Короче, готов написать книгу «Как нанимать людей».

Это мой второй подход к снаряду. Первый вариант я написал примерно 5 лет назад, в Крыму (в самом уютном кабинете из всех моих кабинетов, смотри на фото). Распечатал (купив специально для этого принтер), прочитал и больше к этому говну не прикасался.

Какой я вижу книгу сейчас.

1. Она должна быть в онлайне. Это же не Достоевский, чтобы перед сном в кровати чилить. Это научпоп, мать его, поэтому будет много ссылок, шаблонов и прочих приколов, чтобы применять на практике и получать пользу.

2. Она должна быть платной. Чтобы у меня не было желания продать что-то читателю в процессе. Книга обязана давать ценность как отдельный продукт. И может даже выйти за границы «книжности» куда-то в сторону практикума.

3. Она должна обновляться. А если этого не произойдет, значит мы перестали работать, чего бы мне сильно не хотелось.

Пока я не скажу, что книга дописана — можно бесплатно попасть в группу тех, кому я буду по графику показывать каждую главу, чтобы не слиться и получать адекватную обратную связь.

Начну с понедельника, конечно же. А оставить заявку на участие в фокус-группе можно уже сейчас.

→ оставить заявку, сказав: хочу читать «как нанимать людей».

89 книг на тему эйчара.

Книги пишут книги. Не помню, кто это сказал, но я полностью согласен. Поэтому прежде чем начать писать что-то своё, Лёха пошел смотреть рынок. Вчера сел и бегло записал список всех книг, которые были изданы и проданы в России на тему эйчара.

1. Большего всего книг продано про корпоративную культуру. Как бы сделать так, чтобы люди хотели с удовольствием работать, пока смерть не разлучит их с работодателем. Целевая аудитория широкая: руководители и ответственные за персонал любого масштаба. Книги от учебников до поверхностных комиксов. Тут прямо рынок.

2. На втором месте чтиво про рекрутинг. Тут все просто — как привлечь и нанять того, кто решит проблемы, а не добавит их, а еще сделать это быстро, легко, дешево. Целевой портрет — рекрутеры. Руководителей эта тема не интересует?

3. На третьем месте — масс-маркетовые книги про знание о человеке. Что за зверь, как устроен, чего хочет. Целевой портрет похож на пункт 1.

4. Четвертое место — книги про эйчар-стратегию. Что такое «эйчар» вообще и как тут раздуплиться. Целевая аудитория — эйчар-директора.

5. Пятое место — обучение. При всей силе тренда на обучение книги на эту тему читаются не очень.

6. Меньше всего в рынке книг про построение ИТ и удаленных команд. Видимо, ребята умненькие, в знаниях своих не сомневаются и проблемы решают собственными силами, зачем читать.

Кажется, что название «как нанимать людей» может привлечь только эйчаров.

Еще недельку посмотрю на рынок. И к следующей пятнице озвучу в какую аудиторию и с какой темой пойду писать книгу.

Поделитесь в коментах, плиз, за кем из эйчар-мира следите? Кто авторитет? Чьи книги читаете?

Ну и пользуйтесь списком книг, который я составил.

Молнию мне за старание.

Найти себе сильного партнера, чтобы делегировать ему найм — с таким запросом сейчас пришли ребята.

Когда компания растет минимум на 50% в год, работы много, а выполнять её некому, а еще и кандидаты перестали ломиться в дверь, а раньше было иначе.

Хочется найти партнера, который сможет найти самоходных сотрудников и заберет на себя весь процесс найма.

Чтобы снизить нагрузку на текущих сотрудников, которые уже задолбались сами искать резюме, обзванивать кандидатов, получать отказы и с минимальными конверсиями затягивать к себе людей. Потому что внутреннего эйчара нет.

Ребят в команде 20 человек, найм для них не системный процесс. А когда нужно — сразу пожар.

При таких вводных брать себе в штат эйчара — нет смысла. Хорошему кандидату там будет скучно и не получится обеспечить его полной загрузкой.

Платить кадровому агентству комиссию в два-три оклада не потянет фин-модель компании.

Кажется, что это один из тех сценариев, когда наша машина справляется оптимально.

Я не знаю предложения в рынке лучше по соотношению цена/качество. И я честно сказал это ребятам на созвоне, находясь как товарищ в их же бизнес-процессе.

Поставьте сердце, если близок такой контекст.

Если сердца наберутся, расскажу подробнее, что за решение и почему оно стало лучшим.

600 инженеров «Эпл» сделали «Мак ОС Икс» за 1,5 года. Сотрудникам «Майкрософт» для «Висты» понадобилось 10000 человек и 5 лет работы.

Подступился к уже 120 книгам для эйчара и прочитал первую: «Окружи себя лучшими».

Разница в эффективности между «средними» сотрудниками и «лучшими» может достигать 50 раз.

Чем больше труд сотрудника относится к интеллектуальному, тем больше может быть разница.

Чтобы отобрать лучших, автор предлагает диагностировать (а мы в РМ уже это делаем) у кандидата 3 метрики:

1. Интеллект, он же айкью.
2. Ценностный уровень.
3. Личная мотивация.

Врут все и везде.

Здоровый и адекватный человек завышает свои заслуги минимум в 2 раза. Это нормально и считается нормой, повторяю, так устроен человек. Мы читаем вранье в вакансиях, читаем его же в резюме.

Чтобы обойти это «нормальное» вранье, автор (как и мы в РМ) предлагает сразу переходить к практике.

Больше практических заданий на этапе отбора, тестовые задания, детальный онбординг с забором обратной связи минимум раз в неделю в течение первых трех месяцев и каждый месяц в течение следующих 9 месяцев работы.

Ставь молнию за конспект.

И не читай книгу, я уже сделал это за тебя.

Почему ты не будешь работать с лучшими.

Сколько бы вы молний прошлому посту не поставили: на практике у единиц получается работать с профиками.

В моей жизни есть адекватные и неадекватные причины, из-за которых я начинаю работать с посредственностями.

Адекватные причины:

1. Не потяну по деньгам. Найм и удержание банально может стоить денег, которых в компании сейчас нет.

2. Таких на рынке нет. В некоторых отраслях или географических регионах может такое быть.

3. Задачи не требуют высокой экспертизы. И незачем переплачивать за избыточную мощность.

4. Не умею отбирать профиков. И уже признал это.

Неадекватные причины:

1. Прихожу на работу поумничать, а не заработать денег. А если сотрудники вдруг оказались умными, то страшно оказаться на их фоне дебилом. (Мое любимое, жил в этом лет 7)

2. Боюсь, что они такие умные все у меня украдут. Мне близок Лебедев со своим «страшно — это когда украсть нечего, а не когда украли».

3. Не понимаю (ошибаюсь), кто и зачем мне нужен. «Что шло, то и встретило», как говорит моя бабушка Фрида. Могу только добавить: «что-то непонятное хотели, такое и получили, найм засчитать успешным».

4. В команде уже одни дебилы работают. Из практики, как правило, они все еще и родственники.

С адекватными причинами я нагребаю монет из казны компании и плачу иногда последнее, чтобы получить совет или инструментальную помощь.

А с неадекватными — иду к психологу. Потому что ничего логичного в этом дерьме нет. Это признаки ментальной болезни, а значит надо признать ее, выписать себе больничный и идти лечиться, пока не поправит.

Чем меньше мой бизнес, тем больше я окутан неадекватными причинами.

Мой старший товарищ лет 7 назад сказал мне в поезде: «Лех, просто строй компанию, она выбьет из тебя дурь и сделает человека». И только сейчас я начинаю понимать, о чем это.

Умоляю, пиши психологу, а не нам, если проблемы в найме неадекватные.

И ставь сердце, если понимаешь, о чем это я.

Каждый из нас лучшего всего выполняет 1 из 6 ролей в работе, а в остальных страдает.

Прочел 2 книгу «Шесть гениев команды» из списка 120, прежде чем написать свою.

Любой проект последовательно проходит через 6 типов задач, чтобы на выходе получился результат:

1. Спросить — что нужно сделать, как можно изменить текущее положение вещей, к чему хотим прийти. Искатели — это те, кто задают вопросы и пытаются понять, как и что можно улучшить.

2. Изобрести — поиск конкретных идей и решений. Изобретатели ищут конкретные способы и механизмы.

3. Оценить — анализ идей, отсеивание неудачных вариантов. Визионеры: способны понять, будут ли эти решения работать, благодаря анализу информации или интуитивно.

4. Поработать с командой — поиск новых людей или взаимодействий с уже имеющимися. Вдохновители: сплачивают и воодушевляют людей. 

5. Настроить процессы — составление плана, распределение задач, организация всех этапов работы. Организаторы знают, как выстраивать рабочие процессы, чтобы команда работала слаженно.

6. Проконтролировать — оценка разультатов, выявление ошибок и неудач, помощь в их исправлении. Супервизоры следят, чтобы все участники команды следовали плану и все задачи были выполнены в срок.

Алгоритм создания дела по душе (отсебятина, в книге не было)

1. Оценить от 1 до 10 каждую из 6 описанных выше ролей для себя, где 1 — блевать охота от такого, а 10 — готов делать вечно

2. 80% рабочего времени уделить задачам с оценкой от 8 до 10 (нравятся)

3. 15% времени оставить для задач с оценкой от 5 до 7 (можно потерпеть)

4. 5% времени оставить для задач с оценкой ниже 5 (которые вгоняют в тоску), чтобы жизнь медом не казалась и еще больше ценить задачи выше

А что делать, если в команде некому делегировать дерьмовые задачи?

Автор решил на этот вопрос не отвечать. А я постараюсь, но в отдельном посте.

В комментарии напиши оценки по каждой из своих ролей.

Я своим ответом там уже поделился.

И ставь молнию за очередной конспект.

Что я делаю, если делегировать тошнотную работу некому, а делать надо

1. Вместо «постоянно спрашивать, чтобы понять, как можно что-то улучшить» → заранее подготавливаю форму с вопросами и при необходимости сбрасывыю её людям (у меня десятки таких шаблонов). Лучший для меня сервис в этой задаче — этот.

2. Вместо «изобретать новый велосипед способы улучшения продукта» → спрашиваю GPT, как она бы решила такую задачу, а потом просто докручиваю своим решением.

3. Вместо «оценивать идеи как боженька визионер, опираясь на интуицию» → применяю фреймы оценки, например — RICE.

4. Вместо «искать новых людей в команду и общаться с текущей командой» → больше времени уделяю диагностике ограничений и формулированию понятного необходимого результата (на четкий запрос люди приходят легче).

5. Вместо «составлять план и распределять задачи в команде» → передавать ответственность за результат, позволяя человеку самому оценивать срок выполнения и дату следующего созвона (так из команды уходят дураки и дети)

6. Вместо «регулярно контролировать качество и выявлять ошибки» → просто ставлю фиксированное время в календаре, чтобы точно спросить «ну шо там как?».

Осторожно, 5 и 6 пункт выходят у меня довольно криво, я привык тянуть там сам и страдать от души.

И еще не нашел точно работающего решения, кроме как найти туда человека.

Кажется, книгу я уже начал писать.

Пока перечитаю весь список эйчара и каждому автору напишу свое практическое дополнение — выйдет по объему просто еще одна книга.

Ставь молнию, если мои конспекты и практика заходят.

Потому что мне прям кайф, пока что :))

Награждать только тех, кто привел команду к результату, а остальных наказывать.

Прочитал «5 пороков команды» Патрика Ленсиони. Это мой 3 конспект из списка 120 книг на тему эйчара, прежде чем я напишу свою библию по построению команд.

Патрик выделяет 5 пороков, которые заражают команду один за другим, если не гнать их ссаными тряпками вон.

1. Недоверие.

В команде не извиняются (или делают это на отвали), если нанесли ущерб общему результату или задели кого-то из команды. Сотрудники не признают свои ошибки и слабости. В команде не знают о личной жизни друг друга.

2. Боязнь конфликта

Сотрудники не могут горячо обсудить проблемы. На командных встречах скучно: обсуждаются неважные вопросы, а после них не принимаются никакие конкретные решения.

3. Безответственность

Сотрудник не знает, чем занимаются коллеги и какой результат вкладывают в достижение общей цели. После командной встречи понятно, что план можно не реализовать и за это ничего не будет. Обсуждения не заканчиваются конкретными задачами (с дедлайном и ответственными).

4. Нетребовательность

Сотрудники боятся открыто критиковать друг друга за недостатки и отсутствие результата. Подвести своих коллег — нестрашно. Коллеги не контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

5. Безразличие к результатам.

Сотрудники не готовы пожертвовать личными ресурсами для достижения командных целей. Атмосфера в команде не зависит от достижения результата. Сотрудники не признают успехи друг друга.

Новость дня — не решать конфликт сотрудников своими силами.

Ваши проблемы — не мои проблемы. Я даю время, чтобы вы нашли крайнего. Если у вас не получится, я просто покараю всех.

Ставь молнию, если было полезно.

И сердце, если вместе со мной нашел свою команду среди перечисленных признаков дерьмовости.

Дочь вчера вечером сильно хотела пюрешку сладкую из тюбика.

Так сильно хотела и так долго не могла ее получить, что растревожилась, расстроилась и в конце концов расплакалась, что уже и краски мира потускнели и жизнь не мила совсем.

А когда я протянул пюрешку, дочь в гневе сказала: «нет, не нужно!». Я и убрал пюрешку, чем вызвал гнев богов и еще большую ярость дочери.

Пришлось наколдовать с три короба, чтобы Василиса узнала в пюрешке пюре и с улыбкой его взяла.

Я очень часто похож на свою дочь: сильно чего-то хочу, потом еще сильнее расстраиваюсь, не получая, а когда получаю — уже не хочу признавать, что оно рядом и отказываюсь брать.

Это семейное у нас, или есть еще такие?

Три дня прошло после прочтения и записи конспекта «5 пороков команды».

Признаюсь, мне сначала было стыдно, потом пробрала злость, а потом накатил оптимизм.

Стыдно было минут 10.

Я узнал практически все пороки внутри себя (как сотрудника) и того коллектива, к которому причастен как организатор: не признаю свои ошибки и точно не говорю о слабостях, люблю потрепаться и поумничать на встречах, не знаю точно, чем прямо сейчас занимается команда, а еще у нас не карают за отсутствие результата.

Потом накатила злость, минут на 30.

Да какого вообще все так. Это же моя зона ответственности. У меня же все ресурсы для этого есть: люди классные, время, деньги, голова на плечах. Прозлился я на себя знатно, пришлось пойти кросс побегать, чтобы попустило.

Оптимизм пришел с конкретными действиями.

Признался ребятами, что менеджерить: ставить задачи и проверять качество — это вообще не мое (и сразу нашелся тот, кому это по кайфу). Что кейсы я хочу только редактировать бегло, а на автора не нанимался (и сразу нашелся редактор). Обновили фин.модель по компании, с марта будет сразу понятно: кто помогает команде и красава, а кто нет — и сразу нахрен. А еще перед каждой встречей спрашиваю себя «зачем я сюда пришел?» — забодробительный вопрос. Красота, красава я и мы.

Мне важно переваривать книгу и сразу показывать результат, прежде чем читать следующую.

Иначе с моим быстрым чтением еще быстрее накапливается грусть от того, что знания гниют внутри меня. Теперь я готов к следующей книге, скоро напишу конспект.

Сложные решения — простая жизнь.

Не помню, кто сказал. Но ставлю сердце ему за это.

А мне — молнию в знак поддержки, вы же этого хотели.

Нашел еще 1 час времени на выходных для чтения, чтобы скорее переварить 120 книг по эйчару и приступить к написанию своей.

Нашли в Сочи для дочери площадку, на которой ей так хорошо (и полезно), что она про нас забывает на полтора часа. А мы можем спокойно залипнуть по любимым делам. Ощущаю азарт, удовольствие и гордость.

Гордость. Потому что утром нашарил, что сейчас Васильку (согласно возрасту) будет полезно, и там была физ. подготовка, а в этой комнате она с удовольствием тусанула так, что аж вспотела.

Азарт. Потому что получилось найти лучший варик, учитывая свои потребности, желание Василька и пользу для всех.

Удовольствие в процессе. Кайф же, читать на берегу моря книжонку, рядом со своими любимыми девчонками: одна в фуксии слева в планшет лупит, а другая в розовой юбке в мятной игровой комнате визжит.

Мне всегда было важно радоваться своим ролям и успевать по ним соскучиться.

С тех пор, как добавились «муж», а потом еще и «папа», эта задача все больше звучит как «достаточно сложная, чтобы подумать, как ее выполнить». И, если честно, я очень часто не вывожу. Но иногда получается топ.

Как отдохнуть от отцовства в выходной день 1 час, чтобы за это не было стыдно.

1. Запхнуть дочь в игровую комнату с горкой и без экранов с мультиками (важно), чтобы ей нравилось.

2. Найти рядом море и кофейню.

3. Надеть наушники с шумодавом и почитать часок с кайфом.

Ставь сердце, если тоже пытаешься соскучиться по разным своим ролям.

И молнию, если мне еще поделиться, че как устроено в семьей из двух комерсов и одного ребенка почти 3 лет.

Лучшие посты (по вашему мнению) в канале за февраль.

1. По количеству просмотров
2. По пересылкам друзьям
3. По количеству комментариев

Ваше мнение очень важно для нас :)))

Денег не хватало даже на оплату света и воды.

Жил в трейлере вместе с женой и детьми, работал учителем английского в государственной школе.

Но каждый вечер систематически закрывался в каморке и писал рассказы.

Которые так же систематически отклонялись издательствами.

Однажды, написав первую главу очередного произведения психанул и выбросил исходник в урну (написал, как казалось, полное гавно).

Жена на мусорке прочитала текст, вернула мужу, заставила дописать роман и отнести в издание.

Автора звали Стивен Кинг, а произведение «Кэрри».

За этот «мусорный» роман Кингу заплатили 200 000 $, и после этого он начал шлепать бестселлеры как пироги, став одним из самых издаваемых и продаваемых авторов в мире.

Ставлю этому парню молнию за дисциплину, а жене — сердце за веру.

А вам, как себе, желаю продолжать верить в позитивный финал и дожимать результат, пока жмется. Хотя бы на этой неделе.

Давай знакомиться?

Чем лучше я вас тут знаю, тем больше понимаю. А чем больше понимаю, тем полезнее у меня получается для вас быть и не сливать энергию попусту.

Скидываю ссылку на опрос, прошу пройти, займет 1 минуту.

Если уже отвечал на эти вопросы и ничего не изменилось (прошлый опрос был пол года назад), то не отвечай. А если инфо обновилось, то ответь.

В последний раз форму заполнили 66 человек, и мне захотелось сделать свой клуб.

Если и сейчас результат повторится, то клубу быть, вангую.

→ рассказать о себе

«Люди разные, придумывать за них — вредно»

Руслан Серазетдинов, писатель и предприниматель благодарит за консультацию.

Классный подход — очень структурно, понятно. С картинками! (как на скриншоте из поста) А ещё показал как эти знания приложить на практику через инструменты, которые они уже внедрили в своей компании.

Хотел понять, что и как спрашивать у людей. Чтобы докрутить продукт и его было легко продавать, а клиенты ценили и рекомендовали.

Запустил контент-марафон в формате эксперимента. Пришло неожиданно много народу и стало интересно — зачем они пришли? чего хотели? можно ли монетизировать эти желания?

К Лёше высокий уровень доверия, был опыт раньше, слежу за блогом. Откликаются ценности + есть экспертиза, которой нет у меня (исследование клиентов) + взгляд со стороны.

За 50 минут в зуме увидел схему и подход к интервьюированию клиентов. Собрал первый вариант такого интервью и сходил опять к Лёше за обратной связью.

В итоге уже провёл порядка 5 интервью. Увидел ключевые ценности потенциальных клиентов, понял «зачем они приходят», понял, что можно предлагать в будущем. Результат измеряю в понимании, которое создаётся благодаря чёткой структуре беседы, переданной Лёшей.

Теперь, на основании данных из интервью, составлю список продуктов/услуг, которые я могу предложить клиентам, чтобы попасть в их потребности.

Будет полезно владельцам компаний, маркетологам, менеджерам по развитию — чтобы понять своих клиентов и не жить в иллюзиях.

→ записаться на консультацию.

Руслану молнию за мудрость в заголовке.

Как нанять генерального директора: полная инструкция.

Написали статью и приправили ее данными из недавнего успешного запуска воронки по поиску СЕО для владельца бизнеса из эдтеха.

1. Как понять, что пришло время нанять генерального директора.

2. Обзор рынка поиска и найма топ-менеджмента.

3. Частые ошибки при найме генерального.

4. Качество и компетенции успешного СЕО.

5. Этапы подбора генерального директора.

6. Кейс: «успешный найм СЕО для эдтех-компании».

Молнию нам за результат работы.

Финальную стату по воронке прикрепил в комменты.

→ читать инструкцию по поиску СЕО на примере кейса