🥳 Руководство на корпоративе

Однажды менеджер проектов из небольшой компании устроился в крупный, всем известный банк. Декабрь, впереди корпоратив под Новый год. Для праздника сняли шикарный клуб, пригласили известных артистов. Народу - тьма: к московскому офису подтянулись и сотрудники из филиалов. Вечер начался: музыка, огни, закуски и море крепких напитков.

В голову пришла мысль: отличная возможность познакомиться с топ-руководством и завести полезные контакты. Обстановка же неформальная, все должны быть расслаблены. Пошёл искать. Обошёл зал вдоль и поперёк - никого.

Встретил коллегу, опытного менеджера проектов: где начальники? "Да вот же они!" - показывает он пальцем вверх. Поднимает голову и офигевает: оказывается, наверху есть балкон со вторым уровнем, который не сразу и заметишь. Там накрыты столы с белоснежными скатертями, а в креслах чинно сидят топы, взирая за весёлой толпой внизу.

"А они когда спустятся?" - уточняет.
"Зачем? Они там весь вечер просидят, у них отдельное угощение и бухло. Туда допускают только с уровня руководителя департамента. А остальные тусуются внизу", - отвечает коллега.

Никто и не ждал демократии в больших корпорациях, да и равенства там никогда нет. Но такой демонстративный разрыв откровенно удивил.

Не обязательно делать вид, что большое начальство - лучшие друзья своих сотрудников. И не стоит рушить рабочую дистанцию. Но одно дело - держать профессиональную грань в офисе, и совсем другое - отгораживаться на празднике отдельной ложей.

Корпоратив задумывается как командное событие: поболтать о жизни, пошутить, почувствовать атмосферу общности. Когда же топы сидят на балконе и смотрят сверху вниз, это не объединяет, а отчуждает.

Позже рассказывали подобные истории и в других компаниях: разные залы, разные столы, разные тусовки. И каждый раз это выглядело мерзко. Более того, всякий раз на работе оказывалось то же самое: начальство играет роль небожителей, которые иногда соизволят обратить внимание на простых работяг.

Характер компании отлично считывается именно по тому, как руководство ведёт себя на корпоративе.

📖 @pmbbk / #idea

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🧑‍💻 Почему управлять людьми сложнее, чем писать код

Сегодня я хочу рассказать про путь, который прошёл от разработчика к руководителю. Здесь будут ошибки, которые я совершил, очевидные вещи, которые упорно игнорировал, и просто мысли, к которым пришёл. Когда я начинал карьеру руководителя команды разработки, думал, что самая сложная часть работы будет связана с управлением проектами, сроками, отчетами и задачами. Но на практике всё оказалось иначе.

LinkedIn: Денис Ульянов, TeamLead - Wildberries & Russ

📖 Читать статью (~3 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🔮 Будут ли скрам-мастера существовать через 5 лет

Scrum существует уже три десятилетия. Роль скрам-мастера - одна из трёх его обязанностей, однако во многих организациях она по-прежнему остаётся непонятой и недооценённой. Если ситуация продолжится, эта роль может исчезнуть или измениться до неузнаваемости в ближайшие несколько лет.

LinkedIn: Chris Belknap, Professional Scrum Trainer - ScrumOrg

📖 Читать статью (~4 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

☹️ Принятие решений

Популярные бизнес-коучи и авторы мотивационных книжек любят повторять одну и ту же мысль: лучше рискнуть, сделать что-то и потом жалеть о результате, чем ничего не сделать и жалеть об упущенных возможностях.

По моему личному опыту - разницы нет. Я одинаково переживаю и об ошибке, и о упущенной возможности. Ошибка или упущение - для меня это одинаково неприятно. Поэтому копать глубже я долго не видел смысла. Но нашлись исследователи, которые это сделали.

В руки мне попалась работа австралийских психологов: они сравнили силу сожалений об активных действиях и о бездействии. Итог совпал с моими наблюдениями - интенсивность примерно одинакова.

Однако самое интересное открытие в другом. Как показали исследования, решающим фактором оказывается вовсе не само действие или его отсутствие. Гораздо болезненнее для человека - когда он поступает вразрез со своим Я.

В опросах 72% участников признались, что сильнее всего сожалеют именно о таких решениях, а среди тех, кто называл самое важное сожаление в жизни, 76% указали именно несоответствие своим ценностям и принципам.

Иными словами, главным источником горечи становится не ошибка или упущенный шанс, а то, что ты сам себе изменил.

Поэтому каждый раз, принимая решение, будь то в проекте, в карьере или в личной жизни - полезно сверить его с собственными убеждениями. Если выбор сделан в согласии с внутренними правилами, сожалеть в будущем почти не о чем.

А уж получилось ли в итоге реализовать задуманное или нет - второстепенно.

📖 @pmbbk / #idea

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🏢 Традиционные и Agile организации

В этой статье я сравниваю традиционные и Agile организации, используя модель организации "Звёзд". Моя цель - показать весь масштаб изменений, необходимых для перехода к Agile организации. Постоянно работая с высшим руководством крупных компаний, я часто замечаю, что многие из них недооценивают масштаб предстоящей трансформации.

LinkedIn: Илья Павличенко, Senior Agile Coach - ScrumRu

📖 Читать статью (~6 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🤹 Управление организационными дисфункциями

Сегодня мы поговорим о том, с чем рано или поздно сталкивается каждый руководитель: когда в команде или организации что-то начинает работать не так, как задумывалось. Если что-то случилось один раз, возможно, это просто стечение обстоятельств, вспышка на Солнце или неудачное положение планет. Но когда из раза в раз вы планируете одно, а получаете совсем другое, или вкладываете ресурсы снова и снова без видимого результата, - вот тогда пора признать наличие дисфункции и начинать с ней работать.

LinkedIn: Владимир Понаревский, Engineering Manager - VK

📖 Читать статью (~9 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

👀 Опенспейс офис

Я всегда был уверен, что формат офисов "опенспейс" придумали немцы. Казалось, только они могли додуматься до такой экономии, которая обернулась головной болью для всего мира. И действительно - в 50-е годы прошлого века архитекторы Эберхард и Вольфганг Шнелле первыми отказались от привычных кабинетов и предложили новую концепцию организации рабочих мест.

Но история этого подхода уходит гораздо глубже.

Истинными прародителями open space можно считать английского философа, юриста и социолога Иеремию Бентама и князя Григория Потемкина. В конце 18 века Бентам разработал проект паноптикума - идеальной тюрьмы, где всё видно.

Согласно его замыслу, здание должно было иметь круглую форму и стеклянные перегородки. Это позволяло экономить ресурсы: чтобы контролировать заключённых, достаточно одного надзирателя. Он находился в центре, но сам оставался невидимым. Заключённым же всё время казалось, что за ними следят.

Брат Иеремии, инженер Сэмюэль Бентам, в то время жил в России и работал у Потемкина. В его имении он реализовал похожую идею: управляющий получал возможность одновременно наблюдать за всеми постройками и крепостными.

И вот теперь, спустя столетия, миллионы сотрудников по утрам рассаживаются в шумных open space не потому, что это удобно, а потому, что когда-то давно кому-то было проще контролировать работников, чтобы они не воровали и не филонили. В основе концепции лежит не забота о комфорте, а тюремный подход и желание обеспечить тотальный надзор.

Хороший офис предполагает разумное зонирование: небольшие пространства для команд, где люди не мешают друг другу и могут спокойно работать.

А лучший офис и вовсе дома - диван, лампа и тишина. А эти стеклянные тюрьмы пусть и дальше остаются символом немецкой экономии.

📖 @pmbbk / #idea

📖 @pmbbk / #meme