Как ваша команда тратит время, сэкономленное благодаря ИИ?
На улице настоящая весна, команда #безвотэтоговотвсего поздравляет всех, читающих нас (и не только) прекрасных девушек и желает им весеннего вайба и сумасбродства вне очереди (потому что почемы бы и нет), а меж тем время для субботней рубрики #сережазаваспочитал где мы разбираемся, в очередной раз в вопросе эффективности.
Генеративный ИИ меняет то, как мы работаем. Такие инструменты, как ChatGPT и Copilot, помогают людям писать все, от писем до постов в блогах и планов внутреннего анализа, на 40% быстрее, чем раньше, согласно исследованию MIT 2023 года. Исследование MIT Sloan и GitHub показало, что инструменты AI-разработки могут сократить время программирования на 56%. Но как люди используют это, свалившееся с неба время?
Популярная точка зрения заключается в том, что люди будут использовать сэкономленное ИИ время для улучшения своей личной жизни или повышения производительности. Однако два опроса 302 пользователей ИИ и 57 менеджеров со всего мира, проведенные Лозаннским университетом в начале 2024 года, бросают вызов такому мнению. В опросах спрашивали: экономите ли вы время, используя ИИ? Исследователи обнаружили, что ИИ экономил менеджерам в среднем около 2 часов и 50 минут в неделю. 82% из них заявили, что технология помогла им выполнять свою работу быстрее. Но многие в этой группе не смогли в полной мере использовать свое высвобожденное время: 36% из них признались, что тратили больше половины времени впустую. На вопрос о том, как они продуктивно использовали свое дополнительное время, более половины менеджеров ответили, что просто делали больше той же работы, которую делали всегда.
Чтобы оптимизировать экономию времени, связанную с ИИ, менеджерам следует предпринять следующие четыре шага:
Определите стратегию. Сосредоточьтесь на сборе информации о том, сколько времени будет сокращено на задачах, для которых ожидаются самые значительные выгоды. Но не начинайте делать это со слишком большой группой людей, начните с небольшого пилота.
Попросите людей регистрировать свое время. Как только вы решите, что и кого отслеживать, попросите выбранных сотрудников записывать минуты, которые они экономят каждый день. Есть несколько способов сделать это. Сотрудники могут сами отчитываться, размышляя о своей деятельности и оценивая, сколько времени им сэкономил ИИ, возможно, отмечая это в записях. Или они могут просто записывать минуты, необходимые для выполнения задачи без ИИ, а затем время, необходимое для ее выполнения с ИИ. Независимо от метода (можно использовать инструменты вроде Harvest или ActivTrack), любая форма трекинна должна дать вам понимание о том, сколько времени вы освободили.
Разработайте план перераспределения времени. Как только вы поймете, сколько часов ваша команда сэкономит с помощью ИИ-поколения, разработайте план их осмысленного использования, например, в мероприятиях, способствующих благополучию сотрудников, производительности и личностному росту. Спросите своих людей, как они традиционно тратили сэкономленное время и куда больше времени им принесет наибольшую пользу. Но помните, что вы несете ответственность за определение направления, побуждая сотрудников к перезарядке или побуждая их решать новые задачи.
Контролируйте, как перераспределяется время. Регулярный мониторинг и обратная связь имеют решающее значение для того, чтобы помочь сотрудникам максимально использовать свое новое время. Менеджеры должны оставаться вовлеченными, наблюдая за тем, как их отчеты используют сэкономленное время, и поощряя эффективное использование.
//от Сережи: Со своей стороны, я думаю, что распределение высвобождающегося времени всегда контекстно. В части компаний оно будет обязательно “прокручено мясорубкой эффективности” - то есть, сотрудники просто будут делать больше задач в день. В части это будет использовано на рост личной эффективности или смузихлебание. Ключевое, в чем можно согласится с авторами статьи то, что нельзя упускать из виду эти резервы, и начать их учитывать важно вне любого контекста//
Всем хороших выходных🤗
На улице настоящая весна, команда #безвотэтоговотвсего поздравляет всех, читающих нас (и не только) прекрасных девушек и желает им весеннего вайба и сумасбродства вне очереди (потому что почемы бы и нет), а меж тем время для субботней рубрики #сережазаваспочитал где мы разбираемся, в очередной раз в вопросе эффективности.
Генеративный ИИ меняет то, как мы работаем. Такие инструменты, как ChatGPT и Copilot, помогают людям писать все, от писем до постов в блогах и планов внутреннего анализа, на 40% быстрее, чем раньше, согласно исследованию MIT 2023 года. Исследование MIT Sloan и GitHub показало, что инструменты AI-разработки могут сократить время программирования на 56%. Но как люди используют это, свалившееся с неба время?
Популярная точка зрения заключается в том, что люди будут использовать сэкономленное ИИ время для улучшения своей личной жизни или повышения производительности. Однако два опроса 302 пользователей ИИ и 57 менеджеров со всего мира, проведенные Лозаннским университетом в начале 2024 года, бросают вызов такому мнению. В опросах спрашивали: экономите ли вы время, используя ИИ? Исследователи обнаружили, что ИИ экономил менеджерам в среднем около 2 часов и 50 минут в неделю. 82% из них заявили, что технология помогла им выполнять свою работу быстрее. Но многие в этой группе не смогли в полной мере использовать свое высвобожденное время: 36% из них признались, что тратили больше половины времени впустую. На вопрос о том, как они продуктивно использовали свое дополнительное время, более половины менеджеров ответили, что просто делали больше той же работы, которую делали всегда.
Чтобы оптимизировать экономию времени, связанную с ИИ, менеджерам следует предпринять следующие четыре шага:
Определите стратегию. Сосредоточьтесь на сборе информации о том, сколько времени будет сокращено на задачах, для которых ожидаются самые значительные выгоды. Но не начинайте делать это со слишком большой группой людей, начните с небольшого пилота.
Попросите людей регистрировать свое время. Как только вы решите, что и кого отслеживать, попросите выбранных сотрудников записывать минуты, которые они экономят каждый день. Есть несколько способов сделать это. Сотрудники могут сами отчитываться, размышляя о своей деятельности и оценивая, сколько времени им сэкономил ИИ, возможно, отмечая это в записях. Или они могут просто записывать минуты, необходимые для выполнения задачи без ИИ, а затем время, необходимое для ее выполнения с ИИ. Независимо от метода (можно использовать инструменты вроде Harvest или ActivTrack), любая форма трекинна должна дать вам понимание о том, сколько времени вы освободили.
Разработайте план перераспределения времени. Как только вы поймете, сколько часов ваша команда сэкономит с помощью ИИ-поколения, разработайте план их осмысленного использования, например, в мероприятиях, способствующих благополучию сотрудников, производительности и личностному росту. Спросите своих людей, как они традиционно тратили сэкономленное время и куда больше времени им принесет наибольшую пользу. Но помните, что вы несете ответственность за определение направления, побуждая сотрудников к перезарядке или побуждая их решать новые задачи.
Контролируйте, как перераспределяется время. Регулярный мониторинг и обратная связь имеют решающее значение для того, чтобы помочь сотрудникам максимально использовать свое новое время. Менеджеры должны оставаться вовлеченными, наблюдая за тем, как их отчеты используют сэкономленное время, и поощряя эффективное использование.
//от Сережи: Со своей стороны, я думаю, что распределение высвобождающегося времени всегда контекстно. В части компаний оно будет обязательно “прокручено мясорубкой эффективности” - то есть, сотрудники просто будут делать больше задач в день. В части это будет использовано на рост личной эффективности или смузихлебание. Ключевое, в чем можно согласится с авторами статьи то, что нельзя упускать из виду эти резервы, и начать их учитывать важно вне любого контекста//
Всем хороших выходных🤗
Harvard Business Review
How Is Your Team Spending the Time Saved by Gen AI?
Tools like ChatGPT and Copilot are helping employees complete tasks much faster—cutting the time it takes to do them by up to 56%. But a new study shows that many people aren’t putting that newfound time to good use. Here’s what managers can do to get the…
❤6👍6🔥3
Про полезный обмен опытом
Так получилось что к нам в консалтинг часто набегают с запросами на нетворкинг. Ну типа “а познакомьте с ребятами из Авито, интересно как у них там все с метриками”, или “а мож вы знаете кого из Т-банка, пошукать про их год эффективности?”. Мы, конечно знаем, и даже периодически кого-то с кем-то знакомим, но со временем сформулировались две мысли и один вывод, которыми хочется поделиться с благородным собранием:
Мысль 1: знакомства с лидерами индустрии это круто, но лишь с точки зрения вдохновения. Потому что вот эти истории про “посмотрим, как сделал Яндекс и сделаем также, чо мы дэбилы чтоли” - не работают. Много раз всем уже было сказано: успех лидера это ошибка выжившего, та, на которой нельзя строить предположение о бездумном копировании (есть еще осознанное копирование, но это совсем другая тема, достойная отдельного поста). При этом вот эта история “мы с топ-менеджерами металлургического завода сгоняли в Alibaba и теперь запускаем цифровую трансформацию, номинировав Петровича на CDTO” - они, конечно, забавные, но вода камень точит и в итоге это все на пользу. Просто learning curve долгий и много Петровичей поляжет, прежде чем шестеренки в правильную сторону зашевелятся
Мысль 2: неочевидно, но, подсмотреть лучшие практики для этих ваших цифровых историй можно в совсем нецифровом бизнесе. Недавно у нас на панельной дискуссии был Михаил Новиков, экс-капитан барка Крузенштерн (это такая здоровенная махина, которой 100 лет и которая не раз совершала кругосветку). И то, как зал заслушивался историями Михаила о мотивации и построении команды (в его случае матросов и офицеров) интереснее многих баек из бигтехов, которые рассказывают на конференциях. Еще у меня есть один знакомый топ-менеджер, ныне операционный директор модного молодежного финтеха, который начинал свою карьеру как пожарный, и вот это точно место, в котором можно подсмотреть практики управления эффективностью run-подразделений. Молчу про работу больших заводов и оптимизацию производства (привет, Голдратт), и крупных клиник.
И вывод из всего этого такой, что часто полезный опыт это суперкомбинация разных историй, где технологические компании это только один из кусочков паззла. А, натура любопытствующая, будет учиться у всех, кто может научить чему-то дельному. И если вы прямо сейчас думаете, как бы повдохновлять своих топ-менеджеров на свершения, не торопитесь бежать в очередной китайский и или индийский технологический гигант, возможно вдохновение где-то гораздо ближе.
#сережинымысли
Так получилось что к нам в консалтинг часто набегают с запросами на нетворкинг. Ну типа “а познакомьте с ребятами из Авито, интересно как у них там все с метриками”, или “а мож вы знаете кого из Т-банка, пошукать про их год эффективности?”. Мы, конечно знаем, и даже периодически кого-то с кем-то знакомим, но со временем сформулировались две мысли и один вывод, которыми хочется поделиться с благородным собранием:
Мысль 1: знакомства с лидерами индустрии это круто, но лишь с точки зрения вдохновения. Потому что вот эти истории про “посмотрим, как сделал Яндекс и сделаем также, чо мы дэбилы чтоли” - не работают. Много раз всем уже было сказано: успех лидера это ошибка выжившего, та, на которой нельзя строить предположение о бездумном копировании (есть еще осознанное копирование, но это совсем другая тема, достойная отдельного поста). При этом вот эта история “мы с топ-менеджерами металлургического завода сгоняли в Alibaba и теперь запускаем цифровую трансформацию, номинировав Петровича на CDTO” - они, конечно, забавные, но вода камень точит и в итоге это все на пользу. Просто learning curve долгий и много Петровичей поляжет, прежде чем шестеренки в правильную сторону зашевелятся
Мысль 2: неочевидно, но, подсмотреть лучшие практики для этих ваших цифровых историй можно в совсем нецифровом бизнесе. Недавно у нас на панельной дискуссии был Михаил Новиков, экс-капитан барка Крузенштерн (это такая здоровенная махина, которой 100 лет и которая не раз совершала кругосветку). И то, как зал заслушивался историями Михаила о мотивации и построении команды (в его случае матросов и офицеров) интереснее многих баек из бигтехов, которые рассказывают на конференциях. Еще у меня есть один знакомый топ-менеджер, ныне операционный директор модного молодежного финтеха, который начинал свою карьеру как пожарный, и вот это точно место, в котором можно подсмотреть практики управления эффективностью run-подразделений. Молчу про работу больших заводов и оптимизацию производства (привет, Голдратт), и крупных клиник.
И вывод из всего этого такой, что часто полезный опыт это суперкомбинация разных историй, где технологические компании это только один из кусочков паззла. А, натура любопытствующая, будет учиться у всех, кто может научить чему-то дельному. И если вы прямо сейчас думаете, как бы повдохновлять своих топ-менеджеров на свершения, не торопитесь бежать в очередной китайский и или индийский технологический гигант, возможно вдохновение где-то гораздо ближе.
#сережинымысли
👍20🔥18❤17
Дружочки!
Чуть больше недели остается до нашей 15й оффлайн встречи в Москве, а это значит самое время проверить свой календарь.
В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным.
Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?
В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета
Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )
Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )
Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд
Когда: 19 марта в 18:30.
Чуть больше недели остается до нашей 15й оффлайн встречи в Москве, а это значит самое время проверить свой календарь.
В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным.
Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?
В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета
Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )
Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )
Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд
Когда: 19 марта в 18:30.
🔥11❤6👍4
Зато я был прав
Жил был главный архитектор, Гена. Был он в целом парень неплохой, свое дело делал, но в компании его не так чтобы очень сильно любили. Ведь когда случался спор (а в любой компании рано или поздно случаются споры), Гене было важно не его решение и не мнение окружающих. Гене было важно доказать, что он прав. И вот на очередной встрече, где обсуждали проект по внедрению CRM звучал примерно такой диалог:
- “Коллеги, ну вы совсем дебилы что ли, я вам говорю, затея внедрять это решение - ущербная. Я так уже делал, у меня не получилось по объективным причинам”
- “Но Гена, может там обстоятельства были другие, а в этот раз мы подстрахуемся и все будет ништяк?”
- “Никакого ништяка не будет, все будет плохо, я вам гарантирую”
И в таком примерно цикле Гена с коллегами проводил заветные 50 минут встречи и шел, посвистывая, пить кофе. Коллеги зверели, проблема часто была в том, что Гену нельзя было не звать на встречи (о чем мечтали и молились многие), ведь он был включен согласующим в массу корпоративных процессов. И, справедливости ради, примерно в 70% случаев то, что говорил Гена по содержанию, экспертно было верным. Проблема была только в том, что самым важным для него был не поиск решения, а доказательство собственной правоты, и (что временами было более важно) доказательство того, что вокруг все идиоты. А дальше, думаете хэппи энд? Нет, на самом деле система в таком виде жила много лет, постепенно выдавливая инициативность и обрастая коллегами, подобными Гене (пусть и с меньшей амплитудой).
Мне кажется, что есть на всю эту историю два взгляда:
1) Глазами сотрудника. Если ты находишься в споре, попробуй по честному задать себе вопрос ради чего ты сейчас споришь. Что важнее, быть правым и утереть всем нос, или пойти на компромисс, который сделает хотя бы подобие win-win сценария. Лучше всего в этот момент попросить кого-то подумать вместе с тобой, т.к. самому уж очень сложно бывает увидеть бревно в глазу. И если есть хоть маленькая надежда на то, что компромисс возможен - попробовать
2) Глазами руководителей. Очень классно когда у вас есть в обойме такой вот Геннадий, мотивацией которого вы умеете управлять. Но вот только последним нужно заниматься и направлять эту неуемную энергию в правильную сторону. Геннадий будет фырчать, как мокрый кот, но если постепенно сдвинуть вектор его внимания с фабулы “все идиоты” на “мы ищем наименее идиотское решение” - то могут произойти чудеса.
В процессе, конечно же, ни один Геннадий не пострадал.
#сережинымысли
Жил был главный архитектор, Гена. Был он в целом парень неплохой, свое дело делал, но в компании его не так чтобы очень сильно любили. Ведь когда случался спор (а в любой компании рано или поздно случаются споры), Гене было важно не его решение и не мнение окружающих. Гене было важно доказать, что он прав. И вот на очередной встрече, где обсуждали проект по внедрению CRM звучал примерно такой диалог:
- “Коллеги, ну вы совсем дебилы что ли, я вам говорю, затея внедрять это решение - ущербная. Я так уже делал, у меня не получилось по объективным причинам”
- “Но Гена, может там обстоятельства были другие, а в этот раз мы подстрахуемся и все будет ништяк?”
- “Никакого ништяка не будет, все будет плохо, я вам гарантирую”
И в таком примерно цикле Гена с коллегами проводил заветные 50 минут встречи и шел, посвистывая, пить кофе. Коллеги зверели, проблема часто была в том, что Гену нельзя было не звать на встречи (о чем мечтали и молились многие), ведь он был включен согласующим в массу корпоративных процессов. И, справедливости ради, примерно в 70% случаев то, что говорил Гена по содержанию, экспертно было верным. Проблема была только в том, что самым важным для него был не поиск решения, а доказательство собственной правоты, и (что временами было более важно) доказательство того, что вокруг все идиоты. А дальше, думаете хэппи энд? Нет, на самом деле система в таком виде жила много лет, постепенно выдавливая инициативность и обрастая коллегами, подобными Гене (пусть и с меньшей амплитудой).
Мне кажется, что есть на всю эту историю два взгляда:
1) Глазами сотрудника. Если ты находишься в споре, попробуй по честному задать себе вопрос ради чего ты сейчас споришь. Что важнее, быть правым и утереть всем нос, или пойти на компромисс, который сделает хотя бы подобие win-win сценария. Лучше всего в этот момент попросить кого-то подумать вместе с тобой, т.к. самому уж очень сложно бывает увидеть бревно в глазу. И если есть хоть маленькая надежда на то, что компромисс возможен - попробовать
2) Глазами руководителей. Очень классно когда у вас есть в обойме такой вот Геннадий, мотивацией которого вы умеете управлять. Но вот только последним нужно заниматься и направлять эту неуемную энергию в правильную сторону. Геннадий будет фырчать, как мокрый кот, но если постепенно сдвинуть вектор его внимания с фабулы “все идиоты” на “мы ищем наименее идиотское решение” - то могут произойти чудеса.
В процессе, конечно же, ни один Геннадий не пострадал.
#сережинымысли
👍16🔥9❤8💯4
Дружочки, в рамках прекрасного подкаста Frontend Weekend мы с Андреем Смирновым отлично поговорили про всякое, начиная с Сахалина и заканчивая построением консалтинга после многих лет в интерпрайзах.
Собственно, слово автору:
“С Сергеем Щербининым мы познакомились два года назад на конференции South Hub, где он возглавлял программный комитет. С тех пор часто пересекались на менеджерских митапах и наконец после совместной игры в «Что? Где? Когда?» в клубе CPO&CTO договорились записаться в подкасте.
Серёжа прошёл удивительный карьерный путь – начав в Южно-Сахалинске в поддержке, он шаг за шагом поднимался по менеджерским карьерным ступеням, дорос до C-level позиций, но решил всё бросить и основать консалтинговую компанию вместе с комьюнити для руководителей «Безвотэтоговотвсего».
Вдобавок обсудили родной город Серёжи и важность тесной интеграции IT и бизнеса – получился консалтинговый выпуск подкаста #фронтендвикенд №196 о пути от helpdesk до CIO, уходе в консалтинг и создании комьюнити менеджеров – https://pc.st/e/3FhGFBoTEH0 – и в ютубе – https://youtu.be/Y7bjUCnUOtk”
В общем, нам понравилось, думаем что и вам может быть любопытно )
Собственно, слово автору:
“С Сергеем Щербининым мы познакомились два года назад на конференции South Hub, где он возглавлял программный комитет. С тех пор часто пересекались на менеджерских митапах и наконец после совместной игры в «Что? Где? Когда?» в клубе CPO&CTO договорились записаться в подкасте.
Серёжа прошёл удивительный карьерный путь – начав в Южно-Сахалинске в поддержке, он шаг за шагом поднимался по менеджерским карьерным ступеням, дорос до C-level позиций, но решил всё бросить и основать консалтинговую компанию вместе с комьюнити для руководителей «Безвотэтоговотвсего».
Вдобавок обсудили родной город Серёжи и важность тесной интеграции IT и бизнеса – получился консалтинговый выпуск подкаста #фронтендвикенд №196 о пути от helpdesk до CIO, уходе в консалтинг и создании комьюнити менеджеров – https://pc.st/e/3FhGFBoTEH0 – и в ютубе – https://youtu.be/Y7bjUCnUOtk”
В общем, нам понравилось, думаем что и вам может быть любопытно )
🔥18❤10👍5
Про жизнь с AI в 2025 году
Вообще, пора признать, что одна из историй, хайп вокруг которой не обернулся пшиком это конечно AI. Отрицать в 2025 году, что умелое сочетание инструментов помогает экономить кучу времени и повышает продуктивность - это как, примерно, спорить с тем, что гоночная машина быстрее лошади. Ваш покорный слуга тоже какое-то время привыкал к новым реалиям, но в итоге стал адептом нескольких инструментов, про которые и хочу рассказать. Итак, из чего же состоит мой AI-дэк:
- Chat GPT 4o- это конечно главный дружочек. Научиться задавать ему вопросы - отдельное искусство, но при долгом и продолжительном контексте джипитиха умеет творить просто космические чудеса. В первую очередь использую его, когда нужно сторонее мнение по какой-то затее. Во вторую, когда хочу в чем-то быстро разобраться (тут очень помогает к промту добавить /расскажи чтобы понял 12летний ребенок/). В среднем в день набегаю в GPT от 3 до 10 раз. DeepSeek пользуюсь только, когда, по какой-то причине не работает джипити. При этом терпеть не могу злоупотреблений gpt: начиная от массово написанных им постов (причем местами авторы даже *** и. выделение жирным, присущее gpt не удалают), заканчивая шикарно написанными сопроводительными письмами кандидатов. Помощник это не тот, кто вместо вас работать будет. Это тот кто поможет.
- Fireflies.ai - уже не раз говорил о нем, лучший на земле AI-транскрибатор встреч из зума, тимса и прочих не совсем российских инструментов коллаборации. Великолепно понимает русский, английский, смесь языков, сложные термины, аббревиатуры. Короче вообще все понимает, пишет саммари (идеально для работы на 5-7 проектах одновременно - прочел саммари и понял о чем шел разговор), фиксирует требуемые действия. Короче “светлячок” - главный друг консалтинга в 2025 году
- Gamma.app- когда нужно сверстать презу на коленке быстро из промта - лучше гаммы никто ничего не придумал. Да, она не делает совсем идеалити и нужно пилить напильником, но если нужно прям вот быстро - используем гаммушку
- Beautiful.ai - если чувствуете, что внутри вас умер дизайнер, но нужно его как-то оживить, то бьютифул - лучшее средство для “управляемого рисования презентаций”. Натуральным образом запрещает вам делать некрасиво и аккуратно заставляет придерживаться правил. В результате, даже если у вас чувство прекрасного на уровне “обои в нахлест” - не получится сделать некрасиво
- Microsoft co-pilot - внезапным образом майкрософт сделал красиво, теперь можно очень удобно открыв длиннющий вордовый текст попросить сделать короткое саммари, никуда ничего не выгружая. В экселях, паверпойнтах и прочем MS тоже стало на порядок удобнее
Вся эта комбинация позволила экономить местами до 30-40% времени и при этом значительно повысить качество производимого результата, так что да, время сомневаться и скептицировать на тему AI-инструментов прошло. А иначе всю жизнь на лошадях ездить будем.
#сережинымысли
Вообще, пора признать, что одна из историй, хайп вокруг которой не обернулся пшиком это конечно AI. Отрицать в 2025 году, что умелое сочетание инструментов помогает экономить кучу времени и повышает продуктивность - это как, примерно, спорить с тем, что гоночная машина быстрее лошади. Ваш покорный слуга тоже какое-то время привыкал к новым реалиям, но в итоге стал адептом нескольких инструментов, про которые и хочу рассказать. Итак, из чего же состоит мой AI-дэк:
- Chat GPT 4o- это конечно главный дружочек. Научиться задавать ему вопросы - отдельное искусство, но при долгом и продолжительном контексте джипитиха умеет творить просто космические чудеса. В первую очередь использую его, когда нужно сторонее мнение по какой-то затее. Во вторую, когда хочу в чем-то быстро разобраться (тут очень помогает к промту добавить /расскажи чтобы понял 12летний ребенок/). В среднем в день набегаю в GPT от 3 до 10 раз. DeepSeek пользуюсь только, когда, по какой-то причине не работает джипити. При этом терпеть не могу злоупотреблений gpt: начиная от массово написанных им постов (причем местами авторы даже *** и. выделение жирным, присущее gpt не удалают), заканчивая шикарно написанными сопроводительными письмами кандидатов. Помощник это не тот, кто вместо вас работать будет. Это тот кто поможет.
- Fireflies.ai - уже не раз говорил о нем, лучший на земле AI-транскрибатор встреч из зума, тимса и прочих не совсем российских инструментов коллаборации. Великолепно понимает русский, английский, смесь языков, сложные термины, аббревиатуры. Короче вообще все понимает, пишет саммари (идеально для работы на 5-7 проектах одновременно - прочел саммари и понял о чем шел разговор), фиксирует требуемые действия. Короче “светлячок” - главный друг консалтинга в 2025 году
- Gamma.app- когда нужно сверстать презу на коленке быстро из промта - лучше гаммы никто ничего не придумал. Да, она не делает совсем идеалити и нужно пилить напильником, но если нужно прям вот быстро - используем гаммушку
- Beautiful.ai - если чувствуете, что внутри вас умер дизайнер, но нужно его как-то оживить, то бьютифул - лучшее средство для “управляемого рисования презентаций”. Натуральным образом запрещает вам делать некрасиво и аккуратно заставляет придерживаться правил. В результате, даже если у вас чувство прекрасного на уровне “обои в нахлест” - не получится сделать некрасиво
- Microsoft co-pilot - внезапным образом майкрософт сделал красиво, теперь можно очень удобно открыв длиннющий вордовый текст попросить сделать короткое саммари, никуда ничего не выгружая. В экселях, паверпойнтах и прочем MS тоже стало на порядок удобнее
Вся эта комбинация позволила экономить местами до 30-40% времени и при этом значительно повысить качество производимого результата, так что да, время сомневаться и скептицировать на тему AI-инструментов прошло. А иначе всю жизнь на лошадях ездить будем.
#сережинымысли
🔥35👍21❤9⚡1👏1
Что делать, когда вас точно не слушают?
Весенний вайб активно отодвигает в сторону зимнюю повестку, тюльпаны вовсю пытаются вылезать из земли, а о снеге (в большинстве своем) остаются одни лишь воспоминания. В эту прекрасную субботу в традиционной рубрике #сережазаваспочитал мы разбираем весьма бесючий, но актуальный вопрос.
Мы все через это проходили: мы разговариваем с кем-то, а затем понимаем, что на самом деле нас не слушают. Иногда это очевидно, например, когда кто-то скроллит свой телефон, пока вы говорите. В других случаях это более тонко, например, когда на телефонный звонок единственный ответ — это рассеянное «угу». Одна из высших форм уважения, которую мы можем проявить к кому-то, — это уделить ему все свое внимание. Но это становится все труднее и труднее. С уведомлениями от смартфонов и умных часов становится непросто оставаться сосредоточенным.
Так что же делать, когда кто-то на самом деле не обращает на вас внимания? У хороших разговоров есть естественный ритм, и обе стороны должны намеренно создавать этот ритм. Вот несколько шагов, чтобы снова синхронизироваться с вашим собеседником.
Сделайте шаг назад.
Когда кто-то вас не слушает, мысленно сделайте шаг назад во время разговора. Рональд Хейфец, автор и старший преподаватель Гарвардской школы имени Кеннеди, говорит о том, чтобы сойти с танцпола и выйти «на балкон». Это метафора для отстранения от непосредственной ситуации, чтобы вы могли посмотреть на нее как объективный наблюдатель, выявить закономерности и стратегически спросить себя, что происходит. В итоге вся идея про быструю ментальную перезагрузку. Это может быть так же просто, как сделать глоток воды, собраться с мыслями и решить, какой ваш следующий шаг.
Предполагайте позитивные намерения.
Хотя и заманчиво принимать все на свой счет, важно предполагать позитивные намерения от имени слушателя. Подумайте, не способствует ли ваш подход его отстранению. Спросите себя, говорите ли вы уже долгое время, не давая собеседнику вставить ни слова. Легко предположить, что мы являемся причиной чьего-то отвлечения, но часто в игру вступают внешние факторы. Подумайте, что вы знаете об этом человеке. Что-то происходит в жизни этого человека? Испытывает ли он сильное давление на работе или за ее пределами? Его отвлечение может не иметь к вам никакого отношения.
Задайте им вопрос.
Следующий шаг — активно вовлечь вашего оппонента. Задать прямой вопрос — самый простой способ привлечь внимание человека, который кажется отвлеченным. Попробуйте использовать его имя и задать открытый вопрос, например: «Как вы справлялись с этим раньше?» или «Что вы думаете?» Такого рода открытые вопросы требуют большего, чем просто ответ «да» или «нет», что повышает вероятность того, что ваш оппонент ответит развернуто. Как только он ответит, поддерживайте его интерес, задавая дополнительный вопрос. Самый мощный дополнительный вопрос это — «Можете ли вы рассказать мне больше?» Этот тип вопроса может вызвать развернутые ответы на ваш первоначальный запрос, а также возлагает на другого человека ответственность за заполнение пробелов.
Измените ритм.
Если ритм разговора кажется потерянным, у вас есть несколько других вариантов его изменения. Вы можете прекратить говорить и позволить тишине сделать работу. В конце концов ваш собеседник посмотрит на вас, тогда вы можете улыбнуться и задать ему один из приведенных выше вопросов, чтобы продолжить разговор. Иногда физическая перезагрузка может помочь переориентировать разговор. Изменение вашего физического положения может сбросить вовлеченность, особенно на длительных встречах или неформальных беседах один на один. Если вы сидели, встаньте. Если вы стояли, скажите что-то вроде: «Почему бы нам не сесть?»
В мире, полном отвлекающих факторов, нам нужно овладеть искусством захвата и удержания внимания людей. В нашем распоряжении есть ряд вербальных и невербальных инструментов. И небольшие изменения — как в мышлении, так и в подходе — могут превратить раздражающий разговор в продуктивную дискуссию.
Всем хороших выходных 🤗
Весенний вайб активно отодвигает в сторону зимнюю повестку, тюльпаны вовсю пытаются вылезать из земли, а о снеге (в большинстве своем) остаются одни лишь воспоминания. В эту прекрасную субботу в традиционной рубрике #сережазаваспочитал мы разбираем весьма бесючий, но актуальный вопрос.
Мы все через это проходили: мы разговариваем с кем-то, а затем понимаем, что на самом деле нас не слушают. Иногда это очевидно, например, когда кто-то скроллит свой телефон, пока вы говорите. В других случаях это более тонко, например, когда на телефонный звонок единственный ответ — это рассеянное «угу». Одна из высших форм уважения, которую мы можем проявить к кому-то, — это уделить ему все свое внимание. Но это становится все труднее и труднее. С уведомлениями от смартфонов и умных часов становится непросто оставаться сосредоточенным.
Так что же делать, когда кто-то на самом деле не обращает на вас внимания? У хороших разговоров есть естественный ритм, и обе стороны должны намеренно создавать этот ритм. Вот несколько шагов, чтобы снова синхронизироваться с вашим собеседником.
Сделайте шаг назад.
Когда кто-то вас не слушает, мысленно сделайте шаг назад во время разговора. Рональд Хейфец, автор и старший преподаватель Гарвардской школы имени Кеннеди, говорит о том, чтобы сойти с танцпола и выйти «на балкон». Это метафора для отстранения от непосредственной ситуации, чтобы вы могли посмотреть на нее как объективный наблюдатель, выявить закономерности и стратегически спросить себя, что происходит. В итоге вся идея про быструю ментальную перезагрузку. Это может быть так же просто, как сделать глоток воды, собраться с мыслями и решить, какой ваш следующий шаг.
Предполагайте позитивные намерения.
Хотя и заманчиво принимать все на свой счет, важно предполагать позитивные намерения от имени слушателя. Подумайте, не способствует ли ваш подход его отстранению. Спросите себя, говорите ли вы уже долгое время, не давая собеседнику вставить ни слова. Легко предположить, что мы являемся причиной чьего-то отвлечения, но часто в игру вступают внешние факторы. Подумайте, что вы знаете об этом человеке. Что-то происходит в жизни этого человека? Испытывает ли он сильное давление на работе или за ее пределами? Его отвлечение может не иметь к вам никакого отношения.
Задайте им вопрос.
Следующий шаг — активно вовлечь вашего оппонента. Задать прямой вопрос — самый простой способ привлечь внимание человека, который кажется отвлеченным. Попробуйте использовать его имя и задать открытый вопрос, например: «Как вы справлялись с этим раньше?» или «Что вы думаете?» Такого рода открытые вопросы требуют большего, чем просто ответ «да» или «нет», что повышает вероятность того, что ваш оппонент ответит развернуто. Как только он ответит, поддерживайте его интерес, задавая дополнительный вопрос. Самый мощный дополнительный вопрос это — «Можете ли вы рассказать мне больше?» Этот тип вопроса может вызвать развернутые ответы на ваш первоначальный запрос, а также возлагает на другого человека ответственность за заполнение пробелов.
Измените ритм.
Если ритм разговора кажется потерянным, у вас есть несколько других вариантов его изменения. Вы можете прекратить говорить и позволить тишине сделать работу. В конце концов ваш собеседник посмотрит на вас, тогда вы можете улыбнуться и задать ему один из приведенных выше вопросов, чтобы продолжить разговор. Иногда физическая перезагрузка может помочь переориентировать разговор. Изменение вашего физического положения может сбросить вовлеченность, особенно на длительных встречах или неформальных беседах один на один. Если вы сидели, встаньте. Если вы стояли, скажите что-то вроде: «Почему бы нам не сесть?»
В мире, полном отвлекающих факторов, нам нужно овладеть искусством захвата и удержания внимания людей. В нашем распоряжении есть ряд вербальных и невербальных инструментов. И небольшие изменения — как в мышлении, так и в подходе — могут превратить раздражающий разговор в продуктивную дискуссию.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When You Can Tell Someone Isn’t Listening to You
It can feel very demoralizing when you’re talking with someone and you get the sense they’re not listening to you. Here are a four steps to get back in sync with your counterpart: 1) Take a step back from the immediate situation so you can look at it as an…
👍17❤9🔥7
Дружочки!
Уже в среду мы соберемся на 15ю оффлайн встречу в Москве, а это значит, что вы точно знаете, где и с кем лучше всего провести этот приятный весенний вечерок.
В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным.
Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?
В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета
Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )
Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )
Ждем вас 19 марта в 18:30 на площадке Технопарк «Калибр»” ( ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд ).
Будет, как всегда, хорошо )
Уже в среду мы соберемся на 15ю оффлайн встречу в Москве, а это значит, что вы точно знаете, где и с кем лучше всего провести этот приятный весенний вечерок.
В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным.
Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?
В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета
Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )
Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )
Ждем вас 19 марта в 18:30 на площадке Технопарк «Калибр»” ( ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд ).
Будет, как всегда, хорошо )
👍9🔥8❤3
Одним из суперуспешных российских бизнесов, который уже очень давно развивается в российском интернете является HeadHunter. Он же ХХ, он же тот самый сайт, на котором многие наши читатели нашли работу или подходящего кандидата. Пройти мимо такого явления, как HH, было бы глупо и, чтобы не допустить этой ошибки, мы с удовольствием пообщались с Татьяной Фоминой, CIO HeadHunter.
Получился интересный и местами очень веселый разговор, из которого, среди прочего, вы узнаете:
⁃ Что из себя сейчас представляет HH? Как он структурирован с точки зрения продуктов и технологий
⁃ Как развивается экосистемность HH и почему это сильно сложнее, чем только джобборд
⁃ В чем разница между построением ИТ в государственном и частном секторе
⁃ Какого это быть “девушкой в мужской профессии” и с чем приходится сталкиваться, строя карьеру CIO
⁃ и многое другое затейливое)
Столько смеха не было, кажется, еще ни в одном из наших эфиров, так что, вам точно будет чем поднять себе настроение.
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK Video
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
Получился интересный и местами очень веселый разговор, из которого, среди прочего, вы узнаете:
⁃ Что из себя сейчас представляет HH? Как он структурирован с точки зрения продуктов и технологий
⁃ Как развивается экосистемность HH и почему это сильно сложнее, чем только джобборд
⁃ В чем разница между построением ИТ в государственном и частном секторе
⁃ Какого это быть “девушкой в мужской профессии” и с чем приходится сталкиваться, строя карьеру CIO
⁃ и многое другое затейливое)
Столько смеха не было, кажется, еще ни в одном из наших эфиров, так что, вам точно будет чем поднять себе настроение.
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK Video
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
👍18❤7🔥4🤡1
Важные (и не только) вопросы к современным ИТ-директорам.
Вчера на панельной дискуссии в рамках Mountain Ridge Conference 2025 мы с уважаемыми общались про насущную боль всех вокруг - подходы к оценке эффективности в айтишке. И в какой-то момент Володя Коноплев (СТО SMB в Т-Банке и просто клевый чувак, кстати подписываемся на его канал) задал прекрасный вопрос спикером, суть которого сводилась примерно к следующему: “Ну вся эта ваша DORA-шмора это все понятно, но вот ваши собственники/первые лица, они то вам какие на самом деле вопросы задают про эффективность, когда совсем уж по чесноку?”. Мы порассуждали и я решил собрать для вас хит-парад таких вопросов со своими едкими комментариями:
1) “Сережа, ну а если мы возьмем и на 10-20% сократим вот этих твоих инженеров, сможете хотя бы столько же делать?” - и тут правда в том, что ответ по любому ДА (причем большое и жирное), только если компания не умеет суперсистмено следить за этой самой эффективностью (таких практически нет), в любом альтернативном сценарии на больших числах потерю 10% никто просто не заметит.
2) “А давайте-ка возьмем все наши команды, и посмотрим кто сколько задач в штуках делает, а тех, кто делает мало будем карать, чтобы делали много, можно же так?” //особенно свойственна такая история лидерам из реального сектора. Кто стройкой или скажем оффлайновым ритейлом занимался. Где погрузить “10 тонн чугуния всегда лучше, чем 9”. Заканчивается ожидаемо - раскрашенными заборами нужного цвета
3) “Мне вот интересно, Сережа, а все ли инженеры у тебя достаточно загружены, никто ли из них не филонит и балду не гоняет? Может они код-то в день час пишут, а остальное время чота другое делают?” - стопудов они делают что-то еще, и да, знать, чем занимаются твои люди - полезная штука. Только не на уровне системы обсчета коммитов, а на уровне ответственности тимлидов, которым должно быть интересно закопаться и посмотреть в деталях, а не на абстрактных числах. В случае построения большой системы “отслеживания телодвижений” - вечная борьба с читингом в стиле “я написал скрипт, который за меня комитит одну и ту же копипасту с нужной регулярностью”
4) “А давайте посчитаем, сколько у нас айтишников против общего числа сотрудников, а потом сравним этот показатель с конкурентами” - бенчмаркинг любого вида вещь очень тонкая, и в тот момент, когда он теряет контекст - скорее вредная. Ну сидите вы в банке “Рога и копыта”, посчитали вы своих айтишников, сравнили с банком “Копыта и рога”. А дальше что? Делать из этого выводы в стиле “нанимать/увольнять” глупо, потому что даже с учетом похожести названий контекст будет жутко разным. Поэтому смотреть можно на любые цифры, а вот решения принимать - точно не на любых.
4) /великолепно от одного из спикеров/ “А я вот в такси сегодня от таксиста слышал про AI/Блокчейн/Аджайл - давай это все начнем внедрять, я тут нагуглил - нам это точно нужно”. - самое страшное что можно сделать с таким вопросом это принять и пойти “что-то внедрять”, обязательно закончится обидами и взаимными претензиями.
И в общем, все оно забавно конечно, но примерно каждый первый СТО сталкивается с этими вопросами и лучше бы на них (несмотря на комичность, и как кажется, местами, перегибы) уметь четко и ясно отвечать. А то есть риск начать пару совершенно бесполезных инициатив по измерению чего-то очень нужного, выгореть и подгореть одновременно и уйти в закат. А лучше бы делать что-то полезное )
#сережинымысли
Вчера на панельной дискуссии в рамках Mountain Ridge Conference 2025 мы с уважаемыми общались про насущную боль всех вокруг - подходы к оценке эффективности в айтишке. И в какой-то момент Володя Коноплев (СТО SMB в Т-Банке и просто клевый чувак, кстати подписываемся на его канал) задал прекрасный вопрос спикером, суть которого сводилась примерно к следующему: “Ну вся эта ваша DORA-шмора это все понятно, но вот ваши собственники/первые лица, они то вам какие на самом деле вопросы задают про эффективность, когда совсем уж по чесноку?”. Мы порассуждали и я решил собрать для вас хит-парад таких вопросов со своими едкими комментариями:
1) “Сережа, ну а если мы возьмем и на 10-20% сократим вот этих твоих инженеров, сможете хотя бы столько же делать?” - и тут правда в том, что ответ по любому ДА (причем большое и жирное), только если компания не умеет суперсистмено следить за этой самой эффективностью (таких практически нет), в любом альтернативном сценарии на больших числах потерю 10% никто просто не заметит.
2) “А давайте-ка возьмем все наши команды, и посмотрим кто сколько задач в штуках делает, а тех, кто делает мало будем карать, чтобы делали много, можно же так?” //особенно свойственна такая история лидерам из реального сектора. Кто стройкой или скажем оффлайновым ритейлом занимался. Где погрузить “10 тонн чугуния всегда лучше, чем 9”. Заканчивается ожидаемо - раскрашенными заборами нужного цвета
3) “Мне вот интересно, Сережа, а все ли инженеры у тебя достаточно загружены, никто ли из них не филонит и балду не гоняет? Может они код-то в день час пишут, а остальное время чота другое делают?” - стопудов они делают что-то еще, и да, знать, чем занимаются твои люди - полезная штука. Только не на уровне системы обсчета коммитов, а на уровне ответственности тимлидов, которым должно быть интересно закопаться и посмотреть в деталях, а не на абстрактных числах. В случае построения большой системы “отслеживания телодвижений” - вечная борьба с читингом в стиле “я написал скрипт, который за меня комитит одну и ту же копипасту с нужной регулярностью”
4) “А давайте посчитаем, сколько у нас айтишников против общего числа сотрудников, а потом сравним этот показатель с конкурентами” - бенчмаркинг любого вида вещь очень тонкая, и в тот момент, когда он теряет контекст - скорее вредная. Ну сидите вы в банке “Рога и копыта”, посчитали вы своих айтишников, сравнили с банком “Копыта и рога”. А дальше что? Делать из этого выводы в стиле “нанимать/увольнять” глупо, потому что даже с учетом похожести названий контекст будет жутко разным. Поэтому смотреть можно на любые цифры, а вот решения принимать - точно не на любых.
4) /великолепно от одного из спикеров/ “А я вот в такси сегодня от таксиста слышал про AI/Блокчейн/Аджайл - давай это все начнем внедрять, я тут нагуглил - нам это точно нужно”. - самое страшное что можно сделать с таким вопросом это принять и пойти “что-то внедрять”, обязательно закончится обидами и взаимными претензиями.
И в общем, все оно забавно конечно, но примерно каждый первый СТО сталкивается с этими вопросами и лучше бы на них (несмотря на комичность, и как кажется, местами, перегибы) уметь четко и ясно отвечать. А то есть риск начать пару совершенно бесполезных инициатив по измерению чего-то очень нужного, выгореть и подгореть одновременно и уйти в закат. А лучше бы делать что-то полезное )
#сережинымысли
👍23🔥15❤7👏1
Друзья,
уже сегодня в 18:30 ждем всех зарегистрировашихся на оффлайн встречу (адрес Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд, вход 17.2.1 конференц-зал -1 этаж). В комментариях к посту вы найдете видеоинструкцию как нас найти, а также схемы как доехать и дойти на площадку от метро.
А для всех удаленных - смотрите нас на VK Video и Youtube (старт трансляции в 19-00)
До встречи!
уже сегодня в 18:30 ждем всех зарегистрировашихся на оффлайн встречу (адрес Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд, вход 17.2.1 конференц-зал -1 этаж). В комментариях к посту вы найдете видеоинструкцию как нас найти, а также схемы как доехать и дойти на площадку от метро.
А для всех удаленных - смотрите нас на VK Video и Youtube (старт трансляции в 19-00)
До встречи!
🔥13❤5👍4
Это была 15я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего !
Много разговоров про обучение и развитие в техе и продукте, солдаут по местам и куча классных вопросов от аудитории.
Спасибо вам, дорогое сообщество!
Мы скоро вернемся, не переключайтесь ❤️
Много разговоров про обучение и развитие в техе и продукте, солдаут по местам и куча классных вопросов от аудитории.
Спасибо вам, дорогое сообщество!
Мы скоро вернемся, не переключайтесь ❤️
🔥34❤15👍7⚡1
Про горящие глаза и мудрый, но потухший взгляд
Часто нас привлекают помочь с финальными этапами отбора СТО/CIO и прочих “старших за технику”. Это само по себе мероприятие интересное, но есть одна немаловажная деталь, которую прям нельзя не зафиксировать. Когда нанимают СТО на что, в итоге смотрят? Понятно, что есть база - убираем мудаков со стола. Понятно, что нужно сечь в технике (глубина того насколько нужно сечь - тема отдельных вечных споров, оставим ее в сторону). И конечно же нам интересен релевентный опыт с точки зрения сложности решаемых задач и масштаба проблем. Ну и доменная экспертиза тоже, вроде как нужна, чтобы мы не были первыми, на ком кандидат учиться домену будет. Такая суперпозиция из нескольких важных нюансов, на которых, в общем-то и строится принятие решения.
При этом часто возникает интересный выбор, когда остаются два кандидата:
1. Первый - чувак, который “видел некоторое дерьмо”. Прям вот слово ОПЫТ - это его второе имя. И проблемы он, похожие на наши решал, и доменной экспертизы валом, и не мудак вовсе. Но вот в чем проблема, многие знания - многие печали, глаза у нашего супергероя вообще не горят, он все может, но по честному не хочет. В речи то и дело сквозит усталость от бытия и явное желание открыть ресторан где-то в Лигурии, а не строить очередной этот ваш PaaS или еще что-нибудь вроде
2. Второй - заряженный, как подросток перед первый свиданием, аж подпрыгивает, идеями фонтанирует (часто суперрелевантными), вообще ничего не боится, готов вписаться в сложную историю и доказать всем вокруг, что он достоен. Но опыта и насмотренности маловато. Ну то есть не совсем прям все плохо, но кажется что и в домене не сильно многое повидал, и задачки решал попроще, и структурка была поменьше и вообще не факт, что дорос.
И вот сидит наш СЕО, грустный, и думает, в какую же сторону рискнуть. С одной стороны умные книжки говорят, что нужно брать молодого и заряженного, потому что мотивация наше все. А с другой стороны, жизненный опыт говорит, что эти заряженные быстро сгорают и улетучиваются, может тогда опытного, но унылого лучше взять? И вот крутит-вертит он эти варианты и не может решить, советуется с дружочками - но и те ему не помогают, в итоге, выдохнув решение принимается, но муки этого выбора еще долго, афтершоками, сопровождают мысли нашего СЕО.
Однозначного ответа в таком выборе точно нет, он и правда чертовски сложен и зависит от уровня принимаемого риска, контекста, возможных сценариев и устойчивости компании. И поэтому когда в такой ситуации говорят “ну мы делаем так - и вам нужно также” я бы рекомендовал конечно слушать, но решать своей головой. Потому что в итоге бывает так, что заряженные действительно тухнут, а уставшие “восстают из пепла”, а бывает и наборот, и однозначного “так правильно” здесь точно нет.
#сережинымысли
Часто нас привлекают помочь с финальными этапами отбора СТО/CIO и прочих “старших за технику”. Это само по себе мероприятие интересное, но есть одна немаловажная деталь, которую прям нельзя не зафиксировать. Когда нанимают СТО на что, в итоге смотрят? Понятно, что есть база - убираем мудаков со стола. Понятно, что нужно сечь в технике (глубина того насколько нужно сечь - тема отдельных вечных споров, оставим ее в сторону). И конечно же нам интересен релевентный опыт с точки зрения сложности решаемых задач и масштаба проблем. Ну и доменная экспертиза тоже, вроде как нужна, чтобы мы не были первыми, на ком кандидат учиться домену будет. Такая суперпозиция из нескольких важных нюансов, на которых, в общем-то и строится принятие решения.
При этом часто возникает интересный выбор, когда остаются два кандидата:
1. Первый - чувак, который “видел некоторое дерьмо”. Прям вот слово ОПЫТ - это его второе имя. И проблемы он, похожие на наши решал, и доменной экспертизы валом, и не мудак вовсе. Но вот в чем проблема, многие знания - многие печали, глаза у нашего супергероя вообще не горят, он все может, но по честному не хочет. В речи то и дело сквозит усталость от бытия и явное желание открыть ресторан где-то в Лигурии, а не строить очередной этот ваш PaaS или еще что-нибудь вроде
2. Второй - заряженный, как подросток перед первый свиданием, аж подпрыгивает, идеями фонтанирует (часто суперрелевантными), вообще ничего не боится, готов вписаться в сложную историю и доказать всем вокруг, что он достоен. Но опыта и насмотренности маловато. Ну то есть не совсем прям все плохо, но кажется что и в домене не сильно многое повидал, и задачки решал попроще, и структурка была поменьше и вообще не факт, что дорос.
И вот сидит наш СЕО, грустный, и думает, в какую же сторону рискнуть. С одной стороны умные книжки говорят, что нужно брать молодого и заряженного, потому что мотивация наше все. А с другой стороны, жизненный опыт говорит, что эти заряженные быстро сгорают и улетучиваются, может тогда опытного, но унылого лучше взять? И вот крутит-вертит он эти варианты и не может решить, советуется с дружочками - но и те ему не помогают, в итоге, выдохнув решение принимается, но муки этого выбора еще долго, афтершоками, сопровождают мысли нашего СЕО.
Однозначного ответа в таком выборе точно нет, он и правда чертовски сложен и зависит от уровня принимаемого риска, контекста, возможных сценариев и устойчивости компании. И поэтому когда в такой ситуации говорят “ну мы делаем так - и вам нужно также” я бы рекомендовал конечно слушать, но решать своей головой. Потому что в итоге бывает так, что заряженные действительно тухнут, а уставшие “восстают из пепла”, а бывает и наборот, и однозначного “так правильно” здесь точно нет.
#сережинымысли
❤28🔥11👍6💯1
Дружочки!
Мы не сбавляем обороты и уже 24 апреля ждем всех на 16ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего! Мы решили не мелочиться и взять тему, будоражащую умы и сердца большого количества руководителей: «От тимлида до директора: почему middle-менеджеры застревают?»
Ведь и правда, вокруг этого часто возникают сложные вопросы:
⁃ как вырасти в своей компании до C-level, если все ждут от меня насмотренности, а я всю жизнь верно работал только здесь?
⁃ в чем фундментальная разница между руководством на мидлл уровне и выше?
⁃ кому жестко противопоказно в директорство и почему мидлл-менеджеры важны для корпораций?
⁃ и что, в конце концов, развивать в себе, чтобы пробить уже этот стеклянный потолок и стать взрослым директором?
На эти и многие другие вопросы будут рассуждать умнейшие гости:
⁃ Ирек Тимергалиев, СРО HH.ru
⁃ Дмитрий Круглов, CTO Банка Точка
⁃ Илья Целиков - директор по облачному геймингу МТС
⁃ Алексей Шкирмановский - СТО Ви.Tech
⁃ Андрей Смирнов, экс лид разработки Х5, автор подкаста Frontend Weekend
Состав ух какой разный, это точно позволит посмтреть на тему под интересными углами. В этот раз нас хостят дружочки из Все.Инструменты (за что им отдельные лучи добра). Мест не очень много, успевайте зарегистрироваться.
До встречи 24 апреля, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж), будет огненно 🔥
Мы не сбавляем обороты и уже 24 апреля ждем всех на 16ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего! Мы решили не мелочиться и взять тему, будоражащую умы и сердца большого количества руководителей: «От тимлида до директора: почему middle-менеджеры застревают?»
Ведь и правда, вокруг этого часто возникают сложные вопросы:
⁃ как вырасти в своей компании до C-level, если все ждут от меня насмотренности, а я всю жизнь верно работал только здесь?
⁃ в чем фундментальная разница между руководством на мидлл уровне и выше?
⁃ кому жестко противопоказно в директорство и почему мидлл-менеджеры важны для корпораций?
⁃ и что, в конце концов, развивать в себе, чтобы пробить уже этот стеклянный потолок и стать взрослым директором?
На эти и многие другие вопросы будут рассуждать умнейшие гости:
⁃ Ирек Тимергалиев, СРО HH.ru
⁃ Дмитрий Круглов, CTO Банка Точка
⁃ Илья Целиков - директор по облачному геймингу МТС
⁃ Алексей Шкирмановский - СТО Ви.Tech
⁃ Андрей Смирнов, экс лид разработки Х5, автор подкаста Frontend Weekend
Состав ух какой разный, это точно позволит посмтреть на тему под интересными углами. В этот раз нас хостят дружочки из Все.Инструменты (за что им отдельные лучи добра). Мест не очень много, успевайте зарегистрироваться.
До встречи 24 апреля, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж), будет огненно 🔥
👍18🔥16❤8
3 типа “корпоративной изолированности”, которые мешают сотрудничеству, и как их устранить
За окном весна, погода зовет гулять, а не умничать в блогах, но тем не менее в нашей субботней рубрике #сережазаваспочитал мы ковыряемся в вопросах “силосных башень” корпоративного мира.
Эффект изолированности, характеризующийся ограниченной коммуникацией между специализированными бизнес-отделами, уже давно является распространенной проблемой в организациях. Многочисленные исследования подчеркивают глубокое влияние изолированности: исследование Salesforce показало, что 70% специалистов и руководителей по работе с клиентами считают изолированность самым большим препятствием для обслуживания клиентов. Harvard Business Review Analytics Services 2017 года показывает, что 67% неудач в сотрудничестве вызваны изолированностью.
Компании пробовали ряд ресурсоемких методов устранения изолированности, включая кросс-функциональные команды, технологии совместной работы и повышение квалификации в масштабах всей организации, но во многих случаях они терпят неудачу. Это происходит потому, что компании рассматривают проблему эффекта изолированности как монолитную сущность, атакуя ее мешаниной решений. Опыт и исследования авторов статьи привели их к пониманию того, что эффект изолированности — это всего лишь симптом более глубоких, разнообразных первопричин. Каждая из этих первопричин требует конкретного решения — точного инструмента для систематического демонтажа изолированности, на которую она нацелена.
Авторы статьи выделяют три вида организационной изолированности:
1. “Системная изолированность” - такие ситуации возникают, когда департаменты ставят собственные цели выше организационных или когда у них узкое туннельное видение департамента, что создает барьеры для сотрудничества. Это часто происходит из-за структур, которые поощряют цели, специфичные для департамента, а не общий успех.
2. “Элитная излированность” - она формируются, когда определенные отделы или группы внутри организации считают себя изначально превосходящими по знаниям или статусу, что препятствует им делиться информацией с другими частями организации. Эти отделы считают, что их работа, экспертиза или вклад слишком ценны или сложны, чтобы быть полностью понятыми или оцененными другими. «Элитный» отдел изолирует себя и ограничивает поток информации, чтобы сохранить свой статус и контроль над определенными областями знаний.
3. “Протекционистская изолированная” - возникает, когда отделы или группы внутри организации скрывают информацию, чтобы защитить свои собственные интересы, статус или полномочия. Движимые страхом потерять актуальность или бюджет, эти команды рассматривают информацию как разменную монету, а не как инструмент для сотрудничества, что препятствует общей эффективности.
Как бороться с эффектом изоляции?
В первую очередь авторы статьи рекомендуют иметь два горизонта мер - на уровне быстрой тактики, которая нужна, чтобы тушить пожары, возникшие от изоляции, и на уровне стратегии - чтобы выстраивать долгосрочный фундамент. Существует три ключевые стратегии для устранения коренных причин: согласование целей, улучшение коммуникации и содействие безопасному обмену данными. Согласование целей гарантирует, что все отделы будут работать над достижением единых целей, усиливая сотрудничество. Улучшение коммуникации позволяет командам быть информированными и вовлеченными, способствуя межфункциональному пониманию. Безопасный обмен данными укрепляет доверие, поощряя открытый обмен информацией. Каждая стратегия нацелена на определенный тип изолированных подразделений, и ее эффективность зависит от правильного сопоставления ее с основной причиной.
Подобно медицине, где точный диагноз определяет соответствующее лечение, ключ к эффективному управлению изолированностью лежит в точной диагностике первопричины барьеров обмена информацией. Этот диагностический процесс имеет решающее значение, поскольку он определяет стратегический подход к демонтажу изолированности и созданию более совместной организационной среды.
Всем хороших выходных 🤗
За окном весна, погода зовет гулять, а не умничать в блогах, но тем не менее в нашей субботней рубрике #сережазаваспочитал мы ковыряемся в вопросах “силосных башень” корпоративного мира.
Эффект изолированности, характеризующийся ограниченной коммуникацией между специализированными бизнес-отделами, уже давно является распространенной проблемой в организациях. Многочисленные исследования подчеркивают глубокое влияние изолированности: исследование Salesforce показало, что 70% специалистов и руководителей по работе с клиентами считают изолированность самым большим препятствием для обслуживания клиентов. Harvard Business Review Analytics Services 2017 года показывает, что 67% неудач в сотрудничестве вызваны изолированностью.
Компании пробовали ряд ресурсоемких методов устранения изолированности, включая кросс-функциональные команды, технологии совместной работы и повышение квалификации в масштабах всей организации, но во многих случаях они терпят неудачу. Это происходит потому, что компании рассматривают проблему эффекта изолированности как монолитную сущность, атакуя ее мешаниной решений. Опыт и исследования авторов статьи привели их к пониманию того, что эффект изолированности — это всего лишь симптом более глубоких, разнообразных первопричин. Каждая из этих первопричин требует конкретного решения — точного инструмента для систематического демонтажа изолированности, на которую она нацелена.
Авторы статьи выделяют три вида организационной изолированности:
1. “Системная изолированность” - такие ситуации возникают, когда департаменты ставят собственные цели выше организационных или когда у них узкое туннельное видение департамента, что создает барьеры для сотрудничества. Это часто происходит из-за структур, которые поощряют цели, специфичные для департамента, а не общий успех.
2. “Элитная излированность” - она формируются, когда определенные отделы или группы внутри организации считают себя изначально превосходящими по знаниям или статусу, что препятствует им делиться информацией с другими частями организации. Эти отделы считают, что их работа, экспертиза или вклад слишком ценны или сложны, чтобы быть полностью понятыми или оцененными другими. «Элитный» отдел изолирует себя и ограничивает поток информации, чтобы сохранить свой статус и контроль над определенными областями знаний.
3. “Протекционистская изолированная” - возникает, когда отделы или группы внутри организации скрывают информацию, чтобы защитить свои собственные интересы, статус или полномочия. Движимые страхом потерять актуальность или бюджет, эти команды рассматривают информацию как разменную монету, а не как инструмент для сотрудничества, что препятствует общей эффективности.
Как бороться с эффектом изоляции?
В первую очередь авторы статьи рекомендуют иметь два горизонта мер - на уровне быстрой тактики, которая нужна, чтобы тушить пожары, возникшие от изоляции, и на уровне стратегии - чтобы выстраивать долгосрочный фундамент. Существует три ключевые стратегии для устранения коренных причин: согласование целей, улучшение коммуникации и содействие безопасному обмену данными. Согласование целей гарантирует, что все отделы будут работать над достижением единых целей, усиливая сотрудничество. Улучшение коммуникации позволяет командам быть информированными и вовлеченными, способствуя межфункциональному пониманию. Безопасный обмен данными укрепляет доверие, поощряя открытый обмен информацией. Каждая стратегия нацелена на определенный тип изолированных подразделений, и ее эффективность зависит от правильного сопоставления ее с основной причиной.
Подобно медицине, где точный диагноз определяет соответствующее лечение, ключ к эффективному управлению изолированностью лежит в точной диагностике первопричины барьеров обмена информацией. Этот диагностический процесс имеет решающее значение, поскольку он определяет стратегический подход к демонтажу изолированности и созданию более совместной организационной среды.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
3 Types of Silos That Stifle Collaboration—and How to Dismantle Them
The silo effect, characterized by limited communication between specialized business departments, can negatively impact communication and collaboration in organizations. In particular, there are three types of silos: systemic, elitist, and protectionist,…
👍13🔥9❤3
Про важность дружочков
Вообще мы часто тут рассуждаем о том, как важна для менеджера его команда. Ну ведь правда, в обе стороны работает история поддержки и хорошая команда - важнейшая опора руководителя. С другой стороны классный босс, который либо не мешает, либо помогает, и это тоже добавляет сил, уверенности и ловкости нашему дорогому менеджеру. Но есть еще одна составляющая, о которой хочется сказать, и это конечно дружочки.
Ведь бывают сложные вопросики, которые обкашлять со своей командой или боссом вообще не комильфо. Например нежданно негаданно свалился на вас оффер из интересной компании. Нужны какие-то третьи уши, который смогут вас услышать. Тут конечно важна отдельная оговорка про менторов и коучей. Сразу дисклеймер, я позитивно отношусь и к первым и ко вторым (если исключить шарлатанов, да обрызгает их мимо проезжающее такси). Но временами нужен кто-то, с кем ты в прошлой жизни прожил кучу разного опыта, и доверие, к которому у тебя есть и это само собой разумеющейся параметр. Очень важно, чтобы дружочкам с вами нечего было делить, поэтому в 100% случаев это не текущие коллеги. Еще суперважный нюанс - не путайте дружочков с “желающими тусоваться рядом с вами”. Первым от вас особо ничего и не нужно, они готовы с вами встретиться за пинтой затейливой ипы, выслушать, и не пытаться вам, при этом что-то впарить. Вторым, в общем-то плевать, что вы там вещаете, им важно оказаться рядом, потому что кто ж его знает, вдруг кусочек-другой от вашего успеха и им достанется.
Поэтому, три простых совета о дружочках:
1. Никогда не теряйте старые связи с предыдущих работ, если с кем-то был хороший контакт, поддерживайте его, часто люди, с которыми вы работали много лет назад могут быть неочевидной, но суперполезной опорой
2. Помните, что вы сами тоже для кого-то дружочек, и ваше мнение часто суперполезно, даже если вам кажется, что “я то там ничо такого и не сказал”
3. Не думайте никогда сложные вопросы в одну каску. Никогда, ни при каких раскладах. Мантра про количество голов в обсуждении совсем не дебилами сформулирована
Ну и берегите своих дружочков, их за всю карьеру, если десяток набирается, это уже большое счастье и помощь их, как правило, на вес золота.
#сережинымысли
Вообще мы часто тут рассуждаем о том, как важна для менеджера его команда. Ну ведь правда, в обе стороны работает история поддержки и хорошая команда - важнейшая опора руководителя. С другой стороны классный босс, который либо не мешает, либо помогает, и это тоже добавляет сил, уверенности и ловкости нашему дорогому менеджеру. Но есть еще одна составляющая, о которой хочется сказать, и это конечно дружочки.
Ведь бывают сложные вопросики, которые обкашлять со своей командой или боссом вообще не комильфо. Например нежданно негаданно свалился на вас оффер из интересной компании. Нужны какие-то третьи уши, который смогут вас услышать. Тут конечно важна отдельная оговорка про менторов и коучей. Сразу дисклеймер, я позитивно отношусь и к первым и ко вторым (если исключить шарлатанов, да обрызгает их мимо проезжающее такси). Но временами нужен кто-то, с кем ты в прошлой жизни прожил кучу разного опыта, и доверие, к которому у тебя есть и это само собой разумеющейся параметр. Очень важно, чтобы дружочкам с вами нечего было делить, поэтому в 100% случаев это не текущие коллеги. Еще суперважный нюанс - не путайте дружочков с “желающими тусоваться рядом с вами”. Первым от вас особо ничего и не нужно, они готовы с вами встретиться за пинтой затейливой ипы, выслушать, и не пытаться вам, при этом что-то впарить. Вторым, в общем-то плевать, что вы там вещаете, им важно оказаться рядом, потому что кто ж его знает, вдруг кусочек-другой от вашего успеха и им достанется.
Поэтому, три простых совета о дружочках:
1. Никогда не теряйте старые связи с предыдущих работ, если с кем-то был хороший контакт, поддерживайте его, часто люди, с которыми вы работали много лет назад могут быть неочевидной, но суперполезной опорой
2. Помните, что вы сами тоже для кого-то дружочек, и ваше мнение часто суперполезно, даже если вам кажется, что “я то там ничо такого и не сказал”
3. Не думайте никогда сложные вопросы в одну каску. Никогда, ни при каких раскладах. Мантра про количество голов в обсуждении совсем не дебилами сформулирована
Ну и берегите своих дружочков, их за всю карьеру, если десяток набирается, это уже большое счастье и помощь их, как правило, на вес золота.
#сережинымысли
4❤48👍14🔥8⚡6