Победа над корпоративным эйджизмом как новое конкурентное преимущество

Стремительно пролетающее лето напоминает, что остался месяц на то, чтобы успеть осуществить все летние шалости, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с болезненным вопросом “возраста в корпорациях”.

На протяжении десятилетий компании строили свои стратегии на привлечении молодежи. Например, автопроизводители продавали независимость взрослеющим представителям поколения бэби-бумеров — Ford Mustang, кампании Dodge «Join the rebellion» и Volkswagen Beetle — все это сигнализировало, что молодость — это не просто этап жизни, а ценная новая рыночная категория. Но время идет. Этим потребителям сейчас за 60 и за 70. Между тем, во всем мире снижается рождаемость, сокращается поток молодежи, во многих странах замедляется или обращается вспять рост населения, а люди живут дольше и работают дольше.

Цифры говорят сами за себя. По данным ООН, в настоящее время каждый шестой человек в мире старше 60 лет, и к 2050 году эта цифра, как ожидается, удвоится. В США к 2034 году число взрослых в возрасте 65 лет и старше, как ожидается, превысит число детей в возрасте до 18 лет. Уровень рождаемости упал ниже уровня воспроизводства населения более чем в 100 странах. Тем не менее, многие компании по-прежнему рассматривают старение как риск, которым нужно управлять, а не как возможность привлечь потребителей и талантливых сотрудников. Руководство не замечает потенциал профессионалов в конце карьеры. Реклама часто использует образы молодости или представляет пожилых людей как бремя или объект насмешек.

Такое мышление не только устарело, но и противоречит рынку. Согласно данным AARP, в США взрослые старше 50 лет контролируют почти 70 % семейного богатства. В глобальном масштабе на них приходится 42 % потребительских расходов.

Необходимо кардинально изменить подход компаний к возрасту: рассматривать его не как демографическую категорию, а как важный фактор при разработке дизайна и стратегии. Это означает переход от ориентации на поколения (Y,X,Z) к дизайну жизненного цикла: концепции, отражающей динамичные, нелинейные пути, которые люди проходят через образование, работу, здоровье и переосмысление себя.

Что же сделать корпорациям, чтобы перестроится?

1. Ориентировать свой продуктовый дизайн и маркетинг на весь жизненный цикл, не пытаясь все время делать акцент на молодежи. Используйте принципы инклюзивного дизайна, которые приносят пользу всем (например, более понятные интерфейсы, удобное крепление, регулируемое освещение). Исследование Accenture показало, что компании, которые лидируют по критериям инклюзивности для людей с ограниченными возможностями, получили в 1,6 раза больше дохода, в 2,6 раза больше чистой прибыли и в 2 раза больше прибыли, чем другие компании.

2. Перестроить подход к работе с персоналом от “карьерных лестниц” к “картам возможностей”, учитывающий множество горизонтальных переходов. Для этого стоит пересмотреть роли и рабочие процессы с учетом физических, когнитивных изменений и изменений в образе жизни. Кроме того, нужно ввести поэтапный выход на пенсию, руководящие должности с неполной занятостью и переквалификацию в середине карьеры.

3. Научиться бенефитить от разновозрастных команд, не пытаясь изолировать их по принципу “в этой комнате молодежь, а в этой старики”. Сегодня на рабочих местах часто встречаются представители четырех поколений, от молодых представителей поколения Z до пожилых представителей поколения бумеров. Ведущие организации не рассматривают разницу в возрасте как проблему, а понимают, что разнообразие точек зрения может стимулировать инновации, и используют его как преимущество.

Демографические изменения не грядут - они уже здесь и меняют рынки труда, поведение потребителей и экономический рост. Для бизнес-лидеров вопрос уже не в том, реагировать ли на эти изменения, а в том, как быстро и как всесторонне. Говорят, что демография - это судьба. Но это также и дизайн, и будущее принадлежит тем, кто его создает.

Всем хороших выходных 🤗

Про нетворк и как он создается

На прошлой неделе на мероприятии в Альфе меня спросили, как я строил личный бренд и как построить сильный нетворк.
На первый вопрос у меня честный ответ: никак.

Я никогда осознанно не думал, что “строю личный бренд”, и вообще сама формулировка кажется мне слегка шарлатанской - как из курсов “Как стать популярным при помощи утки и микроволновки”.
А вот над вторым вопросом стоит подумать. Потому что управление нетворком - это действительно алгоритмизируемая штука. Её вполне можно упаковать в набор принципов.

Главное, что нужно понять: нетворк - это не когда ты всех знаешь. Это когда тебя не игнорят.
Можно побывать на 20 конференциях и остаться ноунеймом. А можно один раз пойти на ужин - и через год делать проект с кем-то, кто сидел за соседним столом. Ключевое в нетворке – не количество визиток, а количество людей, которые захотят тебе ответить. И это не “тебе надо быть интересным”. Это “ты должен быть полезным”. Или хотя бы не утомительным. При этом у многих в голове живёт тревожка: “А вдруг я навязываюсь?”
Мол, мама учила не высовываться, не мешать, не лезть.Если вы так про себя думаете - поздравляю, вы не уникальны. Но если хотите в нетворк – с этим нужно работать. Хорошая новость: люди похожи друг на друга.

Те, кому вы боитесь написать, тоже часто стесняются, тоже не знают, как начать, и им тоже регулярно что-то нужно. В этом смысле строить нетворк – это как быть ведущим в отношениях. Да, устаёшь. Да, иногда кажется, что инициативы с твоей стороны больше. Но без этого просто не работает. Ну и, наверное, самый честный маркер крепкого нетворка – это когда ты можешь написать: “Привет, сорри за наглость, но…” и тебе отвечают.

Не потому что ты важный. А потому что ты не мудак. Но и ты сам не игноришь. Даже если времени впритык.
Потому что в сильной сети всё держится не на “личном бренде”, а на простом, но надёжном: я помню, ты мне помог – и если смогу, помогу в ответ.

#сережинымысли

Когда всё работает, но не для тебя

Вот знаете, многие, весьма успешные руководители рано или поздно сталкиваются с интересной особенностью. Появляется странное ощущение, которое не приходит внезапно, оно так постепенно подкрадывается. Всё вроде нормально: задачи есть, команда работает, ты всюду, в самой буре событий. Вообще даже нет речи о том, что праздник проходит мимо тебя, наоборот, ты в нем активно участвуешь. Но постепенно внутри начинает чесаться одна и та же мысль, которая в итоге кристаллизуется в простой вопрос: “А зачем здесь я?”.

И вот тут начинается интересное. Потому что часто нам вообще не до этого, мамкин психолог внутри говорит “Э, ну камон, че начали тут за эзотерику? У нас 6 встреч и еще подрядчика нужно нахлобучить, потом смыслы искать будем”. Ну и звучит он, гад, убедительно, что уж там.
Только вот не отвечая себе на этот вопрос вы начинаете злиться не на тех, придираться к “глупым” митингам, хотя ещё вчера они были норм, да и вообще резко всё бесит, ну вот как будто в ботинке мелкий, но острый камень.

Со временем начинают раздражать люди, даже хорошие, даже офигенные перформеры с которыми вы и в воду и в огонь, и хочется “что-то поменять”, но непонятно что. И в тот момент, когда камень в ботинке уже порядком вас измучал находится ответ, и он вообще не пафосный и высокопарный.

Иногда он звучит просто:
“Я здесь, чтобы дать устойчивость команде”
“Я здесь, чтобы вытянуть продукт до внятного состояния - и передать”
“Я здесь, пока ищу следующий горизонт - и это ок”

Ответ не должен быть геройским. Он должен быть честным. Если есть “зачем” - появляется опора. Если нет - тебя будет мотать из стороны в сторону и постоянно выбивать из колеи. Так что если в последнее время всё идёт, но ты - нет, может, стоит задать себе этот простой вопрос.
И дать себе на него неидеальный, но живой ответ.

#сережинымысли

Чему меня научили два года в своем бизнесе

Где-то в районе сегодняшнего дня, два года назад окончательно сформировалась идея “не работать больше в найме”. День рождения бренда Faust Consulting чуть позже, но вот ИП появилось как раз где-то в районе 26 июля. И мне кажется, что два года это уже срок, в рамках которого можно сделать несколько выводов. Как показывает практика, многие хотят взять и бросить теплое место С-lvl и пойти зарабатывать как-то иначе, и мне кажется этот пост как раз для вас. Советов раздавать не хочется, но есть набор наблюдений:

1. Не выходите в свой бизнес выгоревшими или даже просто сильно уставшими. Вот эти истории типа “я сегодня уволился со скандалом, а завтра открыл ООО” они еще никого не доводили до результата. Суперважно иметь перезарядочный перерыв. Я свой в свое время использовал для того чтобы просто гулять по летней Москве и встречаться с людьми, на которых во время корпоративной жизни не находил времени.

2. Очень важно понимать что и кому вы хотите продавать. Вот банально звучит, но это на самом деле ключевое, ответ на вопрос “кто мой клиент” и “что я ему продаю”. Причем желательно, чтобы целевой клиент не строился только от портрета лояльных дружочков-пирожочков, а учитывал разность

3. Если вы не научились в корпорате терпению - подумайте три раза прежде чем строить что-то свое. Потому что будут периоды, особенно в начале, когда вообще все не понятно, предсказуемости никакой, клиенты не прям вот супершустрые, и ты часто чего-то ждешь, а еще очень многое от тебя не зависит. И если есть привычка получать все быстро - здесь реальность очень некисло ударит мокрой тряпкой по щщам

4. Цените людей вокруг себя. В корпорате у вас сотни и тысячи сотрудников, а здесь их очень мало. И каждый на весь золота, и вы не можете просто так как раньше сказать эчару (спойлер, у вас нет эчара): “Наймите мне нового, старый надоел”.

5. Будьте готовы к тому, чтобы вспомнить, как это - делать все руками и управлять исполнителями, а не ордой мидлл-менеджеров. Скорее всего вы это давным давно не делали, скорее всего у вас был “человечек за презентации”, “человечек за эксель”, и еще пачка человечков. А тут много и долго таким человечком будете вы.

6. Проверьте, что вы реально умеете работать с клиентами. В корпорате, хоть мы и говорим про внутреннего клиента, вайб отличается. Там, даже если ты себя плохо ведешь, от тебя не могут отказаться в пользу другого директора (ну точнее могут, но ни разу не быстро). И это, часто формирует подход к общению, слушанию и подаче. Когда ты самая охерительная лягушка, а остальные должны просто слушать. Но только оказывается, что за пределами вашей оргструктуры мир отличается, и слушать уже нужно вам, подстраиваясь под разных собеседников, и что ваша лягушечность совсем не та, как казалось

7. Ну и главное, будет малюсенькая группа людей, которая в вас будет верить и существенно большая группа, которая верить не будет вовсе. Но главное, чтобы верили вы сами.

В итоге, строить свой бизнес все еще самое непростое, но интересное дело, которым я занимался в жизни. Это похоже на какой-то офигенно интересный сериал с нетфликса, где каждый следующий сезон поднимает ставки и вводит новых персонажей. А как оно будет дальше - покажет время, а пока long live Faust Consulting ❤️

#сережинымысли

Спроси у новичка

Вообще многие вокруг рассказывают о важности Гембы. Ну хождения в поля, чтобы понять как оно все на самом деле там устроено. Я полностью идею поддерживаю, проблема только в корпоративных реалиях часто в том, что гемба превращается в нечто срежиссированно-ненастоящее.

До сих пор помню как в одном региональном филиале одной очень крупной компании был отдельный проект “Готовимся к Гембе”. Это была такая суперкачественная покраска заборов и постройка потемкинских деревень, что для этого был целый гант и проджект менеджер. И гемба их конечно прошла, скажем так, предсказуемо. Все ружья, которые должны были выстрелить - выстрелили в нужный момент, все было понятно и управляемо и генеральный директор со свитой уехал с понятной, как ему казалось, картиной мира. Реальности он конечно не узнал, но у него осталось ощущение “сопричастности к народу”, а у народа осталось ощущение “кажись пронесло, глядишь не заставят какой-то херней новой заниматься”.

К сожалению компаний, в которых “хождение в поля” построено по вышеописанному принципу много. Но часто есть и другая история, руководитель компании (ну или функции в компании) искренне хочет разобраться в деталях, и пытается заставить свою команду ему эти детали выдать. Но смесь усталости, высокомерия, страхов и идиотизма не дает узнать правду. И оказывается, что одним из самых толковых методов узнать, “а как на самом деле у нас все работает” является разговор с новичком, тем кто недавно к компании присоединился. А лучше даже подглядывание за ним. Потому что в основном он еще не выкупает внутреннюю культуру и вот это “кому что можно говорить, а кому нельзя”, у него нет внутреннего предубеждения о том, что здесь “все исторически сложилось”, да и в целом он еще пока не научился думать внутренними категориями компании.

Причем здесь же все понятно. Спустя пару лет в компании у тебя вырабатывается корпоративный слуховой фильтр. Ты перестаешь слышать странности. Это удивительное явление, которое происходит со всеми, и руководителю новичку суперважно успеть в свой период “до слухового фильтра” успеть сделать максимум изменений. Потому что потом мозг начинает работать в режиме “слышишь - объясняешь себе: ну это просто у нас так”.А новичок смотрит на это всё глазами человека, у которого ещё не атрофировалась способность удивляться.

Поэтому если ты руководитель и хочешь реально что-то понять не зови одних только руководителей департаментов. Сядь рядом с новым аналитиком на обед и просто слушай, как он делится “приколами из адаптации”. Там будет больше инсайтов, чем в любой стратегической сессии.

В общем, настоящая Гемба - это не когда директор с бэджем “мы открыты к обратной связи” идёт по офису с камерой и СММщиком, а когда он незаметно садится в угол и смотрит, как Маша из саппорта пытается открыть восемь разных внутренних систем, чтобы ответить на один тикет.

#сережинымысли