#насвязи – Александр Горбунов, вице-президент по стратегии и развитию МТС.
Открываем новый формат, где «Телекоммуналка» будет брать для вас интервью в формате «открытого микрофона» у интересных людей. Для удобного поиска мы вводим новый хэштег #насвязи.
В этот раз мы взяли очень обширное, полуторачасовое интервью у вице-президента по стратегии и развитию МТС Александра Горбунова, которое выльется в серию постов, которые мы будем публиковать по будням в 18 часов.
Александр рассказал нам, чем занимается стратегия в МТС, что с экосистемным подходом, какой продукт на рынке успешен, надо ли менять розницу, что с европейской дочкой МТС и многое другое.
Благодарим Александра Евгеньевича за уделенное время, а коллег из внешних коммуникаций и связей с общественностью за организацию!
• Часть 1 – Стратегия, M&A и дифференциатор.
• Часть 2 – Экосистема и синергия.
• Часть 3 – Экосистемное ядро и лояльность.
• Часть 4 – Ритейл.
• Часть 5 – О трансформации.
• Часть 6 - О фиксе, NVision Czech и будущем телекома.
Открываем новый формат, где «Телекоммуналка» будет брать для вас интервью в формате «открытого микрофона» у интересных людей. Для удобного поиска мы вводим новый хэштег #насвязи.
В этот раз мы взяли очень обширное, полуторачасовое интервью у вице-президента по стратегии и развитию МТС Александра Горбунова, которое выльется в серию постов, которые мы будем публиковать по будням в 18 часов.
Александр рассказал нам, чем занимается стратегия в МТС, что с экосистемным подходом, какой продукт на рынке успешен, надо ли менять розницу, что с европейской дочкой МТС и многое другое.
Благодарим Александра Евгеньевича за уделенное время, а коллег из внешних коммуникаций и связей с общественностью за организацию!
• Часть 1 – Стратегия, M&A и дифференциатор.
• Часть 2 – Экосистема и синергия.
• Часть 3 – Экосистемное ядро и лояльность.
• Часть 4 – Ритейл.
• Часть 5 – О трансформации.
• Часть 6 - О фиксе, NVision Czech и будущем телекома.
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 1. Стратегия, M&A и дифференциатор.
Беседу с Александром мы начали с вопроса: «Чем занимается блок стратегии в МТС?». Если в компаниях такого масштаба каждое бизнес-направление само готовит стратегию (т.н. функциональную), за что тогда отвечает функция «стратегии стратегий»?
Хотя в телекоме еще жива традиция делить стратегии на функциональные или географические, МТС уже не мыслит себя как «галимый телеком» (прим. А.Г.), а потому ее стратеги ломают голову над тем, как развивать и координировать компанию как сложную, но единую экосистему со всеми разными ее точками роста.
На эту задачу работают четыре направления:
• аналитический блок (в т.ч. обмен экспертизой с профильными международными структурами);
• направление слияний и поглощений (M&A);
• департамент открытых инноваций (Startup Hub, венчурный фонд, 5G-лаборатория и т.п.);
• направление бизнес-девелопмента.
Последнее - не привычный биздев, здесь стратеги работают с перспективными проектами, что не укладываются в традиционную корпоративную модель. Например, развитие партнерств, как это было с Urent (кикшеринг), куда МТС заходил как финансовый инвестор, но на конкретных договоренностях (спецтариф, брендинг, интеграция в экосистему).
Получается, каждое бизнес-направление ожидаемо само строит свою стратегию, но Блок стратегии задает общую рамку и стандарты, единую картину мира и сквозные идеи, чтобы компания «не рассыпалась» и «не превратилась в холдинг несвязных бизнесов».
МТС, по словам Александра, «чисто финансовые инвестиции» вообще не рассматривает. Компания ищет к каждой сделке «два ключа»: финансовый результат и эффект для бизнеса. Во-первых, должна работать финансовая логика: «мы хотим видеть нормальный IRR». Во-вторых, необходимо понимать, что сделка дает экосистеме МТС и что МТС может привнести в бизнес конкретной компании. Например, МТС получает более высокую лояльность клиентской базы, а новый актив - ускорение роста за счет синергии с МТС.
Сейчас МТС строит свою экосистему на трех «уровнях»:
1 - опираясь на телеком-инфраструктуру и клиентскую базу «как ядро»;
2 - капитализируя синергию телекома со сложившимися большими бизнесами (МТС Банк - в финтехе, KION - в медиа и РТК - в рознице);
3 - развивая экспансию в перспективные технологические и индустриальные ниши на базе сильного актива.
На последнем уровне уже шесть точек роста: энтертеймент, реклама, «умный дом», ИИ, авто и туризм. Здесь компания ищет продукт или базовый актив с технологией и командой, на основе которого можно развивать экспансию в новой нише, растить большого игрока. «Гольфстрим» - яркий пример подобного подхода: на его базе МТС будет строить вертикаль умного дома. Аналогично – VisionLabs, ставший основой для развития ИИ.
Слушая размышления Александра, мы спросили: каким он видит главный дифференциатор для МТС? Горбунов говорит, что ответ надо искать в том, как компании удается удерживать лидерство. «Роль лидера - не бояться быть первым». Это значит на аналитическом уровне видеть в будущем новые рыночные, социальные или технологические сдвиги - и брать на себя риск больших и принципиальных изменений, чтобы возглавить движение к ним, а не стать чьим-то фолловером. МТС первой начала консолидацию в регионах, подчеркивает он, первой запустила «ноль внутри сети», первой рискнула перестроить розницу. По сути, сейчас компания первой (и единственной) решила переосмыслить себя и выйти за рамки привычного ей телекома.
Если ты становишься коммодити - безликим «планшетом на Wi-Fi», приводит Александр аналогию, «в этом нет ни контакта, ни брендированного опыта, ни любви» с клиентом. «Любовь определяется сегодня не телекомом», - объясняет он. Потребителю нужны более «высокие» уровни контакта: программы лояльности, продуктовые партнерства, сервис, эмоции и ощущения.
Ростелеком – мощный игрок, но он идет по пути классического телекома и с понятным фокусом на госсектор, билайн и МегаФон фактически отказались от амбиций выйти за пределы телекома. МТС же вышла - в зону комплексных экосистем, где задают тон Сбер и Яндекс.
Беседу с Александром мы начали с вопроса: «Чем занимается блок стратегии в МТС?». Если в компаниях такого масштаба каждое бизнес-направление само готовит стратегию (т.н. функциональную), за что тогда отвечает функция «стратегии стратегий»?
Хотя в телекоме еще жива традиция делить стратегии на функциональные или географические, МТС уже не мыслит себя как «галимый телеком» (прим. А.Г.), а потому ее стратеги ломают голову над тем, как развивать и координировать компанию как сложную, но единую экосистему со всеми разными ее точками роста.
На эту задачу работают четыре направления:
• аналитический блок (в т.ч. обмен экспертизой с профильными международными структурами);
• направление слияний и поглощений (M&A);
• департамент открытых инноваций (Startup Hub, венчурный фонд, 5G-лаборатория и т.п.);
• направление бизнес-девелопмента.
Последнее - не привычный биздев, здесь стратеги работают с перспективными проектами, что не укладываются в традиционную корпоративную модель. Например, развитие партнерств, как это было с Urent (кикшеринг), куда МТС заходил как финансовый инвестор, но на конкретных договоренностях (спецтариф, брендинг, интеграция в экосистему).
Получается, каждое бизнес-направление ожидаемо само строит свою стратегию, но Блок стратегии задает общую рамку и стандарты, единую картину мира и сквозные идеи, чтобы компания «не рассыпалась» и «не превратилась в холдинг несвязных бизнесов».
МТС, по словам Александра, «чисто финансовые инвестиции» вообще не рассматривает. Компания ищет к каждой сделке «два ключа»: финансовый результат и эффект для бизнеса. Во-первых, должна работать финансовая логика: «мы хотим видеть нормальный IRR». Во-вторых, необходимо понимать, что сделка дает экосистеме МТС и что МТС может привнести в бизнес конкретной компании. Например, МТС получает более высокую лояльность клиентской базы, а новый актив - ускорение роста за счет синергии с МТС.
Сейчас МТС строит свою экосистему на трех «уровнях»:
1 - опираясь на телеком-инфраструктуру и клиентскую базу «как ядро»;
2 - капитализируя синергию телекома со сложившимися большими бизнесами (МТС Банк - в финтехе, KION - в медиа и РТК - в рознице);
3 - развивая экспансию в перспективные технологические и индустриальные ниши на базе сильного актива.
На последнем уровне уже шесть точек роста: энтертеймент, реклама, «умный дом», ИИ, авто и туризм. Здесь компания ищет продукт или базовый актив с технологией и командой, на основе которого можно развивать экспансию в новой нише, растить большого игрока. «Гольфстрим» - яркий пример подобного подхода: на его базе МТС будет строить вертикаль умного дома. Аналогично – VisionLabs, ставший основой для развития ИИ.
Слушая размышления Александра, мы спросили: каким он видит главный дифференциатор для МТС? Горбунов говорит, что ответ надо искать в том, как компании удается удерживать лидерство. «Роль лидера - не бояться быть первым». Это значит на аналитическом уровне видеть в будущем новые рыночные, социальные или технологические сдвиги - и брать на себя риск больших и принципиальных изменений, чтобы возглавить движение к ним, а не стать чьим-то фолловером. МТС первой начала консолидацию в регионах, подчеркивает он, первой запустила «ноль внутри сети», первой рискнула перестроить розницу. По сути, сейчас компания первой (и единственной) решила переосмыслить себя и выйти за рамки привычного ей телекома.
Если ты становишься коммодити - безликим «планшетом на Wi-Fi», приводит Александр аналогию, «в этом нет ни контакта, ни брендированного опыта, ни любви» с клиентом. «Любовь определяется сегодня не телекомом», - объясняет он. Потребителю нужны более «высокие» уровни контакта: программы лояльности, продуктовые партнерства, сервис, эмоции и ощущения.
Ростелеком – мощный игрок, но он идет по пути классического телекома и с понятным фокусом на госсектор, билайн и МегаФон фактически отказались от амбиций выйти за пределы телекома. МТС же вышла - в зону комплексных экосистем, где задают тон Сбер и Яндекс.
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 2. Экосистема и синергия.
«Телекоммуналка» считает, что при Алексее Корня, когда экосистема МТС только зарождалась, компания искала, щупала и челенджила. Когда к рулю пришел Вячеслав Николаев, он в своем первом интервью сразу заявил, что нужно больше синергии. Поэтому мы спросили у Александра, что он думает по этому поводу как стратег, будут ли, например, специальные подписки?
По мнению Горбунова, экосистема - сильная маркетинговая машина, которая позволяет, в отличие от монопродукта, продать что-то клиенту в связке и экономика такого бандла лучше для всех: для поставщика продукта, для клиента и для компании, которая продает.
Срабатывают несколько эффектов: (1) многократная экономия на привлечении клиента. Продавая каждый продукт по отдельности, ты каждый раз платишь за привлечение, а в бандле - один раз. (2) существенно больший размер клиентского LTV (lifetime value), потому что клиент оказывается сильнее и дольше привязан к экосистеме.
Пример из телекома – бандл с цифровым ТВ. Само по себе, говорит Горбунов, ТВ продать дорого и сложно. Но если его предлагать в связке, оно положительно влияет на эффективность всего пакета. Поэтому нет смысла ставить вопрос, сколько денег отдельно приносит ТВ, ШПД или мобильная связь. Конвергент – эффективен, ведь благодаря ему люди стабильно дольше пользуются сразу всеми продуктами внутри него.
То же самое с цифровыми продуктами. Пример – «Яндекс.Плюс». Клиент пользуется множеством продуктов, имеет программу лояльности, при этом затраты на маркетинг снижаются, а срок «жизни» в экосистеме - продлевается.
Сейчас, по словам Горбунова, в МТС две основные экосистемные «механики»: МТС Premium, как базовый бандл сервисов и МТС Cashback, как особая программа, что позволяет адресно раскручивать те или иные продукты и втягивать клиента в экосистему. МТС Cashback эффективен потому, что МТС может предложить гораздо больший процент кэшбэка для своих продуктов, не давая клиенту уходить в кэш и из экосистемы. Одновременно растет уровень доверия к бренду и понимание, что внутри общего бандла есть целый набор продуктов - и его можно выгодно получить, если стать «Премиум».
Более узкими бандлами, по мнению Горбунова, увлекаться не стоит. Да, МТС готовит несколько больших сегментных предложений, внутри которых есть (1) кастомный тариф, (2) набор связанных общей идеей продуктов и (3) сильные партнерские предложения. Но на самом деле, говорит Александр, в цифровом мире сейчас можно дойти до каждого клиента с почти индивидуальным предложением - и это круче, чем делать много разных бандлов. Например, геймеру можно сделать реальное предложение с выгодой по тем конкретным играм, что ему интересны. И это будет настолько эффективное предложение, что нет смысла делать геймеров отдельным сегментом.
Но, оговаривается Александр, главное – при этом важно не развалить логику всей экосистемы. МТС принципиально следит за тем, чтобы не сбить людей с толку слишком сложными и широкими бандлами или их количеством, потому что потребитель должен иметь четкую мотивацию и максимально простой клиентский опыт. Поэтому одна из сложностей управления экосистемой - сделать единый бесшовный клиентский опыт. Это огромная работа «под капотом»: требуется много технических и организационных интеграций, чтобы клиента, например, «не гоняли по разным колл-центрам».
Смысл экосистемы, объясняет Горбунов, в том, что со временем мы все больше доверяем ей свою жизнь, в отличие от маркетплейса, где нам просто дают самый широкий выбор. Александр предлагает такую аналогию: «это как переход от карты к навигатору» - вместо самостоятельного разбора дорог мы просто ставим задачу добраться до точки - и ожидаем решение и комфортный клиентский путь. Экосистема должна научиться «понимать» человека с его чаяниями - и двигаться ему навстречу. Ускорять рост базы помогают новые продукты-драйверы. Поэтому сейчас МТС быстро наращивает число продуктов, чтобы задействовать «эффект снежного кома» в экосистемном росте.
«Телекоммуналка» считает, что при Алексее Корня, когда экосистема МТС только зарождалась, компания искала, щупала и челенджила. Когда к рулю пришел Вячеслав Николаев, он в своем первом интервью сразу заявил, что нужно больше синергии. Поэтому мы спросили у Александра, что он думает по этому поводу как стратег, будут ли, например, специальные подписки?
По мнению Горбунова, экосистема - сильная маркетинговая машина, которая позволяет, в отличие от монопродукта, продать что-то клиенту в связке и экономика такого бандла лучше для всех: для поставщика продукта, для клиента и для компании, которая продает.
Срабатывают несколько эффектов: (1) многократная экономия на привлечении клиента. Продавая каждый продукт по отдельности, ты каждый раз платишь за привлечение, а в бандле - один раз. (2) существенно больший размер клиентского LTV (lifetime value), потому что клиент оказывается сильнее и дольше привязан к экосистеме.
Пример из телекома – бандл с цифровым ТВ. Само по себе, говорит Горбунов, ТВ продать дорого и сложно. Но если его предлагать в связке, оно положительно влияет на эффективность всего пакета. Поэтому нет смысла ставить вопрос, сколько денег отдельно приносит ТВ, ШПД или мобильная связь. Конвергент – эффективен, ведь благодаря ему люди стабильно дольше пользуются сразу всеми продуктами внутри него.
То же самое с цифровыми продуктами. Пример – «Яндекс.Плюс». Клиент пользуется множеством продуктов, имеет программу лояльности, при этом затраты на маркетинг снижаются, а срок «жизни» в экосистеме - продлевается.
Сейчас, по словам Горбунова, в МТС две основные экосистемные «механики»: МТС Premium, как базовый бандл сервисов и МТС Cashback, как особая программа, что позволяет адресно раскручивать те или иные продукты и втягивать клиента в экосистему. МТС Cashback эффективен потому, что МТС может предложить гораздо больший процент кэшбэка для своих продуктов, не давая клиенту уходить в кэш и из экосистемы. Одновременно растет уровень доверия к бренду и понимание, что внутри общего бандла есть целый набор продуктов - и его можно выгодно получить, если стать «Премиум».
Более узкими бандлами, по мнению Горбунова, увлекаться не стоит. Да, МТС готовит несколько больших сегментных предложений, внутри которых есть (1) кастомный тариф, (2) набор связанных общей идеей продуктов и (3) сильные партнерские предложения. Но на самом деле, говорит Александр, в цифровом мире сейчас можно дойти до каждого клиента с почти индивидуальным предложением - и это круче, чем делать много разных бандлов. Например, геймеру можно сделать реальное предложение с выгодой по тем конкретным играм, что ему интересны. И это будет настолько эффективное предложение, что нет смысла делать геймеров отдельным сегментом.
Но, оговаривается Александр, главное – при этом важно не развалить логику всей экосистемы. МТС принципиально следит за тем, чтобы не сбить людей с толку слишком сложными и широкими бандлами или их количеством, потому что потребитель должен иметь четкую мотивацию и максимально простой клиентский опыт. Поэтому одна из сложностей управления экосистемой - сделать единый бесшовный клиентский опыт. Это огромная работа «под капотом»: требуется много технических и организационных интеграций, чтобы клиента, например, «не гоняли по разным колл-центрам».
Смысл экосистемы, объясняет Горбунов, в том, что со временем мы все больше доверяем ей свою жизнь, в отличие от маркетплейса, где нам просто дают самый широкий выбор. Александр предлагает такую аналогию: «это как переход от карты к навигатору» - вместо самостоятельного разбора дорог мы просто ставим задачу добраться до точки - и ожидаем решение и комфортный клиентский путь. Экосистема должна научиться «понимать» человека с его чаяниями - и двигаться ему навстречу. Ускорять рост базы помогают новые продукты-драйверы. Поэтому сейчас МТС быстро наращивает число продуктов, чтобы задействовать «эффект снежного кома» в экосистемном росте.
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 3. Экосистемное ядро и лояльность.
Говоря об экосистеме, Горбунов вспоминает принцип Парето, согласно которому 20% клиентов обеспечивают 80% ценности. С оглядкой на этот принцип Александр выдвигает тезис, что сила экосистемы - ее клиентское ядро - люди, которые целенаправленно пользуются несколькими продуктами в ней и четко осознают при этом свою выгоду. «На конец первого квартала у МТС было 11 млн экосистемных клиентов (они пользуются двумя и более продуктами), и когда компания (в ближайшие нескольких лет) выйдет на цифру в 20-25 млн таких клиентов», - говорит Горбунов, - они станут основой «экономической стоимости» для обновленной МТС.
Но привлечение клиентов на каждом новом витке становится сложнее. Образно: низко висящие фрукты собраны. Чтобы достать те, что выше, нужно снова и снова что-то придумывать. Но есть и хорошая новость. С расширением масштаба экосистемы начинает работать мощный сетевой эффект, который притягивает людей. Как он работает? Больший размер бандлированной базы привлекает больше партнеров, что в свою очередь делает бандл более привлекательным. Возникает положительная обратная связь.
На старте МТС сделала ставку на то, что точки роста экосистемы — это медиа и финтех. Сейчас они драйвят рост, каждый уже приносит деньги. При этом KION хорошо ложится в подписку «Премиум», а банк прекрасно работает в связке с «кэшбэком». Но на горизонте - новые драйверы. Ими могут стать «умный» дом, сервисы вокруг туризма, так называемая «микромобильность» (например, самокаты Urent), энтертеймент. Причем, последний - в самом в широком смысле, поэтому МТС ушла от просто продажи билетов в продюсирование, управление концертными площадками и т.д.
Естественно, что после обсуждения идеи экосистемного ядра и разговора о бренде «Телекоммуналка» поинтересовалась у Горбунова, что он думает насчет «смертельного магнита» в виде действующей телекомовской абонбазы. Действительно ли компании считают, что их абоненты автоматом должны перейти на продукты экосистемы?
Александр признает, что когда вся индустрия живет моделью «пуша продаж», она просто не может в миг перестроиться. По этой модели рынок давно привык работать, она, увы, определила то, что симок на рынке слишком много, а число каналов и точек продаж избыточно. Но эта модель уходит в прошлое естественным путем, поскольку рынок структурируется и не растет в своей телекомовской части как прежде. При переходе к экосистеме возникают два важных вопроса: (1) за счет чего растить ядро и (2) что можно продать тем клиентам, что уже у тебя есть (чтобы втянуть в экосистему)?
Невозможно продать клиенту всё, что угодно. Горбунов приводит в пример кошачий корм. Пусть МТС понимает условного владельца, знает, какой корм любит его питомец, и даже решит его предложить. Но думать, что абоненты автоматом побегут покупать корм у МТС, по меньшей мере, наивно. Швейцарские часы не станешь покупать в продуктовом, а овощи - в часовой лавке. Важны ассоциации и эффекты восприятия, связанные с брендом, и то, знает ли экосистема тот конкретный момент (тригер), когда предложить услугу.
Доверие к большим брендам, особенно технологическим, выше, чем ко многим игрокам «старых» рынков или к небольшим компаниям. Это стало одной из причин, почему МТС решилась ребрендировать банк под свой бренд: «траст к мобильному оператору был гораздо выше, чем к банку».
Вместе с тем, важно понимать, что разные продукты в экосистеме могут каждый играть свою роль. Горбунов приводит в пример красные туфли на витрине магазина: «все приходят, меряют их, а уходят с черными. Но если у вас красные туфли не стоят на витрине - никто, быть может, в магазин просто не зайдет». То есть что-то притягивает внимание, что-то укрепляет лояльность и любовь, что-то генерит «биг дату», а что-то обеспечивает доходность и заработок. Вот почему так важен грамотный подбор продуктов, для этого нужна хорошая Big Data и сильная аналитика - это ключевая компетенция любой экосистемы, МТС уже давно развивает эту компетенцию.
Говоря об экосистеме, Горбунов вспоминает принцип Парето, согласно которому 20% клиентов обеспечивают 80% ценности. С оглядкой на этот принцип Александр выдвигает тезис, что сила экосистемы - ее клиентское ядро - люди, которые целенаправленно пользуются несколькими продуктами в ней и четко осознают при этом свою выгоду. «На конец первого квартала у МТС было 11 млн экосистемных клиентов (они пользуются двумя и более продуктами), и когда компания (в ближайшие нескольких лет) выйдет на цифру в 20-25 млн таких клиентов», - говорит Горбунов, - они станут основой «экономической стоимости» для обновленной МТС.
Но привлечение клиентов на каждом новом витке становится сложнее. Образно: низко висящие фрукты собраны. Чтобы достать те, что выше, нужно снова и снова что-то придумывать. Но есть и хорошая новость. С расширением масштаба экосистемы начинает работать мощный сетевой эффект, который притягивает людей. Как он работает? Больший размер бандлированной базы привлекает больше партнеров, что в свою очередь делает бандл более привлекательным. Возникает положительная обратная связь.
На старте МТС сделала ставку на то, что точки роста экосистемы — это медиа и финтех. Сейчас они драйвят рост, каждый уже приносит деньги. При этом KION хорошо ложится в подписку «Премиум», а банк прекрасно работает в связке с «кэшбэком». Но на горизонте - новые драйверы. Ими могут стать «умный» дом, сервисы вокруг туризма, так называемая «микромобильность» (например, самокаты Urent), энтертеймент. Причем, последний - в самом в широком смысле, поэтому МТС ушла от просто продажи билетов в продюсирование, управление концертными площадками и т.д.
Естественно, что после обсуждения идеи экосистемного ядра и разговора о бренде «Телекоммуналка» поинтересовалась у Горбунова, что он думает насчет «смертельного магнита» в виде действующей телекомовской абонбазы. Действительно ли компании считают, что их абоненты автоматом должны перейти на продукты экосистемы?
Александр признает, что когда вся индустрия живет моделью «пуша продаж», она просто не может в миг перестроиться. По этой модели рынок давно привык работать, она, увы, определила то, что симок на рынке слишком много, а число каналов и точек продаж избыточно. Но эта модель уходит в прошлое естественным путем, поскольку рынок структурируется и не растет в своей телекомовской части как прежде. При переходе к экосистеме возникают два важных вопроса: (1) за счет чего растить ядро и (2) что можно продать тем клиентам, что уже у тебя есть (чтобы втянуть в экосистему)?
Невозможно продать клиенту всё, что угодно. Горбунов приводит в пример кошачий корм. Пусть МТС понимает условного владельца, знает, какой корм любит его питомец, и даже решит его предложить. Но думать, что абоненты автоматом побегут покупать корм у МТС, по меньшей мере, наивно. Швейцарские часы не станешь покупать в продуктовом, а овощи - в часовой лавке. Важны ассоциации и эффекты восприятия, связанные с брендом, и то, знает ли экосистема тот конкретный момент (тригер), когда предложить услугу.
Доверие к большим брендам, особенно технологическим, выше, чем ко многим игрокам «старых» рынков или к небольшим компаниям. Это стало одной из причин, почему МТС решилась ребрендировать банк под свой бренд: «траст к мобильному оператору был гораздо выше, чем к банку».
Вместе с тем, важно понимать, что разные продукты в экосистеме могут каждый играть свою роль. Горбунов приводит в пример красные туфли на витрине магазина: «все приходят, меряют их, а уходят с черными. Но если у вас красные туфли не стоят на витрине - никто, быть может, в магазин просто не зайдет». То есть что-то притягивает внимание, что-то укрепляет лояльность и любовь, что-то генерит «биг дату», а что-то обеспечивает доходность и заработок. Вот почему так важен грамотный подбор продуктов, для этого нужна хорошая Big Data и сильная аналитика - это ключевая компетенция любой экосистемы, МТС уже давно развивает эту компетенцию.
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 4. Ритейл.
После разговоров о абонентах и эффективности, мы решили поинтересоваться, что он думает насчет сотового ритейла. Выживет ли он, или его ждет трансформация, или забвение?
По словам Александра, ритейл исторически был плотно интегрирован в бизнес-модель телекома.
МТС выделила свою розницу в отдельный бизнес (сейчас ритейл выделен в отдельное юрлицо «РТК») и понимает, что ее трансформация неизбежна. Во-первых, происходит медленное вымывание из системы продаж симок и ряда оборудования: например, рынок захватывают е-SIM. Во-вторых, часть категорий уходит на маркетплейсы - и это естественный ход вещей. Но это не столько повод хоронить саму розницу, сколько удачный момент для пересмотра текущих ниш и поиска новых. Например, не всякий потребитель готов «покупать айфон в подворотне у цыган», поэтому роль физического контакта с доверенным продавцом сохраняется.
Дальше, как говорит Горбунов, «вопрос на миллион» - после смартфонов сколько будет категорий, требующих живого контакта, и насколько этот рынок будет большим? Телефоны? Они движутся к полной неразличимости: сила брендов остается, а в остальном - различия теряются. Зато «пробиваются» новые категории оборудования - для умного дома, VR/AR и гейминга. Во-первых, какие-то штуки надо «щупать и примерять на себя» (как, возможно, VR-шлемы или очки). Во-вторых, появляется «умная» электроника, которая требует непростой интеграции, а значит «наличие инсталляции и сервиса, точки, где вам все наладят или могут в течение часа прийти домой и все сделать» становится колоссальным преимуществом. А значит в ряде сценариев широкая розница в шаговой доступности, рядом с домом, станет важным стратегическим преимуществом. Такой подход МТС Горбунов осторожно характеризует фразой «у нас не надежная уверенность, а уверенная надежда».
Мы поинтересовались у Александра, раз точка физического контакта важна, почему оператор не покрывает весь жизненный цикл клиента и его проблемы? Например, ни один оператор не чинит клиентам телефоны.
Александр ответил, что если вести речь про негарантийный ремонт (не от вендоров), то это вопрос экономики предложения, особенно при наличии тысяч неофициальных точек ремонта.
С одной стороны, если кто-то из больших игроков решится на такой проект, «продать» его потребителю будет несложно. Через пару месяцев после того, как «условный Нагиев будет по сто раз на дню рассказывать, что ему классно починили телефон», миллионы людей захотят прийти за ремонтом к оператору. С другой, их остановит стоимость. Люди ведь предпочитают неофициальные ремонтные лавки именно из-за низкой цены. Александр вспоминает те давние времена, когда операторы не торговали телефонами. «Никто из нас не мог, заплатив все налоги и пройдя сертификацию, которая требовала три месяца, конкурировать с людьми, которые на «Ладах» везли серый импорт из Финляндии». То есть любому федеральному оператору необходимо выстроить полностью легальный и одновременно «всероссийский конвейер» с контролем качества, логистикой и складами комплектующих. Если делать все серьезно, на высоком уровне, с масштабными инвестициями, то сложно перебить цены «подвальных ремонтов», не уйдя в минус.
Таким образом, по ощущению Горбунова, идея покрывать в рознице весь жизненный цикл клиента имеет право на существование, но пока время ее ещё не пришло.
После разговоров о абонентах и эффективности, мы решили поинтересоваться, что он думает насчет сотового ритейла. Выживет ли он, или его ждет трансформация, или забвение?
По словам Александра, ритейл исторически был плотно интегрирован в бизнес-модель телекома.
МТС выделила свою розницу в отдельный бизнес (сейчас ритейл выделен в отдельное юрлицо «РТК») и понимает, что ее трансформация неизбежна. Во-первых, происходит медленное вымывание из системы продаж симок и ряда оборудования: например, рынок захватывают е-SIM. Во-вторых, часть категорий уходит на маркетплейсы - и это естественный ход вещей. Но это не столько повод хоронить саму розницу, сколько удачный момент для пересмотра текущих ниш и поиска новых. Например, не всякий потребитель готов «покупать айфон в подворотне у цыган», поэтому роль физического контакта с доверенным продавцом сохраняется.
Дальше, как говорит Горбунов, «вопрос на миллион» - после смартфонов сколько будет категорий, требующих живого контакта, и насколько этот рынок будет большим? Телефоны? Они движутся к полной неразличимости: сила брендов остается, а в остальном - различия теряются. Зато «пробиваются» новые категории оборудования - для умного дома, VR/AR и гейминга. Во-первых, какие-то штуки надо «щупать и примерять на себя» (как, возможно, VR-шлемы или очки). Во-вторых, появляется «умная» электроника, которая требует непростой интеграции, а значит «наличие инсталляции и сервиса, точки, где вам все наладят или могут в течение часа прийти домой и все сделать» становится колоссальным преимуществом. А значит в ряде сценариев широкая розница в шаговой доступности, рядом с домом, станет важным стратегическим преимуществом. Такой подход МТС Горбунов осторожно характеризует фразой «у нас не надежная уверенность, а уверенная надежда».
Мы поинтересовались у Александра, раз точка физического контакта важна, почему оператор не покрывает весь жизненный цикл клиента и его проблемы? Например, ни один оператор не чинит клиентам телефоны.
Александр ответил, что если вести речь про негарантийный ремонт (не от вендоров), то это вопрос экономики предложения, особенно при наличии тысяч неофициальных точек ремонта.
С одной стороны, если кто-то из больших игроков решится на такой проект, «продать» его потребителю будет несложно. Через пару месяцев после того, как «условный Нагиев будет по сто раз на дню рассказывать, что ему классно починили телефон», миллионы людей захотят прийти за ремонтом к оператору. С другой, их остановит стоимость. Люди ведь предпочитают неофициальные ремонтные лавки именно из-за низкой цены. Александр вспоминает те давние времена, когда операторы не торговали телефонами. «Никто из нас не мог, заплатив все налоги и пройдя сертификацию, которая требовала три месяца, конкурировать с людьми, которые на «Ладах» везли серый импорт из Финляндии». То есть любому федеральному оператору необходимо выстроить полностью легальный и одновременно «всероссийский конвейер» с контролем качества, логистикой и складами комплектующих. Если делать все серьезно, на высоком уровне, с масштабными инвестициями, то сложно перебить цены «подвальных ремонтов», не уйдя в минус.
Таким образом, по ощущению Горбунова, идея покрывать в рознице весь жизненный цикл клиента имеет право на существование, но пока время ее ещё не пришло.
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 5. О трансформации.
Мы поинтересовались, что будет с МТС дальше в части структуры управления? Так, МТС первой в 2011 году перешла к макрорегиональному управлению. Потом через 5 лет перешла к кластерам. Сейчас, например, Ростелеком это только разворачивает, а МТС от этой стадии переходит к чему-то новому. Так вот, новая формация МТС - это что?
Александр предложил смотреть на эволюцию модели управления в двух разрезах - региональном и бизнесовом. На региональном МТС всякий раз подбирала оптимальную для своего текущего этапа развития модель децентрализации - в первую очередь, в операционных вопросах телекома, а бизнесовый разрез появился со временем как способ управления экспансией в новые бизнесы.
Что происходило в региональном разрезе? На одном из ранних очень быстрых этапов роста, управляемость в компании стала падать, центр не успевал за региональным ростом. Ответом стало объединение регионов в макрорегионы, которые стали точками поиска операционной эффективности и концентрации экспертизы. Одновременно они стали и центрами консолидации телекомовского бизнеса. Горбунов объясняет, что макрорегионы в чем-то даже стали управленческой школой МТС, где менеджеры получили возможность проявить свой талант.
Модель хорошо себя проявила, но телеком продолжал эволюционировать. Появились центры обслуживания сети, их было небольшое количество, и они работали сразу на несколько макрорегионов. Происходила консолидация функций. Макрорегионы превратились в портфель близко расположенных регионов. И все чаще возникал вопрос: уверены ли мы в эффективности такой модели, когда на уровне макрорегиона мы ориентируемся лишь на «среднюю температуру по больнице», а там внутри могут быть одновременно и регионы с большой долей рынка и с маленькой? Так родилась идея кластеров: давайте перестроим систему управления регионами, сгруппировав их по признаку «подобия» в них рыночной ситуации.
Но настало время, когда и кластерная модель перестала отвечать времени. Большинство вопросов вернулись на федеральный уровень, потому что телеком завершил фазу быстрых перемен - и на него стали смотреть как на большой, но довольно статичный объект управления. «Даже в развертывании сетей мы перешли к Smart Rollout - с применением моделей на базе AI, а у регионов остались функции продаж, обслуживания сетей, решения каких-то локальных вопросов - связей с властями, местными сообществами и т.д.». В итоге, маркетинг, тарификация, продвижение, построение сети, большие контракты по ключевым федеральным клиентам стали опираться на модель относительной централизации. Остальные вопросы регионы стали решать самостоятельно в рамках выделенного телекоммуникационного блока.
Но то был разрез телекома, а бизнесов становилось все больше. Появление принципиально новых бизнесов закрепило парадигму двух уровней управления: на федеральном - весь бизнес-кейс и биздев, на локальном - набор из функций, необходимых для ускорения роста конкретного направления. «МТС-Маркетолог» (платформа по запуску рекламных кампаний на основе big data), к примеру, живет исключительно в цифровых каналах, но ему не помешают региональные сейлзы.
Далее. Большие и самодостаточные бизнесы, такие как МТС-банк или онлайн-кинотеатр KION – МТС оформляет в отдельные компании, каждая из которых ищет свою модель роста. Для всех для них региональная сеть МТС может сыграть роль промоутера – «раскатчика», как выражается Александр. В этом ее роль на бизнесовом уровне. Александр привел еще пример: недавно купленная МТС компания «Гольфстрим» призвана лечь в основу вертикали «умного дома» и ей еще предстоит подобрать для себя эффективную модель экспансии. В любом случае это означает высокую автономность организации бизнеса, где регионы «будут продавать конкретные проекты». В целом же, с опорой на эту модель МТС будет в своих новых направлениях бизнеса «докупать разные активы, с такой перспективой, что такие направления в перспективе смогут самостоятельно выйти на российскую биржу, если добегут по размеру», - говорит Горбунов.
Мы поинтересовались, что будет с МТС дальше в части структуры управления? Так, МТС первой в 2011 году перешла к макрорегиональному управлению. Потом через 5 лет перешла к кластерам. Сейчас, например, Ростелеком это только разворачивает, а МТС от этой стадии переходит к чему-то новому. Так вот, новая формация МТС - это что?
Александр предложил смотреть на эволюцию модели управления в двух разрезах - региональном и бизнесовом. На региональном МТС всякий раз подбирала оптимальную для своего текущего этапа развития модель децентрализации - в первую очередь, в операционных вопросах телекома, а бизнесовый разрез появился со временем как способ управления экспансией в новые бизнесы.
Что происходило в региональном разрезе? На одном из ранних очень быстрых этапов роста, управляемость в компании стала падать, центр не успевал за региональным ростом. Ответом стало объединение регионов в макрорегионы, которые стали точками поиска операционной эффективности и концентрации экспертизы. Одновременно они стали и центрами консолидации телекомовского бизнеса. Горбунов объясняет, что макрорегионы в чем-то даже стали управленческой школой МТС, где менеджеры получили возможность проявить свой талант.
Модель хорошо себя проявила, но телеком продолжал эволюционировать. Появились центры обслуживания сети, их было небольшое количество, и они работали сразу на несколько макрорегионов. Происходила консолидация функций. Макрорегионы превратились в портфель близко расположенных регионов. И все чаще возникал вопрос: уверены ли мы в эффективности такой модели, когда на уровне макрорегиона мы ориентируемся лишь на «среднюю температуру по больнице», а там внутри могут быть одновременно и регионы с большой долей рынка и с маленькой? Так родилась идея кластеров: давайте перестроим систему управления регионами, сгруппировав их по признаку «подобия» в них рыночной ситуации.
Но настало время, когда и кластерная модель перестала отвечать времени. Большинство вопросов вернулись на федеральный уровень, потому что телеком завершил фазу быстрых перемен - и на него стали смотреть как на большой, но довольно статичный объект управления. «Даже в развертывании сетей мы перешли к Smart Rollout - с применением моделей на базе AI, а у регионов остались функции продаж, обслуживания сетей, решения каких-то локальных вопросов - связей с властями, местными сообществами и т.д.». В итоге, маркетинг, тарификация, продвижение, построение сети, большие контракты по ключевым федеральным клиентам стали опираться на модель относительной централизации. Остальные вопросы регионы стали решать самостоятельно в рамках выделенного телекоммуникационного блока.
Но то был разрез телекома, а бизнесов становилось все больше. Появление принципиально новых бизнесов закрепило парадигму двух уровней управления: на федеральном - весь бизнес-кейс и биздев, на локальном - набор из функций, необходимых для ускорения роста конкретного направления. «МТС-Маркетолог» (платформа по запуску рекламных кампаний на основе big data), к примеру, живет исключительно в цифровых каналах, но ему не помешают региональные сейлзы.
Далее. Большие и самодостаточные бизнесы, такие как МТС-банк или онлайн-кинотеатр KION – МТС оформляет в отдельные компании, каждая из которых ищет свою модель роста. Для всех для них региональная сеть МТС может сыграть роль промоутера – «раскатчика», как выражается Александр. В этом ее роль на бизнесовом уровне. Александр привел еще пример: недавно купленная МТС компания «Гольфстрим» призвана лечь в основу вертикали «умного дома» и ей еще предстоит подобрать для себя эффективную модель экспансии. В любом случае это означает высокую автономность организации бизнеса, где регионы «будут продавать конкретные проекты». В целом же, с опорой на эту модель МТС будет в своих новых направлениях бизнеса «докупать разные активы, с такой перспективой, что такие направления в перспективе смогут самостоятельно выйти на российскую биржу, если добегут по размеру», - говорит Горбунов.
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 6. О фиксе, NVision Czech и будущем телекома.
Возвращаясь к классическому телекому, мы поинтересовались у Александра, правильным ли было решение наращивать скорости для фиксированного доступа? Напомним, что несколько лет назад МТС сначала запустила «пилот» на пять городов, а затем масштабировала технологию еще на тридцать, благодаря чему компания сделала качественный рывок на классическом рынке.
Горбунов ответил, что решение было верным. У «тяжелой фиксы» практически неподъемная экономика, если идти гринфилдом, а вот конвергентные предложения одновременно и нравятся клиентам, и дают «хорошую экономику» бизнеса. Поэтому делать модернизацию сетей до гигабитных скоростей выгодно под «конвергентное предложение» - когда доступ можно упаковать в выгодный для клиента продукт. «Базовая логика простая: во всех городах, где у МТС есть кабельное телевидение, его надо апгрейдить до «гига» и переводить на IPTV». По всему миру происходит миграция в комбинацию цифрового ТВ, внутри которой еще и мультискрин через ОТТ-приложение: «все работает на мобильном, на любом домашнем устройстве, всюду тот же контент и потребительский опыт, с единым аккаунтом - и под всем этим есть мощный гигабитный канал».
Мы также не могли не поинтересоваться, что сейчас с самой европейской дочкой МТС – Nvision, которая владеет активами в Чехии. Горбунов ответил, что для МТС актив в Чехии - почти микроскопический бизнес, не имеет он для компании и стратегического значения. Да, успешно функционирует завод, работает небольшая команда разработки - под специализированные задачи. МТС и раньше думала над тем, чтобы этот актив продать, а теперешняя ситуация подталкивает к этому еще больше. Но как бы ни сложилась сейчас судьба этого небольшого бизнеса, она останется незаметной в масштабе группы.
А что будет с телекомом в перспективе? Горбунов начал с того, что разделил бы прогноз - на глобальную и внутрироссийскую части.
В целом, телеком-рынок, хоть и медленно, но движется в сторону 5G. При этом сам «телеком не растворяется» в тотальном цифровом будущем, «телеком-инфраструктура превращается в скелет, на котором держится вся цифровая экономика». Сети могут нуждаться в эволюционных апгрейдах, но они выступают залогом устойчивости для операторов, тогда как в жизни «чистых» ИТ-компаний следующие 5-10 лет могут совершенно уничтожить их текущий бизнес.
Будущее, вероятно, будет довольно благосклонным к телекому, считает Горбунов. Например, «было непонятно, зачем пользователю нужен реал-тайм, и вот все заговорили про мета-вселенные - а это создает колоссальный спрос на инфраструктуру реал-тайм-коммуникации и вычислений». Поэтому МТС верит в edge computing и клаудизацию, верит, что «телекомовская индустрия сольется с клаудом и станет очень распределенной».
В российском телекоме Александр ждет «затишья». Не ясно, что будет с частотами под 5G, когда и каким будет доступное оборудование. «Вопрос на вопросе», - констатирует Горбунов. И эти сложности, скорее всего, «простимулируют больше шаринга, обмена инфраструктуры между операторами». Александр не исключает и сценарий большей консолидации на рынке.
В любом случае, «некая рационализация отрасли необходима». Ключевой вопрос в позиции и приоритетах регулятора и государства.
Возвращаясь к классическому телекому, мы поинтересовались у Александра, правильным ли было решение наращивать скорости для фиксированного доступа? Напомним, что несколько лет назад МТС сначала запустила «пилот» на пять городов, а затем масштабировала технологию еще на тридцать, благодаря чему компания сделала качественный рывок на классическом рынке.
Горбунов ответил, что решение было верным. У «тяжелой фиксы» практически неподъемная экономика, если идти гринфилдом, а вот конвергентные предложения одновременно и нравятся клиентам, и дают «хорошую экономику» бизнеса. Поэтому делать модернизацию сетей до гигабитных скоростей выгодно под «конвергентное предложение» - когда доступ можно упаковать в выгодный для клиента продукт. «Базовая логика простая: во всех городах, где у МТС есть кабельное телевидение, его надо апгрейдить до «гига» и переводить на IPTV». По всему миру происходит миграция в комбинацию цифрового ТВ, внутри которой еще и мультискрин через ОТТ-приложение: «все работает на мобильном, на любом домашнем устройстве, всюду тот же контент и потребительский опыт, с единым аккаунтом - и под всем этим есть мощный гигабитный канал».
Мы также не могли не поинтересоваться, что сейчас с самой европейской дочкой МТС – Nvision, которая владеет активами в Чехии. Горбунов ответил, что для МТС актив в Чехии - почти микроскопический бизнес, не имеет он для компании и стратегического значения. Да, успешно функционирует завод, работает небольшая команда разработки - под специализированные задачи. МТС и раньше думала над тем, чтобы этот актив продать, а теперешняя ситуация подталкивает к этому еще больше. Но как бы ни сложилась сейчас судьба этого небольшого бизнеса, она останется незаметной в масштабе группы.
А что будет с телекомом в перспективе? Горбунов начал с того, что разделил бы прогноз - на глобальную и внутрироссийскую части.
В целом, телеком-рынок, хоть и медленно, но движется в сторону 5G. При этом сам «телеком не растворяется» в тотальном цифровом будущем, «телеком-инфраструктура превращается в скелет, на котором держится вся цифровая экономика». Сети могут нуждаться в эволюционных апгрейдах, но они выступают залогом устойчивости для операторов, тогда как в жизни «чистых» ИТ-компаний следующие 5-10 лет могут совершенно уничтожить их текущий бизнес.
Будущее, вероятно, будет довольно благосклонным к телекому, считает Горбунов. Например, «было непонятно, зачем пользователю нужен реал-тайм, и вот все заговорили про мета-вселенные - а это создает колоссальный спрос на инфраструктуру реал-тайм-коммуникации и вычислений». Поэтому МТС верит в edge computing и клаудизацию, верит, что «телекомовская индустрия сольется с клаудом и станет очень распределенной».
В российском телекоме Александр ждет «затишья». Не ясно, что будет с частотами под 5G, когда и каким будет доступное оборудование. «Вопрос на вопросе», - констатирует Горбунов. И эти сложности, скорее всего, «простимулируют больше шаринга, обмена инфраструктуры между операторами». Александр не исключает и сценарий большей консолидации на рынке.
В любом случае, «некая рационализация отрасли необходима». Ключевой вопрос в позиции и приоритетах регулятора и государства.
#насвязи – Александр Торбахов. Большое интервью к 30-летию компании.
«Телекоммуналка» взяла большое интервью у генерального директора билайна – Александра Торбахова, приурочив его к юбилею компании. Ровно 30 лет назад, Дмитрий Зимин образовал компанию Вымпелком, которая стала первопроходцем мобильной связи в России.
Мы продолжаем эксперименты с форматом интервью. В этот раз – мы выложили его полностью на платформе Telegraph. Отдельно подсветим основные темы:
• Как изменился билайн за 30 лет? От услуги для избранных, к сервису для каждого.
• Как бренд спас билайн в десятые?
• За что работают уникальные люди?
• Дважды гендиректор – как изменился сам Торбахов?
• Почему формат «дистрибуции» больше не рулит на рынке? Как специалисты FMCG-сектора загнали телеком в угол?
• Почему компания «сдувает воздух» у раздутой базы?
• Как «Теория игр» сыграла злую шутку с безлимитами?
• Какие новые направления интересны билайну?
• Будет ли у билайна свой онлайн-кинотеатр?
• Что с вендорами и международными организациями (напр. GSMA)?
• Важно ли предоставлять услуги всем на равных? Что с инклюзивностью?
• Про OpenRAN, вендоров и сотрудников.
---
Полный текст интервью читайте по ссылке: читать.
«Телекоммуналка» взяла большое интервью у генерального директора билайна – Александра Торбахова, приурочив его к юбилею компании. Ровно 30 лет назад, Дмитрий Зимин образовал компанию Вымпелком, которая стала первопроходцем мобильной связи в России.
Мы продолжаем эксперименты с форматом интервью. В этот раз – мы выложили его полностью на платформе Telegraph. Отдельно подсветим основные темы:
• Как изменился билайн за 30 лет? От услуги для избранных, к сервису для каждого.
• Как бренд спас билайн в десятые?
• За что работают уникальные люди?
• Дважды гендиректор – как изменился сам Торбахов?
• Почему формат «дистрибуции» больше не рулит на рынке? Как специалисты FMCG-сектора загнали телеком в угол?
• Почему компания «сдувает воздух» у раздутой базы?
• Как «Теория игр» сыграла злую шутку с безлимитами?
• Какие новые направления интересны билайну?
• Будет ли у билайна свой онлайн-кинотеатр?
• Что с вендорами и международными организациями (напр. GSMA)?
• Важно ли предоставлять услуги всем на равных? Что с инклюзивностью?
• Про OpenRAN, вендоров и сотрудников.
---
Полный текст интервью читайте по ссылке: читать.
#насвязи – Максим Нартов, Директор по развитию бизнеса Nexign.
В конце года мы решили немного поговорить о том, что у операторов стоит под капотом, в частности – о биллинге. Если кратко, то это система, которая отвечает за тарификацию абонентов и услуги. Она обрабатывает платежи, следит, как абоненты используют трафик из пакета и т.д.
На первый взгляд – просто, но по факту – это одна из сложнейших и важнейших систем. Мы пообщались с Максимом Нартовым из компании Nexign, чтобы узнать о биллинге чуть больше, а также расспросили его о перспективах развития, об импортозамещении и многом другом.
Полное интервью мы выложили на платформу Telegraph.
Отдельно выделим основные темы:
• Что такое BSS и «Автоматизированные системы расчета»?
• Наведение порядка в ИТ-зоопарке, цифровые трансформации и Agile.
• Какое количество приложений может быть в рамках одного BSS-контура?
• Как экосистемы повлияли на биллинг?
• Почему отказ от Oracle начался раньше 2022 года.
• Кризис 2022 и новые вызовы.
• Neon и импортозамещение.
---
Полный текст интервью читайте по ссылке: читать.
В конце года мы решили немного поговорить о том, что у операторов стоит под капотом, в частности – о биллинге. Если кратко, то это система, которая отвечает за тарификацию абонентов и услуги. Она обрабатывает платежи, следит, как абоненты используют трафик из пакета и т.д.
На первый взгляд – просто, но по факту – это одна из сложнейших и важнейших систем. Мы пообщались с Максимом Нартовым из компании Nexign, чтобы узнать о биллинге чуть больше, а также расспросили его о перспективах развития, об импортозамещении и многом другом.
Полное интервью мы выложили на платформу Telegraph.
Отдельно выделим основные темы:
• Что такое BSS и «Автоматизированные системы расчета»?
• Наведение порядка в ИТ-зоопарке, цифровые трансформации и Agile.
• Какое количество приложений может быть в рамках одного BSS-контура?
• Как экосистемы повлияли на биллинг?
• Почему отказ от Oracle начался раньше 2022 года.
• Кризис 2022 и новые вызовы.
• Neon и импортозамещение.
---
Полный текст интервью читайте по ссылке: читать.
#насвязи – Светлана Кирсанова. О трансформации клиентского опыта, абонентах и рознице.
Давно у нас не было интервью. Исправляемся. «Телекоммуналка» взяла большое интервью у исполнительного вице-президента по розничному бизнесу билайна – Светланы Кирсановой.
Поговорили и о метриках учета, и про клиентский опыт, и про то, как разные операторы играют с показателями.
Т.к. интервью – большое, то и места ему надо больше. Поэтому, полный текст мы выложили на платформе Telegraph. Отдельно подсветим основные темы:
• Как манипулируют базой?
• Почему билайн сместил фокус на клиентский опыт?
• О «выживаемости» абонентов и других метриках.
• Кто такой core-клиент и почему бесполезно «класть пять симок в пакет»?
• Какими показателями билайн руководствуется сейчас?
• Выплеснулись ли нормальные абоненты при «чистке»?
• SIM без данных и что думает РКН?
• Как проходит трансформация ритейла?
• Какая главная преграда в развитии франшизы?
• О качальщиках и «колхозах».
---
Полный текст интервью читайте в Telegraph
Давно у нас не было интервью. Исправляемся. «Телекоммуналка» взяла большое интервью у исполнительного вице-президента по розничному бизнесу билайна – Светланы Кирсановой.
Поговорили и о метриках учета, и про клиентский опыт, и про то, как разные операторы играют с показателями.
Т.к. интервью – большое, то и места ему надо больше. Поэтому, полный текст мы выложили на платформе Telegraph. Отдельно подсветим основные темы:
• Как манипулируют базой?
• Почему билайн сместил фокус на клиентский опыт?
• О «выживаемости» абонентов и других метриках.
• Кто такой core-клиент и почему бесполезно «класть пять симок в пакет»?
• Какими показателями билайн руководствуется сейчас?
• Выплеснулись ли нормальные абоненты при «чистке»?
• SIM без данных и что думает РКН?
• Как проходит трансформация ритейла?
• Какая главная преграда в развитии франшизы?
• О качальщиках и «колхозах».
---
Полный текст интервью читайте в Telegraph
Telegraph
#насвязи – Светлана Кирсанова. О трансформации клиентского опыта, абонентах и рознице.
Алексей Слукин: Поговорим о результатах полугодия. В частности, об абонентской базе. Tele2 вышла на третье место. Подрос также МегаФон. МТС находится «в планке». У вас прошел этап чистки абонбазы, и последние два квартала вы тоже показываете «планку». Почему…
#насвязи – Денис Голещихин. О ритейле, «Слове Пацана», кофе и батарейках.
«Телекоммуналка» взяла большое интервью у директора «Tele2 Ритейл» – Дениса Голещихина. Обсудили сокращение розницы и открытую статистику, как получается эффективно управлять огромной франшизой, зачем нужны кофе и батарейки, а также как «Слово Пацана» повлияло на продажи.
Полный текст мы выложили на платформе Telegraph. Краткие, но основные тезисы подсветим отдельно:
• Пандемия дала большой толчок дистанционному обслуживанию. Большое количество сервисных операций перешло в личный кабинет. Как следствие – принято решение отдать основные транзакции в розницу Tele2 и фактически закрыть салоны «Ростелекома».
• Эксперимент с флагманским салоном на Арбате вызвал большое число референс-визитов от «коллег по цеху». Все решения, которые там были – большой экран, демонстрацию видеонаблюдения, возможности Wink, – взяли в масштаб.
• После выхода «Слова Пацана» (ред. ориджиналс Wink) любое упоминание Wink в наших салонах находило отклик посетителей. Был виден рост трафика в салонах, где зона Wink больше.
• Продукт усложняется. Товары формируют направления, которые требуют наглядной демонстрации (напр. умный дом). Большинство операторов связи идут в экосистему, и надо показать, как она работает. Сформировать знание о продукте у населения.
• 3-5% – норма флагманских салонов на страну. Отказаться нельзя – это имиджевая история.
• Делать оффлайн цифровым становится легче. Этому способствует развитие омниканальности и технологий, которые делают решения дешевле и применимее.
• Диджитал-экраны в салонах себя оправдали. Есть интерес со стороны рекламных площадок. Но число экранов было еще недостаточно – объединились с «Ростелекомом». Теперь на двоих 10 000 экранов.
• Tele2 активно использует различные технологии, напр. видеонаблюдение, для работы с анализом и эффективностью трафика.
• Коллаборация с Cofix, OnePrice и др. – напрямую не влияет на конверсию: конверсия точки «с кофе» 1-2% от трафика, в отличие от «чистых» точек с 5-6%. Но она дает новые подключения, сокращение операционных расходов и, главное, синергию с другими продуктами. Работает «минута – новая валюта» (ред. обмен минут на кофе), которая влияет на потребление трафика.
• Люди хотят персонального отношения, но не хотят, чтобы за ними следили. Программы лояльности работают лучше, чем предиктивные события на основе Big Data. Пока что.
• Батарейки – гипотеза. Tele2 хочет развивать не СТМ, а сервис. Батарейки должны стать частью подписочного сервиса. Планируется расширять линейку, не решая вопрос заработка денег, а отвечая на конкретную боль клиента и проявляя заботу о нем.
• Продавец снова стал важен, т.к. выросло число товарных позиций, которые зачастую потребителю не известны. Наблюдается рост запросов помочь с выбором товара.
«Телекоммуналка» взяла большое интервью у директора «Tele2 Ритейл» – Дениса Голещихина. Обсудили сокращение розницы и открытую статистику, как получается эффективно управлять огромной франшизой, зачем нужны кофе и батарейки, а также как «Слово Пацана» повлияло на продажи.
Полный текст мы выложили на платформе Telegraph. Краткие, но основные тезисы подсветим отдельно:
• Пандемия дала большой толчок дистанционному обслуживанию. Большое количество сервисных операций перешло в личный кабинет. Как следствие – принято решение отдать основные транзакции в розницу Tele2 и фактически закрыть салоны «Ростелекома».
• Эксперимент с флагманским салоном на Арбате вызвал большое число референс-визитов от «коллег по цеху». Все решения, которые там были – большой экран, демонстрацию видеонаблюдения, возможности Wink, – взяли в масштаб.
• После выхода «Слова Пацана» (ред. ориджиналс Wink) любое упоминание Wink в наших салонах находило отклик посетителей. Был виден рост трафика в салонах, где зона Wink больше.
• Продукт усложняется. Товары формируют направления, которые требуют наглядной демонстрации (напр. умный дом). Большинство операторов связи идут в экосистему, и надо показать, как она работает. Сформировать знание о продукте у населения.
• 3-5% – норма флагманских салонов на страну. Отказаться нельзя – это имиджевая история.
• Делать оффлайн цифровым становится легче. Этому способствует развитие омниканальности и технологий, которые делают решения дешевле и применимее.
• Диджитал-экраны в салонах себя оправдали. Есть интерес со стороны рекламных площадок. Но число экранов было еще недостаточно – объединились с «Ростелекомом». Теперь на двоих 10 000 экранов.
• Tele2 активно использует различные технологии, напр. видеонаблюдение, для работы с анализом и эффективностью трафика.
• Коллаборация с Cofix, OnePrice и др. – напрямую не влияет на конверсию: конверсия точки «с кофе» 1-2% от трафика, в отличие от «чистых» точек с 5-6%. Но она дает новые подключения, сокращение операционных расходов и, главное, синергию с другими продуктами. Работает «минута – новая валюта» (ред. обмен минут на кофе), которая влияет на потребление трафика.
• Люди хотят персонального отношения, но не хотят, чтобы за ними следили. Программы лояльности работают лучше, чем предиктивные события на основе Big Data. Пока что.
• Батарейки – гипотеза. Tele2 хочет развивать не СТМ, а сервис. Батарейки должны стать частью подписочного сервиса. Планируется расширять линейку, не решая вопрос заработка денег, а отвечая на конкретную боль клиента и проявляя заботу о нем.
• Продавец снова стал важен, т.к. выросло число товарных позиций, которые зачастую потребителю не известны. Наблюдается рост запросов помочь с выбором товара.
Telegraph
#насвязи – Денис Голещихин. О ритейле, «Слове Пацана», кофе и батарейках.
Алексей Слукин: Как живет мобильная розница сегодня? Чувствуется, что назревает переломный момент, когда она сильно поменяется. Вы как раз застали слияние сети офисов «Ростелекома» и розницы Tele2. Денис Голещихин: Я в компании гораздо раньше – с 2017 года.…
#насвязи – Михаил Матюшин. О биллинге, конвергенте, спецах и импорте.
«Телекоммуналка» взяла интервью у гендиректора Nexign – Михаила Матюшина. Обсудили ландшафт российского рынка биллинговых систем, какие сложности испытывают операторы, что легко внедряется, что нет и зачем следовать канонам SID-модели TM Forum.
Полный текст мы выложили на платформе Telegraph. Краткие, но основные тезисы подсветим отдельно:
• За 2022 год рынок биллинговых систем снизился вдвое. В 2023 году рынок не просто восстановился, но и позволил отечественным игрокам укрепить позиции. Сейчас доля отечественных вендоров: 59%.
• Рынок вендоров будет консолидироваться, останется 2–3 российских игрока.
• Разработка требует не просто расширения штата, а сотрудников с новым набором компетенций: не только знающих, как работают сети, но и разбирающихся в облачных технологиях, AI/ML, обладающих кросс-функциональной экспертизой.
• На базе Nexign планируется создать ИТ-хаб, центр компетенций по разработке сложного ПО не только для телекома. Кроме экспертной цели, есть бизнес-цель: стать самым эффективным ИТ-активом МегаФона.
• Основная проблема развития биллинга – специализированность решений. Во-первых, она сформировала то самое legacy, которое операторы долгое время пытались решить при работе с конвергентом и бандлом, а во-вторых, легко реализовать, например, скидку, но тяжело внести новое направление, например, облачные услуги. Много сложностей вызывает интеграция с сервисными платформами и партнерствами.
• Минимизировать сложности можно, если продуктовый каталог биллинговой системы соответствует SID-модели TM Forum.
• Растет спрос со стороны операторов на объединение всех услуг в рамках одной BSS. При этом конвергентные предложения не очень востребованы у абонентов. Проще использовать кросс-скидки и бандлирование продуктов.
«Телекоммуналка» взяла интервью у гендиректора Nexign – Михаила Матюшина. Обсудили ландшафт российского рынка биллинговых систем, какие сложности испытывают операторы, что легко внедряется, что нет и зачем следовать канонам SID-модели TM Forum.
Полный текст мы выложили на платформе Telegraph. Краткие, но основные тезисы подсветим отдельно:
• За 2022 год рынок биллинговых систем снизился вдвое. В 2023 году рынок не просто восстановился, но и позволил отечественным игрокам укрепить позиции. Сейчас доля отечественных вендоров: 59%.
• Рынок вендоров будет консолидироваться, останется 2–3 российских игрока.
• Разработка требует не просто расширения штата, а сотрудников с новым набором компетенций: не только знающих, как работают сети, но и разбирающихся в облачных технологиях, AI/ML, обладающих кросс-функциональной экспертизой.
• На базе Nexign планируется создать ИТ-хаб, центр компетенций по разработке сложного ПО не только для телекома. Кроме экспертной цели, есть бизнес-цель: стать самым эффективным ИТ-активом МегаФона.
• Основная проблема развития биллинга – специализированность решений. Во-первых, она сформировала то самое legacy, которое операторы долгое время пытались решить при работе с конвергентом и бандлом, а во-вторых, легко реализовать, например, скидку, но тяжело внести новое направление, например, облачные услуги. Много сложностей вызывает интеграция с сервисными платформами и партнерствами.
• Минимизировать сложности можно, если продуктовый каталог биллинговой системы соответствует SID-модели TM Forum.
• Растет спрос со стороны операторов на объединение всех услуг в рамках одной BSS. При этом конвергентные предложения не очень востребованы у абонентов. Проще использовать кросс-скидки и бандлирование продуктов.
Telegraph
#насвязи – Михаил Матюшин. О биллинге, спецах, конвергенте и импорте.
Алексей Слукин: Для наших не погруженных читателей — что такое биллинг, расскажите своими словами. Михаил Матюшин: В общем понимании биллинг — это система, отвечающая за подсчет стоимости потребленных клиентом услуг. Биллинг хранит информацию об абонентах…
#насвязи – Алексей Крушинин. О Москве, технике, радиофобах и мачтах.
«Телекоммуналка» взяла большое интервью у технического директора макрорегиона «Москва» Tele2 – Алексея Крушинина. О том, как живет столичный регион и как Tele2 развивает свою сеть на земле и под землей, на улице и в домах, полно и подробно можно почитать на платформе Telegraph. Всего беседу можно разбить на семь частей:
Часть 1. Планирование и размещение БС
Часть 2. Нормативы в Москве и области
Часть 3. Агрегация и рефарминг
Часть 4. Взаимодействия с операторами в метро
Часть 5. Высотки – технические аспекты сети и связи
Часть 6. Отечественное оборудование и конвергентность
Часть 7. Взаимодействия с институтами и поиск специалистов
Краткие, но основные тезисы подсветим отдельно:
• Решения отличаются в зависимости от локации, нагрузки и задачи, но уровень качества сервиса должен быть на одинаково высоком уровне.
• Массовое планирование производится с помощью цифрового моделирования, оптимальность расположения – инженерная работа.
• Мест для размещения в городе становится меньше. Плотность оборудования – растет. Вопрос встает так, что разговоры идут даже не о конкретной крыше, а о конкретном угле.
• В Москве спасают инфраструктурные операторы и Моссвет. В области в каждом муниципалитете свои правила и владельцы.
• Собрание собственников жилья в Москве – вещь нереальная. Зачастую жильцы и владельцы квартир – не совпадают.
• Московская область использует жесткие ограничения размещения объектов сети, в то время как Москва экспериментировала со снижением ограничений мощности оборудования. Доказано, связь – безопасна на уровне европейского стандарта, который ниже нашего в десять раз.
• Основная проблема в емкостях базовых станций, а не транспорте.
• Гигабит на LTE с агрегацией частот – реальность.
• VoLTE и VoWiFi – в активной стадии проработки и запуска по России.
• Инфраструктура связи в новых жилых домах становится санитарным минимумом.
• Рефарминг – не способ компенсировать нехватку оборудования. Для него «подошло» время, т.к. был завершен rollout LTE и выросло проникновение LTE-девайсов в абонентском парке.
«Телекоммуналка» взяла большое интервью у технического директора макрорегиона «Москва» Tele2 – Алексея Крушинина. О том, как живет столичный регион и как Tele2 развивает свою сеть на земле и под землей, на улице и в домах, полно и подробно можно почитать на платформе Telegraph. Всего беседу можно разбить на семь частей:
Часть 1. Планирование и размещение БС
Часть 2. Нормативы в Москве и области
Часть 3. Агрегация и рефарминг
Часть 4. Взаимодействия с операторами в метро
Часть 5. Высотки – технические аспекты сети и связи
Часть 6. Отечественное оборудование и конвергентность
Часть 7. Взаимодействия с институтами и поиск специалистов
Краткие, но основные тезисы подсветим отдельно:
• Решения отличаются в зависимости от локации, нагрузки и задачи, но уровень качества сервиса должен быть на одинаково высоком уровне.
• Массовое планирование производится с помощью цифрового моделирования, оптимальность расположения – инженерная работа.
• Мест для размещения в городе становится меньше. Плотность оборудования – растет. Вопрос встает так, что разговоры идут даже не о конкретной крыше, а о конкретном угле.
• В Москве спасают инфраструктурные операторы и Моссвет. В области в каждом муниципалитете свои правила и владельцы.
• Собрание собственников жилья в Москве – вещь нереальная. Зачастую жильцы и владельцы квартир – не совпадают.
• Московская область использует жесткие ограничения размещения объектов сети, в то время как Москва экспериментировала со снижением ограничений мощности оборудования. Доказано, связь – безопасна на уровне европейского стандарта, который ниже нашего в десять раз.
• Основная проблема в емкостях базовых станций, а не транспорте.
• Гигабит на LTE с агрегацией частот – реальность.
• VoLTE и VoWiFi – в активной стадии проработки и запуска по России.
• Инфраструктура связи в новых жилых домах становится санитарным минимумом.
• Рефарминг – не способ компенсировать нехватку оборудования. Для него «подошло» время, т.к. был завершен rollout LTE и выросло проникновение LTE-девайсов в абонентском парке.
Telegraph
#насвязи – Алексей Крушинин. О Москве, технике, радиофобах и мачтах.
Поговорили с техническим директором макрорегиона «Москва» Tele2 Алексеем Крушининым. Обсудили показатели покрытия, планирование и расположение базовых станций и даже фобии людей, которые мешают развитию телеком-рынка. Разговор получился обстоятельным, поэтому…