому типу. Совет Адизеса, как научиться большей продуктивности — научиться делегировать, потому что работать в ущерб сну и отдыху можно, но недолго (или выгорите, или еще чего хуже), а настоящий потенциал в том, что делать только то, что можете только вы. А рассказывать про 16 часов, конечно, никто не запрещает.
Администраторы (А) всё планируют и оптимизируют. К ним, вероятно, можно отнести советы авторши изначального твитта. Потенциал увеличения продуктивности для администраторов — планировать не всё, а только важное, а не важное делать по настроению или случаю. Потому что планирование — это тоже усилия, а контролировать и планировать всё не получится. Ну и понимать, что процесс нужен ради цели, а не ради процесса.
Предприниматели (Е) Стремятся взломать систему. Это они чаще всего говорят про работу головой. Продуктивность предпринимателя заключается в том, чтобы придумать способ сделать за 30 минут то, что другие делают 8 часов. Или, если предприниматель просто получает от этого кайф, просто новый способ, потому что он новый. Ирония в том, что порой на поиск этого решения уходит 16 часов. Здесь потенциал увеличения продуктивности в том, чтобы держаться заданного курса, а не постоянно искать новые пути и если задача не суперповторяемая или выигрыш невелик, то использовать уже имеющиеся модели решения. Да, в этом нет ничего зазорного.
Интеграторы (I) увеличивают продуктивность вовлекаясь и вовлекая в процесс. Они сами редко приходят к результату, зато хорошо создают среду, в которой этот результат создается другими. Совет Адизеса — заняться наконец делом, а не улаживанием споров и разногласий, но он и сам признает, что этот тип, он изучал меньше всего. Со своей стороны скажу, что создание среды — это, наверное, самая тонкая и тяжелая работа, поэтому если ваша наиболее сильная сторона — интеграция, то тогда, ориентируясь на то, чтобы комфортно сделать другим, не забывайте о своем собственном кайфе.
Ниже разбор моего личного опыта.
🔥10💩1
Покажу на себе пример с продуктивностью по Адизесу.
Я сам себя отношу скорее к Предпринимателям и очень хорошо понимаю, что решать задачу с нуля — это очень увлекательно, но не совсем продуктивно. В начале своей карьеры, например, я писал коммерческие предложения с чистого листа, полагая, что именно так я лучше всего создам релевантное предложение, подобрав уникальную структуру, аргументацию, объем и ценообразование. Потом я понял, что это всё ценится не так сильно, как сроки, стоимость, подход, кредитсы агентства и имеющиеся кейсы. (Об этом порой мне кажется стоит написать отдельный пост, пишите, если тоже так думаете)
Вторая моя субличность Производителя порой толкает меня на взять всё на себя и затащить при помощи трудового подвига. Расплата за такие решения — это последующая низкая эффективность и прокрастинация.
Мне близка философия Интегратора, и говорят, я неплохо могу наладить диалог между разными людьми, и, хочется верить, что собирать команду. Но когда я думаю о других, забывая о себе (частая говорят история для лидеров постсоветского пространства), в итоге остаюсь внутренне недоволен и транслирую в итоге это на коллег. И в итоге все не хэппи.
Навыки Администратора у меня выражены слабее всего, и само естество порой протестует простив установленного порядка, вплоть до того, что начинаю опаздывать на регулярные собрания, потому что распорядок дня — это для скучных офисных работников, а я в душе — бунтарь (хоть и в теле скучного офисного работника). Или часто бывает так, что в запланированное время на индивидуальную работу я занимаюсь чем-то другим. Поэтому сверхсистематизация и сверхконтроль точно не про меня. Но я заметил, что если выделять и планировать время в неделю на определенные вещи — то они делаются. И что режим «выполняем годовой план по 2% в неделю» — лучше режима «совершаем несколько подвигов по 20-25% годового плана в год». В общем, стоит понимать свои слабые стороны, чтобы их развивать — в этом состоит мысль Адизеса, и я с ней согласен, хоть и вся индустрия брендинга — она скорее про усиление сильных сторон.
А у вас как с личной продуктивностью? Есть рецепты, лайфхаки, чеклисты, мануалы?
Я сам себя отношу скорее к Предпринимателям и очень хорошо понимаю, что решать задачу с нуля — это очень увлекательно, но не совсем продуктивно. В начале своей карьеры, например, я писал коммерческие предложения с чистого листа, полагая, что именно так я лучше всего создам релевантное предложение, подобрав уникальную структуру, аргументацию, объем и ценообразование. Потом я понял, что это всё ценится не так сильно, как сроки, стоимость, подход, кредитсы агентства и имеющиеся кейсы. (Об этом порой мне кажется стоит написать отдельный пост, пишите, если тоже так думаете)
Вторая моя субличность Производителя порой толкает меня на взять всё на себя и затащить при помощи трудового подвига. Расплата за такие решения — это последующая низкая эффективность и прокрастинация.
Мне близка философия Интегратора, и говорят, я неплохо могу наладить диалог между разными людьми, и, хочется верить, что собирать команду. Но когда я думаю о других, забывая о себе (частая говорят история для лидеров постсоветского пространства), в итоге остаюсь внутренне недоволен и транслирую в итоге это на коллег. И в итоге все не хэппи.
Навыки Администратора у меня выражены слабее всего, и само естество порой протестует простив установленного порядка, вплоть до того, что начинаю опаздывать на регулярные собрания, потому что распорядок дня — это для скучных офисных работников, а я в душе — бунтарь (хоть и в теле скучного офисного работника). Или часто бывает так, что в запланированное время на индивидуальную работу я занимаюсь чем-то другим. Поэтому сверхсистематизация и сверхконтроль точно не про меня. Но я заметил, что если выделять и планировать время в неделю на определенные вещи — то они делаются. И что режим «выполняем годовой план по 2% в неделю» — лучше режима «совершаем несколько подвигов по 20-25% годового плана в год». В общем, стоит понимать свои слабые стороны, чтобы их развивать — в этом состоит мысль Адизеса, и я с ней согласен, хоть и вся индустрия брендинга — она скорее про усиление сильных сторон.
А у вас как с личной продуктивностью? Есть рецепты, лайфхаки, чеклисты, мануалы?
🔥12💩1
Планировалось, что размышления про продуктивность будут состоять из одного, в крайнем случае, двух постов. Но телеграм определил, что слишком много букв для одного, поэтому получилось три.
П — продуктивность.
Всех с началом рабочего года.
П — продуктивность.
Всех с началом рабочего года.
🔥11
Геометрическая красота фреймворков
Фреймворки и шаблоны я не люблю, но не люблю не потому что отрицаю всяческие правила, а потому что они часто подменяют стратегическую мысль.
В этом смысле нет ничего плохого в том, чтобы придумать мысль, и потом обрамить её в форму, и очень плохо выбрать форму и пытаться посредством неё вычленить мысль.
Но что у фреймворков есть крутого, и к чему стоит стремиться — это геометрическая красота и симметрия. Собственно, за это их и покупают.
В призме бренда внутреннее содержание отражает внешнее представление. В пирамиде бренда функциональные основы через эмоции сходятся в сути бренда. В колесе — считай, то же самое, только сходится не в пике, а в центре круга.
И эта красота если не обеспечивает логику, то по крайней мере, создает её ощущение.
Именно поэтому хорошее представление информации в рамках фреймворка (готового или придуманного вами для каких-то целей) значительно лучше воспринимается, когда оно геометрически выверено.
Что это значит.
Симметрия. Если с одной стороны у вас много всего, а с другой — мало, то с этим что-то не так, если только более частные понятия с одной стороны не сливаются в более общие с другой. Но ось симметрии тогда должна быть проведена в другом месте: например, есть девять частных понятий, и каждые три из них сливаются в одно общее. Если у вас в одном случае в общее понятие сливают пять частных, в другом — еще три, а в третьем — одно, это не симметрично, не красиво, и значит, мы сравниваем не рядоположные сущности. Там где объединяем 5 — они могут быть слишком частными, а там где получается одно — оно слишком общим.
Иерархия. Если что-то располагается внизу, то оно должно быть в каком-то клубе более приземленное, чем то, что располагается вверху. У нас так строится восприятие на биологическим уровне, что-то ближе к ногам, что-то — к голове. Обычно, то, что располагается справа, относится к будущему, а то, что слева — к прошлому. Если вы только не пишете справа налево, тогда наоборот.
Последовательность. Идеально, когда ваш фреймворк исходя из симметрии и иерархии рассказывает историю. Последовательное превращение физических атрибутов в суть бренда, или, напротив, приземление сути бренда на физические атрибуты — одна из таких распространенных историй. Другая история, например, с картами территорий — разделенной осями координат плоскостью, в которых три сектора заполнены, а один — практически пустой (конечно, идеально, если этот сектор справа и вверху, буквально мечта всех предпринимателей).
Но в общем и целом, чаще всего красоту не надо объяснять, она видна.
И главный парадокс в том, что не нужно выбирать между верной сутью и красотой.
Правильное, но не красивое, не воспринимается правильным.
В красивому, но не правильном, неправильность не видна, но обязательно всплывает.
Хорошая работа хороша и эстетически, и концептуально.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Фреймворки и шаблоны я не люблю, но не люблю не потому что отрицаю всяческие правила, а потому что они часто подменяют стратегическую мысль.
В этом смысле нет ничего плохого в том, чтобы придумать мысль, и потом обрамить её в форму, и очень плохо выбрать форму и пытаться посредством неё вычленить мысль.
Но что у фреймворков есть крутого, и к чему стоит стремиться — это геометрическая красота и симметрия. Собственно, за это их и покупают.
В призме бренда внутреннее содержание отражает внешнее представление. В пирамиде бренда функциональные основы через эмоции сходятся в сути бренда. В колесе — считай, то же самое, только сходится не в пике, а в центре круга.
И эта красота если не обеспечивает логику, то по крайней мере, создает её ощущение.
Именно поэтому хорошее представление информации в рамках фреймворка (готового или придуманного вами для каких-то целей) значительно лучше воспринимается, когда оно геометрически выверено.
Что это значит.
Симметрия. Если с одной стороны у вас много всего, а с другой — мало, то с этим что-то не так, если только более частные понятия с одной стороны не сливаются в более общие с другой. Но ось симметрии тогда должна быть проведена в другом месте: например, есть девять частных понятий, и каждые три из них сливаются в одно общее. Если у вас в одном случае в общее понятие сливают пять частных, в другом — еще три, а в третьем — одно, это не симметрично, не красиво, и значит, мы сравниваем не рядоположные сущности. Там где объединяем 5 — они могут быть слишком частными, а там где получается одно — оно слишком общим.
Иерархия. Если что-то располагается внизу, то оно должно быть в каком-то клубе более приземленное, чем то, что располагается вверху. У нас так строится восприятие на биологическим уровне, что-то ближе к ногам, что-то — к голове. Обычно, то, что располагается справа, относится к будущему, а то, что слева — к прошлому. Если вы только не пишете справа налево, тогда наоборот.
Последовательность. Идеально, когда ваш фреймворк исходя из симметрии и иерархии рассказывает историю. Последовательное превращение физических атрибутов в суть бренда, или, напротив, приземление сути бренда на физические атрибуты — одна из таких распространенных историй. Другая история, например, с картами территорий — разделенной осями координат плоскостью, в которых три сектора заполнены, а один — практически пустой (конечно, идеально, если этот сектор справа и вверху, буквально мечта всех предпринимателей).
Но в общем и целом, чаще всего красоту не надо объяснять, она видна.
И главный парадокс в том, что не нужно выбирать между верной сутью и красотой.
Правильное, но не красивое, не воспринимается правильным.
В красивому, но не правильном, неправильность не видна, но обязательно всплывает.
Хорошая работа хороша и эстетически, и концептуально.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8
Вера и гипотезы
Критическое мышление проникло повсюду, в том числе и в бизнес.
Теперь приличным считается выдвигать гипотезы и проверять их, а не строить бизнес на слепой вере. Компании, которые в качестве процедуры найма используют астрологию, а в качестве бизнес-планирования — экстрасенсорные способности (не всегда на аутсорсе) в публичном поле поле подвергаются как минимум насмешкам.
В то же время, если углубиться в вопрос, в основе большинства научных гипотез лежит вера. Не вера в сверхъестественные силы (с этим в науке проблематично, век не тот), а уверенность в том, что мир устроен определенным образом.
С точки зрения обывателя научный мир устроен так: сперва ученый ставит эксперимент, потом на его основании доказывает гипотезу, потом строит теорию.
На самом же деле ученый сна основе изученного строит теорию, потом выделяет фальсифицируемые гипотезы, и только потом делает эксперимент. И если вы только не суперпрофессионал в какой-то области, отличить смелую гипотезу от паранаучного бреда довольно сложно.
У предпринимателя времени на построение теории куда меньше, а реальность дает сдачи куда быстрее, для этого не нужно строить Большой Адронный Коллайдер, достаточно взглянуть на состояние банковского счета.
Но в то же время, в основе действий предпринимателя так же лежит априорная уверенность в чем-то. Начиная с банального, что никто лучше него не делает какой-то продукт (на этой уверенности, которая далеко не всегда хоть насколько-нибудь объективная правда, вырос не один бизнес) и заканчивая тем, что можно что-то делать и продавать по-другому, не так, как сложилось в индустрии — и растет предпринимательство. Гипотезы, попытки, успехи и неудачи уже произрастают потом, и по моему личному убеждению и наблюдению произрастают увереннее и продуктивнее именно на почве внутренней уверенности в сравнении в почвой критического и рационального мышления.
Можно ли проверить это?
Вероятно, можно, с той поправкой, что не каждый рефлектирует свою веру, как веру, а не рациональную уверенность, и не всякая рациональная проверка гипотез на деле является таковой.
Имеет ли смысл?
Для теории предпринимательства может и имеет, но у нас здесь вольный публицистический жанр, поэтому напишу то, во что верю.
Управлять бизнесом можно рационально.
Строить его можно только на основе веры.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Критическое мышление проникло повсюду, в том числе и в бизнес.
Теперь приличным считается выдвигать гипотезы и проверять их, а не строить бизнес на слепой вере. Компании, которые в качестве процедуры найма используют астрологию, а в качестве бизнес-планирования — экстрасенсорные способности (не всегда на аутсорсе) в публичном поле поле подвергаются как минимум насмешкам.
В то же время, если углубиться в вопрос, в основе большинства научных гипотез лежит вера. Не вера в сверхъестественные силы (с этим в науке проблематично, век не тот), а уверенность в том, что мир устроен определенным образом.
С точки зрения обывателя научный мир устроен так: сперва ученый ставит эксперимент, потом на его основании доказывает гипотезу, потом строит теорию.
На самом же деле ученый сна основе изученного строит теорию, потом выделяет фальсифицируемые гипотезы, и только потом делает эксперимент. И если вы только не суперпрофессионал в какой-то области, отличить смелую гипотезу от паранаучного бреда довольно сложно.
У предпринимателя времени на построение теории куда меньше, а реальность дает сдачи куда быстрее, для этого не нужно строить Большой Адронный Коллайдер, достаточно взглянуть на состояние банковского счета.
Но в то же время, в основе действий предпринимателя так же лежит априорная уверенность в чем-то. Начиная с банального, что никто лучше него не делает какой-то продукт (на этой уверенности, которая далеко не всегда хоть насколько-нибудь объективная правда, вырос не один бизнес) и заканчивая тем, что можно что-то делать и продавать по-другому, не так, как сложилось в индустрии — и растет предпринимательство. Гипотезы, попытки, успехи и неудачи уже произрастают потом, и по моему личному убеждению и наблюдению произрастают увереннее и продуктивнее именно на почве внутренней уверенности в сравнении в почвой критического и рационального мышления.
Можно ли проверить это?
Вероятно, можно, с той поправкой, что не каждый рефлектирует свою веру, как веру, а не рациональную уверенность, и не всякая рациональная проверка гипотез на деле является таковой.
Имеет ли смысл?
Для теории предпринимательства может и имеет, но у нас здесь вольный публицистический жанр, поэтому напишу то, во что верю.
Управлять бизнесом можно рационально.
Строить его можно только на основе веры.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10
Доверие к исследованиям
На рынке интеллектуальных услуг есть две точки зрения, которые отражают отношение к исследованиям: либо исследования дадут гарантированный ответ на любой поставленный вопрос, либо исследования не дадут ничего, кроме повторения того, что мы и так знали.
Где-то между этими точками зрения болтается суровое настоящее ресечерского рынка, и оно же этими двумя точками зрения сильно портится.
Потому что превозносящий исследование стремятся превратить каждую исследовательскую процедуру в «хочу все гарантировано знать», из-за которой либо в лучшем случае затрачивается несоразмерно потенциальному выигрышу большое количество ресурсов, либо — портится инструментарий, и поэтому хочу всё знать превращается в ничего не знаю и срез поверхностных выводов.
Принижающий же исследования, помимо того, что не приносит на алтарь излучения свой бюджет и подменяет их своей интуицией (если деньги его — то на здоровье, но если это деньги акционеров — то вопросики), приписывает успехи, которые могут быть и вполне случайные, именно тому, что не обращался к исследованиям. И другие, молодые и не столь погруженные в ситуацию, уже повторяют мантру про исследования не нужны.
Фактически, получается такой круговорот отношения к исследованиям. Сперва менеджер хочет все знать и заказывает максимально обширное исследование, потом получает не строго определенную картину мира, а набор гипотез, разочаровывается в исследованиях, перестает им верить, действует по интуиции, и дальше до первого провала, потому что не учел что-то, что могли выявить исследования. И дальше уже заказывает максимально обширное исследование.
Весь этот круговорот исследовательской сансары приводит, как и ему положено, лишь к страданиям.
А выход иха него простой — принять, что мир не идеален, и исследования — это всего лишь инструмент, который помогает, но не гарантирует коммерческий успех. Исследования — это направления для гипотез и статус кво, а реальный успех куется в управленческих решениях относительно стратегии развития.
Которая, в свою очередь, лучше, если имеет необходимые, но достаточные основания в виде исследований.
Ведь если вы знаете всё, то скорее всего уже поздно.
Если вы не знаете ничего, то вы или Джон Сноу, или ваш успех — чистая случайность (у Джона Сноу кстати тоже).
#decodingresearch
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
На рынке интеллектуальных услуг есть две точки зрения, которые отражают отношение к исследованиям: либо исследования дадут гарантированный ответ на любой поставленный вопрос, либо исследования не дадут ничего, кроме повторения того, что мы и так знали.
Где-то между этими точками зрения болтается суровое настоящее ресечерского рынка, и оно же этими двумя точками зрения сильно портится.
Потому что превозносящий исследование стремятся превратить каждую исследовательскую процедуру в «хочу все гарантировано знать», из-за которой либо в лучшем случае затрачивается несоразмерно потенциальному выигрышу большое количество ресурсов, либо — портится инструментарий, и поэтому хочу всё знать превращается в ничего не знаю и срез поверхностных выводов.
Принижающий же исследования, помимо того, что не приносит на алтарь излучения свой бюджет и подменяет их своей интуицией (если деньги его — то на здоровье, но если это деньги акционеров — то вопросики), приписывает успехи, которые могут быть и вполне случайные, именно тому, что не обращался к исследованиям. И другие, молодые и не столь погруженные в ситуацию, уже повторяют мантру про исследования не нужны.
Фактически, получается такой круговорот отношения к исследованиям. Сперва менеджер хочет все знать и заказывает максимально обширное исследование, потом получает не строго определенную картину мира, а набор гипотез, разочаровывается в исследованиях, перестает им верить, действует по интуиции, и дальше до первого провала, потому что не учел что-то, что могли выявить исследования. И дальше уже заказывает максимально обширное исследование.
Весь этот круговорот исследовательской сансары приводит, как и ему положено, лишь к страданиям.
А выход иха него простой — принять, что мир не идеален, и исследования — это всего лишь инструмент, который помогает, но не гарантирует коммерческий успех. Исследования — это направления для гипотез и статус кво, а реальный успех куется в управленческих решениях относительно стратегии развития.
Которая, в свою очередь, лучше, если имеет необходимые, но достаточные основания в виде исследований.
Ведь если вы знаете всё, то скорее всего уже поздно.
Если вы не знаете ничего, то вы или Джон Сноу, или ваш успех — чистая случайность (у Джона Сноу кстати тоже).
#decodingresearch
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11
Привет, куда пропал?
После праздников сложно войти в режим, у нас как-то это окончание праздника столкнулась с суровой реальностью активной фазы проектов, поэтому, не всё получается. Сил просто не остается на телеграмм, хотя мысли есть.
Какие новости.
Во-первых, рекрут для нашего исследования по аутсорсу стратегии завершается, мы надеемся, что к февралю закроем.
По этому поводу я даже написал пост в ликедине на русском (обычно веду его редко и на английском, но добавляйтесь, если есть желание), и сам написал некоторым информантам, которые нам интересны. Во второй фазе у нас получилось поговорить с действительно крупной рыбой — мы уже провели интервью с информантами из Фонбет, А101, ВЭБ.РФ, Леруа Мерлен и многими другими.
Во-вторых, по аналитике исследования, мы получили большое количество обратной связи по нашему демо-отчету. Есть, конечно, и негативная обратная связь, но большинство — очень конструктуктивные комментарии, которые помогают сделать наш финальный отчет лучше. Если хотите тоже поучаствовать и прочитать — пишите мне, или ставьте + здесь. Ваши пожелания и обратная связь по депо-отчету тоже влияют. Финальный отчет будет готов ориентировочно к середине февраля — всё-таки очень нам сроки сдвинул рекрут.
В-третьих, уже по рабочим вопросам, провели первую в истории агентства стратегическую сессию по стратегии развития Human Code с командой (да этого стратегией занимались только я и Артём).
Миссию, видение, бизнес-стратегии и цели мы обозначили, а вот как достичь этих целей — уже предлагал коллектив по отделам. Наблюдали классную синергию и единомыслие, а так же получили огромный пласт информации, который теперь будем сводить в управленческие механизмы и регламенты. В общем, шьем себе сапоги, бизнес0-стратегия — это весело и вкусно.
Ну а в общем и целом, надеюсь скоро вернуться в строй деловой публицистики, много идей, много проектов, хотелось бы поменьше переживаний (я внутри куда более впечатлительный, чем снаружи).
Здесь надо бы закончить какой-нибудь кетч-фразой, типа стей тюнд или долгой жизни и процветания, но я её не могу вот за всё это время придумать.
Так что как-то так.
#decodingblog
После праздников сложно войти в режим, у нас как-то это окончание праздника столкнулась с суровой реальностью активной фазы проектов, поэтому, не всё получается. Сил просто не остается на телеграмм, хотя мысли есть.
Какие новости.
Во-первых, рекрут для нашего исследования по аутсорсу стратегии завершается, мы надеемся, что к февралю закроем.
По этому поводу я даже написал пост в ликедине на русском (обычно веду его редко и на английском, но добавляйтесь, если есть желание), и сам написал некоторым информантам, которые нам интересны. Во второй фазе у нас получилось поговорить с действительно крупной рыбой — мы уже провели интервью с информантами из Фонбет, А101, ВЭБ.РФ, Леруа Мерлен и многими другими.
Во-вторых, по аналитике исследования, мы получили большое количество обратной связи по нашему демо-отчету. Есть, конечно, и негативная обратная связь, но большинство — очень конструктуктивные комментарии, которые помогают сделать наш финальный отчет лучше. Если хотите тоже поучаствовать и прочитать — пишите мне, или ставьте + здесь. Ваши пожелания и обратная связь по депо-отчету тоже влияют. Финальный отчет будет готов ориентировочно к середине февраля — всё-таки очень нам сроки сдвинул рекрут.
В-третьих, уже по рабочим вопросам, провели первую в истории агентства стратегическую сессию по стратегии развития Human Code с командой (да этого стратегией занимались только я и Артём).
Миссию, видение, бизнес-стратегии и цели мы обозначили, а вот как достичь этих целей — уже предлагал коллектив по отделам. Наблюдали классную синергию и единомыслие, а так же получили огромный пласт информации, который теперь будем сводить в управленческие механизмы и регламенты. В общем, шьем себе сапоги, бизнес0-стратегия — это весело и вкусно.
Ну а в общем и целом, надеюсь скоро вернуться в строй деловой публицистики, много идей, много проектов, хотелось бы поменьше переживаний (я внутри куда более впечатлительный, чем снаружи).
Здесь надо бы закончить какой-нибудь кетч-фразой, типа стей тюнд или долгой жизни и процветания, но я её не могу вот за всё это время придумать.
Так что как-то так.
#decodingblog
🔥13💩2
Рисовка
У одного моего знакомого (это не эвфемизм для меня, а реально другой человек) был период в жизни, когда он думал стать следователем, и даже немного учился. И в момент этого обучения им показывали «рисовщиков» — элементов криминального мира, которые умеют красиво рассказывать о том, какие они крутые, и как в случае чего они что сделают. Притом рассказывали довольно, по словам моего знакомого, правдоподобно и натуралистично, так, что волосы собирались куда-то ближе к затылку и там мандражировали.
Но суть рисовщиков, и знакомство следователей с ними не для того, чтобы отговорить молодые умы от опасной работы, а, напротив, чтобы показать, что такое бывает, и самое главное, никогда почти за этим ничего не следует, потому что люди, от которых может последовать, ведут себя по-другому, говорят по-другому, ну в целом другие.
То есть, рисовка — это красивые, но очень пустые слова.
И с сожалением можно заметить, что в нашей индустрии рисовка стала некоторым индустрийным правилом. Более того, возникает целый пузырь рисовки, когда уверенность и красота слов совершенно отрываются от реальной сути вещей. Такое особенно видно, когда человек поработал с очень большим брендом, или парочкой, при том, без звездных кейсов, но после этого заходит в любое обсуждение с двух ног, что теперь он и только он знает как лучше.
И, конечно, поскольку, в отличие от молодых следаков, молодых бренд-менеджеров к рисовщикам не водят, ему верят — ведь общение с крупным брендом дает сакральное знание, ну и уверенный в себе человек ошибаться же не может.
Вот посмотрим на простом примере.
Есть решение А, есть решение Б.
Одна команда говорит: «Есть разные подходы, но нам кажется решение А лучше, у него есть вот такие плюсы, хотя есть и такие минусы, но они перевешивают соотношение плюсов/минусов от Б».
Вторая говорит: «Однозначно нужно Б, у у нас тысячи кейсов в этой индустрии, Б точно рабочее».
Как вы думаете, какое решение в итоге примут?
Наш опыт показывает, что преимущественно Б.
И, соответственно, первая команда при взгляда на всю эту радость, первая команда начинает соловеть, и уже следующее решение продавать вот этой же самой рисовкой, а не соотношением плюсов/минусов. Что делает их систему продажи, в какой-то мере, лучше — если мы говорим о том, что нужно продать решение. А вот сам по себе продукт — хуже, потому что усилия — это штука конечная, и если ты их вложил в продажу, то на продукт остается меньше. (Это если мы еще не говорим про соблазн оптимизации усилий, что если продается и так, то зачем вообще что-то делать и изобретать, просто чеши по-накатанному).
Где выход и катарсис, и как же нам вдруг выйти из бесконечного понтоворота в индустрии создания ценности?
В психологии говорят, что признание проблемы — первый шаг к её решению.
И поэтому надо признать, что у нас часто любят нарисовать всякие воздушные замки, и надо чаще делать паузы в словах, проверять и обдумывать.
А больше у меня никакого рецепта нет.
Наша команда продаж меня постоянно обвиняет, что будто грузило на руках ногах и шее, и вот только мы тут расскажем всем, какие мы крутые лучшие и самые самые, так сразу
Но нет, только мы зальемся соловьем о наших вымышленных достижениях — сразу станем такими, же как все.
А так, благо — есть реальные.
Этим и спасаемся.
#decodingindustry
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
У одного моего знакомого (это не эвфемизм для меня, а реально другой человек) был период в жизни, когда он думал стать следователем, и даже немного учился. И в момент этого обучения им показывали «рисовщиков» — элементов криминального мира, которые умеют красиво рассказывать о том, какие они крутые, и как в случае чего они что сделают. Притом рассказывали довольно, по словам моего знакомого, правдоподобно и натуралистично, так, что волосы собирались куда-то ближе к затылку и там мандражировали.
Но суть рисовщиков, и знакомство следователей с ними не для того, чтобы отговорить молодые умы от опасной работы, а, напротив, чтобы показать, что такое бывает, и самое главное, никогда почти за этим ничего не следует, потому что люди, от которых может последовать, ведут себя по-другому, говорят по-другому, ну в целом другие.
То есть, рисовка — это красивые, но очень пустые слова.
И с сожалением можно заметить, что в нашей индустрии рисовка стала некоторым индустрийным правилом. Более того, возникает целый пузырь рисовки, когда уверенность и красота слов совершенно отрываются от реальной сути вещей. Такое особенно видно, когда человек поработал с очень большим брендом, или парочкой, при том, без звездных кейсов, но после этого заходит в любое обсуждение с двух ног, что теперь он и только он знает как лучше.
И, конечно, поскольку, в отличие от молодых следаков, молодых бренд-менеджеров к рисовщикам не водят, ему верят — ведь общение с крупным брендом дает сакральное знание, ну и уверенный в себе человек ошибаться же не может.
Вот посмотрим на простом примере.
Есть решение А, есть решение Б.
Одна команда говорит: «Есть разные подходы, но нам кажется решение А лучше, у него есть вот такие плюсы, хотя есть и такие минусы, но они перевешивают соотношение плюсов/минусов от Б».
Вторая говорит: «Однозначно нужно Б, у у нас тысячи кейсов в этой индустрии, Б точно рабочее».
Как вы думаете, какое решение в итоге примут?
Наш опыт показывает, что преимущественно Б.
И, соответственно, первая команда при взгляда на всю эту радость, первая команда начинает соловеть, и уже следующее решение продавать вот этой же самой рисовкой, а не соотношением плюсов/минусов. Что делает их систему продажи, в какой-то мере, лучше — если мы говорим о том, что нужно продать решение. А вот сам по себе продукт — хуже, потому что усилия — это штука конечная, и если ты их вложил в продажу, то на продукт остается меньше. (Это если мы еще не говорим про соблазн оптимизации усилий, что если продается и так, то зачем вообще что-то делать и изобретать, просто чеши по-накатанному).
Где выход и катарсис, и как же нам вдруг выйти из бесконечного понтоворота в индустрии создания ценности?
В психологии говорят, что признание проблемы — первый шаг к её решению.
И поэтому надо признать, что у нас часто любят нарисовать всякие воздушные замки, и надо чаще делать паузы в словах, проверять и обдумывать.
А больше у меня никакого рецепта нет.
Наша команда продаж меня постоянно обвиняет, что будто грузило на руках ногах и шее, и вот только мы тут расскажем всем, какие мы крутые лучшие и самые самые, так сразу
Но нет, только мы зальемся соловьем о наших вымышленных достижениях — сразу станем такими, же как все.
А так, благо — есть реальные.
Этим и спасаемся.
#decodingindustry
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥32
Привет, я очень уважаю, когда компания не только зарабатывает деньги и делает продукт, но и развивает рынок.
И то, что делает NewBiz, совершенствуя процесс выбора агентств и делая его более прозрачным и комфортным — это очень круто.
Но ключевое в совершенствовании чего бы то ни было — это обратная связь. И тут ребята из NewBiz предлагают вам поучаствовать — они собирают команду маркетологов-тестировщиков своего сервиса.
То есть, у вас будет возможность протестировать NewBiz на реальных проектах и в формате консультации дать рекомендации по развитию продукта. В трех форматах: критика, визионера и ментора.
Подробнее — можно почитать по ссылке на сайте NewBiz.
А если у вас пока нет проекта, вы можете узнать, какой вы маркетолог по типу обратной связи. Я, например, маркетолог-визионер (не сомневался в себе).
И если вы окажетесь в числе счастливчиков, движущих вперед индустрию, скажите, что узнали о возможности из этого канала, мне тоже коллеги обещали бонус за рекомендацию 🙂
И то, что делает NewBiz, совершенствуя процесс выбора агентств и делая его более прозрачным и комфортным — это очень круто.
Но ключевое в совершенствовании чего бы то ни было — это обратная связь. И тут ребята из NewBiz предлагают вам поучаствовать — они собирают команду маркетологов-тестировщиков своего сервиса.
То есть, у вас будет возможность протестировать NewBiz на реальных проектах и в формате консультации дать рекомендации по развитию продукта. В трех форматах: критика, визионера и ментора.
Подробнее — можно почитать по ссылке на сайте NewBiz.
А если у вас пока нет проекта, вы можете узнать, какой вы маркетолог по типу обратной связи. Я, например, маркетолог-визионер (не сомневался в себе).
И если вы окажетесь в числе счастливчиков, движущих вперед индустрию, скажите, что узнали о возможности из этого канала, мне тоже коллеги обещали бонус за рекомендацию 🙂
🔥4💩2
Больше исследований — меньше гипотез
А сколько гипотез вы разработаете посредством исследования — иногда спрашивают нас.
Потом еще говорят, что нет, так недостаточно, давайте проведем еще исследования, чтобы выработать еще гипотезы.
Но на самом деле, когда вы проводите больше исследований, и у вас становится больше гипотез — вы что-то делаете не так.
Исследования не призваны генерировать гипотезы, они призваны отражать реальное положение вещей.
В идеальном-идеальном исследовании, у вас в конце должна быть одна единственная не то что бы даже гипотеза, а проверенная штука, с которой сразу уверенно и бесповоротно бизнес-результат. Ирония состоит в том, что чтобы дойти до этой не-гипотезы, нужно затратить столько ресурсов, что дешевле проверить пару гипотез-которые-гипотезы в бизнес-среде.
Поэтому обычно происходит так: находят более или менее устойчивые (значит, повторяющиеся и релевантные) гипотезы на качественном этапе, проверяют их на количественном. Некоторые вещи конечно могут всплыть и на количественном этапе, но чаще всего все инвайты и гипотезы там — это ошибки выборки или инструментария. Запятую не там поставили, и вуаля.
Почему же тогда исследования ценны, спросите вы, если они не генерируют бесконечное количество гипотез.
Опять же, ценны они именно потому, что гипотезы, выявленные из исследований как-то обоснованны и имеют больший шанс подтвердиться, чем гипотезы просто на основании опыта. Но это не значит, что исследования — это панацея, это всего лишь увеличение вероятности гипотезы сработать, но в то же время «приземление» и укоренение их в текущем статус кво. Именно оттуда истории про более быструю лошадь или телефон с большими кнопками.
Ни один инструмент не идеален, важно просто знать его ограничения.
Исследования — это про надежность, а не про широту.
А если хотите больше гипотез, садитесь за стол, собирайте команду и генерируйте. Так затраты на ваше исследование будут ноль рублей, а гипотез — только ограниченное вашей фантазией число.
Но есть, конечно, нюанс.
#decodingresearch
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
А сколько гипотез вы разработаете посредством исследования — иногда спрашивают нас.
Потом еще говорят, что нет, так недостаточно, давайте проведем еще исследования, чтобы выработать еще гипотезы.
Но на самом деле, когда вы проводите больше исследований, и у вас становится больше гипотез — вы что-то делаете не так.
Исследования не призваны генерировать гипотезы, они призваны отражать реальное положение вещей.
В идеальном-идеальном исследовании, у вас в конце должна быть одна единственная не то что бы даже гипотеза, а проверенная штука, с которой сразу уверенно и бесповоротно бизнес-результат. Ирония состоит в том, что чтобы дойти до этой не-гипотезы, нужно затратить столько ресурсов, что дешевле проверить пару гипотез-которые-гипотезы в бизнес-среде.
Поэтому обычно происходит так: находят более или менее устойчивые (значит, повторяющиеся и релевантные) гипотезы на качественном этапе, проверяют их на количественном. Некоторые вещи конечно могут всплыть и на количественном этапе, но чаще всего все инвайты и гипотезы там — это ошибки выборки или инструментария. Запятую не там поставили, и вуаля.
Почему же тогда исследования ценны, спросите вы, если они не генерируют бесконечное количество гипотез.
Опять же, ценны они именно потому, что гипотезы, выявленные из исследований как-то обоснованны и имеют больший шанс подтвердиться, чем гипотезы просто на основании опыта. Но это не значит, что исследования — это панацея, это всего лишь увеличение вероятности гипотезы сработать, но в то же время «приземление» и укоренение их в текущем статус кво. Именно оттуда истории про более быструю лошадь или телефон с большими кнопками.
Ни один инструмент не идеален, важно просто знать его ограничения.
Исследования — это про надежность, а не про широту.
А если хотите больше гипотез, садитесь за стол, собирайте команду и генерируйте. Так затраты на ваше исследование будут ноль рублей, а гипотез — только ограниченное вашей фантазией число.
Но есть, конечно, нюанс.
#decodingresearch
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12💩3
Ответственность и принятие
Есть в нашей стратегической команде такой прикол — переживаем за результаты, как за свои.
Для нас стратегический проект — это не просто работа или проект, это часть самореализации, которая еще не так выражается нарциссически, потому что стратегия — это не дизайн и не реклама, её не видят, вещь под капотом.
И если дизайн — дело вкуса (об этом вы можете почитать в комментариях на Составе), то стратегия — это вообще штука сильно эфемерная, поскольку то, как она будет будет работать, определяется не только качеством стратегии, но и тем, что с ней будут делать, и насколько хорошо следовать. Да, хороший дизайн тоже можно испортить, но хорошую стратегию испортить сильно проще.
В связи с этим возникает закономерный вопрос — а что делать, если топ-менеджмент не принимает стратегию, если кладет её в стол. Если говорит спасибо, забирает, закрывает акты — и ничего не происходит. Или итоговый дизайн получается никак не связанный со стратегией. Или вот часть про стратегию в брендбуке забыли, а то и поменяли инсайты целевых аудиторий, а никто включая клиента не заметил.
Кто в этом виноват? Что с этим делать? Где недоработка?
Или ты сделал самое лучшее коммерческое предложение, идеальное для клиента, а клиент уже выбрал другое агентство, а у тебя спросил, только чтобы цены сверить, или даже показать другому агентству, мол давай-ка падай, грязные торги, в общем.
Виноват ли ты в этом? Сделал ли ты всё возможное?
Да, сделал, нет, не виноват.
Но не случилось.
Так бывает.
Понять это — очень тяжело.
Еще тяжелее принять.
Ведь за этим принятием — страх того, что будет пофиг, что делаешь.
И в искрящемся непроточной истеричностью корпоративном мире сложно признать, что некоторые проекты не случаются просто потому что не случаются. Потому что если принять такое, завтра выстроится очередь из находящих причины, почему тот или иной проект не случился.
Но мы — про людей.
Поэтому говорим об этом, веря в том, что сам факт того, что можно не на всё повлиять, не станет индульгенцией для недоработок.
#decodingwork
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Есть в нашей стратегической команде такой прикол — переживаем за результаты, как за свои.
Для нас стратегический проект — это не просто работа или проект, это часть самореализации, которая еще не так выражается нарциссически, потому что стратегия — это не дизайн и не реклама, её не видят, вещь под капотом.
И если дизайн — дело вкуса (об этом вы можете почитать в комментариях на Составе), то стратегия — это вообще штука сильно эфемерная, поскольку то, как она будет будет работать, определяется не только качеством стратегии, но и тем, что с ней будут делать, и насколько хорошо следовать. Да, хороший дизайн тоже можно испортить, но хорошую стратегию испортить сильно проще.
В связи с этим возникает закономерный вопрос — а что делать, если топ-менеджмент не принимает стратегию, если кладет её в стол. Если говорит спасибо, забирает, закрывает акты — и ничего не происходит. Или итоговый дизайн получается никак не связанный со стратегией. Или вот часть про стратегию в брендбуке забыли, а то и поменяли инсайты целевых аудиторий, а никто включая клиента не заметил.
Кто в этом виноват? Что с этим делать? Где недоработка?
Или ты сделал самое лучшее коммерческое предложение, идеальное для клиента, а клиент уже выбрал другое агентство, а у тебя спросил, только чтобы цены сверить, или даже показать другому агентству, мол давай-ка падай, грязные торги, в общем.
Виноват ли ты в этом? Сделал ли ты всё возможное?
Да, сделал, нет, не виноват.
Но не случилось.
Так бывает.
Понять это — очень тяжело.
Еще тяжелее принять.
Ведь за этим принятием — страх того, что будет пофиг, что делаешь.
И в искрящемся непроточной истеричностью корпоративном мире сложно признать, что некоторые проекты не случаются просто потому что не случаются. Потому что если принять такое, завтра выстроится очередь из находящих причины, почему тот или иной проект не случился.
Но мы — про людей.
Поэтому говорим об этом, веря в том, что сам факт того, что можно не на всё повлиять, не станет индульгенцией для недоработок.
#decodingwork
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13💩3
Decoding Human — Роман Пустовойт pinned «Лучшие посты уходящего года Предлагаю вспомнить посты, отмеченные наибольшим количеством огоньков. Условно их можно разделить на 4 темы. Про ценностный менеджмент и сотрудников Поддерживать пламя в глазах. Как в нашем бизнесе выгорают сотрудники, и как…»
Разговор за столом
Жил-был мужик, да и живет счастливо до сих пор, по имени Дэрил Дэвис. Дэвис играл блюз с самим Чаком Берри, но в истории он запомнился больше тем, что водил дружбу с руководителями довольно известной тайной организации, Ку-клукс-клана.
Если вдруг этот пласт массовой культуры прошел мимо вас, то члены этой организации занимались таким BLM наоборот — показывали, что жизни темнокожих людей не очень многого стоят. То есть, были бы обыкновенными расистами, если бы не тяга к мистике, причудливые белые наряды, горящие кресты и загадочные звания руководства, типа «Великий циклоп» или «Имперский маг» (это реальные названия должностей в иерархии). В обещаем, такие герои меча и магии с человеческими жертвами.
И ничем бы эта история не отличалась от средней истории американского срединной Америки, если бы Дэрил Девис не был, как у нас пока можно, а в Америке уже нельзя говорить, негром.
Да, тем самым классовым, кассовым, и всевозможным врагом, буквально олицетворяющим все то, против чего должна была бы бороться организация.
Но Дэвис имел большой авторитет и был большим другом, вплоть до того, что присутствовал на официальных мероприятиях организации, свадьбах, сходках, всё такое.
И если вам кажется, что мир просто сошел с ума, то история на самом деле выглядит довольно логичной, если понимать силу слабых и не очень слабых связей, или, как это называют сейчас, нетворкинга.
Дэвис познакомился с первым представителем организации на почве музыки, а он — талантливый музыкант, чье мастерство вполне достойно восторга для ценителей вне зависимости от политических предпочтений.
А дальше Дэвису стало интересно дискутировать и переубеждать сторонников расовой теории, превращая методом разговоров, аргументов и приятного времяпрепровождения в своих друзей. Многие в целом после общения с ним покинули Ку-клукс-клан.
Методы ведения этой политической дискуссии были довольно далеки он привычного перкидывания в дичь и манифестации силы, ставшими привычными на любой платформе, начиная от Твиттера и заканчивая гайд-парками. Дэвис последовательно критиковал этот подход, называя его первобытным.
«Существует множество противоречивых тем: аборты, ядерное оружие, вторая поправка, оружие, война в Ираке — что угодно. Кто-то будет с одной стороны, а вы — с другой. Позовите этих людей за стол. Сядьте и поговорите. Потому что когда враги сидят за столом, они не воюют — они разговаривают. Они могут кричать и спорить, стучать по столу, но они хотя бы разговаривают — не воюют», — говорит музыкант и миротворец.
История Дэвиса — это история о том, что даже изначально и длительно враждующим на уровне ценностей сторонам можно услышать друг друга и договориться. Не говоря уже о простых бизнес-противоречий, с которыми мы сталкиваемся здесь и рядом.
По следам кейса Дэрила Дэвиса, можно дать три совета.
1. Увидите в своих оппонентах людей. Невозможно никому доказать ничего, если вы не готовы слушать и понимать.
2. Доказывайте свою точку зрения аргументами, а не криком. Кричалки хороши для объединения болельщиков. А вот для того, чтобы вас услышали оппоненты, куда лучше подходит спокойный и рассудительный тон.
3. Чтобы вас слушали, имейте что-то за душой. Успех Дерила Дэвиса был не только в том, что он приятный собеседник, но и в том, что он — талантливый музыкант. Когда у вас есть свой вес, своя сильная сторона, вас слушают куда охотнее.
#decodinghuman
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Жил-был мужик, да и живет счастливо до сих пор, по имени Дэрил Дэвис. Дэвис играл блюз с самим Чаком Берри, но в истории он запомнился больше тем, что водил дружбу с руководителями довольно известной тайной организации, Ку-клукс-клана.
Если вдруг этот пласт массовой культуры прошел мимо вас, то члены этой организации занимались таким BLM наоборот — показывали, что жизни темнокожих людей не очень многого стоят. То есть, были бы обыкновенными расистами, если бы не тяга к мистике, причудливые белые наряды, горящие кресты и загадочные звания руководства, типа «Великий циклоп» или «Имперский маг» (это реальные названия должностей в иерархии). В обещаем, такие герои меча и магии с человеческими жертвами.
И ничем бы эта история не отличалась от средней истории американского срединной Америки, если бы Дэрил Девис не был, как у нас пока можно, а в Америке уже нельзя говорить, негром.
Да, тем самым классовым, кассовым, и всевозможным врагом, буквально олицетворяющим все то, против чего должна была бы бороться организация.
Но Дэвис имел большой авторитет и был большим другом, вплоть до того, что присутствовал на официальных мероприятиях организации, свадьбах, сходках, всё такое.
И если вам кажется, что мир просто сошел с ума, то история на самом деле выглядит довольно логичной, если понимать силу слабых и не очень слабых связей, или, как это называют сейчас, нетворкинга.
Дэвис познакомился с первым представителем организации на почве музыки, а он — талантливый музыкант, чье мастерство вполне достойно восторга для ценителей вне зависимости от политических предпочтений.
А дальше Дэвису стало интересно дискутировать и переубеждать сторонников расовой теории, превращая методом разговоров, аргументов и приятного времяпрепровождения в своих друзей. Многие в целом после общения с ним покинули Ку-клукс-клан.
Методы ведения этой политической дискуссии были довольно далеки он привычного перкидывания в дичь и манифестации силы, ставшими привычными на любой платформе, начиная от Твиттера и заканчивая гайд-парками. Дэвис последовательно критиковал этот подход, называя его первобытным.
«Существует множество противоречивых тем: аборты, ядерное оружие, вторая поправка, оружие, война в Ираке — что угодно. Кто-то будет с одной стороны, а вы — с другой. Позовите этих людей за стол. Сядьте и поговорите. Потому что когда враги сидят за столом, они не воюют — они разговаривают. Они могут кричать и спорить, стучать по столу, но они хотя бы разговаривают — не воюют», — говорит музыкант и миротворец.
История Дэвиса — это история о том, что даже изначально и длительно враждующим на уровне ценностей сторонам можно услышать друг друга и договориться. Не говоря уже о простых бизнес-противоречий, с которыми мы сталкиваемся здесь и рядом.
По следам кейса Дэрила Дэвиса, можно дать три совета.
1. Увидите в своих оппонентах людей. Невозможно никому доказать ничего, если вы не готовы слушать и понимать.
2. Доказывайте свою точку зрения аргументами, а не криком. Кричалки хороши для объединения болельщиков. А вот для того, чтобы вас услышали оппоненты, куда лучше подходит спокойный и рассудительный тон.
3. Чтобы вас слушали, имейте что-то за душой. Успех Дерила Дэвиса был не только в том, что он приятный собеседник, но и в том, что он — талантливый музыкант. Когда у вас есть свой вес, своя сильная сторона, вас слушают куда охотнее.
#decodinghuman
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥18💩3
Стратегия как здоровье
Я много говорю, что наша работа похожа на работу врачей.
К нам обращаются чаще всего, не когда все хорошо.
Более того, в нашей культуре принято скорее тянуть до последнего, и обращаться, когда всё совсем запущено.
Так же из бизнесом — когда всё хорошо, о стратегии не думают.
Когда плохо, приходят не сразу, думая, что всё наладится, сейчас займемся операционной, оптимизирует, переждем, перетерпим.
Бывает даже так, что компания годами находится на точке безубыточности, а то и терпит убытки, и вроде как норм, меняется топ-менеджмент со своим видением, а стратегии так и нет, мол само заживет.
Оно не заживает, и потом приходится нанимать дорогостоящих консультантов и в авральном режиме реанимировать бизнес. И тут, сами понимаете, не всегда получается, консультанты, как и врачи, не чудотворцы.
Из хорошего для нас, чем ближе бизнес к смерти — тем выше чеки.
Но для экономики, собственников, да и даже агентств, гораздо лучше, чтобы все следили за своим здоровьем-стратегией, а не приходили к ней, когда всё плохо.
Потому что как к врачам стоит приходить здоровым, и диагностика на ранних стадиях куда лучше и безопаснее, а поддерживать здоровье куда проще, чем его восстанавливать, так и стратегией стоит заниматься регулярно и когда всё хорошо, и есть простор для маневра, а не когда у дверей стоят кредиторы, акционеры и прочие люди, с которыми не принято шутить.
Поэтому, чтобы бизнес был здоров, стратегируйте не просто по отчетным периодам и для галочки, а регулярно и серьезно.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Я много говорю, что наша работа похожа на работу врачей.
К нам обращаются чаще всего, не когда все хорошо.
Более того, в нашей культуре принято скорее тянуть до последнего, и обращаться, когда всё совсем запущено.
Так же из бизнесом — когда всё хорошо, о стратегии не думают.
Когда плохо, приходят не сразу, думая, что всё наладится, сейчас займемся операционной, оптимизирует, переждем, перетерпим.
Бывает даже так, что компания годами находится на точке безубыточности, а то и терпит убытки, и вроде как норм, меняется топ-менеджмент со своим видением, а стратегии так и нет, мол само заживет.
Оно не заживает, и потом приходится нанимать дорогостоящих консультантов и в авральном режиме реанимировать бизнес. И тут, сами понимаете, не всегда получается, консультанты, как и врачи, не чудотворцы.
Из хорошего для нас, чем ближе бизнес к смерти — тем выше чеки.
Но для экономики, собственников, да и даже агентств, гораздо лучше, чтобы все следили за своим здоровьем-стратегией, а не приходили к ней, когда всё плохо.
Потому что как к врачам стоит приходить здоровым, и диагностика на ранних стадиях куда лучше и безопаснее, а поддерживать здоровье куда проще, чем его восстанавливать, так и стратегией стоит заниматься регулярно и когда всё хорошо, и есть простор для маневра, а не когда у дверей стоят кредиторы, акционеры и прочие люди, с которыми не принято шутить.
Поэтому, чтобы бизнес был здоров, стратегируйте не просто по отчетным периодам и для галочки, а регулярно и серьезно.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14💩3
Экспансия взгляда на задачу
Может показаться, что задачи в нашем агентском бизнесе имеют четкие границы.
Вот бриф — вот результат, дизайн, шрифт, раскладка на носители.
Но чем серьезнее начинаешь погружаться и задавать вопрос зачем, тем дальше распространяются границы того, что модно и что нужно сделать.
Вот пришли к нам за дизайном бутылки воды.
Зачем нужен дизайн? Оказывается, чтобы встать в определенном канале продаж.
А действительно ли именно дизайн бутылки является ключевым в этом канале продаж?
А действительно ли нужен этот канал продаж, а не какой-нибудь другой?
А действительно ли нужно вообще заниматься продажей воды и нет ли другого способа монетизации?
А действительно ли тут вообще есть бизнес?
Зачем жить? О чем мечтать?
Обычно стратегия начинается с того, что вот нужен дизайн, давайте подумаем, какие смыслы мы можем передать при помощи дизайна. Расчертили про что конкуренты, вот какой смысл мы занимаем. И красиво его упаковали типа «Изящное совершенство».
Но поскольку осмысленность — это очень дурная привычка, то рано или поздно привычных допингов в кредитсах дизайн кейса на фестивале становится мало, и стратег задается вопросом, а вот зачем это всё.
И наступает экспансия взгляда, или, говоря проще, стратег начинает думать, а какую задачу мы действительно решаем? Продаем дизайн? Декомпозируем желание ЛПРов? Находим новое решение? Помогаем бизнесу с его эффективностью?
И дальше — главное, вовремя остановиться, а то можно и на Гоа постигать истинную суть вещей.
А мы-то тут деньги делаем.
Вот они, с моей точки зрения, и мерило.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Может показаться, что задачи в нашем агентском бизнесе имеют четкие границы.
Вот бриф — вот результат, дизайн, шрифт, раскладка на носители.
Но чем серьезнее начинаешь погружаться и задавать вопрос зачем, тем дальше распространяются границы того, что модно и что нужно сделать.
Вот пришли к нам за дизайном бутылки воды.
Зачем нужен дизайн? Оказывается, чтобы встать в определенном канале продаж.
А действительно ли именно дизайн бутылки является ключевым в этом канале продаж?
А действительно ли нужен этот канал продаж, а не какой-нибудь другой?
А действительно ли нужно вообще заниматься продажей воды и нет ли другого способа монетизации?
А действительно ли тут вообще есть бизнес?
Зачем жить? О чем мечтать?
Обычно стратегия начинается с того, что вот нужен дизайн, давайте подумаем, какие смыслы мы можем передать при помощи дизайна. Расчертили про что конкуренты, вот какой смысл мы занимаем. И красиво его упаковали типа «Изящное совершенство».
Но поскольку осмысленность — это очень дурная привычка, то рано или поздно привычных допингов в кредитсах дизайн кейса на фестивале становится мало, и стратег задается вопросом, а вот зачем это всё.
И наступает экспансия взгляда, или, говоря проще, стратег начинает думать, а какую задачу мы действительно решаем? Продаем дизайн? Декомпозируем желание ЛПРов? Находим новое решение? Помогаем бизнесу с его эффективностью?
И дальше — главное, вовремя остановиться, а то можно и на Гоа постигать истинную суть вещей.
А мы-то тут деньги делаем.
Вот они, с моей точки зрения, и мерило.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14💩4
Ребрендинг Тинькофф
Сразу хочу оговориться, чтобы не было разнотолков — у меня конфликт интересов. Я клиент Тинькофф и Тинькофф — мой клиент. Вот такая у нас взаимная симпатия.
Вторая оговорка, что я мало что понимаю в дизайне и не оцениваю дизайн, поэтому комментарии про рефересты к пиву Т или иронию над Титинькофф хоть и понимаю, но не очень готов принять во внимание, ну потому что это явно хохма.
С моей точки ребрендинг, произошел довольно логичный.
Что, предположу, хотели сказать сказать авторы.
Во-первых, преемственность прям максимальная — это значит, что никакие перемены нас не ждут, дух старого Тинькова живет, удобство, клиентоориентированность, диджитальность, экономическая эффективность.
Во-вторых, конечно, банк отходит от почерка Тинькова, и это логично — Тинькова-то больше в банке нет. Так что от его герба — один преемственный символ. И хорошо, что сделали только так, а не назвали банк Олег или там Тинёк — это было бы какое-то возвращение ко временам Рокетбанка, а и банк уже давно перерос это, и не время сейчас.
Да, банк стал более корпоративным, и это видно. Но это нормальная стадия жизни банка, а то, что она не очень нравится представителям дизайн-рынка и вряд ли получит фестивальные награды (если получит, я совсем перестану что-то понимать в фестивалях) — так дизайн для бизнеса, а не бизнес для дизайна.
И то, что ребрендинг скучный, и нет никакого огонька и прорыва — так огонек и прорыв нужен шатающимся бизнесам в поиске себя, а Тинькофф крепко стоит на ногах.
И долгих лет ему жизни и процветания, и банку, и команде, и основателю.
А вы что думаете?
#decodingbrand
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Сразу хочу оговориться, чтобы не было разнотолков — у меня конфликт интересов. Я клиент Тинькофф и Тинькофф — мой клиент. Вот такая у нас взаимная симпатия.
Вторая оговорка, что я мало что понимаю в дизайне и не оцениваю дизайн, поэтому комментарии про рефересты к пиву Т или иронию над Титинькофф хоть и понимаю, но не очень готов принять во внимание, ну потому что это явно хохма.
С моей точки ребрендинг, произошел довольно логичный.
Что, предположу, хотели сказать сказать авторы.
Во-первых, преемственность прям максимальная — это значит, что никакие перемены нас не ждут, дух старого Тинькова живет, удобство, клиентоориентированность, диджитальность, экономическая эффективность.
Во-вторых, конечно, банк отходит от почерка Тинькова, и это логично — Тинькова-то больше в банке нет. Так что от его герба — один преемственный символ. И хорошо, что сделали только так, а не назвали банк Олег или там Тинёк — это было бы какое-то возвращение ко временам Рокетбанка, а и банк уже давно перерос это, и не время сейчас.
Да, банк стал более корпоративным, и это видно. Но это нормальная стадия жизни банка, а то, что она не очень нравится представителям дизайн-рынка и вряд ли получит фестивальные награды (если получит, я совсем перестану что-то понимать в фестивалях) — так дизайн для бизнеса, а не бизнес для дизайна.
И то, что ребрендинг скучный, и нет никакого огонька и прорыва — так огонек и прорыв нужен шатающимся бизнесам в поиске себя, а Тинькофф крепко стоит на ногах.
И долгих лет ему жизни и процветания, и банку, и команде, и основателю.
А вы что думаете?
#decodingbrand
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥25💩3
Привет, возрождаю рубрику интересных небольших (пока) каналов.
RE:source. Крутой проект от агентства 6-sense, агрегатор исследований. Когда нужно взять цифры и быть в контексте — понятная проблема для стратегов и маркетологов. Из-за крутости проекта даже отказался от принципа «только авторские каналы», но канал-то авторский, ребята известные.
Планёрочная. Канал Владимира Пивульского, главы агентства Медиаконтекст. Мне в первую очередь интересен, как рефлексия владельца агентства. Тут и наблюдения о рынке, и рефлексия о рекламе, и рассуждения о том, кто кому сколько должен и судебная практика. Рутина предпринимателя, в общем.
Конов заНедвиж. Константин — это мастер сделать в коммерческой недвижимости из какого-то никому не нужного актива конфетку и продать дорого. По соотношению ценность / количество подписчиков это вероятно самый недооцененный актив на рынке телеграмма, надо брать.
Такие каналы на сегодня, Голлум из издания 1970го года вернется с новыми крутыми каналами через пару недель.
#decodingchannels
RE:source. Крутой проект от агентства 6-sense, агрегатор исследований. Когда нужно взять цифры и быть в контексте — понятная проблема для стратегов и маркетологов. Из-за крутости проекта даже отказался от принципа «только авторские каналы», но канал-то авторский, ребята известные.
Планёрочная. Канал Владимира Пивульского, главы агентства Медиаконтекст. Мне в первую очередь интересен, как рефлексия владельца агентства. Тут и наблюдения о рынке, и рефлексия о рекламе, и рассуждения о том, кто кому сколько должен и судебная практика. Рутина предпринимателя, в общем.
Конов заНедвиж. Константин — это мастер сделать в коммерческой недвижимости из какого-то никому не нужного актива конфетку и продать дорого. По соотношению ценность / количество подписчиков это вероятно самый недооцененный актив на рынке телеграмма, надо брать.
Такие каналы на сегодня, Голлум из издания 1970го года вернется с новыми крутыми каналами через пару недель.
#decodingchannels
🔥13💩5
Обстоятельства
От лидера зависит многое, и многие современные книжки по менеджменту говорят, что лидер может влиять на все и зависит от него всё. Иначе очень сложно лидерствовать и уж тем более продавать книжки по лидерству.
Помимо Рюриковичей и Романовых, в истории России была династия Годуновых, ярко представленная, строго говоря, одним Борисом Годуновым (да, были еще жена и сын, но у них как-то совсем. Не сложилось).
Годунов был довольно хорошим лидером.
Навел порядок в законах, стал больше контактировать с Европой, (сейчас наверное не очень, но история России пошла бы совершенно иначе, ориентируясь она только на Восток, а не на Запад), посылал на учебу дворян, чуть не открыл университет, вернул Западную Сибирь.
В общем и целом, просвещенный был государь, разве что нещадно щемил Романовых, но и по меркам времени тоже травоядно — всего лишь выслал, а мог бы и бритвой по глазам. Особенно по сравнению со своим предшественником, Иваном Грозным, которому все эти демократические приколы были далеки.
В общем праздновали бы мы 400-летие династии Годуновых, и не праздновали бы День народного единства, но тут на противоположной стороне Земли извергся вулкан Уайнапутина. А вслед за извержением, небо заволокло гарью, понизилась температура, неурожаи, голод, и прочий хаос.
При этом Годунов сам по себе не то что бы ничего с этим не делал — голодающим он стремился помочь, раздавал деньги, зерно, освобождал крестьян с земли, но долго эта радость продлиться не могла, а неурожаи и зима плавно минующая лето и переходящая в новую зиму длилась не год, а целых три.
И всё это, чтобы совсем было не скучно, происходило не только в России, но и во всем мире, так что помощи особо ждать не откуда, это ж вам не большевики на Кубани.
Ну и всё.
Талантливый и во многом успешный царь не смог справится с обстоятельствами. Да, многое конечно мог бы сделать лучше, но были ситуации и похуже. И многое было сделано, раскрепощены крестьяне, например. Но не помогло просто потому, что вряд ли что-то могло помочь.
Возможно, в современных книжках по менеджменту можно разбирать ошибки и кейс-стади.
Иногда неважно, какой ты лидер, просто приходят Обстоятельства.
Конечно, успешный лидер их избегает.
Как мы об этом узнаем? Ну просто они в его жизни не случаются, иначе это не успешный лидер.
#decodingstory
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
От лидера зависит многое, и многие современные книжки по менеджменту говорят, что лидер может влиять на все и зависит от него всё. Иначе очень сложно лидерствовать и уж тем более продавать книжки по лидерству.
Помимо Рюриковичей и Романовых, в истории России была династия Годуновых, ярко представленная, строго говоря, одним Борисом Годуновым (да, были еще жена и сын, но у них как-то совсем. Не сложилось).
Годунов был довольно хорошим лидером.
Навел порядок в законах, стал больше контактировать с Европой, (сейчас наверное не очень, но история России пошла бы совершенно иначе, ориентируясь она только на Восток, а не на Запад), посылал на учебу дворян, чуть не открыл университет, вернул Западную Сибирь.
В общем и целом, просвещенный был государь, разве что нещадно щемил Романовых, но и по меркам времени тоже травоядно — всего лишь выслал, а мог бы и бритвой по глазам. Особенно по сравнению со своим предшественником, Иваном Грозным, которому все эти демократические приколы были далеки.
В общем праздновали бы мы 400-летие династии Годуновых, и не праздновали бы День народного единства, но тут на противоположной стороне Земли извергся вулкан Уайнапутина. А вслед за извержением, небо заволокло гарью, понизилась температура, неурожаи, голод, и прочий хаос.
При этом Годунов сам по себе не то что бы ничего с этим не делал — голодающим он стремился помочь, раздавал деньги, зерно, освобождал крестьян с земли, но долго эта радость продлиться не могла, а неурожаи и зима плавно минующая лето и переходящая в новую зиму длилась не год, а целых три.
И всё это, чтобы совсем было не скучно, происходило не только в России, но и во всем мире, так что помощи особо ждать не откуда, это ж вам не большевики на Кубани.
Ну и всё.
Талантливый и во многом успешный царь не смог справится с обстоятельствами. Да, многое конечно мог бы сделать лучше, но были ситуации и похуже. И многое было сделано, раскрепощены крестьяне, например. Но не помогло просто потому, что вряд ли что-то могло помочь.
Возможно, в современных книжках по менеджменту можно разбирать ошибки и кейс-стади.
Иногда неважно, какой ты лидер, просто приходят Обстоятельства.
Конечно, успешный лидер их избегает.
Как мы об этом узнаем? Ну просто они в его жизни не случаются, иначе это не успешный лидер.
#decodingstory
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥20💩5