🎂 Семь лет опыта

На собеседовании кандидат в проектные менеджеры с важным видом говорит: "У меня за плечами семь лет опыта менеджмента!". Но чаще всего человек путает стаж и опыт.

Опыт - это спектр задач, которые ты решал.
Стаж - это просто количество лет, проведённых в профессии.

Например, математик, научный сотрудник. Двадцать лет он повторяет одни и те же вычисления по одному шаблону. Даже диссертацию защитил. Формально его стаж - двадцать лет, а вот опыт остаётся узким и однообразным.

Или преподаватель русского языка. Тридцать лет она читает школьную программу слово в слово, без малейших изменений. Стаж огромный. Может, ей и вручат грамоту за выслугу лет. Но богатым опытом это назвать трудно.

А вот менеджер. Семь лет он просидел в большой госкомпании. Чему-то научился, но работал строго по регламентам, каждый шаг согласовывал с начальством. На бумаге стаж внушительный, но опыт крайне ограничен. В небольшой компании, где нет бюрократии и привычных нам костылей, ему будет тяжело.

Наивные работодатели ведутся именно на стаж: "Ого, Георгий столько лет трудился в Ворбанке! Туда кого попало не берут, значит, он точно профи. Берём!"

Более дальновидные смотрят глубже: "Смотри, какие сложные задачи Георгий решал в Ворбанке! Вот это он делал, и то, даже вот что! Его нужно нанимать немедленно"

Некоторые вообще не обращают внимание ни на стаж, ни на опыт. Им важно другое - как кандидат применит свой багаж знаний для решения реальных задач в компании: "Привет, Георгий! Вот тебе пара практических кейсов из нашей жизни. Давай посмотрим, как ты применишь свой опыт к этим задачам"

Путать стаж с опытом - ошибка. Но и полагаться только на них не стоит.

📖 @pmbbk / #idea

🚘 Синдром пассажира

В менеджменте есть интересный эффект, который я называю "Синдром пассажира".

Вот руководитель проекта Сергей. Он организует работу людей, следит за сроками, запускает продукт. Проект сложный, нагрузка большая, но Сергей молодец, справляется.

А рядом - ведущий разработчик Аркадий. Он не стремится занять кресло менеджера и вовсе не желает проекту чего-то плохого. Наоборот, Аркадий искренне хочет помочь. Поэтому сыплет советами, комментариями и своим "правильным взглядом" на всё. Формальной власти у Аркадия нет, но влиять на итоговый результат ему очень хочется. В итоге он постоянно крутится рядом с Сергеем и мешает сосредоточиться.

Есть ещё начальница Сергея - Марина. В её подчинении не один Сергей, а добрый десяток проектных менеджеров. Казалось бы, ей стоит выстроить систему, оптимизировать процессы, облегчить им жизнь. Но Марина обожает влезать в детали. Она даёт "ценные" указания команде Сергея, словно сама рулит проектом. Только вот у неё слишком много подчинённых, и вникнуть в нюансы каждого проекта невозможно. Поэтому её вмешательства обычно неактуальные и нелепые.

Выходит, Сергею приходится не только вести проект, но ещё и отбиваться от Аркадия и Марины. Хотя это проект - Сергея, а не их.

У Аркадия и Марины нет инструментов менеджера, зато есть желание порулить. Остаётся лишь выливать поток советов и мешать. Это как надоедливый пассажир в машине: до руля не дотянешься, на газ и тормоз не нажмёшь, но можно капать на мозг водителя бесконечными комментариями.

Чаще всего такими пассажирами становятся сотрудники-исполнители, которые примеряют на себя роль менеджера или начальники смежных отделов. Но самый тяжёлый случай - когда этим пассажиром оказывается твой руководитель. Аркадия можно просто послать, а вот с Мариной придётся действовать аккуратно: нельзя ни обидеть, ни разозлить.

И правду сказать, желание подёргать руль время от времени возникает у любого начальника.

Если вы оказались на заднем сиденье - доверьтесь и дайте водителю доехать. Проект и без ваших "ценных подсказок" держится на честном слове. Вы же не хотите, чтобы проект улетел в кювет?

📖 @pmbbk / #idea

🧠 Умные люди

Книги по бизнесу, лекции, подкасты, тренинги, воркшопы и прочие обучающие движухи не прошли даром. Сегодня многие руководители наконец поняли простую вещь: чтобы команда работала эффективно, нужно нанимать умных людей и просто давать им задачи.

Вроде бы элементарно, правда? Забавно, что менеджмент шёл до этого несколько десятилетий. Ну ничего, молодцы - насмотрелись, наслушались, начитались, кое-что осмыслили и даже приняли к сведению. Хотя, разумеется, не все.

Но есть нюанс, который почему-то упускают. Одних умных сотрудников мало. Недостаточно загрузить их задачами и выдать нормальные условия для работы. Важно ещё не выносить им мозг. Или хотя бы не делать это часто. Вся магия здесь: не мешать людям работать.

Какой смысл нанимать умных специалистов, если потом будете следить во сколько он пришёл в офис? Чего стоят ваши MBA и бизнес-книги, если человек обязан писать объяснительную за то, что сходил за кофе в рабочее время? Зачем ходить по конференциям, если обед только в указанное время? К чему все эти воркшопы, если вы искренне верите, что сотрудник работает только тогда, когда за ним следят?

Правила и рамки, конечно, нужны. Контроль тоже важен. Но всё это должно быть незаметным, человек не должен работать мыслями, что за ним следит Большой Брат. Контроль не должен превращаться в покушение на мозг сотрудника.

Вы сильно удивитесь, насколько продуктивными окажутся умные люди, если просто дать им задачи и не превращать контроль в покушение на мозг сотрудника.

📖 @pmbbk / #idea

🫥 Ваши границы

Много лет назад я искал первую серьёзную работу и ходил по собеседованиям. Возможно, это была особенность того периода, но вакансии тогда описывали крайне размыто. Читаешь и непонятно: то ли тебя ждут как программиста, то ли как тестировщика, то ли придётся заняться аналитикой или руководить процессом, а заодно подхватывать какие-то дополнительные задачи. Получался настоящий универсальный солдат.

Даже когда роль обозначали явно, внутри всё равно царил хаос. Я снова и снова попадал в одну и ту же ситуацию и задавал одинаковый вопрос: "А чем конкретно я буду заниматься?". Логика казалась очевидной - стоит ведь определить границы, зоны ответственности. Но каждый раз реакция была неожиданно жёсткой. Как будто я задал неприличный вопрос или даже задел работодателя за живое.

Я посоветовался со знакомым, который уже имел большой опыт. Он объяснил: "Твой вопрос звучит так, будто ты ещё на этапе интервью пытаешься отлынивать от работы. Спрашивая, что входит в круг задач, а что нет, ты как будто отказываешься от части работы. Работодатель решает: перед ним человек ленивый, придирчивый и не горящий желанием добиваться результатов".

И это оказалось правдой. Прошли годы, а до сих пор уточнение про зоны ответственности нередко воспринимается как отсутствие мотивации.

Ты говоришь: "Я разработчик, моя работа - писать код. Тестирование делают другие". Интервьюер мысленно думает: "Он ставит во главу угла только свой кусок работы, а не результат всей команды. Такой нам не подходит".

Ты говоришь: "Я внедрял тот продукт, который мне достался. Да, он иногда был сырым, приходилось править ошибки, процесс затягивался. Но это не моя зона ответственности - я внедрял, а не создавал". А с другой стороны стола слышат: "Узкое мышление! Он снимает с себя ответственность за результат. Нам нужен другой другой кандидат".

Зато если бы ты описал, как с азартом бросался решать любую проблему и горел задачей, реакция была бы совсем другой. Наблюдал собеседование менеджера - эйчар едва не выкрикнула: "У нас все горят работой! Это именно то, что мы ищем!". Кандидат так удивился, что чуть кофе не пролил.

На мой взгляд, это отличный тест для выбора компании. Если вы на интервью уточняете рамки своей роли, а вам отвечают холодно, мол, не в границах дело, а в энтузиазме и готовности "гореть", стоит задуматься, нужны ли вам такие условия работы. Ведь тот, кто всегда горит, рано или поздно сгорает.

📖 @pmbbk / #idea

♥️ Ректор МГУ

Был такой математик - Иван Георгиевич Петровский, выдающийся исследователь и одновременно блестящий руководитель. Ему не исполнилось и тридцати, когда его назначили деканом новоиспечённого факультета механики и математики МГУ. Сам Петровский сопротивлялся этому, но коллеги настояли, оценив его умение организовывать людей.

И они явно не ошиблись. Через несколько месяцев началась Великая Отечественная. Факультет пришлось эвакуировать: сначала в Ташкент, затем в Ашхабад, потом в Свердловск. Перевозить десятки сотрудников с семьями - это вам не новый софт внедрять. По-настоящему масштабный проект! Но Петровский справился: переезды проходили слаженно, научная работа продолжалась, и уже в 1943-м мехмат вернулся в Москву. Первое, что сделал Петровский - попросил освободить его от должности. Его уговаривали остаться, но он стоял на своём и временно ушёл из управления. Несколько лет ему предлагали кресло ректора, но он неизменно отказывался.

И вот совещание у Сталина. Обсуждают кандидатуры на пост ректора МГУ. Один из чиновников говорит: "Есть Петровский, прекрасный организатор, но он не соглашается". Сталин берёт карандаш и пишет: "Назначить Петровского ректором".

Так в 1951 году он возглавил университет. Всё как в бизнесе: нужен сильный топ-менеджер, чтобы принять ключевое решение. Поразительно, но Петровский так и не состоял в партии - в те времена подобное было немыслимо! Это лишний раз показывает, насколько высоко ценились его управленческие таланты.

Годы его ректорства вошли в историю как золотая эпоха мехмата. В те годы, была непростая задача - удержать в университете молодых одарённых математиков, несмотря на их неподходящую национальность или политические взгляды. Но Петровский ещё с военных времён придерживался принципа: управлять, не забывая о людях. При этом цель проекта - выстроить школу математики мирового уровня.

Именно тогда он придумал хитрый ход. Аспирантов по правилам распределяли три организации - партком, профком и администрация, не имеющие никакого отношения к науке. Для тех, кто не участвовал в партийной жизни или имел неподходящую фамилию, это означало ссылку в провинцию, чтобы учить тамошнюю рабочую молодёжь. Можно порадоваться за молодёжь, но не за отечественную науку.

Петровский нашёл лазейку: перед самым окончанием он переводил перспективных ребят в заочную аспирантуру. Заочников распределял ректор, и Петровский тут же оставлял Геральда, Фукса и других в университете. Так будущие легенды науки сохранились для страны.

На его долю выпало множество менеджерских проектов. Достаточно вспомнить строительство главного здания МГУ. Нужно было одновременно контролировать стройку, планировать размещение кафедр и при этом не останавливать ни учебный процесс, ни исследования. Но для Петровского первыми всегда оставались люди. О его открытости и готовности помогать до сих пор ходят легенды. Обычно именно так сейчас описывают лучших основателей IT компаний.

Ему часто задавали вопрос: "Не хотите ли вернуться в чистую науку?". Петровский отвечал: "Я могу вернуться и сделать ещё пару достойных работ. Но оставаясь ректором, я помогу появиться тысячам хороших исследований".

Это понимание отличает зрелого менеджера.

Петровский любил повторять: "Административную должность можно доверять только тем, кто её терпеть не может". Недавно я наткнулся на исследование Бена Вейдмана под названием "Как найти хорошего менеджера?". Авторы сделали вывод, что: лучшие управленцы - это те, кто умеет грамотно распределять ресурсы в имитационных играх. А худшие - те, кто сами стремятся стать менеджерами.

Вспомнив Петровского, трудно с этим спорить. Он до последнего сопротивлялся назначению, хотя вокруг было полно желающих. И всё же именно он стал одним из величайших руководителей. Видимо, лучший менеджер - тот, кто сам не рвётся в менеджеры.

📖 @pmbbk / #idea

⚙️ Механизм

HR крупной корпорации беседует с руководителем: "Смотрю, ты снова ищешь человека в команду и просишь найти кого-то похожего на Олега. Почему именно на Олега? Он у тебя уже пару лет работает, и как себя показал? Хороший сотрудник?" - спрашивает HR.
"Отличный", - спокойно отвечает менеджер.

"Чем именно он так хорош? Где его нестандартные идеи, которые можно превратить в новые продукты? Где лидерские качества? Не вижу! А вовлеченность в жизнь компании? Верность нашим ценностям? Он даже на тимбилдинг не поехал! Так чем Олег так ценен?", - настаивает HR.
"Тем, что получив задачу, он внимательно разбирает её, оценивает риски и всегда в срок выдает результат. И этим всё сказано", - говорит менеджер.

"Но ведь я говорю не об этом! Мы хотим нанимать талантливых ярких ребят, которые будут раскрываться, брать на себя инициативу, заряжать коллег энергией. А твой Олег ведёт себя тише воды, ниже травы. Его почти не видно, не слышно, будто он и не существует. Ты описываешь его как механизм!" - возмущается HR.

"Да, именно механизм. Олег - надёжный и стабильный механизм. Не самодеятельный ремесленник, не генератор случайных идей, не кружок любителей креатива. Это стабильный и точный конвейер по решению задач. Задал задание - получил результат. Можно быть уверенным: Олег всё доведёт до конца, и качество не подведёт. Вот такого Олега я бы нанял ещё раз, если бы можно было" - говорит менеджер.

Многие бы с удовольствием наняли такого Олега без сомнений. Чтобы в команде был предсказуемый конвейер решений. Но, увы, найти такого человека непросто.

Зато полно тех, кто строит из себя харизматичных лидеров, хочет влиять на стратегию компании, громко заявлять о себе и расти. Таких - пруд пруди.

А нужен именно Олег.

📖 @pmbbk / #idea

☹️ Разочарование

К известному наставнику пришёл человек и сказал: "Учитель, здравствуй! Твоя известность давно вышла за пределы этого города и даже страны. Люди утверждают, что равных тебе в твоём мастерстве нет. Твою мудрость и способность обучать передают из уст в уста. Я многое слышал о тебе и преклоняюсь перед твоими умениями. Хочу стать твоим учеником! Уверяю, более преданного ученика у тебя не было и не будет. Возьмёшь ли ты меня?"

Наставник взглянул на него и спокойно сказал: "Ты кажешься мне неплохим человеком. Но сейчас тебе ещё рано у меня учиться. Приходи тогда, когда действительно созреешь". И закрыл дверь.
Разъярённый человек развернулся и ушёл.

Через год он вновь появился. "Ты отверг меня, и я благодарен за это! Теперь понимаю, как был глуп, когда просил тебя стать моим наставником. Я поговорил с людьми - многие отзывались о тебе плохо! У тебя полно недоброжелателей. Твои достижения сильно раздуты. Есть другие учителя не хуже тебя, и они готовы были меня обучать. Более того, про тебя ходят неприятные истории: говорят, что ты задолжал лавочнику деньги, а кто-то утверждает, что ты вёл себя оскорбительно и неподобающе на ярмарке. В тебе нет ничего особенного. К счастью, ты отказал, ведь я бы ничего не приобрёл от работы с тобой!"

Наставник невозмутимо ответил: "Рад, что ты снова пришёл и поделился всем этим. Но увы - учиться у меня ты всё ещё не готов".
"И не собирался!" - выкрикнул человек уходя со двора.

Прошёл ещё год. И снова он оказался у дверей учителя. На этот раз его лицо выражало смущение. "Я хочу извиниться, - сказал он. - За это время я много думал и понял: неважно, что говорят о тебе другие. Важно одно - чему я могу у тебя научиться. Я был глуп и зол. Прости меня". Он развернулся, чтобы уйти.

"Постой, - остановил его наставник. - Теперь я вижу, что ты готов. Если желание учиться всё ещё живо, я возьму тебя в ученики"

"Но почему именно сейчас? Ведь я столько наговорил в твой адрес!" - удивился человек.

"Потому что для учителя нет ничего опаснее, чем ученик, ослеплённый восторгом. Каким бы ни был наставник, он несовершенен. Ученик, который только восхищается, не способен учиться - он лишь проверяет своё обожание на прочность. Чтобы действительно учиться у кого-то, сначала нужно в нём разочароваться. Тогда можно смотреть на его умение трезво и сосредоточиться на сути", - ответил наставник.

Так часто бывает и в жизни. Ты восхищаешься известной компанией, мечтаешь туда попасть, смотришь на её имя как на символ успеха. Но когда после всех собеседований наконец получаешь долгожданный оффер, восторг вдруг рассеивается: реальность не совпадает с тем, что пели рекрутеры. Внутри всё не так сказочно, как казалось со стороны. За громким брендом часто скрываются те же самые проблемы, рутина и несовершенства, что и в любой другой организации.

Истина в том, что если хочешь по-настоящему расти в профессии, сначала нужно столкнуться с разочарованием. Лишь увидев несовершенство компании или руководителя, начинаешь трезво оценивать их сильные и слабые стороны, учишься отделять форму от сути и концентрироваться на том, что действительно даёт развитие.

📖 @pmbbk / #idea

🎉 Урапятница

Один из заметных сигналов плохо компании - когда в середине недели сотрудники живут только ожиданием пятницы.

Будь я в роли HR, я бы целенаправленно отслеживал эту метрику "Урапятница". Конечно, у всех бывают усталость, выгорание, кто-то давно не отдыхал. Но если ожидание пятницы становится общей нормой в компании, значит, внутри что-то серьезное.

Люди каждый день идут туда, где им некомфортно, делают задачи, которые не приносят радости, страдают и мыслят лишь о короткой двухдневной паузе. Такая "пятничная зависимость" - тревожный симптом системных проблем. Снаружи всё выглядит прилично: проекты движутся, команды работают, релизы выходят, на кухне стоят печеньки и кофе. А в голове у людей лишь одно - дожить до выходных. Какая тут продуктивность, какие результаты?

И со временем это становится только тяжелее. Пропусти этот сигнал - и вот уже толковый, энергичный сотрудник пишет коллеге в чате: "Ну что, первый час рабочего дня позади, осталось протянуть ещё семь с половиной. Лишь бы вытерпеть"

Наивный руководитель отмахнется: "Да и пусть уходят эти демотивированные бездельники! Мы наймем других, бодрых и заряженных!"

Хороший менеджер задастся вопросом: где же сотрудники утратили ощущение ценности, чем их рабочие дни заполняются вместо смысла? Потому что "Урапятница" появляется там, где вместо значимых задач царят бюрократия, бесполезные процессы, пустые совещания и отношение к людям как к винтикам. И умный руководитель эти слабые места выявит и сделает всё, чтобы команда не попадала в эту ловушку.

Плохой руководитель наймёт новых сотрудников, чей пыл быстро сгорит уже к концу испытательного срока. И совсем скоро он снова услышит то самое: "Среда. Зато скоро пятница".

📖 @pmbbk / #idea

🏆 Победа и проигрыш

Невозможно вести проект так, чтобы на каждом этапе всё шло гладко. Как только удалось серьёзно выиграть в одном месте, очень скоро где-то обязательно проиграешь. И чаще всего проигрыш обнулит прежнюю победу.

Вы разрабатываете сложный продукт и решили внедрить новую технологию - она сокращает сроки на месяц. Выиграли! Но внезапно главный специалист оказывается на больничном полтора месяца. Проиграли.

Удалось сэкономить половину бюджета на дизайн - казалось бы, победили. Но затраты на разработку вдруг вырастают в четыре раза. И снова проиграли.

Так бывает постоянно. Договорились с заказчиком обо всех деталях - оказывается, есть одна мелочь, которая его категорически не устраивает, а именно от неё зависит вся структура соглашений. Или ситуация: "Мы всё сделали, проект завершён, осталась лишь формальность - подписать акты". Но акты могут подписываться ещё несколько месяцев.

Понимание этого позволяет менеджеру сохранять спокойствие при любой турбулентности в проекте. И формирует культуру управления рисками.

Следовать идеальному сценарию не получится никогда. Более того, даже приблизиться к безупречному пути невозможно. Это напоминает поход к парикмахеру: после каждого движения ножниц вы не становитесь красивее. В середине процесса на себя страшно взглянуть! Вы становитесь похожи на человека лишь в конце сеанса.

Но именно этого не осознаёт большинство руководителей, даже те, кто недавно сами управляли проектами. Им кажется, что процесс обязан быть безупречным от начала до конца. И когда появляются проблемы, руководство впадает в панику.

Однако реальность другая. Проект - это чередование побед и проигрышей. Потом снова подъёмы, затем спады. Руководитель не может быть в выигрыше на каждом этапе проекта.

Его задача - не проиграть в конце.

📖 @pmbbk / #idea

🐸 Плюшевая лягушка

Давным-давно, настолько давно, что уже и страшно вспоминать, я участвовал в одном студенческом проекте. Хотя "участвовал" - слишком громко сказано. Это слово плохо передаёт ни ту атмосферу, ни то, чем мы реально занимались, ни итог: мы были невероятно зелёные, самоуверенные до безумия, а многие технологии, привычные сегодня, только начинали появляться.

Впрочем, у нас был весомый стимул - препод пообещал поставить автомат всем, кто дотянет проект до конца. Команда у нас собралась разношёрстная: кто с третьего курса, кто с четвёртого, кто-то только сдал первую сессию, и каждый считал себя будущим айтишным гением. В общем, пытались мы собрать какой-то софт. Вернее, делали вид, что собираем.

Ночь, около двух часов, съёмная квартира товарища. Нас четверо студентов: днём - пары и зачёты, ночью - бурное подобие деятельности. Один из нас был чуть старше и имел реальную подработку, поэтому ночью регулярно вырубался на диване. Но нам время от времени требовалась его помощь, и мы его будили. Будили своеобразно: кидали в него то, что попадалось под рук и орали: "Просыпайся, профессор!". Почему именно так - никто не знал, так уж повелось. Человек был важен для проекта, поэтому в него летели лёгкие предметы - в итоге мы решили использовать плюшевую лягушку, найденную у него дома. Человек встряхивался, что-то подсказывал, помогал минут десять - и снова засыпал. До следующего полёта лягушки и крика "Проснись, профессор!".

Спустя десяток лет мы все давно разбрелись по разным компаниям, кто в Европе, кто в Штатах.

Собеседую я однажды аналитика к себе в команду. Общаемся, всё вроде хорошо. Спрашиваю его, какие особенности и фишки ему нравились на прошлом месте работы, по которым он будет скучать.

Он вдруг говорит: "А у нас был прикол. В нашем опен-спейсе был менеджер. Когда кто-то начинал тупить или тормозить команду, он кидал плюшевую игрушку и кричал: "Проснись, профессор!". Никто не обижался, все смеялись, а человек быстро включался обратно".

Я завис - уж слишком это напоминало наш старый ритуал! Начинаю расспрашивать, кто его менеджер. Выясняется - мы не знакомы. Как такое возможно? Ведь "профессора" знали только несколько студентов, сидевшие в той квартире!

Позже история прояснилась: его прежний руководитель когда-то работал под началом того самого нашего товарища, который вечно спал на диване. И именно от него унаследовал этот дурацкий, но забавный обычай. И, что удивительно, пронёс его через годы.

Я сам этот ритуал в своей команде возрождать не стал, у нас были другие развлечения. Но до сих пор вспоминаю эпизод с теплотой.

И знаете, ведь никогда нельзя предсказать, какая странная традиция переживёт команду, руководителя и весь проект. В этом и заключается смысл: люди запоминают и сохраняют то, что кажется им уместным, весёлым и полезным. Даже если они не понимают, откуда это взялось. Особенно если работает. Думаю, так и появляются многие менеджерские практики. Главное, чтобы они действительно работали.

📖 @pmbbk / #idea

🫠 Что-то не верится в это

Однажды владелец крупной компании пригласил внешнего менеджера, чтобы тот поработал с одной из команд и дал рекомендации по управлению проектами. Для него это был один из первых подобных опытов, поэтому волнение зашкаливало. Он основательно изучил специфику бизнеса, подготовил материалы и уверенно вышел перед людьми.

Менеджер рассказывает, обсуждает с сотрудниками их рабочие сложности. Даёт советы: мол, сделайте так и так - риски снизятся, работа станет прозрачнее, результат стабильнее. Вдруг поднимается молодой парень и говорит: "Звучит неубедительно!"

Ладно, бывает. Менеджер объясняет иначе, меняет акценты. Ответ тот же: "Выглядит сомнительно!". Хорошо, он пробует ещё раз - рисует схемы, показывает примеры, разбирает шаг за шагом. Всё расписано до мелочей. И снова: "Что-то не верится в это"

В этот момент терпение лопнуло. Менеджер сказал: "Ну что ж. Значит, я плохо доношу мысль. У вас есть выбор - можете воспользоваться советами, а можете выбросить их в корзину. Примете их - будет легче работать. Не примете - будете дальше вариться в том же хаосе. Решайте сами".

В зале повисла тишина, команда опешила. Сам менеджер потом корил себя: зачем срываться, может, стоило из кожи вон вылезти и доказать?

Но со временем, ведя всё больше тренингов и консультаций, он понял: в любой аудитории всегда найдётся человек, которому нравится повторять: "Звучит неубедительно!". Или ещё изысканнее: "Пока что звучит неубедительно!". Намёк такой - напрягись, докажи, прояви мастерство.

Только вот вопрос: а почему вообще он должен был кого-то убеждать? Он делился знаниями, которые считал полезными. Хочешь - бери и применяй. Не хочешь - никто не заставляет. Убеждение в услугу не входит.

С тех пор он изменил подход. С самого начала честно говорил: "Я не буду вас уговаривать. Лучше всего выполнить рекомендации так, как они даны. Но решение ваше. Не нравится - ищите другие подходы. Моя консультация уже оплачена".

И это оказалось ключом к спокойствию. Когда хочется кого-то переубедить, стоит спросить себя: а действительно ли это нужно? Чаще всего - вовсе нет.

📖 @pmbbk / #idea

😫 Потерпеть

Говорят, что однажды в деревню пришёл человек и постучал в дом уважаемого наставника. "Хочу стать твоим учеником и достичь таких же выдающихся результатов в деле, как и ты!" - радостно заявил он. Мастер промолчал, но пригласил гостя войти.

"С чего начать?" - с тем же воодушевлением спросил человек.
"Полы подмети", - пробурчал наставник и тут же влепил ему пощёчину.
"Ничего себе, - подумал человек, потирая щёку, - похоже, уроки уже пошли!"

Весь год он служил мастеру, делая самую тяжёлую и грязную работу, получая в ответ лишь подзатыльники и пинки. Особенно старательно мастер раздавал пинки - от них у ученика постоянно болела спина и ноги. В дни, когда обходилось без ударов, наставник либо отдыхал, либо уезжал.

Наконец человек не выдержал: "Учитель, я уже целый год рядом с тобой. Я понимаю: чтобы стать настоящим учеником, нужно пройти через страдания и испытания. Я готов! Только скажи: ты всё время бьёшь меня, а когда же начнётся обучение?"

"Учить тебя? - искренне изумился мастер. - Ты что, придумал? Я вообще не собирался ничему тебя учить. Мне просто доставляет удовольствие тебя пинать. И я не перестану это делать, пока ты здесь!"

Человек в ужасе осознал, что зря потерял год и немедленно убежал прочь. Говорят, после этого он поумнел и больше никогда не ввязывался в сомнительные истории с наставничеством, не заключив чётких договорённостей и не оговорив условия заранее.

В каком-то смысле эта практика дала результат, хотя синяки и ушибы ещё долго напоминали о печальном опыте.

Иногда ты выбираешь токсичную компанию и уговариваешь себя, что обязательно вынесешь оттуда полезный опыт и чему-то научишься. Ведь можно перетерпеть, ради дальнейшего роста.

А потом выясняется, что единственное, чему ты научился - это терпеть удары людей, которым просто нравится тебя бить.

📖 @pmbbk / #idea

🐭 Серая мышка

В одной огромной IT корпорации жила-была вполне обычная команда разработки. А среди них работала скромная серая мышка, тестировщица по имени Лейла. Скромная во всём: и ростом невелика, и навыками не блистала.

Не отличалась Лейла ни серьёзными техническими талантами, ни выдающейся коммуникабельностью. Делала свою работу на среднем уровне, не более. Душой компании не считалась, звание лучшего сотрудника не хотела и начальство особой симпатии к ней не испытывало.

Так зачем же её держали? Оказывалось, у Лейлы был особый дар. Она умела в любой ситуации увидеть логику и придать ей смысл.

Прилетит сверху непонятное задание - команда в растерянности. А Лейла спокойно говорит: "Да ничего страшного! Смотрите…" - и объясняет, почему это разумное решение и как с ним работать. Команда успокаивалась и продолжала решать задачу с пониманием зачем они это делают.

Или решит генеральный директор вмешаться в продуктовый дизайн, мешать своими рекомендациями. Все в панике, а Лейла улыбается: "Отличная новость! Это нам же лучше от этого. Вот смотрите…" - и показывает, как превратить хаотичное требование начальства в продуктовую ценность.

А бывало и так: смена руководства полностью, сотрудники выстраиваются в отдел HR, чтобы написать заявление на увольнение. Лейла же говорила: "Ну и прекрасно! Теперь у нас новые возможности. Смотрите…" - и снова находила аргументы, чтобы команда расслабилась и продолжала работать.

Так любое корпоративное безумие она умудрялась превратить в понятную и даже полезную историю. Пока другие отделы впадали в уныние, их команда сохраняла спокойствие и эффективность.

Вот какая Лейла оказалась - молодец. И её руководитель тоже не ошибся: вместо очередного стандартного тестировщика взял человека с уникальным качеством. Увидел в серой мышке бриллиант.

Способность находить логику и позитив даже в самых глупых и нелепых решениях руководства - это редкий дар. Он полезен и самому человеку, и для коллег просто бесценен.

Когда ты видишь смысл в корпоративном безумии, жить проще, а работать - веселее.

📖 @pmbbk / #idea

☝️ Нужно минимум трое

Жил-был топ-руководитель по имени Аркадий. Его компания выросла из крошечного стартапа. Сам Аркадий когда-то её запустил, а теперь, спустя три года, наслаждался наградами: хроническим недосыпом, постоянной раздражительностью, перегрузкой задачами, тотальным контролем каждого шага сотрудников, микроменеджментом и полным отсутствием личной жизни.

Причина понятна. Пока у тебя стартап - всё в твоих руках, ты влезешь в каждый процесс и не отпустишь ни одной детали. Но компания разрастается, задач становится всё больше. И доверить их кому-то страшно: вдруг всё провалят и угробят бизнес?

Аркадий, однако, не был дураком. Он всё взвесил и решил: тянуть нельзя, пора делегировать. Вызвал HR-специалиста и сказал: "Вот список дел, от которых хочу избавиться. Найди толкового менеджера, я всё это на него переложу". HR согласился, список забрал и ушёл.

Через пару дней возвращается и заявляет: "Слушай, изучил я твои задачи, с коллегами посоветовался. Проблема в том, что одного менеджера точно не хватит. Никак". И показывает Аркадию таблицу в Excel, где подробно расписано: что новому человеку придётся делать, каких результатов добиваться. Там и проекты целые, и процессы, и ещё управление людьми.

Аркадий смотрит и офигевает. "Так сколько же менеджеров, по-твоему, нужно?" - спрашивает он. "Нужно минимум трое, - отвечает HR спокойно, - а там разберёмся". Аркадий аж подпрыгнул: "Ты с ума сошёл? Я же всего лишь хотел передать часть своей работы! Как мои задачи превратились в загрузку трёх сотрудников? Это бред! Хочешь сказать, что я какой-то уникальный и продуктивный, справляюсь за троих, и других таких не найти?".

HR усмехается: "Наоборот. Да, ты их выполнял, но делал это посредственно. И ещё сам себе прощал это качество - потому что ты, мол, очень занят. Сделал кое-как - и поехали дальше. Но когда задачи уходят другому человеку, качество уже важно. И выходит, что твой "кое-как" превращается в работу нескольких специалистов. Кстати, уверен, у тебя ещё полно таких дел, которые ты выполняешь спустя рукава. Для них тоже люди понадобятся".

Аркадий всё понял. Он же неглупый. Вздохнул и нанял трёх сотрудников. Потому что качество требует ресурсов, а дешёвого качества не бывает. Зачем плодить некачественную работу?

Может показаться, что это история про топ-менеджера, который выходит из операционки. Но нет. Это история о том, что у любого менеджера есть задачи, которые он делает слабо. Разница лишь в том, что у топа Аркадия найдутся бюджеты на троих помощников, а у обычного управленца - нет.

И этот самый руководитель продолжает жить: каждый день решает, какие дела сделает плохо и сможет ли себе это простить. Ну и, конечно, прощает.

📖 @pmbbk / #idea

🔥 Задачи в отделе

Жила-была менеджер Полина. Хотя она была еще молодой и без широкого опыта, всё же руководила IT-командой. И, надо признать, справлялась с этим довольно уверенно. Коллектив занимался внутренними проектами крупной организации.

Однажды пришёл к Полине сотрудник из бухгалтерии и сказал: "Полинка, у нас просьба. Нужно срочно подготовить отчет". Она отвечает: "Да не вопрос. Через пару недель сделаем. У вас же уже есть такой отчет". Но бухгалтер возразил: "Нет-нет, это не пойдет. Нам позарез нужно к послезавтрашнему дню! Да, отчет у нас есть, но он неудобный! Мы ведь с цифрами работаем! У нас самые главные задачи, это же про деньги!".

Что ж, финансы - дело серьезное. Вздыхает Полина и поручает команде задачу. А старые обязательства ведь никто не отменял, их тоже выполнять нужно. Вот и сидит команда допоздна, делая нужный отчет для бухгалтерии.

Через пару дней заходит в кабинет дама из отдела продаж: "Полинка, хорошо, что ты здесь! Нам в той системе нужно добавить несколько функций. Для твоих айтишников это сущие пустяки". "Сделаем, - отвечает Полина, морщась от слишком фамильярного тона, - только не раньше чем через месяц. Сейчас завал, а это не критично".
"Как это не критично! - возмущается менджер продаж. - Мы же продажи! На нас всё держится! Если плохо продаем - зарплату платить нечем, и твоим программистам тоже! Наши задачи самые важные!".

Продажи, конечно, важны. Но и другие проекты нельзя бросать. И снова Полина с командой задерживаются до ночи, чтобы угодить торговому отделу.

А наутро вваливаются маркетологи - толпой, как водится. "Здравствуй, Полинушка, - заговорили они, - у нас срочная просьба! Нужно кое-что поправить, переделать, а еще вот здесь изменить".
"Хорошо, но только в следующем квартале. У вас ведь система не падает, всё функционирует. Может, и не идеально выглядит, но работает же. Сейчас у нас загруженность, сразу ваши правки не возьмем", - отвечает Полина и на "Полинушку" никак не реагирует.
"Да ты что! - закричали маркетологи. - Мы же клиентов привлекаем, лиды генерим, анализ проводим! Нам нужно немедленно! Если не мы - компания остановится! Ты ведь не хочешь, чтобы всё сразу встало?"

Полина, разумеется, не хочет. Она чувствует, что именно её команда держит компанию на плаву. Вздыхает - и снова за полночь работа не прекращается.

Утром Полина еле тащится в офис, вливает в себя кофе и старается не смотреть в зеркало, чтобы не пугаться вида зомби. Выглядывает за дверь - а там уже очередь. Бухгалтерия, продажи, маркетинг, айтишники из других команд, дизайнеры и какие-то люди вовсе неизвестные. И каждый уверяет: их задачи важнее всех прочих.

И дело Полины не в том, что она не умеет отказать. Просто она позабыла: для любого сотрудника именно задачи его отдела - самые приоритетные. Ни один отдел не скажет: "Наши задачи - пустяки. Сделаем когда-нибудь, если останется время". Такого не бывает! Все уверены: важнее их отдела никого нет.

Но Полина вполне может игнорировать эти аргументы - мягко или жёстко, в зависимости от ситуации. Особенно если её называют "Полинушкой". Тогда рабочий день будет заканчиваться, когда положена, а не под утро в субботу.

📖 @pmbbk / #idea

📖 Регламент

В любой организации, которая существует хотя бы год, появляются регламентированные процессы. А где процесс - там всегда найдётся инструкция.

Как заказать офисные принадлежности? Как подключить корпоративную почту? Как подать заявку на отпуск? Каким образом выйти в рабочий Wi-Fi? Как открыть доступ к тестовому серверу продукта? Сотни подобных "как" и "где", на которые когда-то кто-то заботливо или по распоряжению начальства написал руководство.

И вроде бы всё замечательно, но у любого регламента есть срок годности и он почти всегда давно истёк. Настройки почты поменялись, доступ к тестовой среде теперь другой, пароль от вайфая заменили, отпуск оформляется через онлайн-кабинет, интерфейс системы радикально обновили ещё полгода назад, нужная программа несовместима с текущим окружением, а канцтовары теперь закупают через административный отдел.

Вот тут крайне важна если не отдельная должность, то хотя бы функция: человек, который регулярно проверяет рабочие инструкции. Любые документы, найденные в компании! Берёт их и смотрит, получится ли достичь нужного результата, следуя шагам. А если нет - вносит правки или просит ответственных актуализировать.

Эту работу вполне можно доверять новичкам: свежий взгляд и желание помочь сыграют только на руку. Заодно быстрее разберутся, как внутри всё устроено. Главное - чтобы сильно не перепугались, а то, чего только нет в этих регламентах.

📖 @pmbbk / #idea

⚰️ Привести всё в порядок

Когда-то я работал в банке, и туда привели нового ИТ-директора. Старого выгнали, а нового пригласили привести всё в порядок.

Президенту банка казалось, что айтишники работают медленно, постоянно ошибаются и создают сплошные проблемы.

Первое, что сделал новоназначенный руководитель: собрал весь ИТ-отдел и заявил - "Теперь всё будет иначе. Раньше жили неправильно, теперь будете правильно, так как я скажу. С сегодняшнего дня менеджеры отвечают персонально за все задачи и проекты. Ошибся программист - накажу менеджера. Тестировщик не заметил баг - отвечать будет менеджер. Аналитик прокололся - снова менеджер виноват. И накажу так, как посчитаю нужным, хоть увольнением. Всем ясно?"

Мы, мягко говоря, офигели. Я в управлении был далеко не новичок, поэтому лишь прикинул, сколько времени у меня до первой фатальной ошибки, и успею ли я устроиться на новые собеседования. Но среди нас были молодые, горячие руководители.

Один из них поднялся и сказал: "Да, мы всё поняли. Но мы же работаем в матрице. У нас нет собственных команд - мы собираем проект из людей разных подразделений, и это не только айти. Мы можем ставить задачи, отслеживать сроки, эскалировать проблемы, но не можем рулить чужими сотрудниками, будто они нам подчиняются. Раз уж у нас теперь полная ответственность, значит, нам дадут свои команды или хотя бы инструменты влияния? Иначе выходит странно: проект общий, а отвечаю я один"

Топ лишь усмехнулся: "Мне нытики не нужны. Мне нужны победители. А вы, вижу, нытик. Поэтому новость для вас простая: вы уволены. Идите в отдел HR, там всё объяснят"

Менеджер встал и молча вышел. Даже не выругался - хотя, пожалуй, стоило выдохнуть минутами раньше. На этом встреча завершилась.

И топ своё слово сдержал. Персональную ответственность повесили на нас целиком, а никаких полномочий, инструментов или процессов не добавили. Только система наказаний. Именно так, по его мнению, наводится порядок в IT.

Может, он думал, что это заставит менеджеров становиться надёжнее, держать обещания и доводить до конца задачи. Но результат оказался противоположным: работа встала. Всё ведь строится на командной ответственности, а теперь каждый лишь думал, как бы не наступить на собственные грабли. Проще уж тихо готовиться к новому месту работы.

В первый же месяц уволили нескольких человек - ведь ошибки неизбежны, а персональная ответственность бьёт всегда без разбора. Коллективный дух испарился моментально.

Зато порядок навели - безупречный. Как на кладбище. Ну а умные люди и ждать конца не стали - ушли сами. В страхе работать невозможно. Да и смысла нет.

📖 @pmbbk / #idea

📈 Срок годности

У любого продукта есть свой срок годности. Это справедливо и для йогурта, и для компьютерных игр, и для ИТ продукта.

Возьмем, к примеру, мой когда-то любимый проект - TED. Вначале это была закрытая конференция для избранных. Нобелевские лауреаты, известные предприниматели и известные ученые делились идеями с себе подобными. Двадцать минут - и сложные идеи превращались в доступный рассказ на простом языке. Когда такие записи впервые открыли широкой аудитории, это казалось настоящим прорывом.

Но дальше всё пошло иначе. Массовая публика оценила формат. И какой-то менеджер по продукту решил: главная цель - рост просмотров. С этого всё и началось.

Сначала понизился уровень спикеров. Ладно, нобелевских лауреатов на всех не хватит. Затем выступающие стали подстраиваться под вкусы зрителей YouTube. А там конкуренция не с научными открытиями, а с роликами вроде "съел десять лимонов подряд" или "смешной кот упал со стула". В итоге TED стал по-настоящему массовым и слишком развлекательным.

Теперь каждое выступление выстроено по отработанному сценарию: личный эпизод, яркий тезис, основная мысль и финальный крючок. Это цепляет широкую публику, но совсем не помогает думать. А окончательно добило всё лавинообразное количество видео. Их производят сотнями. Лозунг TED звучит как Ideas worth spreading - "Идеи, достойные распространения". Но реальность такова: в мире попросту нет такого числа идей, которые действительно стоит распространять. Победило количество, а не качество.

И это закономерность. Пятнадцать лет назад соцсети казались уютными площадками, а сегодня - перегруженные чудовищные агрегаторы с кучей ограничений. Сервисы доставки еды были находкой, пока в них не начали добавлять все забегаловки подряд.

Каждый менеджер мечтает о масштабировании на весь мир. Логично: без роста экономика не работает. Но именно эта гонка убивает ту самую изюминку, ради которой продукт полюбили пользователи.

У любого продукта есть срок годности. Разница лишь в том, что у творожка он указан на упаковке, а у приложений и ИТ-продукта срок сокращается по мере роста популярности. С каждым апдейтом, с каждой новой волной аудитории.

Продукты со временем портятся. И остановить этот процесс невозможно.

📖 @pmbbk / #idea

🥸 Представьтесь

Жил-был менеджер Иван. Для друзей за кружкой пива с кальмарами он просто Ваня. Для коллег, клиентов и руководителей - исключительно Иван. Не Ванька, не Иваныч, не Ванюша. Только Иван.

Устроился Иван в новую компанию, где нужно было вести интересные проекты для крупных государственных клиентов. Достался ему один такой проект. И тут приходит письмо от менеджера со стороны заказчика. Начинается оно так: "Здравствуйте, Иван! Я Марина. Давайте проговорим..."

Хм, думает Иван. Марина. Имя знакомое, привычное. Ну и ладно, Марина так Марина.

Но дальше он смотрит подпись в письме - а там написано: Костенко Марина Сергеевна. Должность, телефон, почта, все контакты.

Так как же правильно? Марина или Марина Сергеевна? Иван решает проверить мессенджеры. В одном профиле стоит "Мариша", в другом "Маришка", а в третьем вообще "Мари". Вот беда.

Ну что ж, думает Иван. Она же сама написала "Марина". Значит, буду так и звать. И отвечает: "Марина, добрый день! Рад подключиться к проекту...". На всякий случай добавил в копию руководителей.

И сразу звонок от начальника. "Осторожнее, - говорит начальник, - у заказчика принято строгое обращение по имени-отчеству. Не вздумай писать без отчества, это может выглядеть фамильярно. Это очень крупный наш заказчик".

Иван в растерянности: только начал работать, а уже получил замечание. А как же теперь правильно обращаться? Полностью писать "Марина Сергеевна" неудобно, ведь она сама подписалась просто как "Марина". Может, это ее способ наладить более дружеский контакт и растопить лёд. Но если продолжать коротко, то руководство не одобрит. Разберешься тут… И ведь проект еще даже не стартовал.

Марина, определись, пожалуйста, как тебя звать, и используй одно имя во всех рабочих каналах. Потому что есть золотое правило: называть человека так, как он сам себя представил. А когда везде по-разному, это только путает.

Пожалей Ивана. Ему ведь еще проект тащить.

📖 @pmbbk / #idea

🃏 Вкладыши

Когда-то школы охватила настоящая мания - игра во вкладыши.

Вкладыши - это маленькие картинки, спрятанные в жвачках. Самыми ценными считались от "Турбо" с яркими рисунками машин или от "Donald", где мелькали герои мультфильмов. В школьной тусовке это была почти валюта: импортные жвачки только-только завезли, цена кусалась, позволить могли не все. Один вкладыш приравнивался к сокровищу, а обладатель коллекции считался местным магнатом. На них менялись вещи, услуги и даже реальные рубли. Играли абсолютно все: двоечники, ботаники, мальчишки, девчонки, популярные и не очень.

Правила были просты. На перемене собирались участники. Договаривались о ставках: кто-то ставил один вкладыш, кто-то по три и больше. Все клали в общую стопку лицевой стороной вниз. Очередность ходов решалась с помощью вечной игры "камень-ножницы-бумага". Это был ключевой момент: первый удар почти всегда давал огромное преимущество.

Дальше счастливчик ладонью, сложенной чашей, со всей силы бил по стопке. Картонки подпрыгивали, часть переворачивалась картинкой вверх - эти он забирал. Если хоть один перевернулся, игрок имел право снова сложить стопку и ударить. И так, пока везет. Если же не перевернулся ни один, ход переходил следующему. Иногда удавалось с первого раза забрать всё, оставив остальных ни с чем.

Я тоже участвовал, чаще с переменным успехом. Иногда в конце дня у меня оказывалось пару новых картинок, а иногда ладонь пылала впустую. Коллекция у меня была скромная, поэтому рисковал осторожно.

Но был день, который запомнился навсегда. Вечером мама принесла из гостей целый пакет вкладышей. Для меня это было как выигрыш джекпота! Такое богатство нужно было приумножить.

На перемене собралась толпа - десять человек, каждый положил по шесть вкладышей. В банке оказалось шестьдесят. Настоящий турнир, сбежались зрители даже из соседних классов.

Мы снова играем в "камень-ножницы-бумага". Тут важно учитывать привычки соперников. Я знал слабые места и удача была на моей стороне. Постепенно участники выбывали. Осталось пятеро, потом четверо, трое. Вот один поставил свои "ножницы" против наших камней и, чертыхнувшись, ушёл. Передо мной - Ирина, лучший класса. Она сверлит меня взглядом из-под челки, напряжение висит в воздухе. Я помню её фишку: если совпадает бумага, то она снова ставит бумагу. Я показываю ножницы. Первый ход за мной!

На кону мои лучшие карточки и еще пятьдесят с лишним. Толпа перешептывается: "Фартануло. Сейчас всё заберет". По спине катится холодный пот, я уже представляю победу.

Моя ладонь срывается вниз. Стопка разлетается, картонки, словно листья осенью, кружатся и падают. Шестьдесят вкладышей летят на пол.

Не перевернулся ни один.

Какие были шансы? Я сделал всё верно: удар точный, сила подходящая. Хоть одна из шестидесяти картинок должна была перевернуться. Но нет.

Наверное, со стороны я выглядел жалко. Ребята молчали, даже жалели. Но жалость мне была ни к чему. Ирина за пару быстрых ударов выгребла почти всё.

Главный урок того дня - не считать задачу выполненной, пока она не завершена. Разочарование слишком болезненное.

Поэтому когда менеджер уверенно заявляет, что проект практически завершён, остались лишь пустяки, я не тороплюсь открывать шампанское. Потому что завтра он вернётся и заговорит о новых багах, неожиданных обстоятельствах и появившихся рисках.

Мы просто делаем свою работу и наблюдаем, как падают вкладыши. Ведь какой-то всё-таки перевернётся.

📖 @pmbbk / #idea