💼 Роль совета директоров (СД) в управлении ESG-повесткой
По данным исследования Центра устойчивого развития СКОЛКОВО, СД играет значительную роль в управлении ESG-повесткой:
✅ чаще других выступает с предложениями по инициативам в области устойчивого развития (31% респондентов);
✅ рассматривает вопросы устойчивого развития на каждом заседании (37%) или по необходимости (39%);
✅ оказывает поддержку менеджменту в виде регулярного мониторинга задач, содействия в решении конкретных вопросов, одобрения инвестиций, а также мотивационной помощи.
❗️При этом в 50% опрошенных российских компаний члены СД и топ-менеджмент признаются, что им не хватает компетенций в области ESG для принятия решений.
На рынке пока недостаточно исследований о необходимых компетенциях для СД в области устойчивого развития, тем не менее PwC выпустили краткое руководство для советов директоров по управлению ESG со следующими рекомендациями:
1️⃣ ESG в миссии и стратегии: СД необходимо учитывать, соответствует ли цель компании потребностям всех ключевых стейкхолдеров, интегрированы ли ESG-риски в общую стратегию компании, проводится ли мониторинг и управление прогрессом;
2️⃣ Управление ESG-рисками: включены ли ESG-риски в существующие процессы управления рисками, как они определяются и приоритизируются, учитываются ли при принятии решений о распределении капитала;
3️⃣ Раскрытие информации: как и где компания коммуницирует о своих целях и задачах, как отслеживает деятельность конкурентов/рейтинговых агентств, а также мониторит и раскрывает промежуточные результаты (периодичность, в общем отчете или на уровне дочерней компании и др.);
4️⃣ Достоверность информации: есть ли надежные политики и процедуры по раскрытию информации, соответствует ли раскрытие запросам инвесторов, есть ли существующие пробелы и как их можно закрыть, необходимо ли независимое заверение;
5️⃣ ESG-стандарты: использованы ли различные стандарты для определения ключевых рисков и проблем, что учитывалось при принятии решения об использовании стандартов, отслеживаются ли изменения стандартов;
6️⃣ Создание стимулов: привязана ли компенсационная политика к ESG, какие метрики необходимо использовать в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах.
#исследования #управление
По данным исследования Центра устойчивого развития СКОЛКОВО, СД играет значительную роль в управлении ESG-повесткой:
✅ чаще других выступает с предложениями по инициативам в области устойчивого развития (31% респондентов);
✅ рассматривает вопросы устойчивого развития на каждом заседании (37%) или по необходимости (39%);
✅ оказывает поддержку менеджменту в виде регулярного мониторинга задач, содействия в решении конкретных вопросов, одобрения инвестиций, а также мотивационной помощи.
❗️При этом в 50% опрошенных российских компаний члены СД и топ-менеджмент признаются, что им не хватает компетенций в области ESG для принятия решений.
На рынке пока недостаточно исследований о необходимых компетенциях для СД в области устойчивого развития, тем не менее PwC выпустили краткое руководство для советов директоров по управлению ESG со следующими рекомендациями:
1️⃣ ESG в миссии и стратегии: СД необходимо учитывать, соответствует ли цель компании потребностям всех ключевых стейкхолдеров, интегрированы ли ESG-риски в общую стратегию компании, проводится ли мониторинг и управление прогрессом;
2️⃣ Управление ESG-рисками: включены ли ESG-риски в существующие процессы управления рисками, как они определяются и приоритизируются, учитываются ли при принятии решений о распределении капитала;
3️⃣ Раскрытие информации: как и где компания коммуницирует о своих целях и задачах, как отслеживает деятельность конкурентов/рейтинговых агентств, а также мониторит и раскрывает промежуточные результаты (периодичность, в общем отчете или на уровне дочерней компании и др.);
4️⃣ Достоверность информации: есть ли надежные политики и процедуры по раскрытию информации, соответствует ли раскрытие запросам инвесторов, есть ли существующие пробелы и как их можно закрыть, необходимо ли независимое заверение;
5️⃣ ESG-стандарты: использованы ли различные стандарты для определения ключевых рисков и проблем, что учитывалось при принятии решения об использовании стандартов, отслеживаются ли изменения стандартов;
6️⃣ Создание стимулов: привязана ли компенсационная политика к ESG, какие метрики необходимо использовать в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах.
#исследования #управление
💼 Подходы к учету ESG-факторов в работе совета директоров
По данным EY, компании с эффективным ESG-управлением чувствуют себя увереннее в условиях неопределенности. При этом только 7% опрошенных компаний считают, что вопросы устойчивого развития полностью интегрированы в структуру СД.
В 2022 г. BCG и INSEAD выявили, что эффективность работы СД по повестке устойчивого развития зависит от того, как ESG-факторы интегрированы в процесс принятия решений. Существует 6 подходов к учету ESG:
1️⃣ Полная интеграция ESG в работу СД
ESG является неотъемлемой частью повестки СД, окончательные решения принимаются советом. Устойчивое развитие интегрировано в стратегию и закреплено в уставе СД.
Недостаток: СД, состоящий из экспертов в области ESG, минимально задействует внешнюю экспертизу, в результате чего может сформироваться туннельное мышление.
2️⃣ Специальный комитет занимается ESG
ESG-вопросами занимается комитет по устойчивому развитию. Он принимает решения и дает рекомендации СД. Подход полезен компаниям, которые хотят быстро развить ESG-повестку и / или организациям, где ESG оказывает существенное влияние на стратегию.
Недостаток: члены СД могут не участвовать в обсуждении ESG-вопросов в том случае, если они не являются членами комитета.
3️⃣ Один из базовых комитетов занимается ESG
ESG добавляется к обязанностям уже существующего комитета (например, по аудиту). Подход эффективен в случае, если выбранный комитет ранее занимался какими-либо ESG-вопросами (например, нефинансовой отчетностью).
Недостаток: ESG может отойти на второй план в пользу классической повестки комитета.
4️⃣ ESG распределяется между существующими комитетами
Например, комитет по назначениям подбирает членов СД с опытом в области ESG, а комитет по аудиту занимается отчетностью. Подход эффективен в случае, если структура комитетов охватывает все аспекты ESG-повестки.
Недостаток: сложно планировать и координировать деятельность разных комитетов.
5️⃣ Один директор занимается ESG
Подход может быть эффективен в небольшой компании и/или в случае, если лидер обладает серьезным авторитетом и уважением членов СД.
Недостаток: зачастую одному лидеру сложно справиться с многочисленными ESG-задачами, подобное назначение также может быть принято за гринвошинг.
6️⃣ ESG не учитывается при принятии решений
Совет директоров выполняет формальные задачи, связанные с устойчивым развитием (например, одобрение ESG-отчетности). ESG не учитывается при принятии стратегических решений.
Недостатки: потеря конкурентных преимуществ на рынке, рост недовольства стейкхолдеров, финансовые потери.
👉 По данным BCG, зачастую СД лишь формально рассматривают ESG-вопросы на заседаниях. Для того, чтобы управление вопросами устойчивого развития вышло на новый уровень, необходимо развивать у директоров соответствующие компетенции, приглашать на заседания ESG-экспертов, задавать менеджменту вопросы о практике компании.
#исследования | #управление
По данным EY, компании с эффективным ESG-управлением чувствуют себя увереннее в условиях неопределенности. При этом только 7% опрошенных компаний считают, что вопросы устойчивого развития полностью интегрированы в структуру СД.
В 2022 г. BCG и INSEAD выявили, что эффективность работы СД по повестке устойчивого развития зависит от того, как ESG-факторы интегрированы в процесс принятия решений. Существует 6 подходов к учету ESG:
1️⃣ Полная интеграция ESG в работу СД
ESG является неотъемлемой частью повестки СД, окончательные решения принимаются советом. Устойчивое развитие интегрировано в стратегию и закреплено в уставе СД.
Недостаток: СД, состоящий из экспертов в области ESG, минимально задействует внешнюю экспертизу, в результате чего может сформироваться туннельное мышление.
2️⃣ Специальный комитет занимается ESG
ESG-вопросами занимается комитет по устойчивому развитию. Он принимает решения и дает рекомендации СД. Подход полезен компаниям, которые хотят быстро развить ESG-повестку и / или организациям, где ESG оказывает существенное влияние на стратегию.
Недостаток: члены СД могут не участвовать в обсуждении ESG-вопросов в том случае, если они не являются членами комитета.
3️⃣ Один из базовых комитетов занимается ESG
ESG добавляется к обязанностям уже существующего комитета (например, по аудиту). Подход эффективен в случае, если выбранный комитет ранее занимался какими-либо ESG-вопросами (например, нефинансовой отчетностью).
Недостаток: ESG может отойти на второй план в пользу классической повестки комитета.
4️⃣ ESG распределяется между существующими комитетами
Например, комитет по назначениям подбирает членов СД с опытом в области ESG, а комитет по аудиту занимается отчетностью. Подход эффективен в случае, если структура комитетов охватывает все аспекты ESG-повестки.
Недостаток: сложно планировать и координировать деятельность разных комитетов.
5️⃣ Один директор занимается ESG
Подход может быть эффективен в небольшой компании и/или в случае, если лидер обладает серьезным авторитетом и уважением членов СД.
Недостаток: зачастую одному лидеру сложно справиться с многочисленными ESG-задачами, подобное назначение также может быть принято за гринвошинг.
6️⃣ ESG не учитывается при принятии решений
Совет директоров выполняет формальные задачи, связанные с устойчивым развитием (например, одобрение ESG-отчетности). ESG не учитывается при принятии стратегических решений.
Недостатки: потеря конкурентных преимуществ на рынке, рост недовольства стейкхолдеров, финансовые потери.
👉 По данным BCG, зачастую СД лишь формально рассматривают ESG-вопросы на заседаниях. Для того, чтобы управление вопросами устойчивого развития вышло на новый уровень, необходимо развивать у директоров соответствующие компетенции, приглашать на заседания ESG-экспертов, задавать менеджменту вопросы о практике компании.
#исследования | #управление
📚Материалы для членов советов директоров по климатической повестке
Недавнее исследование Nasdaq и WTW показало, что около половины советов директоров (СД) не обладают достаточными навыками и опытом для эффективного надзора за климатическими вопросами. При этом климат входит в топ-3 приоритетных ESG-тем, которые волнуют СД.
Для восполнения пробела в климатических навыках членов СД в прошлом году WEF, Climate Governance Initiative и Deloitte запустили проект “The Chairperson’s Perspective”, в рамках которого они разрабатывают руководства для надзорных органов по климатической повестке.
Делимся документами, которые на данный момент выпущены в рамках инициативы:
1️⃣ Insights into Climate Action (2022)
Результаты интервью с 16 председателями СД об их подходе к работе по климатической проблематике.
2️⃣ Guide to Climate Stakeholders (2022)
Руководство по взаимодействию с заинтересованными сторонами в рамках климатической повестки.
3️⃣ Guide to Decarbonization (2022)
Руководство по надзору за усилиями в области декарбонизации, смягчения последствий изменения климата.
4️⃣ Guide to a Just Transition (2022)
Руководство по учету принципов справедливого перехода при разработке и реализации климатической стратегии.
5️⃣ Guide to Valuing Nature (2023)
Руководство по учету рисков и возможностей, связанных с природой. Рассматривается в связке с климатической повесткой.
6️⃣ Guide to Climate Integrity (2023)
Руководство по сохранению и укреплению доверия стейкхолдеров к климатическим и иным инициативам.
👉 Больше ресурсов для членов СД доступно на сайте Climate Governance Initiative.
#подборка | #управление| #климат
Недавнее исследование Nasdaq и WTW показало, что около половины советов директоров (СД) не обладают достаточными навыками и опытом для эффективного надзора за климатическими вопросами. При этом климат входит в топ-3 приоритетных ESG-тем, которые волнуют СД.
Для восполнения пробела в климатических навыках членов СД в прошлом году WEF, Climate Governance Initiative и Deloitte запустили проект “The Chairperson’s Perspective”, в рамках которого они разрабатывают руководства для надзорных органов по климатической повестке.
Делимся документами, которые на данный момент выпущены в рамках инициативы:
1️⃣ Insights into Climate Action (2022)
Результаты интервью с 16 председателями СД об их подходе к работе по климатической проблематике.
2️⃣ Guide to Climate Stakeholders (2022)
Руководство по взаимодействию с заинтересованными сторонами в рамках климатической повестки.
3️⃣ Guide to Decarbonization (2022)
Руководство по надзору за усилиями в области декарбонизации, смягчения последствий изменения климата.
4️⃣ Guide to a Just Transition (2022)
Руководство по учету принципов справедливого перехода при разработке и реализации климатической стратегии.
5️⃣ Guide to Valuing Nature (2023)
Руководство по учету рисков и возможностей, связанных с природой. Рассматривается в связке с климатической повесткой.
6️⃣ Guide to Climate Integrity (2023)
Руководство по сохранению и укреплению доверия стейкхолдеров к климатическим и иным инициативам.
👉 Больше ресурсов для членов СД доступно на сайте Climate Governance Initiative.
#подборка | #управление| #климат
👔 Устойчивое развитие на повестке советов директоров: тренды и области для развития
BCG, Heidrick & Struggles и INSEAD провели опрос членов советов директоров (СД), посвященный их работе по повестке устойчивого развития.
Исследование было проведено в начале 2023 г., в нем приняли участие почти 900 респондентов из более чем 45 стран и 19 отраслей.
👉 Собрали основные выводы исследования в виде карточек.
#публикации | #управление | #ESG
BCG, Heidrick & Struggles и INSEAD провели опрос членов советов директоров (СД), посвященный их работе по повестке устойчивого развития.
Исследование было проведено в начале 2023 г., в нем приняли участие почти 900 респондентов из более чем 45 стран и 19 отраслей.
👉 Собрали основные выводы исследования в виде карточек.
#публикации | #управление | #ESG
👔 4 формы капитализма заинтересованных сторон
Капитализм заинтересованных сторон (stakeholder capitalism) стал популярным благодаря Клаусу Швабу, основателю Всемирного экономического форума. В своей книге “Капитализм всеобщего блага” он определяет концепцию следующим образом: “форма капитализма, при которой компании не только оптимизируют краткосрочную прибыль для акционеров, но и стремятся к созданию долгосрочной стоимости для стейкхолдеров и общества в целом.”
Линн С. Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса, утверждает, что на практике капитализм заинтересованных сторон (ЗС) принимает разные формы. На основе опыта общения с лицами, принимающими решения, она выделила 4 формы капитализма ЗС:
🔹Инструментарный капитализм ЗС
Мнение стейкхолдеров учитывается в случае, если это позволяет максимизировать прибыль акционеров. Данный подход помогает руководителям выявлять риски и возможности, которые могут оказать влияние на долгосрочные финансовые результаты. Этот вид капитализма встречается чаще всего.
🔹Классический капитализм ЗС
Требования стейкхолдеров выполняются в случае, если они подкреплены законодательными и этическими нормами, даже если это противоречит финансовым интересам компании. Однако зачастую руководителям сложно принять решение о том, чьи именно интересы должны быть учтены.
🔹Повышение благосостояния ЗС
Компании должны не только удовлетворять основные требования стейкхолдеров, но и предпринимать действия, направленные на повышение их благосостояния. Сторонники этой формы утверждают, что в прошлом компании были сконцентрированы на финансовых показателях, и сейчас пришло время уделить внимание обществу.
🔹 Структурный капитализм ЗС
Предыдущие три формы капитализма ЗС основаны на главенстве акционеров. В рамках четвертой формы стейкхолдеры, не являющиеся акционерами, получают право голоса и на равных участвуют в управлении компанией. Они принимают участие в выборе директоров, назначают своих представителей в органах управления.
👉 Каждая из вышеобозначенных форм предполагает свой набор обязательств перед стейкхолдерами и определенным образом влияет на корпоративную культуру компании. Пейн отмечает, что директора и руководители должны договориться “на берегу” о том, какой формы капитализма будет придерживаться их организация. В дальнейшем это поможет им избежать недопониманий и разногласий.
#публикация | #управление
Капитализм заинтересованных сторон (stakeholder capitalism) стал популярным благодаря Клаусу Швабу, основателю Всемирного экономического форума. В своей книге “Капитализм всеобщего блага” он определяет концепцию следующим образом: “форма капитализма, при которой компании не только оптимизируют краткосрочную прибыль для акционеров, но и стремятся к созданию долгосрочной стоимости для стейкхолдеров и общества в целом.”
Линн С. Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса, утверждает, что на практике капитализм заинтересованных сторон (ЗС) принимает разные формы. На основе опыта общения с лицами, принимающими решения, она выделила 4 формы капитализма ЗС:
🔹Инструментарный капитализм ЗС
Мнение стейкхолдеров учитывается в случае, если это позволяет максимизировать прибыль акционеров. Данный подход помогает руководителям выявлять риски и возможности, которые могут оказать влияние на долгосрочные финансовые результаты. Этот вид капитализма встречается чаще всего.
🔹Классический капитализм ЗС
Требования стейкхолдеров выполняются в случае, если они подкреплены законодательными и этическими нормами, даже если это противоречит финансовым интересам компании. Однако зачастую руководителям сложно принять решение о том, чьи именно интересы должны быть учтены.
🔹Повышение благосостояния ЗС
Компании должны не только удовлетворять основные требования стейкхолдеров, но и предпринимать действия, направленные на повышение их благосостояния. Сторонники этой формы утверждают, что в прошлом компании были сконцентрированы на финансовых показателях, и сейчас пришло время уделить внимание обществу.
🔹 Структурный капитализм ЗС
Предыдущие три формы капитализма ЗС основаны на главенстве акционеров. В рамках четвертой формы стейкхолдеры, не являющиеся акционерами, получают право голоса и на равных участвуют в управлении компанией. Они принимают участие в выборе директоров, назначают своих представителей в органах управления.
👉 Каждая из вышеобозначенных форм предполагает свой набор обязательств перед стейкхолдерами и определенным образом влияет на корпоративную культуру компании. Пейн отмечает, что директора и руководители должны договориться “на берегу” о том, какой формы капитализма будет придерживаться их организация. В дальнейшем это поможет им избежать недопониманий и разногласий.
#публикация | #управление
💼 Советы директоров в устойчивом развитии: результаты опроса за 2023 г.
The Wall Street Journal (WSJ) совместно с Национальной ассоциацией корпоративных директоров (NACD) в июле 2023 г. провели онлайн-опрос членов советов директоров по вопросам устойчивого развития. Всего было получено более 500 ответов, большинство респондентов являются членами СД 1-2 компаний.
Делимся некоторыми результатами исследования:
🎓 Образование
Около 83% опрошенных считают, что ESG является критически важным для директоров. Однако менее половины из них обладают глубокими знаниями в области ESG, а более 50% респондентов оценили уровень экспертизы как средний и ниже среднего.
Также большинство опрошенных (36%) отметили средний уровень зрелости советов директоров в контроле над ESG-вопросами. Только 31% респондентов указали, что их СД имеют продвинутый уровень зрелости (27%) или являются лидерами в отрасли (4%).
👥 Корпоративное управление
В 28% случаев вознаграждение руководителей связано с показателями ESG, у 29% планируется, у 43% полностью отсутствует.
Наибольшее влияние на решение СД в рамках ESG-стратегии оказывают сотрудники, поставщики и внешние консультанты. Наименьшее влияние - регулятор и топ-менеджмент. Влияние инвесторов среднее, взаимодействие с ними по вопросам ESG в большинстве случаев (54%) можно оценить в целом как положительное.
💬 Будущее повестки
Несмотря на недавний "ESG-откат" в США члены СД (50%) продолжают верить в то, что повестка по-прежнему будет важной движущей силой стратегии компании и принятия решений. Еще 48% отметили, что СД и руководство компании "твердо привержены ESG как драйверу долгосрочного сокращения рисков и расширения возможностей компании". Менее 20% проводят переоценку подходов компании к ESG или отказались от использования термина.
При этом немалую роль играют преимущества, которые ощутили на себе компании по результатам реализации ESG-инициатив. Среди них: повышение репутации и ценности бренда (57%), улучшение системы управления рисками (54%), привлечение талантов (44%) и др.
🌎 Климат
Большинство опрошенных считает, что сокращение воздействия изменения климата является приоритетом для их компании, при этом среди них 19% отметили, что это не зависит от воздействия на финансовые показатели, 47% - что не за счет их снижения. Тем не менее, большинство (63%) не поставило цели по достижению углеродной нейтральности.
👉 Подробнее о результатах опроса по ссылке.
#публикации | #управление | #ESG
@skolkovo_esg
The Wall Street Journal (WSJ) совместно с Национальной ассоциацией корпоративных директоров (NACD) в июле 2023 г. провели онлайн-опрос членов советов директоров по вопросам устойчивого развития. Всего было получено более 500 ответов, большинство респондентов являются членами СД 1-2 компаний.
Делимся некоторыми результатами исследования:
🎓 Образование
Около 83% опрошенных считают, что ESG является критически важным для директоров. Однако менее половины из них обладают глубокими знаниями в области ESG, а более 50% респондентов оценили уровень экспертизы как средний и ниже среднего.
Также большинство опрошенных (36%) отметили средний уровень зрелости советов директоров в контроле над ESG-вопросами. Только 31% респондентов указали, что их СД имеют продвинутый уровень зрелости (27%) или являются лидерами в отрасли (4%).
👥 Корпоративное управление
В 28% случаев вознаграждение руководителей связано с показателями ESG, у 29% планируется, у 43% полностью отсутствует.
Наибольшее влияние на решение СД в рамках ESG-стратегии оказывают сотрудники, поставщики и внешние консультанты. Наименьшее влияние - регулятор и топ-менеджмент. Влияние инвесторов среднее, взаимодействие с ними по вопросам ESG в большинстве случаев (54%) можно оценить в целом как положительное.
💬 Будущее повестки
Несмотря на недавний "ESG-откат" в США члены СД (50%) продолжают верить в то, что повестка по-прежнему будет важной движущей силой стратегии компании и принятия решений. Еще 48% отметили, что СД и руководство компании "твердо привержены ESG как драйверу долгосрочного сокращения рисков и расширения возможностей компании". Менее 20% проводят переоценку подходов компании к ESG или отказались от использования термина.
При этом немалую роль играют преимущества, которые ощутили на себе компании по результатам реализации ESG-инициатив. Среди них: повышение репутации и ценности бренда (57%), улучшение системы управления рисками (54%), привлечение талантов (44%) и др.
🌎 Климат
Большинство опрошенных считает, что сокращение воздействия изменения климата является приоритетом для их компании, при этом среди них 19% отметили, что это не зависит от воздействия на финансовые показатели, 47% - что не за счет их снижения. Тем не менее, большинство (63%) не поставило цели по достижению углеродной нейтральности.
👉 Подробнее о результатах опроса по ссылке.
#публикации | #управление | #ESG
@skolkovo_esg
💼 Менеджмент среднего звена - ключ к устойчивому развитию
Согласно статье в Harvard Business Review, роль менеджмента среднего звена в достижении стратегических целей по устойчивому развитию становится все более значимой, а повлиять на них может каждый.
🦸♂️ Авторы, в числе которых Пол Полман, ex-CEO Unilever, считают, что успех или провал инициатив в области устойчивого развития часто зависит от руководителей среднего звена организации и руководителей команд. Их главная роль заключается в том, чтобы помочь подготовить бизнес к более масштабным изменениям. Для достижения этой цели менеджеры должны быть смелыми, готовыми к сотрудничеству, предприимчивыми, оптимистичными и открытыми для альтернативных точек зрения.
Основываясь на собственном опыте, авторы выделили четыре основных уровня зрелости:
1️⃣ Отставание и скептицизм
Компании ориентированы исключительно на увеличение прибыли. Топ-менеджеры могут признавать требования государственного регулятора и контрагентов, но сомневаются в том, что инвесторы действительно ценят устойчивое развитие.
❗️Менеджерам среднего звена фирм-скептиков, по мнению авторов, необходимо подождать, пока требования инвесторов или клиентов побудят топ-менеджмент проявить интерес к устойчивому развитию, а затем воспользоваться моментом. Этому можно также и посодействовать, например, уже начать опрашивать клиентов.
2️⃣ Создание фундамента устойчивого развития
По мнению компаний данного уровня, проблемы устойчивого развития носят фундаментальный характер, а заинтересованные стороны, включая инвесторов, обращают пристальное внимание на необходимость устранения связанных с ними рисков. Тем не мене, на этом этапе у лидеров компаний не хватает конкретных решений на оперативном уровне.
❗️На этом уровне менеджерам среднего звена нужны более совершенные системы сбора данных о влиянии ESG на бизнес, в т.ч. посредством проведения бенчмарка и сравнения себя с лидерами отрасли.
3️⃣ Ускорение
На данном уровне компании уже зафиксировали принципы устойчивого развития в документах стратегического характера, выстроили каналы коммуникации с внешними заинтересованными сторонами и поставили значимые для ключевых стейкхолдеров цели. Однако системный подход в стратегическом планировании отсутствует, им необходима внешняя консультативная помощь.
❗️Менеджерами среднего советуют выступать за создание и усиление рабочей группы по устойчивому развитию внутри компании, состоящей из представителей высшего звена или операционных руководителей уровнем ниже. Менеджерам необходимо настаивать на постановке амбициозных и научно обоснованных целей.
4️⃣ Лидерство.
Лидеры смелы и мыслят масштабно, они решают самые острые проблемы человечества, вместо того чтобы ждать. Такие компании стараются не создавать проблемы, а существовать для общества и зарабатывать на решении мировых проблем. Среди примеров, выделенных авторами - Timberland, Patagonia, Natura.
❗️Менеджерам рекомендуется масштабировать взаимодействие с контрагентами и поставщиками, правительством и гражданским обществом, выступая в роли амбассадоров устойчивого развития.
Стоит отметить, что деление авторов исследования носит рекомендательный характер. О других международных подходах к оценке зрелости также можно ознакомиться в нашем исследовании "Корпоративное управление и ESG-трансформация российских компаний".
👉Подробнее о статье по ссылке.
#управление
@skolkovo_esg
Согласно статье в Harvard Business Review, роль менеджмента среднего звена в достижении стратегических целей по устойчивому развитию становится все более значимой, а повлиять на них может каждый.
🦸♂️ Авторы, в числе которых Пол Полман, ex-CEO Unilever, считают, что успех или провал инициатив в области устойчивого развития часто зависит от руководителей среднего звена организации и руководителей команд. Их главная роль заключается в том, чтобы помочь подготовить бизнес к более масштабным изменениям. Для достижения этой цели менеджеры должны быть смелыми, готовыми к сотрудничеству, предприимчивыми, оптимистичными и открытыми для альтернативных точек зрения.
Основываясь на собственном опыте, авторы выделили четыре основных уровня зрелости:
1️⃣ Отставание и скептицизм
Компании ориентированы исключительно на увеличение прибыли. Топ-менеджеры могут признавать требования государственного регулятора и контрагентов, но сомневаются в том, что инвесторы действительно ценят устойчивое развитие.
❗️Менеджерам среднего звена фирм-скептиков, по мнению авторов, необходимо подождать, пока требования инвесторов или клиентов побудят топ-менеджмент проявить интерес к устойчивому развитию, а затем воспользоваться моментом. Этому можно также и посодействовать, например, уже начать опрашивать клиентов.
2️⃣ Создание фундамента устойчивого развития
По мнению компаний данного уровня, проблемы устойчивого развития носят фундаментальный характер, а заинтересованные стороны, включая инвесторов, обращают пристальное внимание на необходимость устранения связанных с ними рисков. Тем не мене, на этом этапе у лидеров компаний не хватает конкретных решений на оперативном уровне.
❗️На этом уровне менеджерам среднего звена нужны более совершенные системы сбора данных о влиянии ESG на бизнес, в т.ч. посредством проведения бенчмарка и сравнения себя с лидерами отрасли.
3️⃣ Ускорение
На данном уровне компании уже зафиксировали принципы устойчивого развития в документах стратегического характера, выстроили каналы коммуникации с внешними заинтересованными сторонами и поставили значимые для ключевых стейкхолдеров цели. Однако системный подход в стратегическом планировании отсутствует, им необходима внешняя консультативная помощь.
❗️Менеджерами среднего советуют выступать за создание и усиление рабочей группы по устойчивому развитию внутри компании, состоящей из представителей высшего звена или операционных руководителей уровнем ниже. Менеджерам необходимо настаивать на постановке амбициозных и научно обоснованных целей.
4️⃣ Лидерство.
Лидеры смелы и мыслят масштабно, они решают самые острые проблемы человечества, вместо того чтобы ждать. Такие компании стараются не создавать проблемы, а существовать для общества и зарабатывать на решении мировых проблем. Среди примеров, выделенных авторами - Timberland, Patagonia, Natura.
❗️Менеджерам рекомендуется масштабировать взаимодействие с контрагентами и поставщиками, правительством и гражданским обществом, выступая в роли амбассадоров устойчивого развития.
Стоит отметить, что деление авторов исследования носит рекомендательный характер. О других международных подходах к оценке зрелости также можно ознакомиться в нашем исследовании "Корпоративное управление и ESG-трансформация российских компаний".
👉Подробнее о статье по ссылке.
#управление
@skolkovo_esg
Harvard Business Review
Middle Management Is the Key to Sustainability
While the executive in charge of the sustainability function plays the starring role in any social or environmental initiative, its success often depends on an organization’s hidden heroes: its critical midlevel team leaders. But how this group drives sustainability…
Forwarded from Skolkovo School of Management
Как с 2022 года изменились профиль совета директоров и практика корпоративного менеджмента, как бизнес адаптировался к внешним вызовам, мы проанализировали вместе с компанией «Технологии доверия» в исследовании «Советы директоров у руля: реагирование на вызовы и взгляд в будущее».
Тезисно рассказываем в карточках, а полную версию исследования можно прочитать по ссылке.
#управление_процессами
Тезисно рассказываем в карточках, а полную версию исследования можно прочитать по ссылке.
#управление_процессами