Почему я не умею делегировать полномочия?

Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.

Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.

Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Что же с этим можно сделать?

Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.

Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.

Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.

Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.


Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.

Всем хороших выходных 🤗

Стратегия с дружочками

Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.

Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).

Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).

Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.

И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.

#сережинымысли

Дружочки,

как-то здесь мы писали про Сергея Бурлаку, альтиста и солиста ведущих оркестров России. Мы еще тогда обсуждали рефрейминги и вот это вот все. И стало очевидным, что не записать эфир с таким интересным гостем мы просто не можем. В общем, получилась супер-интересная беседа, из которой вы узнаете:

⁃ Что такое “профессия - альтист”. Какие у него KPI, из чего складывается стандартный день?
⁃ Как работает оркестр? Как устроен внутренний механизм? Что помогает настраивать взаимодействие между ролями?
⁃ В чем сходства корпораций и оркестров, а в чем принципиальные различия?
⁃ Как в оркестрах устроены практики управления, почему все дирижеры разные и чему топ-менеджер может научиться у альтиста

Короче, нам показалось, что это суперинтересный и необычный разговор. Смотрите и слушайте нас на любимых площадках:

Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры)

Дружочки!

Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.

А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.

А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)

Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena

Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )

Про адреналиновую зависимость спасителей

Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.

Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.

А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.

Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:

1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.

2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.

3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.

В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.

#сережинымысли

Про неочевидные драйверы вовлеченности

Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.

Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:

1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.

2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.

3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.

4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.

5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».

Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.

А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?

#сережинымысли

Как защитить команду в токсичной организационной культуре

Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.

Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:

1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?

2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.

3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.

4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.

5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.

6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.

Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.

Всем хороших выходных 🤗

Почему вопросы дороже ответов

Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.

Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”

Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.

Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.

#сережинымысли

Демотивируй с умом

Руководителю очень важно уметь работать с мотивацией своей команды. Факт предельно известный (хоть многими и игнорируемый), действительно того, насколько твоя команда заряжена, напрямую зависит результат. Однако, есть и другая часть работы руководителя, которая не менее важна, но говорить о которой как-то не принято. И это, как бы жутковато не звучало, умение демотивировать.

Не в смысле «сломать человека» или «отбить желание работать», а в смысле вовремя сбить опасный разгон, пока команда не влетела в бетонную стену. Есть оооочень тонкая грань между “дать подчиненному обосраться, чтобы научился” и “вовремя уберечь от критического идиотизма, который может его сломать”.

- Когда инженер рвётся «переделать всё с нуля», а ты знаешь, что этот перфекционизм похоронит продукт на годы.

- Когда продуктолог приходит с идеей «давайте скопируем TikTok, это будет ракета», а ты понимаешь, что ресурсов и компетенций на это нет, и результатом будет только громкий провал.

- Когда команда горит идеей «сделаем ночами, зато успеем», а ты понимаешь: через месяц это закончится выгоранием и увольнениями.

В такие моменты лидер обязан притормозить. Да, кому-то покажется, что он «гасит энтузиазм». Но на самом деле он сохраняет команду и продукт живыми. И да, придется быть “неприятным чуваком с грустным лицом, который всем мешает на празднике”, но тут игра стоит свеч. Главное поймать вот эту грань, которая находится ровно между сценариями “курица-наседка” и “делайте что хотите, все - опыт”. Но как в этот баланс научиться?

Секрет тут не в магии и не в «лидерских чакрах». Несколько простых маркеров помогают отлавливать грань:

• Если ошибка обратима и её цена - лишь время или самолюбиe, можно дать обосраться и вынести урок.

• Если ошибка необратима и её цена - команда, продукт или люди, нужно жёстко тормозить.

Мотивация толкает вперёд. Демотивация удерживает от падения в пропасть. И в этом смысле она не слабость, а одна из самых сильных функций лидера.

#сережинымысли

Можно ли руководителю управлять шумом?

Помните, лет 15 назад было время, когда мы все писали друг другу емейлы, и это казалось пиком моды цифровых коммуникаций. Потом появились корпоративные мессенджеры, в закрытом периметре, которые ускорили общение, и увеличи объем инфопотока.

А потом настала эра вотсапа и телеграма, которая очень резко раздвинула границы возможного. Я прям помню момент, когда стали появляться первые групповые чаты с коллегами, и оказалось, что обсуждать работу можно и вне работы. Ну и дальше все это закрутилось так, что у каждого менеджера любого звена сейчас стопицот групп в куче месседжеров, а объем корпоративного инфошума часто такой, что под ним можно утонуть.

Честно скажу, я не научился для себя идеальному сценарию и ответу на вопрос из заголовка. Я переписываюсь по работе 24/7, отвечаю очень быстро и вообще мало ставлю себе запретов на коммуникации. У этого есть масса даунсайдов, но пока я это в себе не победил. Но, при этом есть несколько наблюдений за другими людьми, которые в разной комбинации, кажется дают положительный эффект:

1. Короткие сообщения по делу. У некоторых есть правило вокруг того, чтобы в чаты не летели простыни длиной в несколько экранов. Мол если что-то требует длинного контекста - сделай документ, выложи на общий ресурс. Если нужно донести мысль - сделай это суперкоротко и емко

2. Задержка на отправку и отложки. В некоторых компаниях внедряют правило: важное сообщение сначала пишется в черновик → через 10 минут смотришь ещё раз → если актуально, отправляешь. Это убирает импульсивные “залпы” и сокращает шум в разы. Ну и святое дело - отложки. Если пришла идея ночью - сделай отложку на утро, пожалей коллегу.

3. Асинхрон как стандарт. Некоторые считают, что проблема не в чатах, а в ожидании мгновенного ответа. Если лидер демонстративно работает в асинхронном формате (“отвечаю один раз в день, но качественно”), команда перенимает это. //Мне это сложнее всего, сразу скажу, терпеть не могу когда отвечают на следующий день//

4. Задачи в трекер - уточнялки в чат. У некоторых есть гипотеза, что любой вопрос, который требует решения или фиксации стоит сразу тащить в систему задач. Чат - только для уточнялок. Так шум отваливается сам, потому что половина переписки переезжает в структурированные инструменты.

5. Информационные “сводки вместо потока”. Здесь логика в том, что вместо 100 сообщений “по ходу дела” - один человек делает ежедневный или еженедельный дайджест. Все читают раз в день 10 строк, а не в режиме “каждые 3 минуты пинг”. // У нас так начинаются и заканчиваются дни в проектных чатах, сводкой с планами действий и тегами//

6. Личный “шумовой компас” лидера. Это, когда руководитель имеет привычку “разбирать хлам”. Задаем себе раз в неделю вопрос: “Что в моём инфопотоке было действительно важно?” Всё остальное - мусор, который надо отрезать процессами или правилами.

В общем, мне кажется, навык работы с шумом - это суперсила, которая спасает руководителей от дергающихся глаз и раннего свиста кукухи. Я сам много лет учусь это делать, но идеального сценария не нашел, возможно он есть у вас, делитесь )

#сережинымысли

Что делать, если подчинённый выгорел?

У каждого руководителя рано или поздно наступает этот момент: человек в команде внезапно превращается из «горит глазами и тащит всех» в «сидит, смотрит в одну точку и еле двигает задачки». Причем бывает, что вы прощелкали все сигналы, или их не было вовсе. Казалось что еще вчера это аналог кролика из рекламы батареек duracell, а уже сегодня - растекшееся по столу желе. Это не про лень и не про «плохого сотрудника». Это выгорание — то самое слово, которое часто используют в LinkedIn-постах, но редко понимают, что с ним делать на практике.

Скажу честно, большую часть своей управленческой карьеры мне казалось, что выгорание это какой-то обман бирюзовых бусинок, придуманных ими самими, чтобы не работать. И мне казалось, что лучшая таблетка от выгорания это такой качественный поджопник. Но, бывает и такое, что я ошибаюсь и это прямо ровно тот случай. Со временем жизнь научила тому, что выгорание - не блажь и не придурь, это вполне себе существующий медицинский факт.

Обычно ведь как у руководителя, который сталкивается с этим впервые?
Три искушения:
1. «Соберись, тряпка!» – ну да, шикарная стратегия, работает так же, как совет «не грусти» в депрессии, или “не плачь” тем, кто хочет поплакать.

2. «Ща мы тебя развлечём тимбилдингом» – поход в боулинг ещё никого не возвращал к жизни, максимум добавлял головной боли.

3. «Давайте дадим ещё задачек, чтобы отвлёкся» – спойлер: это не лечит, ну вот совем никак.

Ну короче так себе история, что уж там. Что при этом можно сделать?

- Убрать давление. Иногда лучший вклад руководителя – разрешить человеку выдохнуть, отдать часть задач, дать паузу.

- Разобраться в корне. Выгорание всегда про систему: перегруз, отсутствие смысла, бардак в приоритетах. Один человек «сгорел» – завтра сгорит второй. Это не случайность, это сигнал.

- Показать, что не один. Выгоревшему кажется, что «только я не справляюсь». Когда руководитель рядом и не обесценивает, это уже терапия.

- Не геройствовать самому. Частая ошибка – тянуть за двоих и молчать. Так сгорают уже оба.

Важно понимать, что в сложных случая сотруднику нужна профессиональная помощь. И это не про профессию руководителя, речь идет о медицинской помощи. И поэтому если у вас рядом с дипломом программиста не завалялся диплом по психологии и медицине - не советую оголтело лезть в чужую голову обеими руками. Лучше помочь найти правильного эксперта, который аккуратно сможет распутать клубок.

И да, тут должен быть совет, что регулярные ф2ф и прочие хэлсчеки помогают увидеть ранние признаки выгорания, но это, к сожалению не всегда так, хотя без них вы точно все прощелкаете.

#сережинымысли

Что будет с карьерой, если всегда говорить «Да, я помогу»?

За окном прекрасная теплая осень, есть время много всего успеть за последний квартал 2025, а мы с вами сегодня подглядываем в международный Forbes и вместе с его колумнистом размышляем про вечных помощников.

Помощь другим - один из самых быстрых способов укрепить доверие на работе. Коллега, который всегда говорит «да», становится надёжным партнёром, надёжным решателем проблем, тем человеком, к которому все обращаются, когда поджимают сроки. Однако то, что изначально казалось преимуществом, может быстро обернуться обузой. Профессионалы, которые слишком щедро делятся своим временем, рискуют остаться без работы, остаться без продвижения и тихо возмущаться той самой корпоративной культурой, которую они помогли создать.

Правда в том, что говорить «да» не всегда означает преданность делу. Иногда это признак страха. Страха разочаровать других, страха упустить возможности или страха быть сочтённым менее преданным своему делу. В конце концов, мало кто из сотрудников хочет прослыть бесполезным. Но привычка постоянно говорить «да» влечет за собой скрытые издержки, которые могут повлиять на карьеру сильнее, чем думает большинство людей.

Почему радушие оборачивается перенапряжением? Поначалу ответ «да» кажется приятным. Коллеги выражают благодарность. Руководители считают вас надёжным человеком. Команды работают слаженнее, потому что вы помогаете другим заполнять пробелы. Однако со временем нагрузка распределяется неравномерно. Работа, которую следовало бы разделить, ложится на плечи одних и тех же людей. Этот дисбаланс редко бывает преднамеренным. Большинство коллег не пытаются этим воспользоваться. Они просто знают, кто это сделает. В результате самые надёжные сотрудники несут на себе основную нагрузку. То, что начиналось как щедрость, превращается в ожидание. В конечном итоге страдает производительность. Сроки сдвигаются, потому что на одного человека ложится слишком много дел. Креативность снижается, потому что нет места для глубоких размышлений. Выгорание нарастает незаметно, подпитываемое разочарованием от того, что ты всегда готов помочь, но никогда не продвигаешься вперёд.

Как это влияет на репутацию? По иронии судьбы, постоянное «да» не просто приводит к истощению. Это может негативно сказаться на восприятии вас окружающими. Коллеги начинают видеть в вас помощника, а не лидера. Руководители могут полагаться на вас в плане исполнения, но не обращать внимания на стратегию. В конце концов, люди склонны вознаграждать тех, кто защищает свои границы, а не тех, кто бесконечно взваливает на себя лишние задачи. Это то, что психологи называют ловушкой компетентности. Будучи слишком хорошим помощником, вы становитесь её частью. Вместо признания за проницательность или креативность вас воспринимают как человека, который поддерживает работу. Это ценная работа, но она редко приводит к повышению по службе.

Почему отказ другим способствует росту влияния? Это может показаться нелогичным, но одна из самых эффективных карьерных стратегий — научиться отклонять запросы. Отказывать — не значит быть эгоистом. Это значит сохранять способность работать максимально эффективно. Когда вы проводите чёткие границы, коллеги начинают уважать и ваше время, и ваши суждения. В конце концов, выборочное «да» имеет больший вес, чем постоянное «да». Если вы соглашаетесь помочь только тогда, когда это действительно важно, ваш вклад заметен. Люди видят в вас человека, который хорошо расставляет приоритеты, а не того, кто просто принимает всё подряд.

В итоге, вечное “да” может сыграть с вами не одну злую шутку, а регулярные “нет” не сделают вас плохим человеком, а просто помогут лучше приоритизировать и фокусироваться.

Всем хороших выходных 🤗

Хватит считать чужие деньги

Одной из насущных проблем корпоративного мира являются страдания о чужих зарплатах. Причем, что характерно, почти неважно, бедная компания или богатая, модный и молодежный бигтех или завод со среднего Урала. Всегда случается чья-то тихая, а потом и громкая истерика от того, что где-то не туда перегнуло маятник справедливости, ну вот всем же знакомые сценарии:

1. “У него меньше опыта, а зарплата выше”. То, что ты провел сколько-то лет в должности Х никогда ничего автоматом не означает. И если на рынке есть кто-то смышленее тебя, пусть у него и стаж меньше - он автоматом будет у тебя выигрывать.
2. “Да как вообще этому упырю можно столько платить, он же нихрена не делает!”. Умение следить за чужими результатами больше чем за своими - тонкое искусство. Но часто “нихренанеделание” на поверку оказывается тем, что вы просто не понимаете.
3. “Почему этому понаехавшему экспату платят в 2 раза больше? Мы бы с пацанами сами разобрались”. Да конечно вы бы разобрались, только результат нужен быстро, и желательно не платить за 5 циклов обучения вас с пацанами, а получить то, что нужно для решения задачи

Тыщи таких примеров, список почти бесконечный. Но вот мне кажется, что справедливость в зарплатах существует только в учебниках по социализму. В реальности уровень оплаты формируется из кучи факторов:
– редкость компетенции;
– срочность потребности компании;
– умение договориться на входе;
– результаты, которые видно прямо сейчас.

И знаете что? Пока вы шепчетесь у кофемашины и пересчитываете чужие бонусы - компания платит тем, кто решает задачи, а не тем, кто измеряет «равенство».
Хотите зарабатывать больше? Перестаньте тратить энергию на подсчёты и начните тратить её на рост своей ценности. Никогда ещё «справедливость» не приносила прибавку к зарплате. Прибавку приносит результат и умение его продемонстрировать.

#сережинымысли

Дружочки,

на рынке только и разговоров, что о сжиманиях, эффективности и экономности. А меж тем прямо сейчас на наших глазах раскручивается большущий маховик трансформации, в одной из крупнейших компаний страны. Речь, конечно же, про X5 Retail Group, в которой, на секунду работает больше 370 тысяч человек (это как два Южно-Сахалинска если что). Упускать историю такого масштаба было бы странно, поэтому мы решили, что самое время поговорить с одним из ключевых действующих лиц этой трансформации - управляющим директором X5 Tech Александром Костиным!

С Сашей поговорили в деталях про X5, внутри узнаете про:
⁃ как структурирован X5 Tech, как выстроена работа вокруг продуктов в разных форматах
⁃ как X5 Tech конкурирует с бигтехами за дефицитных айтишников
⁃ как AI вошел в повестку X5
⁃ про рынок технологическогого ритейла в России
⁃ про крутые команды, принципы управления, технологическое лидерство и многое другое

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры!