Какой возраст лучше всего подходит для того, чтобы женщине #бытьлидером? Что за странный вопрос, спросите вы. Любой по идее подходит, лишь бы… И дальше, наверняка, в голове промелькнут исключения. Исследования показывают, что вы не одиноки и исключений больше, чем может показаться на первый взгляд.

Увы, реальность такова, что женщины-лидеры сталкиваются с дискриминацией и недоверием регулярно и в любом возрасте. Мужчины привыкли понимать термин "эйджизм" как дискриминация в отношении людей старше активного возраста; Но женщины сталкиваются с эйджизмом и когда они "слишком молоды" для руководящей работы, и когда они находятся в возрасте 40-60 лет, потому что "слишком много семейных обязанностей и приближающаяся менопауза". Среди пожилых руководителей мужчины прирастают с годами "мудростью", а женщины "сварливостью". Таким образом, нет такого возраста, когда лидерство женщины не подвергалось бы сомнению.

Однако исследования как раз показывают, что женщины-лидеры обгоняют мужчин на руководящих должностях в любом возрасте. HBR в опросах выяснил, что почти по всем лидерским качествам женщины немного опережают мужчин, но наибольший разрыв наблюдается по позициям "развитие других сотрудников", "инициативность", "нацеленность на результат", "саморазвитие".

Более того, есть разница в том, как женщины оценивают сами себя и как их оценивают мужчины. Женская самооценка, особенно в молодом возрасте, не соответствует компетенциям. Проще говоря, женщины себя недооценивают. Приводит это, увы, к тому, что женщины идут на ту работу, под которую, как они считают, подходят стопроцентно, не рискуя подаваться туда, где можно получить отказ.

Таким образом, низкий процент женщин на руководящих должностях (а в компаниях из списка Fortune 500 2023 года их всего 10%, что, к слову, почти на 2% больше чем в прошлом году) объясняется не тем, что женщины менее компетентны, а скорее, тем, что у них меньше возможностей занять руководящую должность.

Сложная проблема - особенно на фоне новости о присуждении Нобелевской премии за исследования роли женщин на рынке труда…
Буду признателен всем, кто напишет мне свое мнение о женских карьерах - на @dpolarfox

Много уже было сказано о том, как плохо, когда власть концентрируется в одних руках, и мало о том, как собственно делегировать задачи и решиться передать ответственность за принятие решений для компании. Вот и обсудим сегодня этот вопрос.

Что мы знаем, наверняка? Есть такие люди, которые стремятся стать CEO, чтобы все решения принимать самостоятельно. Их понять можно. Что мы еще знаем? Если все решения замыкаются на одном человеке, это увеличивает и риски, и сроки принятия этих решений. Но как отдать кому-то самую важную часть работы любого специалиста уровня С-suite? Есть версия, что придется поработать. В HBR нам попалась интересная инструкция, которая возможно поможет вам пересмотреть свой алгоритм принятия решений о деятельности компании и вовлечения в нее команды.

По большому счету, весь процесс можно разложить на несколько этапов. К слову, подобное делегирование не снимет с CEO необходимость участия в процессе, но перераспределит время и груз принятия этого решения на нескольких людей.

1/ Спроектируйте процесс. Собственно, как и с любой другой задачей — ешьте слона по частям. Определите, кто участвует в принятии решения, какую роль играет, какую информацию собирает, какие рекомендации дает, сколько времени должно уходить на подобные задачи, а главное — в каком моменте будет необходимо ваше участие.

Например, если компания занимается инвестированием в стартапы, кто принимает решение, в какой стартап войти? Определите параметры для оценки, тех, кто собирает информацию и дает рекомендации.

2/ Определите степень своего участия. Мало будет смысла в делегировании, если вы будете сидеть на всех совещаниях и участвовать во всех переписках. Нужно определить, в какой момент действительно требуется ваше участие и для чего. Например, логично, если руководитель вступит в проект на ранней стадии, чтобы передать команде задачу — первые два совещания без вас не обойдутся. А далее команда работает без вас.

3/ Выберите уровень контроля. Многие руководители считают своей задачей как раз наблюдать и контролировать процесс. Но это тоже можно делать по-разному. Обдумайте, как вы будете держать руку на пульсе, до какого уровня сверяться с планом. Достаточно ли вам периодических отчетов от старшего менеджмента или вам требуются детальные саммари проделанного.

4/ Само принятие решений. Должно ли оно всегда оставаться за вами? Хватит ли вам личной экспертизы, чтобы принять решение в той или иной области. Какие-то можно полностью передать коллегам с необходимыми компетенциями. А некоторые решения придется оставить за собой.

Роль генерального директора заключается не в принятии каждого решения, а скорее в создании среды, в которой решения принимаются эффективно. Поверьте, вам не нужно участвовать в каждом совещании и собеседовании при найме нового сотрудника, если ваша команда понимает задачу и достаточно квалифицирована, чтобы принимать решения самостоятельно. #бытьлидером