Задача стратега и исполнителя
Недавно мы занимались анализом социальных сетей для крупного клиента.
Не то чтобы мы сильно на этом специализируемся, но задача была большая и сложная, а большая и сложная — это к нам.
Поскольку тут важно было подстраховаться, клиент поручил задачу нескольким агентствам.
По итогам работы нам сказали, что мы посмотрели значительно глубже, чем другие исполнители.
В целом, значительно глубже — это часто про нас, но речь шла про SMM — область, в которой у нас нет большой специализации. Да, есть проекты, но значительно больше и чаще мы делаем брендовые и продуктовые исследования. Не говоря уже о разработке стратегии и консалтинге.
Полагаю, суть этой глубины — в призме решения.
Как ставилась задача:
Посмотреть соцсети, оценить показатели, выявить максимально вовлекающие форматы и в связи с этим построить систему дистрибуции контента.
Как мы решали задачу:
Сперва прошлись по оценке, поняли, что на фоне конкурентов показатели отличные. Посмотрели на то, какие форматы заходят, поняли, что в целом для каждой соцсети есть свои приколы, но это плюс-минус небольшая погрешность Ну то есть, в прямом решении задачи рыбы нет.
Потом обратились к двум дополнительным источникам. Во-первых к бизнес-задачам клиента, и как их решают социальные сети, а во-вторых, к тому, а какие сегменты вообще существуют в бизнесе клиента и как социальные сети влияют на них.
И это дополнение позволило нам не просто выявить форматы с хорошими метриками, а понять, как строить гипотезы относительно контента, чтобы работать на бизнес-показатели и задачи бренда и как строить логично.
Предложили, разумеется, три сценария: минимальные изменения, реформы, революцию.
Понятно, что когда я вам так рассказываю, со стороны кажется, что ну мы просто хорошо и правильно сделали работу.
Самый сок в нюансах, а нюансы я вам не то что сейчас не расскажу, я вообще вам их вряд дли когда-нибудь расскажу.
Специфика деятельности, можно только общими словами.
Но уверен, что эта призма поиска решения нас и отличила.
Мы не обещали исследовать целевую аудиторию, и от нас не ждали, что мы вообще будем думать про бизнес-задачи.
Но мы взяли и подумали.
В чем отличие стартегического способа решения задач от обычного.
1) Исполнитель решает поставленную задачу. Стратег ищет решение для того, кто ставит задачу.
2) Исполнитель действует в рамках. Стратег выходит за рамки.
3) Исполнителю интересно решить задачу оптимально с точки зрения затрат и качества. Стратегу интересно, к чему реально приведет его решение. (Это кстати такая точка выгибания, потому что порой это невозможно)
Всегда ли нужно обращаться к стратегам за решением задачи, в связи с этим?
Совершенно не всегда. Порой нужна просто аналитика.
Но когда кто-то подумал ещё и зачем вам эта аналитика, это приятно.
Поэтому стараюсь действовать так и сам, и вдохновлять коллег.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Недавно мы занимались анализом социальных сетей для крупного клиента.
Не то чтобы мы сильно на этом специализируемся, но задача была большая и сложная, а большая и сложная — это к нам.
Поскольку тут важно было подстраховаться, клиент поручил задачу нескольким агентствам.
По итогам работы нам сказали, что мы посмотрели значительно глубже, чем другие исполнители.
В целом, значительно глубже — это часто про нас, но речь шла про SMM — область, в которой у нас нет большой специализации. Да, есть проекты, но значительно больше и чаще мы делаем брендовые и продуктовые исследования. Не говоря уже о разработке стратегии и консалтинге.
Полагаю, суть этой глубины — в призме решения.
Как ставилась задача:
Посмотреть соцсети, оценить показатели, выявить максимально вовлекающие форматы и в связи с этим построить систему дистрибуции контента.
Как мы решали задачу:
Сперва прошлись по оценке, поняли, что на фоне конкурентов показатели отличные. Посмотрели на то, какие форматы заходят, поняли, что в целом для каждой соцсети есть свои приколы, но это плюс-минус небольшая погрешность Ну то есть, в прямом решении задачи рыбы нет.
Потом обратились к двум дополнительным источникам. Во-первых к бизнес-задачам клиента, и как их решают социальные сети, а во-вторых, к тому, а какие сегменты вообще существуют в бизнесе клиента и как социальные сети влияют на них.
И это дополнение позволило нам не просто выявить форматы с хорошими метриками, а понять, как строить гипотезы относительно контента, чтобы работать на бизнес-показатели и задачи бренда и как строить логично.
Предложили, разумеется, три сценария: минимальные изменения, реформы, революцию.
Понятно, что когда я вам так рассказываю, со стороны кажется, что ну мы просто хорошо и правильно сделали работу.
Самый сок в нюансах, а нюансы я вам не то что сейчас не расскажу, я вообще вам их вряд дли когда-нибудь расскажу.
Специфика деятельности, можно только общими словами.
Но уверен, что эта призма поиска решения нас и отличила.
Мы не обещали исследовать целевую аудиторию, и от нас не ждали, что мы вообще будем думать про бизнес-задачи.
Но мы взяли и подумали.
В чем отличие стартегического способа решения задач от обычного.
1) Исполнитель решает поставленную задачу. Стратег ищет решение для того, кто ставит задачу.
2) Исполнитель действует в рамках. Стратег выходит за рамки.
3) Исполнителю интересно решить задачу оптимально с точки зрения затрат и качества. Стратегу интересно, к чему реально приведет его решение. (Это кстати такая точка выгибания, потому что порой это невозможно)
Всегда ли нужно обращаться к стратегам за решением задачи, в связи с этим?
Совершенно не всегда. Порой нужна просто аналитика.
Но когда кто-то подумал ещё и зачем вам эта аналитика, это приятно.
Поэтому стараюсь действовать так и сам, и вдохновлять коллег.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12
Неудобная правда как кредо стратега
Стратегов многие не любят.
И не любят не только за то, что что многие стратеги говорят очевидные вещи с очень заносчивым видом — тут уж, кто без греха.
А вот реальная нелюбовь начинается там, где стратег задает резонные вопросы или высказывает очень обоснованные тезисы, но эти тезисы очень неудобны и неприятны.
Вот владелец бизнеса, который хочет дизраптить индустрию, а стратег спрашивает: а какие есть предпосылки для этого? А нужно ли это? А сможете ли, хватит ли ресурсов?
И владелец сам понимает, что это его эго, а не реальная бизнес-возможность, и вряд ли уже хватит сил, но эго владельца — это сильное топливо, поэтому в этом когнитивном диссонансе он винит стратега.
Вот креативный директор, который придумал суперидею, и уже мысленно едет в Канны, а стратег говорит: а как эта идея работает на преимущества клиента? А насколько это релевантна нуждам целевой аудитории? А будет ли она считаться кем-то кроме жюри креативных фестивалей? И креативный директор возвращается в мысли в лучшем случае о Канске, винит стратега во всех грехах, включая бан российских креативных директоров на большинстве международных фестивалей.
Про то, что стратегии сдерживают и заземляют креативный потенциал, мне рассказал ни один стратег, и даже пара креативных директоров. Но готовы это принять очень немногие.
Да и, будем честны, стратеги порой сами виноваты.
Говорить правду легко и приятно, но некоторые делают из неудобной правды культ.
Они прямо физически наслаждаются этими своими разрушительными вопросами и тезисами, будто доставлять неудобство — это такое их греховное удовольствие.
Ну и это реально фу, точно так работать нехорошо, разберитесь в себе, получать удовольствие от неудобств людей — это не ок.
Но если для вас факты и правда являются несомненной ценностью (а это так, если вы называете себя стратегом), а их неудобство — это некоторый неприятный внешний эффект, как горькость таблеток, есть три способа подсластить пилюлю.
Шутовство. Не зря шуты занимали довольно близкое к правителям положение — правдла, сказано в шутку уже не кажется такой неприятной. Однако с этим инструментом стоит быть осторожным — грань между смягчением и превращением в издевку сложно операционализировать. Если вы её не чувствуете — не пробуйте.
Сострадание. Это не неудобная правда для вас, это неудобная правда для нас, и мне, как стратегу самому не очень хочется об этом говорить, я понимаю ваши чувства и все дела. По поводу искренности участия есть разные точки зрения, кто-то говорит, что выражение формального сочувствия лучше, чем его отсутствие. Я считаю, что это работает дол тех пор, пока вы не работаете вместе, потому что когда работаете — это всё чувствуется. Тут уж лучше искренний цинизм.
Алхимия. Может быть, алхимики и не научились превращать свинец в золото, но превратить неудобство в вызов под силу и вполне среднего уровня специалисту. Здесь очень важно, чтобы это превращение не выглядело искусственным, типа мы просто называем проблемы возможностями, а меняем и суть, вовлекая в игру, и, разумеется участвуя в ней.
В целом, способов может быть еще масса, просто важно, чтобы эта неудобная правда была во имя чего-то, употребила по форме и не стояла между вами и рецепиентом, а вы принимали её вместе.
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Стратегов многие не любят.
И не любят не только за то, что что многие стратеги говорят очевидные вещи с очень заносчивым видом — тут уж, кто без греха.
А вот реальная нелюбовь начинается там, где стратег задает резонные вопросы или высказывает очень обоснованные тезисы, но эти тезисы очень неудобны и неприятны.
Вот владелец бизнеса, который хочет дизраптить индустрию, а стратег спрашивает: а какие есть предпосылки для этого? А нужно ли это? А сможете ли, хватит ли ресурсов?
И владелец сам понимает, что это его эго, а не реальная бизнес-возможность, и вряд ли уже хватит сил, но эго владельца — это сильное топливо, поэтому в этом когнитивном диссонансе он винит стратега.
Вот креативный директор, который придумал суперидею, и уже мысленно едет в Канны, а стратег говорит: а как эта идея работает на преимущества клиента? А насколько это релевантна нуждам целевой аудитории? А будет ли она считаться кем-то кроме жюри креативных фестивалей? И креативный директор возвращается в мысли в лучшем случае о Канске, винит стратега во всех грехах, включая бан российских креативных директоров на большинстве международных фестивалей.
Про то, что стратегии сдерживают и заземляют креативный потенциал, мне рассказал ни один стратег, и даже пара креативных директоров. Но готовы это принять очень немногие.
Да и, будем честны, стратеги порой сами виноваты.
Говорить правду легко и приятно, но некоторые делают из неудобной правды культ.
Они прямо физически наслаждаются этими своими разрушительными вопросами и тезисами, будто доставлять неудобство — это такое их греховное удовольствие.
Ну и это реально фу, точно так работать нехорошо, разберитесь в себе, получать удовольствие от неудобств людей — это не ок.
Но если для вас факты и правда являются несомненной ценностью (а это так, если вы называете себя стратегом), а их неудобство — это некоторый неприятный внешний эффект, как горькость таблеток, есть три способа подсластить пилюлю.
Шутовство. Не зря шуты занимали довольно близкое к правителям положение — правдла, сказано в шутку уже не кажется такой неприятной. Однако с этим инструментом стоит быть осторожным — грань между смягчением и превращением в издевку сложно операционализировать. Если вы её не чувствуете — не пробуйте.
Сострадание. Это не неудобная правда для вас, это неудобная правда для нас, и мне, как стратегу самому не очень хочется об этом говорить, я понимаю ваши чувства и все дела. По поводу искренности участия есть разные точки зрения, кто-то говорит, что выражение формального сочувствия лучше, чем его отсутствие. Я считаю, что это работает дол тех пор, пока вы не работаете вместе, потому что когда работаете — это всё чувствуется. Тут уж лучше искренний цинизм.
Алхимия. Может быть, алхимики и не научились превращать свинец в золото, но превратить неудобство в вызов под силу и вполне среднего уровня специалисту. Здесь очень важно, чтобы это превращение не выглядело искусственным, типа мы просто называем проблемы возможностями, а меняем и суть, вовлекая в игру, и, разумеется участвуя в ней.
В целом, способов может быть еще масса, просто важно, чтобы эта неудобная правда была во имя чего-то, употребила по форме и не стояла между вами и рецепиентом, а вы принимали её вместе.
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥16
Платформа бренда как коммуникационный инструмент
Мало кто показывает свои платформы бренда — и это понятно.
Как говорится в «Искусстве войны»: если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно волноваться за исход сотни сражений.
И добровольно раскрывать знание о себе тоже не понятно, зачем.
В то же время, если о бренде никто не знает — то это не бренд, а артефект.
Да, согласен, идеальная ситуация — это когда ваши клиенты знают про ваш бренд всё, начиная с позиционирования и заканчивая раскладной атрибутов по продуктовой линейке. А директора по маркетингу и прочий топ-менеджмент конкурентов не знает про ваш бренд ничего, и на своих стратегических сессиях они сидят и думают: «а какая же у этой компании стратегия»...
Но на деле часто ситуация ровно обратная.
Я писал ,что большинству ваших клиентов абсолютно наплевать на ваш бренд и его позиционирование, они запоминают только самое яркое (рассуждения про Ибна).
А вот ваши конкуренты, напротив, смотрят на ваш сайт, на ваши коммуникации. Если вы завелись даже в копейском вестнике — будьте уверены, это заметило два ваших клиента, три ресёчера и шесть представителей бренд-команды конкурентов. Тем более сейчас, когда все говорят про важность стратегии и исследований.
Но именно это внимание и сводит всю тайну бренд-платформы на нет.
Если вы не расскажете о бренд-платформе конкурентам, они придумают её за вас. Откровенно говоря, никому не хочется палить медиабюджеты, сражаясь за одну коммуникационную территорию, так что, понимая в общих чертах, кто вы, и куда вы движетесь, конкуренты могут выстраивать более релевантную коммуникационную стратегию для рынка.
Вин-вин такой.
Поэтому делать платформу публичной, делиться с подрядчиками, коллегами, студентами и обществом — это сильный шаг.
Но есть, конечно, нюанс — не все играют честно и открыто, и тут ничего личного, только бизнес.
Да и полностью открываться не стоит, всё-таки стратегия — дело тонкое.
Что с моей точки зрения стоит выносить в публичную сферу.
- Формулировку позиционирования. Её вообще в идеале нужно формулировать так, чтобы можно было вынести в название или дескриптор. И в платформе пусть будет.
- Миссию и ценности. Это давно стало хорошим тоном для публичных компаний, но и для частных тоже скрывать особого смысла нет. Если вы реализуете свою миссию и ценности, не привлекая внимания санитаров общественности, то инструмент работает не на полную. В то же время, делать охватные кампании по миссии и ценностям дорого и не особо осмысленно.
- Логику позиционирования. Из чего исходите, как пришли, почему именно это. Демонстрируя эту логику, вы показываете конкурентам, как видите их и чем отличаетесь. Теоретически это может отбить охоту заниматься копированием.
Что, напротив, не стоит выносить.
- Атрибуты по продуктовой линейке. Совершенно не обязательно знать, как вы формируете ощущение от своего бренда, в том числе на уровне продукта.
- CJMы и прочая последняя миля общения с клиентом. Опять же, очень понятный инструмент, откуда можно что-то для себя подчерпнуть.
- План развития. Здесь два тонких момента — во-первых, если знать ваш план, то можно помешать. Во-вторых, даже если не помешать, то посмеяться, если всё пойдет не по плану.
- Мониторинговые исследования. Это самый главный актив с точки зрения реализации стратегии. Совершенно не надо показывать конкурентам, где и в каких атрибутах вы растёте и за счет чего.
Что думаете?
Готовы раскрыть свои платформы?
#decodingstrategy
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Мало кто показывает свои платформы бренда — и это понятно.
Как говорится в «Искусстве войны»: если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно волноваться за исход сотни сражений.
И добровольно раскрывать знание о себе тоже не понятно, зачем.
В то же время, если о бренде никто не знает — то это не бренд, а артефект.
Да, согласен, идеальная ситуация — это когда ваши клиенты знают про ваш бренд всё, начиная с позиционирования и заканчивая раскладной атрибутов по продуктовой линейке. А директора по маркетингу и прочий топ-менеджмент конкурентов не знает про ваш бренд ничего, и на своих стратегических сессиях они сидят и думают: «а какая же у этой компании стратегия»...
Но на деле часто ситуация ровно обратная.
Я писал ,что большинству ваших клиентов абсолютно наплевать на ваш бренд и его позиционирование, они запоминают только самое яркое (рассуждения про Ибна).
А вот ваши конкуренты, напротив, смотрят на ваш сайт, на ваши коммуникации. Если вы завелись даже в копейском вестнике — будьте уверены, это заметило два ваших клиента, три ресёчера и шесть представителей бренд-команды конкурентов. Тем более сейчас, когда все говорят про важность стратегии и исследований.
Но именно это внимание и сводит всю тайну бренд-платформы на нет.
Если вы не расскажете о бренд-платформе конкурентам, они придумают её за вас. Откровенно говоря, никому не хочется палить медиабюджеты, сражаясь за одну коммуникационную территорию, так что, понимая в общих чертах, кто вы, и куда вы движетесь, конкуренты могут выстраивать более релевантную коммуникационную стратегию для рынка.
Вин-вин такой.
Поэтому делать платформу публичной, делиться с подрядчиками, коллегами, студентами и обществом — это сильный шаг.
Но есть, конечно, нюанс — не все играют честно и открыто, и тут ничего личного, только бизнес.
Да и полностью открываться не стоит, всё-таки стратегия — дело тонкое.
Что с моей точки зрения стоит выносить в публичную сферу.
- Формулировку позиционирования. Её вообще в идеале нужно формулировать так, чтобы можно было вынести в название или дескриптор. И в платформе пусть будет.
- Миссию и ценности. Это давно стало хорошим тоном для публичных компаний, но и для частных тоже скрывать особого смысла нет. Если вы реализуете свою миссию и ценности, не привлекая внимания санитаров общественности, то инструмент работает не на полную. В то же время, делать охватные кампании по миссии и ценностям дорого и не особо осмысленно.
- Логику позиционирования. Из чего исходите, как пришли, почему именно это. Демонстрируя эту логику, вы показываете конкурентам, как видите их и чем отличаетесь. Теоретически это может отбить охоту заниматься копированием.
Что, напротив, не стоит выносить.
- Атрибуты по продуктовой линейке. Совершенно не обязательно знать, как вы формируете ощущение от своего бренда, в том числе на уровне продукта.
- CJMы и прочая последняя миля общения с клиентом. Опять же, очень понятный инструмент, откуда можно что-то для себя подчерпнуть.
- План развития. Здесь два тонких момента — во-первых, если знать ваш план, то можно помешать. Во-вторых, даже если не помешать, то посмеяться, если всё пойдет не по плану.
- Мониторинговые исследования. Это самый главный актив с точки зрения реализации стратегии. Совершенно не надо показывать конкурентам, где и в каких атрибутах вы растёте и за счет чего.
Что думаете?
Готовы раскрыть свои платформы?
#decodingstrategy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11
Здесь о стратегии, как услуге.
О стратегии как образе мышления или функции — в предыдущем посте
Cтратегия как услуга — это как раз всё то, что мы подразумеваем под основным источником заработка стратегических агентств. Позиционирования, коммуникационные стратегии, стратегии выхода на рынок, портфельные стратегии — да тысячи их. Основной линией критики таких услуг является то, что они по сути являются куда более похожими на креативные, чем на те, которые помогают стратегии как образу мышления реализовывать стратегию как функцию. Впрочем, почва для этих претензий подготовлена нашими старшими товарищами бизнес-консультантами: анекдот про «зайцы станьте ёжиками» я услышал задолго до того, как подумал связать с реализацией стратегии-услуги свою жизнь, и, я полагаю, что сильно раньше образования первого стратегического агентства на креативном рынке.
В общем, когда мы говорим про стратегические агентства, то понимаем исключительно агентства, чей портфель услуг состоит преимущественно из разработки стратегий.
Потому что стратегию как образ мышления в принципе невозможно кому-то отдать, и этот образ мышления или есть внутри агентств, или нет, вне зависимости от того, чем агентство занимается. Это про подход к решению задачи.
Стратегией как функцией могут делиться с агентствами, могут не делиться, в зависимости от того, как устроена операционная деятельность компаний, но главная ответственность в реализации этой функции внутри компании лежит на руководстве.
И, наконец, стратегия как услуга имеет вполне понятное воплощение: слайды, формулировки и сопутствующая им образовательная и фасилитационная деятельность. Её качество и наполнение, как и у любой услуги, бывает разным. Поскольку на текущий момент это самая абстрактная услуга из имеющихся на креативном рынке, разброс тоже достаточно большой. Но когда-то рынок покупал только размещение, всё остальное шло к нему впридачу — и креатив, и производство, ну и стратегия. Сейчас есть успешные агентства, специализирующиеся и на креативе, и на производстве, и выделение стратегии как услуги. Её опрозрачивание, улучшение и в нагрузку просвещение, как и со всеми сложными продуктами, кажется довольно логичным шагом.
В заключение скажу, что классификация, разумеется, не полная, не всеобщая.
Различений стратегий существует полно: по Минцбергу, по Портеру, по другим титанам мысли.
Это — для понимания того, что стратегическое агентство не всегда означает стратегическое партнерство (хотя без партнерского подхода заказ стратегии как услуги является не особо успешным, но это совсем другой длинный разговор), а стратегическое партнёрство совсем не означает, как ни парадоксально, наличия выражения той самой стратегии.
Конечно, в идеале в организации всё должно быть прекрасно: и стратегический образ мысли, и стратегическая функция, и стратегический документ, разработанный в ходе заказа стратегии.
#decodingstrategy
О стратегии как образе мышления или функции — в предыдущем посте
Cтратегия как услуга — это как раз всё то, что мы подразумеваем под основным источником заработка стратегических агентств. Позиционирования, коммуникационные стратегии, стратегии выхода на рынок, портфельные стратегии — да тысячи их. Основной линией критики таких услуг является то, что они по сути являются куда более похожими на креативные, чем на те, которые помогают стратегии как образу мышления реализовывать стратегию как функцию. Впрочем, почва для этих претензий подготовлена нашими старшими товарищами бизнес-консультантами: анекдот про «зайцы станьте ёжиками» я услышал задолго до того, как подумал связать с реализацией стратегии-услуги свою жизнь, и, я полагаю, что сильно раньше образования первого стратегического агентства на креативном рынке.
В общем, когда мы говорим про стратегические агентства, то понимаем исключительно агентства, чей портфель услуг состоит преимущественно из разработки стратегий.
Потому что стратегию как образ мышления в принципе невозможно кому-то отдать, и этот образ мышления или есть внутри агентств, или нет, вне зависимости от того, чем агентство занимается. Это про подход к решению задачи.
Стратегией как функцией могут делиться с агентствами, могут не делиться, в зависимости от того, как устроена операционная деятельность компаний, но главная ответственность в реализации этой функции внутри компании лежит на руководстве.
И, наконец, стратегия как услуга имеет вполне понятное воплощение: слайды, формулировки и сопутствующая им образовательная и фасилитационная деятельность. Её качество и наполнение, как и у любой услуги, бывает разным. Поскольку на текущий момент это самая абстрактная услуга из имеющихся на креативном рынке, разброс тоже достаточно большой. Но когда-то рынок покупал только размещение, всё остальное шло к нему впридачу — и креатив, и производство, ну и стратегия. Сейчас есть успешные агентства, специализирующиеся и на креативе, и на производстве, и выделение стратегии как услуги. Её опрозрачивание, улучшение и в нагрузку просвещение, как и со всеми сложными продуктами, кажется довольно логичным шагом.
В заключение скажу, что классификация, разумеется, не полная, не всеобщая.
Различений стратегий существует полно: по Минцбергу, по Портеру, по другим титанам мысли.
Это — для понимания того, что стратегическое агентство не всегда означает стратегическое партнерство (хотя без партнерского подхода заказ стратегии как услуги является не особо успешным, но это совсем другой длинный разговор), а стратегическое партнёрство совсем не означает, как ни парадоксально, наличия выражения той самой стратегии.
Конечно, в идеале в организации всё должно быть прекрасно: и стратегический образ мысли, и стратегическая функция, и стратегический документ, разработанный в ходе заказа стратегии.
#decodingstrategy
🔥9