Project Management Black Book

🦠

Как всех спасти

Почему руководители, оказавшись в невыгодной ситуации, продолжают гнуть линию явно рискованной и ошибочной стратегии? Одна из ключевых причин - страх утраты. Исследования показывают: страх проиграть действует на человека почти вдвое сильнее, чем удовольствие от побед.

Профессор Базерман из Гарварда регулярно проводил такой эксперимент со студентами первого курса MBA. Он доставал 20-долларовую купюру и устраивал аукцион с необычными условиями: ставки можно было поднимать на один доллар за раз, деньги забирал тот, кто предложит наибольшую сумму. А вот второй участник оставался ни с чем, но должен был оплатить свою последнюю ставку профессору. Очень быстро ставки доходили до 20 долларов, и в финале оставались двое самых упорных. Дальше происходил закономерный сценарий: ставки росли выше номинала купюры - иногда до 30, 100 долларов и даже больше. По словам Базермана, максимальная цена за 20 долларов у него однажды составила 204 доллара. Что заставляло студентов делать абсурдные ставки? Все тот же страх проиграть. Он блокировал способность мыслить рационально и вовремя остановиться.

Итак, страх лишиться чего-то перевешивает желание получить больше. Менеджеры, которые дочитали до этого момента, уже наверняка прикидывают, как можно использовать эту особенность в работе. Но на этом история не заканчивается. Есть еще один важный вывод для практики управления: склонность к риску и восприимчивость к страху потерь зависят от того, как именно сформулирована задача.

Допустим, США готовятся к вспышке новой опасной болезни. Прогнозируется, что погибнут 900 тысяч человек. На выбор предлагаются два плана действий - А и В. Научные прогнозы таковы: если выбрать план А, удастся спасти 300 тысяч человек. Если выбрать план В, существует вероятность 32% спасти всех 900 тысяч и вероятность 68% не спасти никого. Какую опцию выбрать? Этот вопрос задали большому количеству врачей. 73% предпочли гарантированный спасательный план А, и только 27% выбрали рискованный план В.

Теперь представим другой сценарий. Та же ситуация: болезнь, риск смерти 900 тысяч человек. Выбор между планами С и D. Если выбрать план С, погибнут 300 тысяч человек. Если выбрать план D, вероятность 32% спасти всех и вероятность 68% потерять всех 900 тысяч. Что выберете теперь?

Когда исход описывали через количество смертей, а не спасенных, врачи кардинально меняли свое решение: только 21% выбрали план С, а 79% сделали ставку на рискованный план D.

Хотя математически обе задачи идентичны (спасти треть = потерять две трети), восприятие ситуации менялось в зависимости от того, как поставлен вопрос.

Когда результаты описывали через потери - так называемый "фрейм потерь" - люди чаще склонялись к рискованным действиям, даже если это могло привести к полному краху.

То же самое происходит и в проектах: выбор менеджера нередко зависит от формулировки задачи. Поэтому менеджерские вопросы нельзя подавать через рамку потерь - ни для себя, ни для команды.

📖

@pmbbk / #idea

Please open Telegram to view this post