Дружочки!
Это была 22-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего - тёплая, честная и огненная.
Сегодня мы обсуждали мультизанятость в ИТ: где граница между подработкой и конфликтом интересов, как руководителям жить с «вечерними проектами» команды и возможна ли вообще модель «один человек - одна работа» в 2025 году и что же уже там с волчарами 🐺
Эксперты поделились опытом, историями и своими правилами выживания. Главный вывод: берегите себя, фокусируйтесь и не пытайтесь тянуть пять жизней сразу - внутреннего отличника тоже надо отпускать :)
Спасибо за вечер и крутые вопросы.
Скоро вернёмся с новым анонсом. Не переключайтесь, дружочки ❤️
Это была 22-я офлайн-встреча сообщества #безвотэтоговотвсего - тёплая, честная и огненная.
Сегодня мы обсуждали мультизанятость в ИТ: где граница между подработкой и конфликтом интересов, как руководителям жить с «вечерними проектами» команды и возможна ли вообще модель «один человек - одна работа» в 2025 году и что же уже там с волчарами 🐺
Эксперты поделились опытом, историями и своими правилами выживания. Главный вывод: берегите себя, фокусируйтесь и не пытайтесь тянуть пять жизней сразу - внутреннего отличника тоже надо отпускать :)
Спасибо за вечер и крутые вопросы.
Скоро вернёмся с новым анонсом. Не переключайтесь, дружочки ❤️
5❤26🔥21👍6
Феномен зеркального двора
В некоторых компаниях есть один очень забавный феномен, его можно назвать “зеркальный двор”. Это когда у СЕО есть своя маленькая свита, и она не просто работает - она копирует, причём так прилежно, что даже отличить трудно. Манеру говорить, мемасики несмешные, вайб. Курить начинают, хотя до этого ненавидели запах. Покупают Loro Piana, хотя всю жизнь носили ноунеймовый шмот.
И вроде бы смешно, но проблема в том, что такое отзеркаливание быстро превращается в искажение реальности. СЕО смотрит вокруг - и видит десяток маленьких “копий себя прекрасного” и, конечно, начинает думать: ну раз все такие классные, значит и я - орел. Не прям белоголовый, конечно, но вполне себе ололо. Сказать, что он в целом, скорее воробушек, чем орел, никто из системы не может (во первых - страшно, а во вторых навыка такого отродясь не было), поэтому все для СЕО выглядит логично.
И вот на этом месте случается самый интересный кульбит. СЕО решает: “Надо бы позвать нормальных ребят в дополнение к этим моим. Из гуглов и эплов, ну или хотя бы из Авит и Т-Банков. Короче чуя я, созрели мы до сильных”. Правдами и неправдами он умудряется заманить на разговор пару, действительно сильных ребят. Они общаются, собирают информацию, смотрят вокруг, пожимают плечами и говорят аккуратно, но честно: “Дак у вас тут насрано, и вот тому подтверждения A, B, C”. Не потому что вредные и сильно умничают, а потому что у них нет причин играть в местный театр лояльности. Они работать хотели, а не кому-то просто понравиться как у Басты.
Сколь быстро они появляются, также быстро они и пропадают. А место их снова занимают лояльные ребята, которые знают, какой пуховик купить, какой мем прислать начальнику в чат и когда правильно кивать на встречах.
А СЕО в этот момент думает: “Ну, не подошли нам эти модные. Не наши люди, не выкупают они нашей уникальности и внутренней красоты”. И продолжает жить в зеркальном дворце, где каждая отражённая копия подтверждает, что он - большой орел. Хотя снаружи это давно выглядит не как орлиное гнездо, а как курятник с хорошей шумоизоляцией.
#сережинымысли
В некоторых компаниях есть один очень забавный феномен, его можно назвать “зеркальный двор”. Это когда у СЕО есть своя маленькая свита, и она не просто работает - она копирует, причём так прилежно, что даже отличить трудно. Манеру говорить, мемасики несмешные, вайб. Курить начинают, хотя до этого ненавидели запах. Покупают Loro Piana, хотя всю жизнь носили ноунеймовый шмот.
И вроде бы смешно, но проблема в том, что такое отзеркаливание быстро превращается в искажение реальности. СЕО смотрит вокруг - и видит десяток маленьких “копий себя прекрасного” и, конечно, начинает думать: ну раз все такие классные, значит и я - орел. Не прям белоголовый, конечно, но вполне себе ололо. Сказать, что он в целом, скорее воробушек, чем орел, никто из системы не может (во первых - страшно, а во вторых навыка такого отродясь не было), поэтому все для СЕО выглядит логично.
И вот на этом месте случается самый интересный кульбит. СЕО решает: “Надо бы позвать нормальных ребят в дополнение к этим моим. Из гуглов и эплов, ну или хотя бы из Авит и Т-Банков. Короче чуя я, созрели мы до сильных”. Правдами и неправдами он умудряется заманить на разговор пару, действительно сильных ребят. Они общаются, собирают информацию, смотрят вокруг, пожимают плечами и говорят аккуратно, но честно: “Дак у вас тут насрано, и вот тому подтверждения A, B, C”. Не потому что вредные и сильно умничают, а потому что у них нет причин играть в местный театр лояльности. Они работать хотели, а не кому-то просто понравиться как у Басты.
Сколь быстро они появляются, также быстро они и пропадают. А место их снова занимают лояльные ребята, которые знают, какой пуховик купить, какой мем прислать начальнику в чат и когда правильно кивать на встречах.
А СЕО в этот момент думает: “Ну, не подошли нам эти модные. Не наши люди, не выкупают они нашей уникальности и внутренней красоты”. И продолжает жить в зеркальном дворце, где каждая отражённая копия подтверждает, что он - большой орел. Хотя снаружи это давно выглядит не как орлиное гнездо, а как курятник с хорошей шумоизоляцией.
#сережинымысли
1😁34👍14❤12💯9🔥6👏3🤔1
Астрологи объявили неделю ивентов! И ведь не просто так, потому что мы провели 7ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего в прекрасном Баку!
С экспертами поговорили про клиентский опыт и то, как вообще создавать продукты, которые нужны клиентам и при этом хорошо зарабатывать.
Баку, ты прекрасен, до новых встреч ❤️
С экспертами поговорили про клиентский опыт и то, как вообще создавать продукты, которые нужны клиентам и при этом хорошо зарабатывать.
Баку, ты прекрасен, до новых встреч ❤️
🔥23👍10❤9
Лидеры думают, что сотрудники рады ИИ, но это не так.
Ноябрь наконец-то заканчивается, самое время доставать адвент-календари и готовиться к джинглбеллсу, а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы смотрим на интересное исследование Columbia Business School и BCG про отношения людей и ИИ внутри компаний. Исследователи опросили 1400 сотрудников в США и обнаружили очень устойчивый разрыв: чем выше должность, тем оптимистичнее картинка в голове про то, как люди воспринимают ИИ.
Руководители уверены, что сотрудники в целом воодушевлены. 76% топов говорят, что их люди относятся к ИИ позитивно. Среди сотрудников так считают только 31%. Почти такой же разрыв и в эмоциях: 96% руководителей называют свои чувства позитивными (например, надежда или ощущение возможностей). У сотрудников позитивные эмоции на уровне 63%, и треть из них ставит на первое место страх, тревогу или сопротивление.
Есть и другие несостыковки. Когда спросили, насколько сотрудники хорошо понимают AI-стратегию компании, 80% руководителей сказали «да, понимают». Среди сотрудников согласились только 30%. 80% руководителей уверены, что в решениях, связанных с ИИ, учитывается мнение людей. Среди сотрудников это подтвердили 27%, среди менеджеров среднего уровня около половины.
Авторы делают вывод: восприятие ИИ в компании сильно искажается лестницей власти. Чем выше человек, тем меньше он видит реальную картину и тем больше переоценивает зрелость организации. А когда у руководства и людей принципиально разные представления, даже хорошие инициативы могут проваливаться. Нельзя управлять трансформацией, если не понимаешь, что происходит на рабочих местах.
Дальше исследователи смотрят на связь между AI-зрелостью и уровнем ориентированности на сотрудников. Те компании, которые реально слушают людей, в семь раз чаще оказываются зрелыми по части ИИ. Employee-centricity становится самым сильным предиктором успешного внедрения.
Почему это работает. Сотрудникоцентричные компании используют ИИ не только ради эффективности, но и ради того, чтобы сделать работу лучше. Они объясняют целеполагание, вовлекают команды, дают людям понять, зачем именно компания идет в ИИ. В итоге эмоциональный фон заметно меняется.
Цифры такие. В employee-centric компаниях сотрудники:
• на 92% чаще говорят, что хорошо понимают AI-стратегию;
• на 81% чаще чувствуют, что их мнение учитывается;
• на 70% чаще испытывают позитив (вместо страха или тревоги);
• на 57% чаще считают, что их компания внедряет технологии быстрее конкурентов;
• на 83% чаще сталкиваются с ИИ как с инструментом, который помогает развивать навыки, принимать решения и получать больше удовлетворения от работы.
Отдельно подчеркивается идея сегментов. Сотрудники не одинаковы, и разные группы по-разному реагируют на ИИ. Например, в одном из примеров одни работники боялись потерять любимую часть своей рутины, а другие, наоборот, видели в ИИ возможность вырасти. Поэтому программы внедрения были разными.
Еще один вывод связан с ритмом слушания. Самые зрелые компании собирают данные об опыте сотрудников каждый месяц. Наименее зрелые делают это раз в год. И это напрямую влияет на мотивацию, удержание и производительность.
Авторы приводят примеры. В Morgan Stanley перед созданием инструмента на базе ИИ команда начала с изучения реальных болей и процессов. В итоге инструмент был необязательным, но adoption оказался высоким. В другом исследовании BCG команды, которые участвовали в создании решения, в два раза чаще потом им пользовались.
Финальная мысль такая: успешное внедрение ИИ начинается не с технологий, а с людей. Компании, которые строят процессы вокруг сотрудника, получают не только лучший результат от ИИ, но и более мотивированных людей, ниже текучку и более сильные финансовые показатели.
ИИ работает лучше там, где компании становятся более человеческими.
Всем хороших выходных 🤗
Ноябрь наконец-то заканчивается, самое время доставать адвент-календари и готовиться к джинглбеллсу, а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы смотрим на интересное исследование Columbia Business School и BCG про отношения людей и ИИ внутри компаний. Исследователи опросили 1400 сотрудников в США и обнаружили очень устойчивый разрыв: чем выше должность, тем оптимистичнее картинка в голове про то, как люди воспринимают ИИ.
Руководители уверены, что сотрудники в целом воодушевлены. 76% топов говорят, что их люди относятся к ИИ позитивно. Среди сотрудников так считают только 31%. Почти такой же разрыв и в эмоциях: 96% руководителей называют свои чувства позитивными (например, надежда или ощущение возможностей). У сотрудников позитивные эмоции на уровне 63%, и треть из них ставит на первое место страх, тревогу или сопротивление.
Есть и другие несостыковки. Когда спросили, насколько сотрудники хорошо понимают AI-стратегию компании, 80% руководителей сказали «да, понимают». Среди сотрудников согласились только 30%. 80% руководителей уверены, что в решениях, связанных с ИИ, учитывается мнение людей. Среди сотрудников это подтвердили 27%, среди менеджеров среднего уровня около половины.
Авторы делают вывод: восприятие ИИ в компании сильно искажается лестницей власти. Чем выше человек, тем меньше он видит реальную картину и тем больше переоценивает зрелость организации. А когда у руководства и людей принципиально разные представления, даже хорошие инициативы могут проваливаться. Нельзя управлять трансформацией, если не понимаешь, что происходит на рабочих местах.
Дальше исследователи смотрят на связь между AI-зрелостью и уровнем ориентированности на сотрудников. Те компании, которые реально слушают людей, в семь раз чаще оказываются зрелыми по части ИИ. Employee-centricity становится самым сильным предиктором успешного внедрения.
Почему это работает. Сотрудникоцентричные компании используют ИИ не только ради эффективности, но и ради того, чтобы сделать работу лучше. Они объясняют целеполагание, вовлекают команды, дают людям понять, зачем именно компания идет в ИИ. В итоге эмоциональный фон заметно меняется.
Цифры такие. В employee-centric компаниях сотрудники:
• на 92% чаще говорят, что хорошо понимают AI-стратегию;
• на 81% чаще чувствуют, что их мнение учитывается;
• на 70% чаще испытывают позитив (вместо страха или тревоги);
• на 57% чаще считают, что их компания внедряет технологии быстрее конкурентов;
• на 83% чаще сталкиваются с ИИ как с инструментом, который помогает развивать навыки, принимать решения и получать больше удовлетворения от работы.
Отдельно подчеркивается идея сегментов. Сотрудники не одинаковы, и разные группы по-разному реагируют на ИИ. Например, в одном из примеров одни работники боялись потерять любимую часть своей рутины, а другие, наоборот, видели в ИИ возможность вырасти. Поэтому программы внедрения были разными.
Еще один вывод связан с ритмом слушания. Самые зрелые компании собирают данные об опыте сотрудников каждый месяц. Наименее зрелые делают это раз в год. И это напрямую влияет на мотивацию, удержание и производительность.
Авторы приводят примеры. В Morgan Stanley перед созданием инструмента на базе ИИ команда начала с изучения реальных болей и процессов. В итоге инструмент был необязательным, но adoption оказался высоким. В другом исследовании BCG команды, которые участвовали в создании решения, в два раза чаще потом им пользовались.
Финальная мысль такая: успешное внедрение ИИ начинается не с технологий, а с людей. Компании, которые строят процессы вокруг сотрудника, получают не только лучший результат от ИИ, но и более мотивированных людей, ниже текучку и более сильные финансовые показатели.
ИИ работает лучше там, где компании становятся более человеческими.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Leaders Assume Employees Are Excited About AI. They’re Wrong.
A new survey reveals a striking perception gap: Executives believe their workforce is informed and enthusiastic about AI, while most employees report confusion, anxiety, and limited involvement in key decisions. Organizations that bridge this divide—by listening…
❤18🔥12👍7💯1
Дружочки!
Скоро-скоро новый год, а мы, как известно, любим проводитьрождественские встречи Аллы Пугачевой спецовые рождественские оффлайн встречи. В вайбе нового года, с мандаринами и игристым мы собираемся на 23ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 24го декабря в офисе наших друзей из Ви.Tech!
Мы решили, что самое время поговорить о тех, кто живёт без бюджетов в сотни миллиардов, но почему-то регулярно уделывает гигантов. Пока большие техи строят бесконечные процессы, маленькие компании выживают на скорости, здравом смысле и близости к клиенту. Короче вы все поняли, наша тема “Анти-голиаф: в чем суперсила небольшого бизнеса в 2026 году?”
Поговорим честно про:
– где у среднего и небольшого бизнеса реальное конкурентное преимущество,
– как им помогает (или мешает) ИИ,
– почему “маленькие” делают живые продукты, когда “большие” собирают франкенштейнов,
– как не потерять юркость, когда бизнес вдруг начинает расти,
– как удерживать толковых звездочек, когда бигтехи переманивают на 100500 денег,
– и многое другое.
И тут у нас прям звездно-интересно-релевантный состав экспертов, с которыми мы поразгоняем, с нами будут:
– Арутюн Агабабян, СТО Tutu. ru
– Павел Бондарев, CIO Золотое Яблоко
– Дмитрий Шестернин, CTO Flowwow
– Алексей Шкирмановский, CTO Ви.Tech
Все четыре компании на наш вкус - суперинтересные, каждая стала явлением в своей отрасли за последние несколько лет. Короче, точно есть что подчерпнуть из опыта. Мест прям немного, успевайте зарегистрироваться)
До встречи 24 декабря, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж).
И до встречи, будет огненно 🔥
Скоро-скоро новый год, а мы, как известно, любим проводить
Мы решили, что самое время поговорить о тех, кто живёт без бюджетов в сотни миллиардов, но почему-то регулярно уделывает гигантов. Пока большие техи строят бесконечные процессы, маленькие компании выживают на скорости, здравом смысле и близости к клиенту. Короче вы все поняли, наша тема “Анти-голиаф: в чем суперсила небольшого бизнеса в 2026 году?”
Поговорим честно про:
– где у среднего и небольшого бизнеса реальное конкурентное преимущество,
– как им помогает (или мешает) ИИ,
– почему “маленькие” делают живые продукты, когда “большие” собирают франкенштейнов,
– как не потерять юркость, когда бизнес вдруг начинает расти,
– как удерживать толковых звездочек, когда бигтехи переманивают на 100500 денег,
– и многое другое.
И тут у нас прям звездно-интересно-релевантный состав экспертов, с которыми мы поразгоняем, с нами будут:
– Арутюн Агабабян, СТО Tutu. ru
– Павел Бондарев, CIO Золотое Яблоко
– Дмитрий Шестернин, CTO Flowwow
– Алексей Шкирмановский, CTO Ви.Tech
Все четыре компании на наш вкус - суперинтересные, каждая стала явлением в своей отрасли за последние несколько лет. Короче, точно есть что подчерпнуть из опыта. Мест прям немного, успевайте зарегистрироваться)
До встречи 24 декабря, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж).
И до встречи, будет огненно 🔥
🔥30❤16👍8
Хотеть денег это нормально, что бы там ни говорили
Есть одна странная штука, которую нам вмонтировали в голову: хотеть денег - стыдно, а говорить про это вслух - вообще моветон. То ли постсоветсткое воспитание, то ли отчаянные попытки обирюзовить все в начале/середине десятых годов, но вот есть поверье о том, что “это стремно все и вообще, в приличном обществе о деньгах не говорят”. На наш вкус поверье максимально дебильное и хочется разобраться почему.
Типичный диалог в голове взрослого человека: “Зачем тебе новая работа?”
Правильный ответ - “хочу развиваться, расти, выходить из зоны комфорта, новые задачи и вот это вот все”.
Неправильный, но честный – “меня задолбало жить впритык, я хочу нормально зарабатывать и пожить уже как вот эти человеки из запрещенных соцсетей”.
И как только внутри появляется фраза «я хочу больше денег», сверху сразу накидываются голоса:
- “Не будь меркантильным, ты что такая алчная тварь?”
- “Деньги - не главное, а вдруг там люди самые хорошие”
- “Настоящая мотивация - это ценности, миссия, смысл”.
Ощущение, что попросить у жизни денег - это как прийти на корпорат в спортивных штанах: неудобно, будто тебя застукали за чем-то некрасивым. И вообще всем про тебя все известно, и сейчас они тебя коллективно обвинят и обсмеют и потом еще на выходе случайно побьют.
При этом реальность довольно простая:
- На деньги покупаются не яхты (у большинства), а время и безопасность. Возможность не хвататься за любой токсичный проект, потому что “ипотека сама себя не заплатит”.
- Деньги - это зубы, врачи, нормальная еда, репетиторы ребенку, не убитая в ноль психика, потому что “я не могу болеть, мне надо работать”.
- Деньги - это возможность сказать “нет” начальнику-мудаку или странному заказчику очень часто крепко завязана на то, есть ли у тебя подушка или ты живешь от аванса до аванса.
Когда человек говорит: “Я хочу зарабатывать больше”, он в большинстве случаев просит не “золотой унитаз”, а право не жить в постоянном стрессе. Но вместо этого мы играем в игру “я идейный пирожочек”. На собеседованиях кругами ходим вокруг темы, стесняемся назвать вменяемую цифру, стыдимся того, что “у меня финансовые цели”. Как будто быть взрослым человеком без финансовых целей - это нормально, а с ними - сатанизм.
Есть важная разница, которую нам никто не объясняет: есть жизнь “деньги как единственный смысл, всех меряем по доход” - и правда так себе идея, никого до добра не доводила. А есть жизнь “деньги как базовая опора, чтобы не жить в постоянном страхе” - и это уже здравый смысл. Да, в какой-то момент у части людей появляются вопросы “а что дальше, кроме денег?”. Да, смысл, среда, люди, продукт - всё это правда важно. Но строить пирамиду ценностей на пустом холодильнике и минусах на карте - занятие, мягко говоря, странное.
Короче, котаны, деньги сами по себе - не делают человека хорошим или плохим. Они просто очень сильно меняют уровень фона: сколько в твоей жизни будет тревоги, унижения и зависимостей - и сколько в ней будет выбора, а хотеть больше выбора – вообще-то довольно здоровая история.
#сережинымысли
Есть одна странная штука, которую нам вмонтировали в голову: хотеть денег - стыдно, а говорить про это вслух - вообще моветон. То ли постсоветсткое воспитание, то ли отчаянные попытки обирюзовить все в начале/середине десятых годов, но вот есть поверье о том, что “это стремно все и вообще, в приличном обществе о деньгах не говорят”. На наш вкус поверье максимально дебильное и хочется разобраться почему.
Типичный диалог в голове взрослого человека: “Зачем тебе новая работа?”
Правильный ответ - “хочу развиваться, расти, выходить из зоны комфорта, новые задачи и вот это вот все”.
Неправильный, но честный – “меня задолбало жить впритык, я хочу нормально зарабатывать и пожить уже как вот эти человеки из запрещенных соцсетей”.
И как только внутри появляется фраза «я хочу больше денег», сверху сразу накидываются голоса:
- “Не будь меркантильным, ты что такая алчная тварь?”
- “Деньги - не главное, а вдруг там люди самые хорошие”
- “Настоящая мотивация - это ценности, миссия, смысл”.
Ощущение, что попросить у жизни денег - это как прийти на корпорат в спортивных штанах: неудобно, будто тебя застукали за чем-то некрасивым. И вообще всем про тебя все известно, и сейчас они тебя коллективно обвинят и обсмеют и потом еще на выходе случайно побьют.
При этом реальность довольно простая:
- На деньги покупаются не яхты (у большинства), а время и безопасность. Возможность не хвататься за любой токсичный проект, потому что “ипотека сама себя не заплатит”.
- Деньги - это зубы, врачи, нормальная еда, репетиторы ребенку, не убитая в ноль психика, потому что “я не могу болеть, мне надо работать”.
- Деньги - это возможность сказать “нет” начальнику-мудаку или странному заказчику очень часто крепко завязана на то, есть ли у тебя подушка или ты живешь от аванса до аванса.
Когда человек говорит: “Я хочу зарабатывать больше”, он в большинстве случаев просит не “золотой унитаз”, а право не жить в постоянном стрессе. Но вместо этого мы играем в игру “я идейный пирожочек”. На собеседованиях кругами ходим вокруг темы, стесняемся назвать вменяемую цифру, стыдимся того, что “у меня финансовые цели”. Как будто быть взрослым человеком без финансовых целей - это нормально, а с ними - сатанизм.
Есть важная разница, которую нам никто не объясняет: есть жизнь “деньги как единственный смысл, всех меряем по доход” - и правда так себе идея, никого до добра не доводила. А есть жизнь “деньги как базовая опора, чтобы не жить в постоянном страхе” - и это уже здравый смысл. Да, в какой-то момент у части людей появляются вопросы “а что дальше, кроме денег?”. Да, смысл, среда, люди, продукт - всё это правда важно. Но строить пирамиду ценностей на пустом холодильнике и минусах на карте - занятие, мягко говоря, странное.
Короче, котаны, деньги сами по себе - не делают человека хорошим или плохим. Они просто очень сильно меняют уровень фона: сколько в твоей жизни будет тревоги, унижения и зависимостей - и сколько в ней будет выбора, а хотеть больше выбора – вообще-то довольно здоровая история.
#сережинымысли
6❤68💯39👍32🔥16🌭1
Когда кажется, что уже поздно
Есть один универсальный хоррор-жанр для взрослых людей: “тебе уже поздно”.
Поздно менять профессию или например переезжать или учиться чему-то с нуля. В целом для любой движухи в каком-то возрасте общественное мнение начинает говорить “ну не, это поздно”. И, в итоге, люди на эту историю активно поддакивают, получается вайб примерно такой: “Ну куда мне в руководители в мои 35? Там уже все давно схвачено другими” или “Надо было свое дело конечно в 20 начинать, а щас уже поздно, не вывезу я этого всего стресса” и прочее всякое похожее.
Причём эта страшилка не живёт сама по себе. У неё есть хороший такой продюсер - внутренний дед в голове. Он открывает календарь, сверяется с графиком и вещает: “В 20 надо было пробовать. В 25 - рисковать. В 30 - определиться. В 35 - уже быть кем-то. В 40 - закрепиться. В 45 - сидеть и не дёргаться. Ты опоздал, дружочек, теперь страдай и вспоминай о всем, что же ты, дубина стоеросовая, не успел”.
Дед вообще звучит прям абсолютно мерзотно и бесит, ковыряясь в больных местах. И ты вроде взрослый, умный, презентации на 65 слайдов делаешь, LLM вовсю крутишь, а внутри - ощущение, будто тебя не пустили в какой-то последний вагон. Причём никто толком не может объяснить, что это за вагон и куда он идёт, но ощущение промахнувшегося дедлайна - очень физическое.
Мое скромное мнение в том, что: вся эта конструкция «поздно» держится не на возрасте, а на трёх других штуках:
1. Стыд. «Как это будет выглядеть? Мне 37, и я внезапно решил учиться дизайну/йоге/программированию/своему делу. Люди подумают, что кукуха моя улетела в сторону Саратова». Спойлер: почти всем на тебя жосско плевать.
2. Сравнение. "Вот люди в 25 уже…", "в 30 у нормальных людей…", и вообще «я то в советские времена ооо». Всегда найдётся 19-летний сын маминой подруги, который закрыл свой третий стартап и катается по миру. Если равняться на эти картинки - поздно было уже в 14.
3. Жалко прошлое. "Я же столько лет в это вкладывал. Сменить вектор сейчас - значит признать, что это всё было зря". Как будто признание того, что тебе стало тесно в старой жизни - это приговор, а не нормальная взрослая динамика.
Если снять с этого мишуру, "поздно" почти всегда означает "мне страшно выглядеть глупо, начинающим, неуспешным".
Не "старым". А именно "смешным в глазах других".
И тут есть неприятная, но полезная правда:
любой новый старт - это 100% гарантия того, что какое-то время ты будешь выглядеть криво. Будешь фейлить, путаться, задавать тупые вопросы, делать неидеально. Но, есть другая, более приятная правда: взрослые люди обычно сильно недооценивают, сколько у них впереди ходов.
Не буду рассказывать про полковников Сандерсов и прочие примеры, которые опровергают любое «поздно». Но вот что точно важно, так это перестать автоматически верить голосу в голове, который шепчет "поздно". И заменить его на вопрос «я правда этого хочу настолько, чтобы быть готов пару лет выглядеть начинающим?».
Если честно да - значит, поздно только продолжать делать вид, что вы этого не хотите, а вот начинать что-то делать - самое время.
#сережинымысли
Есть один универсальный хоррор-жанр для взрослых людей: “тебе уже поздно”.
Поздно менять профессию или например переезжать или учиться чему-то с нуля. В целом для любой движухи в каком-то возрасте общественное мнение начинает говорить “ну не, это поздно”. И, в итоге, люди на эту историю активно поддакивают, получается вайб примерно такой: “Ну куда мне в руководители в мои 35? Там уже все давно схвачено другими” или “Надо было свое дело конечно в 20 начинать, а щас уже поздно, не вывезу я этого всего стресса” и прочее всякое похожее.
Причём эта страшилка не живёт сама по себе. У неё есть хороший такой продюсер - внутренний дед в голове. Он открывает календарь, сверяется с графиком и вещает: “В 20 надо было пробовать. В 25 - рисковать. В 30 - определиться. В 35 - уже быть кем-то. В 40 - закрепиться. В 45 - сидеть и не дёргаться. Ты опоздал, дружочек, теперь страдай и вспоминай о всем, что же ты, дубина стоеросовая, не успел”.
Дед вообще звучит прям абсолютно мерзотно и бесит, ковыряясь в больных местах. И ты вроде взрослый, умный, презентации на 65 слайдов делаешь, LLM вовсю крутишь, а внутри - ощущение, будто тебя не пустили в какой-то последний вагон. Причём никто толком не может объяснить, что это за вагон и куда он идёт, но ощущение промахнувшегося дедлайна - очень физическое.
Мое скромное мнение в том, что: вся эта конструкция «поздно» держится не на возрасте, а на трёх других штуках:
1. Стыд. «Как это будет выглядеть? Мне 37, и я внезапно решил учиться дизайну/йоге/программированию/своему делу. Люди подумают, что кукуха моя улетела в сторону Саратова». Спойлер: почти всем на тебя жосско плевать.
2. Сравнение. "Вот люди в 25 уже…", "в 30 у нормальных людей…", и вообще «я то в советские времена ооо». Всегда найдётся 19-летний сын маминой подруги, который закрыл свой третий стартап и катается по миру. Если равняться на эти картинки - поздно было уже в 14.
3. Жалко прошлое. "Я же столько лет в это вкладывал. Сменить вектор сейчас - значит признать, что это всё было зря". Как будто признание того, что тебе стало тесно в старой жизни - это приговор, а не нормальная взрослая динамика.
Если снять с этого мишуру, "поздно" почти всегда означает "мне страшно выглядеть глупо, начинающим, неуспешным".
Не "старым". А именно "смешным в глазах других".
И тут есть неприятная, но полезная правда:
любой новый старт - это 100% гарантия того, что какое-то время ты будешь выглядеть криво. Будешь фейлить, путаться, задавать тупые вопросы, делать неидеально. Но, есть другая, более приятная правда: взрослые люди обычно сильно недооценивают, сколько у них впереди ходов.
Не буду рассказывать про полковников Сандерсов и прочие примеры, которые опровергают любое «поздно». Но вот что точно важно, так это перестать автоматически верить голосу в голове, который шепчет "поздно". И заменить его на вопрос «я правда этого хочу настолько, чтобы быть готов пару лет выглядеть начинающим?».
Если честно да - значит, поздно только продолжать делать вид, что вы этого не хотите, а вот начинать что-то делать - самое время.
#сережинымысли
2👍44❤26🔥25⚡4💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дружочки! Если вы пропустили часть наших эфиров - вот свежая подборка за весь 2025 год.
Напомним, что мы доступны на основных площадках, лучше подписаться на наше сообщество VK либо YouTube, а для тех, кто слушает в пути, - Apple Music и Яндекс.Музыка.
Итак, что вы могли пропустить за восемь месяцев:
1. Гюванч Донмез (CEO Magnit OMNI) - Как строить компании, влияющие на жизнь миллионов людей
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
2. Иван Гуз (управляющий партнер по развитию бизнеса, Авито) - Про прошлое, настоящее и будущее Авито
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
3. Дарий Халитов (заместитель президента - председателя правления ПАО "Ростелеком") - Про технологии, людей и управление в Ростелекоме
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
4. Максим Евдокимов (CPTO Bir Bank) - Про современных СРО, крутые продукты и сложные решения
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
5. Максим Лаптев (экс-вице-президент МТС по цифровым продуктам) - Про экосистемы, МТС и сложный выбор
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
6. Владимир Урбанский (CEO MTC Линк) - Про платформы взаимодействия, управление командами и роль СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
7. Михаил Новиков (экс-капитан барка Крузенштерн) - Чему руководитель может научиться у капитана корабля?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
8. Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (Ex-Head of Product Development Culture МТС) - Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
9. Ася Кучай (вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK) и Евгений Селиверстов (Ex Head of Product Development Culture МТС) - Как создать культуру, где люди хотят расти?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
10. Сергей Бурлака (мотивационный спикер, музыкант, соединяющий бизнес и музыку) - Чему топ-менеджеры могут научиться у дирижеров?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
11. Александр Костин (управляющий директор X5 Tech) - X5 Tech: как меняется современный ритейл
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
12. Сергей Анохин (CEO Билайн) - Про Билайн и роль современного CEO
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
13. Сергей Землянский (Head of Ecom.tech) - Про Самокат и русский еком
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
14. Елена Бехтина (председатель комитета по стратегии, член Совета директоров Делимобиля, ex-CEO Делимобиля) - Про Делимобиль, варанов и как вырасти за пределы СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Помнится, еще в прошлом году, кто-то говорил, что скоро закончатся гости и говорить будет не с кем. Штука в том, что мы только разогнались) Впереди еще столько классных выпусков, что нам самим не верится
С вас лайки и шэры, с нас - новый мощный контент)
#эфир
Напомним, что мы доступны на основных площадках, лучше подписаться на наше сообщество VK либо YouTube, а для тех, кто слушает в пути, - Apple Music и Яндекс.Музыка.
Итак, что вы могли пропустить за восемь месяцев:
1. Гюванч Донмез (CEO Magnit OMNI) - Как строить компании, влияющие на жизнь миллионов людей
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
2. Иван Гуз (управляющий партнер по развитию бизнеса, Авито) - Про прошлое, настоящее и будущее Авито
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
3. Дарий Халитов (заместитель президента - председателя правления ПАО "Ростелеком") - Про технологии, людей и управление в Ростелекоме
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
4. Максим Евдокимов (CPTO Bir Bank) - Про современных СРО, крутые продукты и сложные решения
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
5. Максим Лаптев (экс-вице-президент МТС по цифровым продуктам) - Про экосистемы, МТС и сложный выбор
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
6. Владимир Урбанский (CEO MTC Линк) - Про платформы взаимодействия, управление командами и роль СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
7. Михаил Новиков (экс-капитан барка Крузенштерн) - Чему руководитель может научиться у капитана корабля?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
8. Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (Ex-Head of Product Development Culture МТС) - Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
9. Ася Кучай (вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK) и Евгений Селиверстов (Ex Head of Product Development Culture МТС) - Как создать культуру, где люди хотят расти?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
10. Сергей Бурлака (мотивационный спикер, музыкант, соединяющий бизнес и музыку) - Чему топ-менеджеры могут научиться у дирижеров?
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
11. Александр Костин (управляющий директор X5 Tech) - X5 Tech: как меняется современный ритейл
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
12. Сергей Анохин (CEO Билайн) - Про Билайн и роль современного CEO
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
13. Сергей Землянский (Head of Ecom.tech) - Про Самокат и русский еком
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
14. Елена Бехтина (председатель комитета по стратегии, член Совета директоров Делимобиля, ex-CEO Делимобиля) - Про Делимобиль, варанов и как вырасти за пределы СЕО
VK Видео
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка
Помнится, еще в прошлом году, кто-то говорил, что скоро закончатся гости и говорить будет не с кем. Штука в том, что мы только разогнались) Впереди еще столько классных выпусков, что нам самим не верится
С вас лайки и шэры, с нас - новый мощный контент)
#эфир
🔥36❤15👍10😁1
Почему формальная власть часто слабее неформальной.
Вообще, когда ты присоединяешься к новой компании и тебя начинают онбордить, тебе показывают оргструктуру и на базе этой картинки с кубиками и квадратиками пробуют рассказать как устроена структура власти в компании, где центры принятия решений и вот это вот все. Кстати, спойлер: если есть оргуструктура на одной картинке - считайте вам уже сильно повезло, т.к. часто это роскошество вообще живет в головах. Так вот, рассказывают это все и кажется все понятно. Вот департаменты, вот отделы, одни над другими, че тут сильно умничать.
И ты, весь такой вдохновленный, идешь с распахнутой душой в этот мир, и буквально через две недели становится понятно, что структура власти очень сильно отличается от картинки с кубиками и квадратиками. Потому что есть:
- советник Сергей Петрович, которого прислали из управляющей структуры, который вообще никому тут не репортит, но за всем приглядывает
- Замглавбуха Галина Павловна, которая пережила предыдущих 8 СЕО и в целом клала с прибором на все процессы решая кому платить, а кому не платить практически в одну каску
- Леночка из отдела дизайна, которая сама по себе была бы совершенно не критичной фигурой, если бы случайно не выяснилось, что она регулярно завтракает с одним из директоров департаментов и имеет удивительную способность доносить ‘правильный настрой’
- и ещё десяток разных персонажей, которых нет на красивых слайдах, но которые на самом деле и играют всю музыку в этой компании.
И в этот момент ты вдруг понимаешь очень простую вещь: картинка с оргструктурой показывает не власть, а декорации. Реальная власть живёт в связях, доступе к информации, личных договорённостях, страхах, зависимостях и истории.
Формальная власть – это про право подписывать, а неформальная – про право определять, что вообще имеет смысл подписывать. И если ты этого не видишь, ты можешь сколько угодно менять квадратики местами, рисовать новые роли и перестраивать “управляемость”. Управлять ты при этом будешь не системой, а её фасадом. Поэтому, прежде чем что-то менять в структуре, имеет смысл сначала честно понять, кто здесь реально принимает решения. Без этого любая трансформация превращается в дорогой ремонт в квартире, где ты даже не знаешь, кто в ней живёт и у кого есть запасные ключи.
#сережинымысли
Вообще, когда ты присоединяешься к новой компании и тебя начинают онбордить, тебе показывают оргструктуру и на базе этой картинки с кубиками и квадратиками пробуют рассказать как устроена структура власти в компании, где центры принятия решений и вот это вот все. Кстати, спойлер: если есть оргуструктура на одной картинке - считайте вам уже сильно повезло, т.к. часто это роскошество вообще живет в головах. Так вот, рассказывают это все и кажется все понятно. Вот департаменты, вот отделы, одни над другими, че тут сильно умничать.
И ты, весь такой вдохновленный, идешь с распахнутой душой в этот мир, и буквально через две недели становится понятно, что структура власти очень сильно отличается от картинки с кубиками и квадратиками. Потому что есть:
- советник Сергей Петрович, которого прислали из управляющей структуры, который вообще никому тут не репортит, но за всем приглядывает
- Замглавбуха Галина Павловна, которая пережила предыдущих 8 СЕО и в целом клала с прибором на все процессы решая кому платить, а кому не платить практически в одну каску
- Леночка из отдела дизайна, которая сама по себе была бы совершенно не критичной фигурой, если бы случайно не выяснилось, что она регулярно завтракает с одним из директоров департаментов и имеет удивительную способность доносить ‘правильный настрой’
- и ещё десяток разных персонажей, которых нет на красивых слайдах, но которые на самом деле и играют всю музыку в этой компании.
И в этот момент ты вдруг понимаешь очень простую вещь: картинка с оргструктурой показывает не власть, а декорации. Реальная власть живёт в связях, доступе к информации, личных договорённостях, страхах, зависимостях и истории.
Формальная власть – это про право подписывать, а неформальная – про право определять, что вообще имеет смысл подписывать. И если ты этого не видишь, ты можешь сколько угодно менять квадратики местами, рисовать новые роли и перестраивать “управляемость”. Управлять ты при этом будешь не системой, а её фасадом. Поэтому, прежде чем что-то менять в структуре, имеет смысл сначала честно понять, кто здесь реально принимает решения. Без этого любая трансформация превращается в дорогой ремонт в квартире, где ты даже не знаешь, кто в ней живёт и у кого есть запасные ключи.
#сережинымысли
6👍44❤21🔥16
Вы делаете слишком много A/B тестов, но есть альтернатива
Декабрь (пусть и дождливый) вступил в свои права, еще есть время купить подарки и поучаствовать во всех тайных сантах и корпоративах, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся со свежим взглядом на принятие решений вместо привычного подхода с A/B.
A/B-тесты задумывались как инструмент для быстрых и обоснованных решений, но на практике часто дают обратный эффект. Команды неделями ждут «достаточной статистической значимости», получают p-value (вероятность, что наблюдаемая разница между версиями (A и B возникла случайно, а не из-за внесенных изменений) и слышат привычное: «данных пока недостаточно». Такое ожидание кажется безопасным, но на самом деле уничтожает время, вовлеченность и рост.
Классические статистические методы поощряют бездействие. Они минимизируют риск ложноположительного решения, как будто это клинические испытания. В бизнесе же реальная цена чаще всего не в небольшой ошибке, а в упущенной выгоде. Джефф Безос прямо говорит: если ждать 90% информации – вы, скорее всего, слишком медлите. Однако аналитиков учат ждать 95%. В итоге A/B-тесты превращают аналитиков в «гейткиперов», оторванных от реальных бизнес-решений.
Проблема не в данных, а в вопросе, который к ним задают. Вместо «достаточно ли это статистически значимо?» правильнее спрашивать: «какое решение минимизирует упущенную ценность?». Новая рамка принятия решений – AMMR (asymptotic minimax-regret) – предлагает действовать, когда ожидаемая польза превышает риск, а не когда p-value пересекает формальный порог.
Суть AMMR – минимизировать наихудшие возможные потери в тех же единицах, в которых управляется бизнес: деньги, конверсии, удержание. Этот подход сохраняет статистическую строгость, но привязывает решения к реальной экономике. Во многих бизнес-сценариях правильное действие простое: запускать новое решение, если ожидаемый эффект положительный, даже если он не «статистически значим» по классическим критериям.
Распространённый миф – чем больше данных, тем лучше решение. На практике удвоение объёма данных снижает наихудший риск всего на 29% из-за закона 1/√n. Чтобы добиться сопоставимого уровня уверенности через классические p-value, иногда требуется в 20–50 раз больше наблюдений. AMMR позволяет достигать того же уровня управляемого риска с существенно меньшим объёмом данных.
Ключевая формула: наихудшие возможные потери пропорциональны стандартной ошибке оценки эффекта. Снижая неопределённость, компания линейно снижает максимальные потенциальные потери. Это даёт управляемый рычаг между скоростью и риском.
Практика AMMR строится в 4 шага:
1. Задать правильный вопрос. Решение принимается не по p-value, а по принципу «какой вариант создаёт больше ценности с учётом рисков». Новый вариант запускается, если его ожидаемый эффект превышает стоимость внедрения.
2. Явно зафиксировать стоимость внедрения в расчёте на пользователя. Это могут быть маркетинговые расходы, комиссии, издержки поддержки, облачная инфраструктура, операционные затраты. Порог решения формируется как точка безубыточности: запускать, если ожидаемый эффект выше этой стоимости.
3. Требовать от аналитики бизнес-выходы. Для каждого теста команда должна давать:
– решение: запускать или нет,
– наихудшие возможные потери в деньгах или KPI,
– объём данных, необходимый, чтобы удержать потери в заданном лимите.
4. Закрывать цикл через сравнение прогнозов и фактических результатов. После запуска сравнивается ожидаемый и реальный эффект, корректируются пороги риска и планы будущих тестов.
Так A/B-тестирование становится не ритуалом «ожидания значимости», а инструментом управляемого принятия решений в логике создания ценности. Будущее аналитики – не в сборе всё большего объёма данных, а в согласовании данных со стратегией.
Всем хороших выходных 🤗
Декабрь (пусть и дождливый) вступил в свои права, еще есть время купить подарки и поучаствовать во всех тайных сантах и корпоративах, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся со свежим взглядом на принятие решений вместо привычного подхода с A/B.
A/B-тесты задумывались как инструмент для быстрых и обоснованных решений, но на практике часто дают обратный эффект. Команды неделями ждут «достаточной статистической значимости», получают p-value (вероятность, что наблюдаемая разница между версиями (A и B возникла случайно, а не из-за внесенных изменений) и слышат привычное: «данных пока недостаточно». Такое ожидание кажется безопасным, но на самом деле уничтожает время, вовлеченность и рост.
Классические статистические методы поощряют бездействие. Они минимизируют риск ложноположительного решения, как будто это клинические испытания. В бизнесе же реальная цена чаще всего не в небольшой ошибке, а в упущенной выгоде. Джефф Безос прямо говорит: если ждать 90% информации – вы, скорее всего, слишком медлите. Однако аналитиков учат ждать 95%. В итоге A/B-тесты превращают аналитиков в «гейткиперов», оторванных от реальных бизнес-решений.
Проблема не в данных, а в вопросе, который к ним задают. Вместо «достаточно ли это статистически значимо?» правильнее спрашивать: «какое решение минимизирует упущенную ценность?». Новая рамка принятия решений – AMMR (asymptotic minimax-regret) – предлагает действовать, когда ожидаемая польза превышает риск, а не когда p-value пересекает формальный порог.
Суть AMMR – минимизировать наихудшие возможные потери в тех же единицах, в которых управляется бизнес: деньги, конверсии, удержание. Этот подход сохраняет статистическую строгость, но привязывает решения к реальной экономике. Во многих бизнес-сценариях правильное действие простое: запускать новое решение, если ожидаемый эффект положительный, даже если он не «статистически значим» по классическим критериям.
Распространённый миф – чем больше данных, тем лучше решение. На практике удвоение объёма данных снижает наихудший риск всего на 29% из-за закона 1/√n. Чтобы добиться сопоставимого уровня уверенности через классические p-value, иногда требуется в 20–50 раз больше наблюдений. AMMR позволяет достигать того же уровня управляемого риска с существенно меньшим объёмом данных.
Ключевая формула: наихудшие возможные потери пропорциональны стандартной ошибке оценки эффекта. Снижая неопределённость, компания линейно снижает максимальные потенциальные потери. Это даёт управляемый рычаг между скоростью и риском.
Практика AMMR строится в 4 шага:
1. Задать правильный вопрос. Решение принимается не по p-value, а по принципу «какой вариант создаёт больше ценности с учётом рисков». Новый вариант запускается, если его ожидаемый эффект превышает стоимость внедрения.
2. Явно зафиксировать стоимость внедрения в расчёте на пользователя. Это могут быть маркетинговые расходы, комиссии, издержки поддержки, облачная инфраструктура, операционные затраты. Порог решения формируется как точка безубыточности: запускать, если ожидаемый эффект выше этой стоимости.
3. Требовать от аналитики бизнес-выходы. Для каждого теста команда должна давать:
– решение: запускать или нет,
– наихудшие возможные потери в деньгах или KPI,
– объём данных, необходимый, чтобы удержать потери в заданном лимите.
4. Закрывать цикл через сравнение прогнозов и фактических результатов. После запуска сравнивается ожидаемый и реальный эффект, корректируются пороги риска и планы будущих тестов.
Так A/B-тестирование становится не ритуалом «ожидания значимости», а инструментом управляемого принятия решений в логике создания ценности. Будущее аналитики – не в сборе всё большего объёма данных, а в согласовании данных со стратегией.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
You’re Probably A/B Testing Too Much. Here’s What to Do Instead.
A/B testing, once heralded as the gold standard for data-driven decision-making, often slows companies down due to an overemphasis on statistical significance. Traditional approaches require waiting for weeks, leading to missed opportunities, and delayed…
4👍16❤8🔥3
Про тело руководителя: голова на стуле и всё, что к ней прикручено
Есть ощущение, что в корпоративном мире у руководителя есть только одна рабочая деталь - голова. Тут кто-то должен сказать: “Ну так, епт, Сережа, конечно, нас же за мозги берут, а не за что-то там еще”.
Вот, собственно голову с мозгами мы и качаем без устали: курсы, митапы, стратегии, конференции, да хоть оффлайн встречи нашего прекрасного канала. Задача максимум - удостовериться, что эта самая голова все время чем-то таким дельным занята.
А всё, что ниже шеи, существует по принципу “как-нибудь разберемся”. Ну типа, эгегей, я же еще молодой, че вообще там может пойти не так? Тем более я, временами бегаю, а как известно, кто бегает - тот априори здоров. В результате получается странный персонаж: очень умный человек, который много знает про управленческие модели, выгорание, мотивацию, но живёт в теле с кривой спиной, сном кусочками по 4 часа и пачкой таблеток в рюкзаке “на всякий случай”.
При этом никто не приходит к тебе на one-on-one и не говорит: “Слышь, пирожочек, у тебя по спине и сну там жёсткий технический долг накопился, в следующую итерацию может уже пора что-то сделать?» Пока тело как-то тянет, система считает, что всё ок.
А потом начинается привычное:
• “Че-то шея не поворачивается, ну ладно, посижу так”.
• “Спина ноет, но работа такая, что поделать”.
• “Без кофе утром не соображаю, а без двух таблеток вечером не засыпаю, ну индустрия же сложная”
И где-то между третьей сомнительной таблеткой за неделю и пятым “до пяти утра крутил этот мудацкий эксель, иначе бы с утра был бы швах” наступает момент, когда ты вроде руководитель, а на самом деле - голова на стуле, вокруг которой крутится календарь. При этом мы как-то очень аккуратно обходим один факт: любой «сильный лидер», который не спит и разваливается физически, через какое-то время превращается в довольно токсичную мразь. Просто потому что мозг, живущий в уставшем теле, иначе не умеет, там нужно защищаться от всего и всех, и уж точно не сильно вкладываться в здравый смысл.
Парадокс в том, что:
• мы готовы обсуждать любые сложные темы - стратегии, оргструктуры, драму вокруг найма
• но разговор “как ты спишь, что у тебя со спиной и когда последний раз был чекап” до сих пор ощущается почти интимнее, чем размер зарплаты.
Как будто признать, что ты зарабатываешь на жизнь не только головой, но и телом – это какой-то провал.
Если очень приземлять, то “что делать” тут больше похоже не на ЗОЖ и триатлон головного мозга, а на нормальную управленческую рутину: завести отдельный бэклог для тела. Не “с понедельника начну бегать”, а три конкретных тикета на ближайший месяц: 1) пройти чекап, который вы откладывали уже два года, 2) договориться с собой, что хотя бы 4 ночи в неделю вы спите не меньше N часов и не лезете в телефон после какого-то времени, 3) убрать из календаря один бессмысленный регуляр.
И второй слой - сделать это коллективно приемлемым. Начать задавать на своих F2F вопрос “как ты спишь?” с такой же серьезной рожей, как “что у тебя по целям на квартал”. Сказать команде, что вы, прости господи, будете иногда уходить пораньше, потому что хотите жить в живом теле, а не в саркофаге. Разрешить себе и другим приходить не в образе несгибаемого терминатора, а в виде человека, который сегодня спал плохо и поэтому не поедет на восьмую встречу подряд. Это не про ЗОЖ во все стороны, это предельно утилитарно: живые тела сильно дольше и лучше приносят пользу, чем головы на стуле, держащиеся на кофе и атараксе.
#сережинымысли
Есть ощущение, что в корпоративном мире у руководителя есть только одна рабочая деталь - голова. Тут кто-то должен сказать: “Ну так, епт, Сережа, конечно, нас же за мозги берут, а не за что-то там еще”.
Вот, собственно голову с мозгами мы и качаем без устали: курсы, митапы, стратегии, конференции, да хоть оффлайн встречи нашего прекрасного канала. Задача максимум - удостовериться, что эта самая голова все время чем-то таким дельным занята.
А всё, что ниже шеи, существует по принципу “как-нибудь разберемся”. Ну типа, эгегей, я же еще молодой, че вообще там может пойти не так? Тем более я, временами бегаю, а как известно, кто бегает - тот априори здоров. В результате получается странный персонаж: очень умный человек, который много знает про управленческие модели, выгорание, мотивацию, но живёт в теле с кривой спиной, сном кусочками по 4 часа и пачкой таблеток в рюкзаке “на всякий случай”.
При этом никто не приходит к тебе на one-on-one и не говорит: “Слышь, пирожочек, у тебя по спине и сну там жёсткий технический долг накопился, в следующую итерацию может уже пора что-то сделать?» Пока тело как-то тянет, система считает, что всё ок.
А потом начинается привычное:
• “Че-то шея не поворачивается, ну ладно, посижу так”.
• “Спина ноет, но работа такая, что поделать”.
• “Без кофе утром не соображаю, а без двух таблеток вечером не засыпаю, ну индустрия же сложная”
И где-то между третьей сомнительной таблеткой за неделю и пятым “до пяти утра крутил этот мудацкий эксель, иначе бы с утра был бы швах” наступает момент, когда ты вроде руководитель, а на самом деле - голова на стуле, вокруг которой крутится календарь. При этом мы как-то очень аккуратно обходим один факт: любой «сильный лидер», который не спит и разваливается физически, через какое-то время превращается в довольно токсичную мразь. Просто потому что мозг, живущий в уставшем теле, иначе не умеет, там нужно защищаться от всего и всех, и уж точно не сильно вкладываться в здравый смысл.
Парадокс в том, что:
• мы готовы обсуждать любые сложные темы - стратегии, оргструктуры, драму вокруг найма
• но разговор “как ты спишь, что у тебя со спиной и когда последний раз был чекап” до сих пор ощущается почти интимнее, чем размер зарплаты.
Как будто признать, что ты зарабатываешь на жизнь не только головой, но и телом – это какой-то провал.
Если очень приземлять, то “что делать” тут больше похоже не на ЗОЖ и триатлон головного мозга, а на нормальную управленческую рутину: завести отдельный бэклог для тела. Не “с понедельника начну бегать”, а три конкретных тикета на ближайший месяц: 1) пройти чекап, который вы откладывали уже два года, 2) договориться с собой, что хотя бы 4 ночи в неделю вы спите не меньше N часов и не лезете в телефон после какого-то времени, 3) убрать из календаря один бессмысленный регуляр.
И второй слой - сделать это коллективно приемлемым. Начать задавать на своих F2F вопрос “как ты спишь?” с такой же серьезной рожей, как “что у тебя по целям на квартал”. Сказать команде, что вы, прости господи, будете иногда уходить пораньше, потому что хотите жить в живом теле, а не в саркофаге. Разрешить себе и другим приходить не в образе несгибаемого терминатора, а в виде человека, который сегодня спал плохо и поэтому не поедет на восьмую встречу подряд. Это не про ЗОЖ во все стороны, это предельно утилитарно: живые тела сильно дольше и лучше приносят пользу, чем головы на стуле, держащиеся на кофе и атараксе.
#сережинымысли
2❤52🔥25👍18💯10👏2🤔1🙏1
Несите шляпу и пальто
Бывает, что внезапным метеоритом к тебе прилетает смена власти в корпорации. Жил ты, допустим, лояльным пирожочком. Старался, тащил за троих, иногда матерился, но в целом было неплохо. Старый СЕО был своим, акционеры - пусть и странненькие, но понятные. Ты знал, кого можно обойти, к кому идти с идеей, а к кому лучше не ходить вообще. Короче, своя, обжитая песочница.
И вот в какой-то момент мир трещит: на встрече объявляют, что случился внезапный M&A, у нас новые акционеры, новый СЕО, свежепригнанные из других миров директора и директорята. Они ходят по твоей песочнице в грязных ботинках, обсуждают планы, ковыряются в твоих любимых процессах и командах. Тебе кожей чувствуется, как эти уроды ломают игрушки, которые ты годами аккуратно складывал по полочкам. Каждый день хочется послать всех на хер, встать посреди общего чата и написать: “Несите шляпу и пальто, сюда я больше не ходок”. И уйти красиво, хлопнув дверью так, чтобы все охренели и запомнили. И потом бы еще долго предолго вспоминали, а ты, в своей шляпе, гордо и непреклонно шагал бы в сторону светлого будущего.
Только проблема в том, что это обычно самый плохой момент, чтобы принимать решения. Потому что в первые недели ты, по сути, переживаешь не "смену стратегии", а очень личный маленький развод. Тебе поменяли “корпоративную семью”: забрали привычных взрослых и завезли новых, которых ты не выбирал. И внутри поднимается всё - злость, обида, чувство несправедливости, страх, что всё твоё хорошее обесценят. В такой картинке старый мир всегда кажется идеальным, а новый полным орков и гоблинов, пришедших грабить и жечь.
И вот тут очень полезно сделать то, что в корпорациях почти никто не делает - взять и на самом деле уйти в отпуск. Причем в такой, лютейший: без связи, в окружении природы и чтобы вокруг как можно меньше человеков. Чтобы тебя хотя бы пару недель физически не было внутри этого кипящего котла. Потому что на дистанции внезапно начинают проявляться странные детали.
Например, что в песочнице, в целом, уже давно нагадила соседская собака. Просто ты так привык к этому запаху, что не замечал. Старые процессы были не то чтобы шедевр. Местами всё держалось на личных договорённостях и твоём героизме. Какие-то решения годами откладывали до лучших времён. Какие-то важные люди давно выгорели, но их продолжали таскать по кругу. И со стороны иногда видно, что пришли не прямо орки и гоблины. Да, чужие. Да, с другим языком, чужими привычками, иногда с тупыми лозунгами. Но не всегда их действия - чистое зло. Местами они просто трогают то, к чему ты лично прикипел. И воспринимать это спокойно ты пока не умеешь.
Иногда после такого отпуска выясняется, что уходить всё равно надо - но уже без пафоса, спокойно и по-взрослому. А иногда вдруг оказывается, что жить в новой реальности можно, просто правила игры сменились. Главное - сначала дать себе роскошь выдохнуть и посмотреть на всё трезвым взглядом, а уже потом решать, кто тут кому говорит «до свидания».
#сережинымысли
Бывает, что внезапным метеоритом к тебе прилетает смена власти в корпорации. Жил ты, допустим, лояльным пирожочком. Старался, тащил за троих, иногда матерился, но в целом было неплохо. Старый СЕО был своим, акционеры - пусть и странненькие, но понятные. Ты знал, кого можно обойти, к кому идти с идеей, а к кому лучше не ходить вообще. Короче, своя, обжитая песочница.
И вот в какой-то момент мир трещит: на встрече объявляют, что случился внезапный M&A, у нас новые акционеры, новый СЕО, свежепригнанные из других миров директора и директорята. Они ходят по твоей песочнице в грязных ботинках, обсуждают планы, ковыряются в твоих любимых процессах и командах. Тебе кожей чувствуется, как эти уроды ломают игрушки, которые ты годами аккуратно складывал по полочкам. Каждый день хочется послать всех на хер, встать посреди общего чата и написать: “Несите шляпу и пальто, сюда я больше не ходок”. И уйти красиво, хлопнув дверью так, чтобы все охренели и запомнили. И потом бы еще долго предолго вспоминали, а ты, в своей шляпе, гордо и непреклонно шагал бы в сторону светлого будущего.
Только проблема в том, что это обычно самый плохой момент, чтобы принимать решения. Потому что в первые недели ты, по сути, переживаешь не "смену стратегии", а очень личный маленький развод. Тебе поменяли “корпоративную семью”: забрали привычных взрослых и завезли новых, которых ты не выбирал. И внутри поднимается всё - злость, обида, чувство несправедливости, страх, что всё твоё хорошее обесценят. В такой картинке старый мир всегда кажется идеальным, а новый полным орков и гоблинов, пришедших грабить и жечь.
И вот тут очень полезно сделать то, что в корпорациях почти никто не делает - взять и на самом деле уйти в отпуск. Причем в такой, лютейший: без связи, в окружении природы и чтобы вокруг как можно меньше человеков. Чтобы тебя хотя бы пару недель физически не было внутри этого кипящего котла. Потому что на дистанции внезапно начинают проявляться странные детали.
Например, что в песочнице, в целом, уже давно нагадила соседская собака. Просто ты так привык к этому запаху, что не замечал. Старые процессы были не то чтобы шедевр. Местами всё держалось на личных договорённостях и твоём героизме. Какие-то решения годами откладывали до лучших времён. Какие-то важные люди давно выгорели, но их продолжали таскать по кругу. И со стороны иногда видно, что пришли не прямо орки и гоблины. Да, чужие. Да, с другим языком, чужими привычками, иногда с тупыми лозунгами. Но не всегда их действия - чистое зло. Местами они просто трогают то, к чему ты лично прикипел. И воспринимать это спокойно ты пока не умеешь.
Иногда после такого отпуска выясняется, что уходить всё равно надо - но уже без пафоса, спокойно и по-взрослому. А иногда вдруг оказывается, что жить в новой реальности можно, просто правила игры сменились. Главное - сначала дать себе роскошь выдохнуть и посмотреть на всё трезвым взглядом, а уже потом решать, кто тут кому говорит «до свидания».
#сережинымысли
1❤42👍26🔥10💯3😁1
Дружочки!
Всего две недели остается до 23ю оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 24го декабря в офисе наших друзей из Ви.Tech!
Мы решили, что самое время поговорить о тех, кто живёт без бюджетов в сотни миллиардов, но почему-то регулярно уделывает гигантов. Пока большие техи строят бесконечные процессы, маленькие компании выживают на скорости, здравом смысле и близости к клиенту. Короче вы все поняли, наша тема “Анти-голиаф: в чем суперсила небольшого бизнеса в 2026 году?”
Поговорим честно про:
– где у среднего и небольшого бизнеса реальное конкурентное преимущество,
– как им помогает (или мешает) ИИ,
– почему “маленькие” делают живые продукты, когда “большие” собирают франкенштейнов,
– как не потерять юркость, когда бизнес вдруг начинает расти,
– как удерживать толковых звездочек, когда бигтехи переманивают на 100500 денег,
– и многое другое.
И тут у нас прям звездно-интересно-релевантный состав экспертов, с которыми мы поразгоняем, с нами будут:
– Арутюн Агабабян, СТО Tutu. ru
– Павел Бондарев, CIO Золотое Яблоко
– Дмитрий Шестернин, CTO Flowwow
– Алексей Шкирмановский, CTO Ви.Tech
Все четыре компании на наш вкус - суперинтересные, каждая стала явлением в своей отрасли за последние несколько лет. Короче, точно есть что подчерпнуть из опыта. Мест прям немного, успевайте зарегистрироваться)
До встречи 24 декабря, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж).
И до встречи, будет огненно 🔥
Всего две недели остается до 23ю оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 24го декабря в офисе наших друзей из Ви.Tech!
Мы решили, что самое время поговорить о тех, кто живёт без бюджетов в сотни миллиардов, но почему-то регулярно уделывает гигантов. Пока большие техи строят бесконечные процессы, маленькие компании выживают на скорости, здравом смысле и близости к клиенту. Короче вы все поняли, наша тема “Анти-голиаф: в чем суперсила небольшого бизнеса в 2026 году?”
Поговорим честно про:
– где у среднего и небольшого бизнеса реальное конкурентное преимущество,
– как им помогает (или мешает) ИИ,
– почему “маленькие” делают живые продукты, когда “большие” собирают франкенштейнов,
– как не потерять юркость, когда бизнес вдруг начинает расти,
– как удерживать толковых звездочек, когда бигтехи переманивают на 100500 денег,
– и многое другое.
И тут у нас прям звездно-интересно-релевантный состав экспертов, с которыми мы поразгоняем, с нами будут:
– Арутюн Агабабян, СТО Tutu. ru
– Павел Бондарев, CIO Золотое Яблоко
– Дмитрий Шестернин, CTO Flowwow
– Алексей Шкирмановский, CTO Ви.Tech
Все четыре компании на наш вкус - суперинтересные, каждая стала явлением в своей отрасли за последние несколько лет. Короче, точно есть что подчерпнуть из опыта. Мест прям немного, успевайте зарегистрироваться)
До встречи 24 декабря, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж).
И до встречи, будет огненно 🔥
❤16🔥10👍6
Когда стремно вернуться
Есть такой популярный сюжет. Жил-был Максим, кластер лид в крупном и уважаемом бигтехе. Не гений, не дебил - работал, делал дела, все было окейно. Такой, из категории, метко обозначенной в “Залечь на дно в Брюгге”: “Говном он не был, но и до вершин не добрался”. И вот как-то раз, случайно Максиму приходит сообщение в пока еще не до конца запрещенный мессенджер, и оказывается, что это уважаемый хэдхантер из компании с непонятным, но очень круто звучащим названием. Этот самый хэдхантер достаёт из мешочка длинный рубль, опции, грёзы о “новом уровне” – и наш Максим понимает: ну все, настало мое время.
Максим не теряет время, быстро соглашается на жирнючий оффер в компании, которая в целом не выглядит плохой и решает, что надо сделать эффектный выход. Во первых вечеринка по случаю увольнения, чтоб 500 тыщ, Луи Рюдерер лился рекой (Максим его ни разу не пробовал, но кажется вот он, тот самый момент)”. Во вторых пост в линкедин о том, что он никогда не забудет компанию, которая его воспитала, но вот новая вершина, и вообще вызов и вот это вот все. Ну короче нерв ситуации максимальный, слезы грусти и радости одновременно, долгие прощания и вот это вот все.
Наступает понедельник, праздник закончился и Максим выходит в новую компанию, обнаруживая себя в супермодном угловом кабинете с видом и секретаршей Ангелиной. Кабинет конечно красивый, как впрочем и Ангелина, но примерно через 3 дня Максим осознает, что “тут хтонь, днище и вообще волки в канаве лошадь доедают”. Формально всё норм: деньги огромные, пафос рекой льется, проекты громкие. Фактически ощущает Максим, что его засунули в ад для людей, которые плохо читали между строк на собесе.
И через какое-то время в голове начинает звучать очень простой вопрос: «А можно назад?». И тут же поверх - хор других голосов:
«Да ты что, как чмо будешь выглядеть»
«Они же тебя проводили, как звезду, а ты приползёшь»
«Все будут шептаться, показывать пальцем, ха-ха, не пришел к успеху, не фартануло»
Только прикол в том, что (напоминаем в какой уже раз) всем на Максима, в целом, плевать, ведь жизнь в его старой компании не остановилась после ухода. Ты был важной частью истории для ограниченного числа людей, и вот этим людям, если с тобой было по-человечески хорошо, будет реально ок, если ты вернёшься. Они подумают примерно так:
«Блин, круто, Макс-то снова с нами, значит, может, не всё у нас было так плохо».
Хейтеры?
Они как были, так и останутся. Эти люди найдут, к чему докопаться, даже если ты не возвращался, а сидел тихо в углу. Им нужен повод, а не событие. Возвращение в таком сценарии - это не откат назад, а довольно взрослый поступок: признать, что ты попробовал, не зашло, и ты выбираешь не картинку успеха, а место, где тебе жить полегче. Не по количеству фанфар, а по количеству бессонных ночей и утренней ненависти к будильнику.
Всё остальное – линкедины, проводы и трындеж в курилке - мимолётный театр; а жить в этом теле и с этой головой всё равно Максиму, так что логичнее выбрать не самую эффектную историю, а самую выносимую жизнь.
#сережинымысли
Есть такой популярный сюжет. Жил-был Максим, кластер лид в крупном и уважаемом бигтехе. Не гений, не дебил - работал, делал дела, все было окейно. Такой, из категории, метко обозначенной в “Залечь на дно в Брюгге”: “Говном он не был, но и до вершин не добрался”. И вот как-то раз, случайно Максиму приходит сообщение в пока еще не до конца запрещенный мессенджер, и оказывается, что это уважаемый хэдхантер из компании с непонятным, но очень круто звучащим названием. Этот самый хэдхантер достаёт из мешочка длинный рубль, опции, грёзы о “новом уровне” – и наш Максим понимает: ну все, настало мое время.
Максим не теряет время, быстро соглашается на жирнючий оффер в компании, которая в целом не выглядит плохой и решает, что надо сделать эффектный выход. Во первых вечеринка по случаю увольнения, чтоб 500 тыщ, Луи Рюдерер лился рекой (Максим его ни разу не пробовал, но кажется вот он, тот самый момент)”. Во вторых пост в линкедин о том, что он никогда не забудет компанию, которая его воспитала, но вот новая вершина, и вообще вызов и вот это вот все. Ну короче нерв ситуации максимальный, слезы грусти и радости одновременно, долгие прощания и вот это вот все.
Наступает понедельник, праздник закончился и Максим выходит в новую компанию, обнаруживая себя в супермодном угловом кабинете с видом и секретаршей Ангелиной. Кабинет конечно красивый, как впрочем и Ангелина, но примерно через 3 дня Максим осознает, что “тут хтонь, днище и вообще волки в канаве лошадь доедают”. Формально всё норм: деньги огромные, пафос рекой льется, проекты громкие. Фактически ощущает Максим, что его засунули в ад для людей, которые плохо читали между строк на собесе.
И через какое-то время в голове начинает звучать очень простой вопрос: «А можно назад?». И тут же поверх - хор других голосов:
«Да ты что, как чмо будешь выглядеть»
«Они же тебя проводили, как звезду, а ты приползёшь»
«Все будут шептаться, показывать пальцем, ха-ха, не пришел к успеху, не фартануло»
Только прикол в том, что (напоминаем в какой уже раз) всем на Максима, в целом, плевать, ведь жизнь в его старой компании не остановилась после ухода. Ты был важной частью истории для ограниченного числа людей, и вот этим людям, если с тобой было по-человечески хорошо, будет реально ок, если ты вернёшься. Они подумают примерно так:
«Блин, круто, Макс-то снова с нами, значит, может, не всё у нас было так плохо».
Хейтеры?
Они как были, так и останутся. Эти люди найдут, к чему докопаться, даже если ты не возвращался, а сидел тихо в углу. Им нужен повод, а не событие. Возвращение в таком сценарии - это не откат назад, а довольно взрослый поступок: признать, что ты попробовал, не зашло, и ты выбираешь не картинку успеха, а место, где тебе жить полегче. Не по количеству фанфар, а по количеству бессонных ночей и утренней ненависти к будильнику.
Всё остальное – линкедины, проводы и трындеж в курилке - мимолётный театр; а жить в этом теле и с этой головой всё равно Максиму, так что логичнее выбрать не самую эффектную историю, а самую выносимую жизнь.
#сережинымысли
2❤56👍23🔥14❤🔥1