О стратегиях консенсуса и стратегиях выбора

Все существующие стратегии в брендинге, а то и вообще во всём бизнесе, можно разделить на две группы: стратегии консенсуса и стратегии выбора.

Стратегии консенсуса вырабатываются так, чтобы никого не обидеть. Не только среди вашей целевой аудитории, но и среди участников проекта.
Чаще всего они о чем-то вечном и их искусство состоит в том, чтобы так вдохновенно завернуть это что-то общее, что о нём можно было бы посмотреть под другим углом. То есть, вы не понимаете, о чем говорят собравшиеся за столом люди, а находите общий концепт, который вдохновляет и объединяет собравшихся.
Стратегии консенсуса, особенно если речь идет о брендинге, находятся как бы поверх продукта. Именно поэтому в них самое важное — это финальное исполнение, фирменный стиль или упаковка. Какой бы крутой ни была стратегия, если дизайн посредственный, то в рамках исполнения он проигрывает просто хорошему дизайну без вообще всякой стратегии.
Плохой дизайн хорошей идеи хуже хорошего дизайна без идеи. Такова жизнь.

Стратегии выбора, же, напротив, создаются таким образом, чтобы четко определить позиционирование и ценность бренда для кого-то определенного. «Мы занимаемся этим, только этим и ничем больше, и наш бизнес сделан только для этого» — говорят бренды, для которых разработана стратегия выбора.
Конечно, при таком подходе приходится разочаровывать многих людей, начиная от тех, кто хотел бы пользоваться продуктами и заканчивая теми подразделениями, которым приходится пересматривать свои KPI и подход к работе.
Стратегии выбора неразрывно связаны с продуктом. Они выражены не только и даже не столько в фирменном стиле или упаковке, сколько в самой эссенции продукта. Они работают не потому, что у них красивая упаковка, а потому что они говорят: мы только для этих потребителей, или только для этих потребностей, или другим образом ограничивают свой фокус, концентрируясь на самом для них важном.

Совершать выбор почти всегда неприятно.
Это требует приятия ответственности, и, что самое плохое — отказа от одного варианта. Именно этот отказ, когда «как это мы исключим какую-то группу потребителей», и вызывает особые сомнения.
Совершать выбор в ситуации многократно неприятнее.
И всё же, если речь идет о кризисной ситуации, его приходится делать. И хорошо, если за ним стоит стратегия.

Но когда вы совершаете выбор, в долгосрочной перспективе это имеет свои результаты.
Вы нарабатываете репутацию, делаете то, что приносит пользу, и, самое главное, не делаете лишнего, и не распыляете ресурсы.

В текущее время, думаю, время стратегий консенсуса ушло.
Рынок останется за стратегиями выбора.

Выложили запись вебинара-митапа с Яндекс.Практикумом.
Получилось, вроде, довольно неплохо.
Из кратких тезисов:
1. Стратегия в неопределенности нужна не меньше, а больше, помогает устойчивости бизнеса.
2. В кризис важно не терять бренд, человеческое лицо и не демпинговать.
3. Круто, когда конкуренция перерастает в кооперацию.

Будущее, конечно, никто не знает, но вот был я недавно на митапе от Depot по поводу будущего и что делать, и там примерно те же настроения.

Опубликовали на Составе мою статью про то, как можно внедрять и не внедрить позиционирование.

Планировал её как краткую справку о том, что нельзя ни в коем случае делать после принятия позиционирования.
Чтобы позиционирование чаще приводило к результатам, о которых можно рассказать. Всего 7 сценариев, на деле конечно их гораздо больше, но уже эти 7 могут значимо снизить вероятность провала.

Готова она была к концу февраля, и советы там до сих пор дельные, потому что ничего из того, что там описано, никуда не делось.
Но добавилось осознание, о котором, как я думал, мне и скажут в первом комментарии — что порой всё предусмотреть не получается.
Такова жизнь.

Привет.
У нас всё нормально, скорее даже хорошо на фоне всеобщего.
Однажды мы написали статью, как стали тем агентством, которым стали сейчас. Планировали опубликовать после разработки и приянтия фирменного стиля.
Потом я сказал: давай подождем запуска сайта. Там же всё-таки про ребрендинг, а сайт до сих пор старый.
Потом полноценного запуска, с кейсами.
Потом нового года.
Потом сами знаете что, не до этого всем было.
И вот наконец опубликовали.
Именно в таком стиле мы и хотим писать на vc.
Легко, иронично, поэтично, но с полным осознанием того, что бизнес — это не легкая прогулка.
Для кейсов и профи есть Sostav, для экспертных статей на бизнес — РБК.pro, вот теперь для изнанки бизнеса и души — VC.
Но там посмотрим, как встретят.

О "службистах" и "коммерсантах"

В региональных компаниях среди успешных начальников среднего звена часто встречается два типажа: службисты и коммерсанты.

Службисты — это подтянутые ребята, вымуштрованные армейской или даже порой спецслужбной дисциплиной. У них всё четко: говорят, как рапортуют, дал задачу — получил результат. Подчиненные у них такие же, ходят по струнке, если кто не ходит, то тут же получает нагоняй и при помощи доброго слова и армейской закалки загоняются в должностные инструкции.
При службистах всегда порядок. На вверенном им участке всегда все четко, последовательно и понятно. Инструкции выполняются, дело делается.

Коммерсанты же, напротив — ходят вразвалочку, немного "на расслабоне", темки мутятся, сделки крутятся, сейчас человечек подъедет, порешаем. Цифры знаешь, набери если что, обнял. Подчиненные коммерсанта — люди очень пугливые, он подбирает тех, с кем будет меньше мороки, кто подешевле и кого не нужно дисциплинировать. Он их не муштрует — либо обманывает, либо покупает. Иногда — оба варианта сразу.
За коммерсантом всегда нужно следить. Чуть отвернешься — и он едет на машине дороже твоей, и ты не очень понимаешь, как так вышло. Но фантазия коммерсанта в «схематозе» безгранична. И порой ограничивать её — дороже не только для коммерсанта, но и для компании в целом. Классическая схема win-win умелыми руками коммерсанта превращается в вымутил-вымутил. Вымутил не только для себя, но и для компании.
И это — основа региональных инноваций и повышения эффективности регионального бизнеса. Да что уж тут, регионального — и федерального иногда тоже.
И ели службисту доставляет удовольствие причастность к большой машине, которая пусть и платит не всегда много, зато 5го и 20го числа месяца, то коммерсанту как раз и нравятся эти «вымуты», это не просто деньги, это — еще и азарт, инновационность и статус.

Конечно, топ-менеджмент компаний часто стремится идти по пути наименьшего сопротивления, предпочитая коммерсантам службистов. И когда я начинал писать этот текст, у меня не было фабулы, хотел закончить классическим рефреном, мол поймите что вы за компания, кто вам нужен. Но почему-то хотелось написать, что учитесь работать с обоими типами.

И вот спустя время нашел можешь, которая удовлетворяет этим двум типажам: это можешь восходящего и нисходящего лидерства.
Службисты — это проводники нисходящего лидерства, взял под козырек, организовал, проконтролировал, доложил. Коммерсанты же — это восходящее лидерство. Сам придумал, организовал, проверил, рассказал, получил за это вознаграждение.
И для баланса компании необходимы, конечно, и те, и другие.

Опасность и особенность заключается в том, что в отличие от довольно прозрачного американского менеджмента, российский менеджмент тянет в крайности.
Службисты стремятся выхолостить смысл из процедуры. Следование действиям куда для них важнее следования смыслам — это не их недостаток, это то, как они привыкли мыслить.
Коммерсанты же стремятся разделить собственную выгоду и выгоду компании. Для них, грубо говоря, откат полезнее премии. Откатом они управляют, а премия — менее предсказуемое, и оттого и менее предпочтительное явление.

И это то, с чем предстоит работать в известном нам корпоративном управлении.

О схемах

«Не заменяй машиной человеческий разум» — гласит цитата из Оранжевой Католической Библии, вымышленного религиозного текста из вселенной Дюны Френка Герберта.
Эта фраза несла там вполне практический уклон — в этом мире однажды люди делегировали всё машинам, и машины стали править людьми.

Но метафорически это ситуация нам куда ближе, чем научная фантастика далекого будущего с феодализмом, продлевающими жизнь наркотиками, космическими путешествиями и огромными червями.

В любой аналитической и стратегической работе (про продакт-менеджмент я вообще молчу) мы часто думаем, как именно систематизировать и упростить нашу деятельность. Приличные агентства придумывают свои схемы или заимствуют у коллег, неприличные — переводят западные и выдают за свои, но суть этих работ в одном: мы подменяем реальную мыслительную деятельность набором алгоритмов.
Было бы сильно нагло сказать, что мы в Human Code здесь на рынке единственные, кто не использует заранее придуманных схем, но можно точно констатировать: мы в меньшинстве.

Это вполне объяснимо.
Схемы имеют большое преимущество перед слабоструктурированным мыслительным процессом поиска решений.

Во-первых, они понятны. Когда говоришь, что вот такая схема, будем делать это и это, результат такой — это то, что предельно понятно и можно понять, какого решения ждать. А понятность и предсказуемость в нашем мире ценится больше, чем глубина.

Во-вторых, они легко продаются. Если вы хоть раз слышали про ВУКА-мир, который потом стал БАНИ-миром или про особую методологию, состоящую из букв и сулящую разобраться во всем, признайтесь, захотелось. Посмотреть, рассказать, купить.

В третьих, они легко делегируются. С понятной схемой и алгоритмом может справиться любой человек, способный усвоить материал и обладающий структурным мышлением. Мыслительный процесс, к сожалению — удел избранных.

И я вот со своим очень немаленьким академическим бэкграундом и по-крайней мере одним университетом с девизом «Мы не сделаем вас умнее, мы научим вас думать» — не знаю, как именно научить этому в коммерческих условиях.

Но в этих трех плюсах кроется бесконечное множество минусов. Мы продаем работу ради работы, которая совершает предсказуемые и зачастую бесполезные результаты.

Ведь полагая, что ход решения задачи может быть заранее предсказан, мы не просто заменяем разум человека машиной — мы уподобляем наш разум машине. И уподобляя его, мы проигрываем в расчетах компьютерам, потому что просто не можем обсчитывать столько же алгоритмов, сколько они.

И поэтому я уверен, что будущее того консалтинга, который останется — за свободным от схем мышлением, за способностью взглянуть на ситуацию не только сверху, но и под нестандартным углом, за решениями, которые находятся вне схем, а схемы служат лишь подспорьем для объяснения и продажи этого взгляда.

И призываю ценить свою и чужую человечность.
Это на рынке значительно важнее схем.

О важности изучения аудитории

Было время, когда на аудиторию и её исследования смотрели сквозь пальцы. Мол, мы тут сами профессионалы, давно в рынке. Что нам эти люди скажут, надежно качественно дешево? Давайте сами на стратегической сессии (втором брифинге) порешаем, что надо, а вы там нарисуйте по красоте, подводку напишите, по пирамиде (колесу, втулке бренда) разложите и вперед: на вывеску, на полку и в эфир.

Сейчас ситуация изменилась. Действительно, долгое время многие рассказывали, что аудитория — ваш король, её надо знать, любить и ублажать. И исследовать.

И удивительным образом это породило другую, не менее радикальную позицию: не важно, как мы представляем себе бизнес, какие у нас внутренние приоритеты и геном, важно, что от нас хотят клиенты.
Вот что они хотят — то и сделаем.
Какими им надо — такими и будем.

Нет, блин, не будете.

Для перекройки компании нужна огромная политическая воля руководства, которая появляется только когда компания на грани.
Чаще всего этого нет. Проверить это довольно легко: представьте, можете ли вы ради следования позиционированию уволить 80% линейного персонала? Нет? Тогда давайте изучать и вашу компанию, ваше видение и ваши приоритеты.

К слову, я знаю кейс, когда уволили, и когда это привело к ошеломительным бизнес-результатам. Но тогда бизнес был на грани банкротства, поэтому всё объяснимо.

Другой момент — это разница в экспертизе. Так или иначе, агентство знает про рынок клиента меньше, чем клиент. Сила агентства — в его насмотренности и понимании процессов, а не понимании деталей. Поэтому иногда исследования — это способ подтвердить реальность, а не открыть её. Если вам никогда после исследования не говорили «Ну, это мы знали и до этого» — вы проводили мало исследований. Зачем в таком случае игнорировать экспертизу компании?

Ну и конечно, желания людей — это status quo. Не хочется приводить избитую фразу про «более быструю лошадь», которую приписывают Генри Форду, но сама расхожесть этой фразы говорит о многом: люди не знают, чего они хотят от продукта. Они знают о своих потребностях, но порой решение находится не только за рамками этих потребностей, но и впрямую противоречит обозначенным интуитивным барьерам. Примеры с телефоном без кнопок и другими чудесами продуктовой мысли тоже избиты.

Итак, вы не сможете измениться под все желания рынка (только под некоторые), ваша экспертиза тоже имеет значение и люди вряд ли за вас сделают вашу (и агентсткую) работу.

Изучение аудитории — важно.
Но это не панацея, не решение всех ваших проблем и даже не основание для позиционирования.
Это — всего лишь карта местности, которая помогает вашему решению, но не заменяет его.
Поэтому не забывайте об аудитории, но и не делайте ставку только на неё. Изучайте компанию, лучшие практики, конкурентов — решение будет где-то на пересечении.

Ребята из We branding сделали классное коммьюнити брендмейкеров (читаю с удовольствием, комментирую) и сейчас развивают свой канал. Там круто про новости и кейсы, а также личный опыт и инсайды работы в агентствах. И немного юмора — куда без него. Подписывайтесь, рекомендую.

Брендинг может изменить вкус продукта #WeThink

Переводное чтиво на ночь

Нейробиология показала нам, что мы воспринимаем мир в целом через наш мозг. Важно понимать, что мозг не является объективным считывателем событий и объектов, формирующих мир, а интерпретирует их и придает им смысл. Органы чувств улавливают то, что происходит вокруг нас (или с нами), но именно наш мозг переводит это и придает смысл.

Еще одно заблуждение состоит в том, что мы реагируем на то, что представлено нам в мире. Считается, что когда мы что-то видим, например, оцениваем и принимаем обдуманное решение или принимаем импульсивное решение. Несмотря на то, что мы так переживаем и чувствуем, наш мозг на самом деле работает иначе. Наш мозг не реагирует, он предсказывает. И он предсказывает, основываясь на прошлом опыте. Этот опыт мог быть нашим собственным или из информации, которую мы получили из видео, фильмов, книг, статей, социальных сетей, культуры и многого другого. Когда мы находимся в условиях, когда мы не можем хорошо предсказывать, наш прошлый опыт не обязательно должен быть идентичен нашему настоящему опыту, он просто должен быть достаточно похожим. Итак, наш мозг может делать то, что называется «концептуальной комбинацией». Он может брать кусочки из прошлого и комбинировать их по-новому.

Брендинг — это создание впечатлений

Первое исследование было проведено исследователями Корнельского университета в университетской столовой.

Посетителям преподносили шоколадные пирожные и спрашивали их мнение о вкусе, а также о том, сколько они готовы заплатить. Все пирожные были одинаковыми, за исключением того, как их преподнесли. Пирожные подавали на бумажной салфетке, на бумажной тарелке или на фарфоровой тарелке. Поскольку все пирожные были одинаковыми, вкусовая оценка должна была быть одинаковой; тем не менее, пирожные, представленные на бумажной салфетке, были оценены как «приемлемые», те, что на бумажной тарелке, были оценены как «хорошо», а те, что на фарфоровой тарелке, были оценены как «отлично». Цены, которые люди были готовы платить, варьировались от 53 центов за салфетку до 1,27 доллара за фарфоровую тарелку.


Второй эксперимент провел Дэн Ариели. Однажды Ариэли и двое его коллег начали подавать кофе студентам Массачусетского технологического института. По цене бесплатного кофе студентов попросили заполнить короткую анкету о заваривании кофе. Вопросы включали, насколько им понравилось, хотели бы они, чтобы его подавали в столовой, и сколько они были бы готовы заплатить за чашку. День за днем Ариэли раздавала кофе. Единственное, что меняется, это контейнеры, в которых были выставлены дополнительные приправы (например, молоко, сахар, сливки, мускатный орех, апельсиновые корки и т. д.). Несколько дней они выставлялись в «красивых стеклянных и металлических контейнерах, поставленных на поднос из полированного металла с маленькими серебряными ложечками и красиво напечатанными этикетками». В другие дни их бесцеремонно выставляли в пенопластовых стаканчиках. Кофе был такого же вкуса и подавался в тех же чашках. Ценник менялся ожидаемым способом


Я до сих пор вижу множество брендов, которые заботятся только о вкусе и составе своего продукта, отодвигая брендинг и особенно упаковку на второй план. Они думают, что продукт просто должен быть вкусным, чтобы быть принятым публикой. Хотя это очень важно, способ представления продукта, торговая марка, контекст, цена и даже фоновая музыка также играют важную, если не самую важную роль в том, как наш мозг воспринимает вкус. Не учитывать это при запуске продукта или думать о нем — все равно, что поменять местами персонажей из «Маленького принца» с персонажами из «Звездных войн» и полагать, что мораль этой истории будет воспринята таким же образом.
Автор: Фернандо Арендар, имеет более, чем 15-летний опыт работы в области брендинга, упаковка, FMCG/CPG, фокус на исследования и исследования в области неврологии, эволюционной и когнитивной психологии и бихевиоризма.

О рельсах и тропах

Разработка любого маркетингового, а если смотреть и шире, то бизнес-решения строится по одному из двух типов: либо это езда по рельсам, либо поиск троп.

Езда по рельсам — это промышленное производство предсказуемого результата. Обсчитали воронку, всё протестировали, запустили в эфир понятное сообщение, понятной целевой аудитории в понятных каналах, чтобы продавать понятный продукт в понятных точках продаж. Искусство заключается в том, как бы за локомотив-бюджет поменьше увести вагон лидов побольше. За это и борьба.
Зачастую, езда по рельсам подсвечивается черноящиковой процедурой, в рамках которой вам говорят: «У нас есть матмодель / эконометрика / иные абсолютно непроверяемые и очень-очень сложные методики».

Поиск троп — это бутиковая разработка индивидуального решения. Здесь необходимо задаваться вопросом, а кому мы, что и как продаем, как мы можем это продать лучше и инаковее, чем конкуренты.
По тропе много лидов не увезешь, но может оказаться, что из точки А (концепт) до точки Б (продажи) можно доехать значительно быстрее, чем по рельсам. И для этого не нужен не то что большой локомотив, а можно всё вообще руками отнести, потом сами люди за лидами и продажами придут. Опасность (и в какой-то мере ирония) состоит в том, что тропа может вести в никуда — вы потратите время и силы.

Перевозчиков по рельсам можно сравнивать по объективным критериям, в конце концов всё предельно предметно и понятно. Вы разве что сами можете копаться в двигателе локомотива (попросить открыть кабинет), или иным способом оптимизироваться, но в общем и целом рынок более или менее предсказуем.
Искателей троп сравнивать вообще не ясно как. Кто-то ищет только в малых форматах, кто-то — только на определенной местности (индустрии), кто-то с очень предсказуемым результатом, но с мало отличим от ROI рельс, кто-то очень хорошо описывает, как он будет искать эти тропы, но не замечен в их нахождении, кто-то однажды нашел одну супертропу и всем про неё рассказывает, кто-то умудряется сделать так, чтобы клиент сам что-то нашел, короче тут полный хаос из методик, методологий и даже философий.

Поэтому большой агентсткий (да и клиентский) бизнес, конечно, строится на рельсах. Он предсказуемее, процесснее и в целом понятная история бабло за бабло. Но находя тропы, вы сможете увеличить отдачу не процентно, а кратно.
Что, если у вас нет бюджетов лидеров рынка может вам сильно помочь.
А может и не сильно, а может и не помочь.
Но в гонках на рельсах вам всё равно выиграть довольно сложно, поэтому — что еще остается?

В последнее время этот канал напоминает сборник серьезных наблюдений, хочется их чем-нибудь разбавить.
Например, рассказать о жизни канала.
Как вы могли заметить, у этого канала есть реакции.
Целых две. 🔥 и 💩.
У этого есть предыстория, связанная с индустрией.

Как-то вычитал я не помню у кого в фейсбуке про судейство фестивалей.
Оттуда я узнал, что суть судейства состоит в выставлении баллов, а дальше кто больше набрал, тот и получает заветную металлическую статуэтку (не помню даже, что был за фестиваль, поэтому и форму не скажу).
И тенденция идет к тому, что выставляют среднее — ну потому что плохие работы на фестивали обычно не отправляют, а сказать прямо отлично не позволяет так сказать суть эксперта в рекламной индустрии. В итоге работа выигрывает другие на 2-3 балла, а золото отличается от серебра в рейтинге АКАР на разы.

Но в той ситуации один из креативных директоров-кураторов восстал, и сказал, так, вы тут эксперты или где? В нашей группе принимаются две оценки — или минимальный балл, или максимальный. Имейте, в конце концов, мнение.
И в этом конечно есть своя философия. Потому что если работе нельзя поставить максимальный балл, то тогда она проходная, а значит — минимальный. А если совестно ставить минимальный, значит засунь поглубже своего внутреннего критика и скажи — вот это круто, огонь, максимальный балл.

Так что, следуя заветам индустрии (я даже как-то писал, что нормально в рекламе — это плохо) тоже поставил такую систему оценок.

Как считаете огонь идея или так себе?
Давайте обсудим.

О рекламе, авторстве и вечности

Как-то с отцом мы обсуждали разницу распределения благ. Мне тогда было лет 15, но я это хорошо запомнил.
«Понимаешь, сын» — говорил отец, — «В бизнесе всё то, что ты сделал, остается у компании. В науке — всё, что ты сделал, остается с тобой и работает на тебя». Оставим за скобками преподавательские часы, но работает это действительно примерно так.

Потом прошло 10 лет, прежде чем я с тропы карьеры академического ученого свернул на магистраль рекламного бизнеса.
Но чем мне всегда нравился рекламный бизнес — это авторством. Здесь ты почти как ученый, сперва работаешь на кейсы, потом кейсы работают на тебя. И никто у тебя не отнимет то, что именно ты придумал эту рекламу, или её часть.

(Поэтому и кредитсы в нашем агентстве священны.)

Конечно, кто-то пытался меня убедить, что в серьезных агентствах кейсы всегда остаются у агентства, не важно, кто их сделал, но насколько я помню, неимущественное авторское право в России неотчуждаемо. Так что если вы придумали рекламу, то вы остаетесь её автором, абсолютно не важно, в каком агентстве или на фрилансе вы продолжаете работать.

Правда, удивительным образом перемещаясь из высококлассного специалиста в предпринимателя (а в рекламе и брендинге для талантливых и амбициозных ребят это довольно частая история), ты начинаешь терять в этом авторском прикосновении к вечности.
Несмотря на то, что бизнес принадлежит тебе, проекты становятся товаром, который ты продаешь. И вовлекаясь в него сильно много, как автор, ты становишься более плохим предпринимателем, а отчуждаясь — теряешь авторское прикосновение, ощущение что это «наше» и уж тем более «моё».

Вот так вечность и теряется в предпринимательской рутине.

Вышла статья на составе про то, как нам жить в этой самой новой реальности, когда все уходят.
Вернее, не нам жить, а тем, кто раньше работал под международным брендом, а теперь бренд ушел — и не ясно, что делать.

Почему захотелось про это написать?
В последнее время все об этом думают и кто-то даже пишет.
Какой смысл проходить мимо всего этого, когда это востребованно.

И мы точно не лидирующее агентство по входящим запросам, но такие запросы приходят и к нам в довольно большом количестве.

И поэтому, как мне показалось, нужен простой и понятный гайд — что делать и в каких ситуациях. Текст нарочито написан легко и без заламывания рук, потому что делу это всё не помогает.
А наша задача — именно что помочь тем, кто остался.
И может немного вдохновить, если получится.

В комментариях, помимо обычного состава, тем не менее задают важный вопрос: если мы тут выживаем, то кому нужно позиционирование, брендинг, маркетинг?

Ответ однозначен.
Тем, кто остался выживать, и нужен. И продавцам, и покупателям.
Иначе, как, за счет чего вы собрались расти?

Об идеальных типах клиентов

Один из способов узнать о клиентах компании — это спросить людей, непосредственно работающих с ними. Продавцов, агентов, сервисных менеджеров. Тех, кто стоит у прилавка и постоянно на телефоне. Эти люди работают «в поле» и у них огромный багаж накопленного опыта.

Но при разговорах с ними замечается интересная деталь — они практически не строят моделей относительно поведения клиентов.
То есть, если их спросить про типы клиентов, они ответят одно из двух: либо скажут, что каждый клиент уникален и надо работать исходя из его уникальных запросов, либо начнут на-гора выдавать десятки портретов из собственного опыта. И когда вы попытаетесь категоризировать эти портреты, обычно начнет получаться не очень. Особенно если у вас нет под рукой системы, куда вы можете затащить эти портреты, типа извините сенсидиама. (Ирония состоит в том, что если у вас эта система есть, то вам и спрашивать никого не нужно — решение уже готово).

И именно в этой ситуации вам может помочь выделение идеальных типов клиентов.

В классической немецкой социологии идеальными типами называли такие характеристики объекта или взаимодействия, которые в реальности не встречаются, но посредством которых эту реальность легко категоризировать. Вроде харизматический и бюрократический тип власти у Вебера. На самом деле, разбирая харизматических лидеров, вы увидите довольно много от бюрократической власти в их поведении, и наоборот — в бюрократическом аппарате вполне эффективно могут действовать харизматики.
Но эта реальность не делает типы плохими — она просто говорит, что конечно мир сложнее, но конкретно эти ориентиры дают нам возможность его изучать, принимая их за точки отсчёта.

Что важно — эти точки отсчета находятся в зависимости и порой противоположности относительно друг друга. Они не могут существовать просто в вакууме как есть клиент Петрович и он такой-то, есть Иван Федоров и он такой-то, и есть Сюзанна Эренберг, и она такая-то. Эти «идеальные» типы вам ничего не дадут, потому что они никак не отстранены относительно друг друга. Нельзя сказать, что тот, кто не Петрович — тот Сюзанна (хотя и с точки зрения здравого смысла это кажется верным). В них должно быть какое-то противоречие, какая-то дихотомия (или, для любителей — трихотомия), которая бы отличала один тип от другого так, чтобы можно было бы с одной стороны однозначно определить отношение того или иного типа клиента, с другой — это определение имеет хоть какое-то значение для дальнейшей объяснительной модели. Иными словами, если вы можете разделить ваших клиентов на «лысых» и «волосатых», идеальным типом это станет только в тот момент, когда их лосось и волосатость будет связана с мотивами, чеками или чем-нибудь ещё, имеющим значение для вашего бизнеса, а не эстетических представлений.

(Кстати, да, как вы догадались, службисты и коммерсанты — это тоже идеальные типы, правда не клиентов, а сотрудников)

Подобные идеальные типы помогут вам с одной стороны, не пропадать в исключительном многообразии практики, где каждый клиент — свой подход (что, конечно, не должно полностью исключать кастомизацию и клиентский сервис), и с другой — не улетать в облака теоретических концептов, которые не имеют отношения к вашему бизнесу.

Привет, сегодня четверг и я снова рассказываю про этот уютный блог.

В частности, почему я здесь занимаюсь публицистикой и слегка маркетизированной социологией, а не обозреваю важные события и не пишу чек лист про то, как сделать правильный бренд.
Я этим занимался, когда искал формат, но остановился на чём остановился — зарисовки о том, что встречается в брендостроительстве и агентском бизнесе, и как это теоретически может помочь.

Когда я слышу о том, что какое-то агентство открывает свой канал, и они наконец поняли, что нужно их аудитории, я думаю: «Блин, и тут меня обставили». Но когда я захожу на него, и наблюдаю за ним, обычно получается, что этот такой канал Русский Маркетинг в миниатюре в лучшем случае приправленный каналом Стратегия и Маркетинг.

И у меня возникает закономерный вопрос: а зачем нужен канал Русский Маркетинг в миниатюре, когда есть большой и жирный канал ПМ с командой, собственными форматами и бесконечно большими ресурсами.

И вот поэтому я не хочу быть Русским Маркетингом в миниатюре.
И поэтому целенаправленно не пишу про новости, про отчеты и так далее — каналов с этим контентом полно.
А вот по-настоящему авторских каналов, с позицией, с размышлениями, с длинными текстами довольно немного.

Ну и с другой стороны, как вы поймете про меня, моё мышление и агентство, если я вам расскажу, какой классный кейс я увидел или как я отношусь к новому называнию Макдональдса?

Что думаете?
Нужно ли добавить новостей? Реакций? Подкаст завести? (простите)
Ну и реакции как обычно в помощь (о них я писал в прошлый четверг)

О мотивации сотрудников

Встречаюсь с мнением, что всё что делается в рамках HR-бренда (миссия, ценности, ценностное предложение) — это всего лишь лапша на уши наивных сотрудников, чтобы платить поменьше. Особенно часто встречается у айтишников, хотя уж кого нельзя упрекнуть в том, что платят мало.

И на самом деле, несмотря на то, что все учебники по мотивации и прочему управлению персоналом пишут, что чистые деньги — не мотивация, существует этап становления сотрудника, когда ничего личного, только бабло.

Но, стоит заметить, что это только этап. Этап, когда розовые очки уже сняты, и все эти рассуждения про большое дело, семью, командный дух и тд кажутся пустыми, и имеет значение только цифра оклада (для продвинутого уровня оклад + премия).

Однако при дальнейшем росте возникает переосмысление денег. Человек перестает воспринимать деньги как что-то сейчас и конкретное, и начинает думать над тем, чем он реально занимается. И здесь он готов проиграть в деньгах ради того, чтобы войти в более интересную индустрию, в перспективный проект с потенциалом роста и даже, не померите, ради мира во всем мире и блага (топов или топов минус один, которые бросили свои шести-семизначные зарплаты ради фондов не один и не два).

То есть, возникает как другое восприятие материальной выгоды (оклад от заработной платы топ-менеджера составляет хорошо если треть, а основное — это премии и долгосрочная мотивация), так и потребность в самореализации.

То есть, материальная мотивация не сильно влияет не только на нижних этажах карьерной лестницы, но и на верхних.
Оно и понятно, разница между 50 тысячами и 70 тысячами на самом деле значительно больше, чем между 500 тысячами и 700 тысячами.
И понимая, какие именно нематериальные активы могут привлечь людей в ваш бизнес, можно выиграть значительно в плане оптимизации ФОТ топ-менеджмента.
Зато за идею. И атмосфера крутая. И перспективы.
Но делать это надо, конечно, так, чтобы не только казаться, но и быть — тут уже рассуждения о командном духе, когда потом каждого проверяют на полиграфе и бонусы выплачивают только лучшим не пройдут. Неглупые же люди там наверху, и всё на виду.

А если сотрудник уж чересчур озабочен деньгами, и только ими, не стоит думать что он перерос корпоративные ценности — возможно, он еще до них не дорос.

На всякий случай, отмечу, что это все я не абстрактно выдумываю исходя из собственного представления о прекрасном, а основываюсь на десятках интервью с топ- и мидл- менеджментом. Интервью вам показать не могу, но поверьте — модель работает.
У кого еще было?

О выгодности стройности концепции

Собственному позиционированию необходимо следовать — эта большая истина не ставится почти никем под сомнение.
Но когда реальность ставит иные вызовы, многие бизнесы решаются отойти от позиционирования в сторону того, что, как им кажется, желает клиент.

Еще не так давно почти в любом кафе и ресторане Москвы можно было заказать пиццу Маргариту, ролл Филадельфия и салат Цезарь, совершенно не важно, была ли это реберная или хинкальная.
Сейчас в Москве много концептуальных ресторанов с релеватной позиционированию кухней — и они не банкротятся от того, что в реберных нет суши и роллов, а в заведениях вьетнамской кухни — пиццы Маргарита. Кроме того, «длинное» меню стало чем-то вроде плохого тона, рестораны и кафе предпочитают иметь немного выверенных блюд, чем предлагать гостю книжечку с рецептами.

И вот я приехал с рабочей командировкой в Новокузнецк и решил поисследовать окрестные рестораны.
И они довольно отличаются по стилю: вот этнический грузинский ресторан, вот суровая мужская реберная, вот суши — на любой вкус.
Но когда в открываете меню, там точно так же проступают везде знакомые позиции: Маргарита, Цезарь, Филадельфия. Даже в реберной.

(К чести заведений города-сада, концептуальные штуки там тоже есть. Но пока их мало — одно-два на десяток точек).

Их можно понять — никому не хочется терять посетителей, которые могли бы зайти, но не заходят, потому что чего-то нет. Или заказать доставку.
Но в итоге все проигрывают.
Ресторану нужно держать большое количество ингредиентов, сложно выстраивать производственные цепочки, и, в конце концов, зазывается позиционирование.
А посетитель идет фактически в один и тот же ресторан с разной вывеской, где отличается только хорошо если сервис.
В итоге он мучается, потому что хочет куда-то пойти, а разницы никакой нет.

Но рынок развивается, и вероятно, в скором времени сначала одни поймут, что лучше развиваться в одной концепции, чем везде и сразу, а потом — другие последуют.

Потому что позиционированию стоит следовать не ради религиозного культа маркетинга.
Позиционированию стоит следовать, потому что это выгодно.

О профессии стратега

Я тут много говорю про стратегию, про её значение, призвание.
Но часто возникает вопрос: стратег — это профессия? Ремесло? Призвание?

Разберемся сперва, что такое профессия.
Профессия — это единая система стандартов и оценок + сообщество + контроль.

Системы оценок у нас нет. Я стратег, тот кто может за 3 дня написать подводку стратег, хороший менеджер тоже часто называется хорошим стратегом.
Сообщества стратегов существуют. Один чат, другой чат, может какие-то отраслевые вечеринки. Но все это очень узконишевая история. Стратеги не выпускают свой журнал, в России у них нет своих фестивалей и тд. Короче, так себе у нас сообщество.
С контролем — вообще беда. Есть такой чат "Мир креаторов" или как-то так. У них там есть большая база людей из креативной индустрии. Знаете, что я вижу, когда хочу посмотреть стратега оттуда?
Дизайнер, художник, стратег.
Копирайтер, стратег.
Модель, ивент-менеджер, стратег.
Стратег в массе — это всегда что-то в дополнение. Можешь обосновать, что ты делаешь, а не просто «я так вижу» — о, это уже стратег.

Когда мы в стратегических тендерах (такие есть, без дизайна, чисто разработайне нам позишнинг и архитектуру) встречаемся с агентствами, где нет в штате ни одного стратега, то я понимаю, что никакой системы контроля и оценки нет. Или когда на большой стратегический проект выбирают просто фрилансера-художника.

Но когда мы смотрим на стратегию, как на ремесло, то все эти вопросы отпадают. Условно сапожники и не должны определять, что такое обувь и как делать, а как не делать. За них определит клиент, померит, поймет, его или не его. Им ни к чему сообщество. Возможно, есть сообщество классных сапожников, которые рассуждают, ремесло ли сапожное или профессия, и какими академическими трудами в сапожном деле можно похвастаться. Но в основном, делай сапоги нормально — будет нормально.
И, конечно, если кто-то вместо башмаков продает продает шубы, а то и вообще заменитель обуви или тренинги по ходьбе босиком — ну так рынок сам порешает, его право.

В общем, мы по состоянию профессионального развития куда ближе к сапожникам (хоть порой и без сапог), чем к врачам и юристам (настоящим профессиям).

Привет и с вами вновь рубрика «четверг интерактива» (Почему именно четверг? Не знаю, исторически так сложилось).

Сегодня поговорим про продвижение.

Кажется, что маркетологи должны уметь в самомаркетинг (а меня называли маркетологом), пиарщики должны уметь в самопиар (а меня почему-то называли и пиарщиком), ну и стратеги уметь в самостратегию (а это вообще никак не помогает).

Но, если честно, в меня с продвижением канала прям беда.
У этого две причины.
Внутренняя, когда кажется, что продвижение — это что-то серьезное и надо продумать, и внешняя, когда варианты у умных людей либо тыщи тыщ в месяц на старте, либо — какие-то совсем непонятные истории, когда люди предлагают разместиться в конкретных каналах, но вообще непонятно, как это всё связано с тематикой.
И времени, конечно, нет.

Впрочем, я таки прыгнул в входящие предложения и согласился поработать с некоторыми продавцами, которые предлагали разместиться.

Помимо тысячи читателей, я получил:
- видимо, ботов и размещение в накрученных каналах (после они постепенно отписывались)
- падение ERR (в пике он у меня был 400%, сейчас 20%)
- один перец просто скрылся с деньгами в неизвестном направлении :) сумма была незначительна, но вот так.
Но был и неплохой опыт.

В общем, это было веселое время, но сейчас хочется как-то поразумнее.

А откуда вы узнали про этот канал?
Как порекомендуете продвигать?
Отмечайте, комментируйте, делитесь с друзьями, другой колл ту экшн.

Отказывайся или теряй

У успешного бизнесмена бизнес растет.
У неуспешного — не растет. Объемы могут быть разными, но но вектор определён. Или вверх, или вниз.
Вот такие вот банальности.

Но дальше возникает парадокс.
Чтобы качественно вырасти, большинству бизнесов необходимо сперва от чего-то отказаться.
Да, можно наращивать объем, делать продукт лучше, запускать рекламные кампании — но рано или поздно всё упирается в потолок. Потому что нельзя делать хорошо всё — просто не хватает ресурсов.
И поэтому можно или хорошо делать что-то, или — всё делать посредственно. С этим часто встречаются бизнесы, переходящие из разряда среднего в крупный. Даже самому талантливому бизнесмену не под силу удержать всё и приходится не только делегировать, но и не вникать так, как раньше.

Именно здесь и помогает стратегия.
Любая стратегия — это отказ от чего-то. Когда вам говорят, что ваша стратегия — это делать качественно, доступно и с хорошим сервисом, или вас просто держат или за не очень умного и разбирающегося в индустрии человека, или вы наняли вопиюще непрофессиональную команду.

Потому что понятно, что лучше быть сытым, чем голодным, и здоровым, чем большым. Но когда на рынке все сытые и здоровые, и бюджета на то, чтобы перетратить рынок, у вас нет (сейчас его нет даже у Сбера), вам нужно определить, в чем именно вы лучшие, почему покупают вас, и максимально это усилить.
А максимально это усилить можно только если вы переориентируете ресурсы.

Вспомните лучшие бренды и возможные сомнения по отношению них.

IKEA — «Ой, как это так, нашим клиентам самим придется собирать мебель»
Apple — «А что если наш клиент захожее скачать какое-то приложение из интернета сам или настроить вот это под себя?» (Ну это не говоря про «телефон без кнопок»)
Tesla — «Ну всё же основной рынок автомобилей — бензиновый, мы не рекомендовали бы отказываться от такого объема».
Или Макдональдс.

И так далее.
Без этого всего бренды не были бы собой.

Отказ от чего-то, постулирование того, что вы делать не будете хорошо дисциплинирует.
И в этом смысле задача стратега состоит не только в том, чтобы определить, что делать. Но и определить то, что делать не надо.

А задача бизнесмена — отказаться от чего-то сегодня, чтобы не терять завтра.

#decodingbusiness