Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?

Дружочки, мы продолжаем делиться материалами из нашей подкастошной, которую мы делали с дружочками из МТС в рамках SouthHub 2025.

Вокруг нас прямо там была толпа СТО и CPO, и мы решили, что как никогда к месту будет поговорить, про чудо-роль CPTO (которая кстати не такой краснокнижный зверь, как всем кажется, смотрите на дружочков из Самоката и UZUM например ).


Об эту прекрасную тему на нашем безумном чаепитии решили поморщить лоб светлейшие умы - Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (экс-лидер продуктовой культуры в МТС). Получилось весело и задорно, внутри вы узнаете про:

⁃ Почему компании решаются объединить эти две разные роли? Это попытка ускорить процессы, убрать конфликты или просто хайп вокруг «единого лидера»?
⁃ В каких компаниях роль CPTO действительно работает? Это прерогатива стартапов, гибких культур или уже и корпорации могут это переварить?
⁃ Какие риски возникают, когда один человек держит в руках и «мечты» (продукт), и «реальность» (технологии)?
⁃ Может ли быть, что CPTO — это только временное решение для кризиса? Или наоборот, именно так будут устроены все компании будущего?
⁃ и многое другое)

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры!

Дружочки!

География #безвотэтоговотвсего расширяется в уже который раз. Ну тесно нам, что тут поделать. Поэтому без лишних предисловий, мы едем в Ташкент!

Мы решили, что уж слишком много интереснейшего движа вокруг теха и продуктов происходит в столице Узбекистана, поэтому обойти ее вниманием было бы как-то странно. Поэтому для первой оффлайн встречи в Ташкенте мы выбрали острейшую тему: “Как создавать крутые продукты в условиях ограничений?”

Время, когда можно было не считать деньги и не следить за эффективностью закончилось у всех, поэтому сейчас ключевым становится не только то, что вы делаете классный продукт, а еще и то, насколько вы умудряетесь лавировать в массе ограничений. А их множество, бюджетные, ресурсные, регуляторные, куда ни глянь - со всех сторон что-то пытается помешать родится крутому продукту.

Эту историю будем обсуждать на панельной дискуссии с нашими прекрасными экспертами, которыми в этот раз станут:

⁃ Кевин Ханда - CPTO, Uzum
⁃ Гюванч Донмез - CEO Magnit OMNI
⁃ Давид Меликидзе - CEO Uzcard
⁃ Александр Мезенцев - Global CIO MoneyCat

Мы будем ждать всех гостей 4 сентября в офисе Uzum E-com, ул. Кичик Бешагач, 132А с 18-30, не забывайте регистрироваться по ссылке. Вас ожидает панельная дискуссия и классный нетворкинг.

До встречи в Ташкенте, будет огненно 🔥

«То что он где-то еще работает - нормально, плохо что не работает у вас»

Пока в русских интернетах разгорается нешуточный скандал вокруг увольнений из разных уважаемых ИТ-компаний людей (легко нагуглите в три клика) мне захотелось приземлить пару мыслей на эту тему. Сразу дисклеймер: я считаю дичью желание научиться тому, как обмануть систему при найме на работу, вместо того чтобы научиться тому, что реально нужно при найме на работу.

Однако же тема в другом, про то, что айтишники ( и не только они) совсем охамели и работают на трех работах одновременно, зарабатывают бешеное бабло, а нас всех обманывают.

Так вот сюда несколько мыслей:
1. Если ваш разработчик работает на трех работах, то вас, по большому счету должен колебать один вопрос - тащит ли он у меня в полную силу или нет. Если человек делает то, что вы от него хотите и добегает до своей планки - отвалите от него, пусть хоть на пяти работах еще одновременно работает

2. Если же ваш разработчик не тащит, то глубоко похер, на скольки работах он работает. Мы даем ему пару итераций обратной связи, пытаемся донести мысль и если не видим изменений - расстаемся без сожалений

3. Если для вас откровение, что люди сидят, ничего не делают, и у нас только зарплату получают, то вопросы к мидлл-менеджменту. В тимлидам, техлидам, кластер лидам, юнит лидам и всем прочим лидам, коих у вас немеряно, а они тупейшие дэйлики и 1-1 с командой так и не научились проводить

4. Ну и последнее, я верю в то, что портфельная занятость в будущем, доя массы профессий будет основной формой зарабатывания денег, можно этому сопротивляться, но кажется, что это тренд, который очень скоро станет реальностью

В общем, дружочки, увольняя очередного злодея, который позволил себе работать где-то еще параллельно с вами задумайтесь на секунду, может быть не все так просто в датском королевстве

#сережинымысли

Когда кажется, что они знают лучше

Вокруг нас десятки, сотни и тысячи компаний с руководителями разного калибра, и как-то так интересно получается, что почти независимо от индустрии всюду случается приступ какого-то корпоративного FOMO (fear of missing out). Это когда дискурс примерно вокруг таких посылов:

⁃ “Ой ой, а вот у этих вот OKR внедрен, нам тоже нужно, срочно начинайте”
⁃ “Так, касатики, я прочитал тут с утра, что все FAANGи разгоняют нахер аналитиков и QA, оставляют только разрабов - делаем также”
⁃ “Смотрите, а вот Авито/Яндекс/T (нужное подчеркнуть) ввели роль Chief AI Officer и даже ее вывели под СЕО напрямую, а мы чо хуже чтоли”

В общем тени сомнений и страх упустить что-то важное гложут наших менеджеров, директоров и си-левелов. И в какой-то момент, какими бы разумными они не были, стратегия может превратиться в избирательный необдуманный копи-паст. Помните, в начале 2010х было страшно модно путешествовать в Долину, а потом на восторженных щщах пытаться строить на своем консервном заводе нетфликс? Вот я о чем-то подобном.

И тут главное не путать несколько историй:

1. Чужой опыт - суперкруто, если он логично и органично встраивается в вашу стратегию. А если ваша стратегия “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба” - то плевать что там делают другие, спорадичность попыток встроить чужой опыт в свой управленческий кисель все равно не поможет

2. Великие художники и правда крадут, и управленческие практики тоже, но не по принципу сороки, которая увидела красивую блестящую, но совершенно ей ненужную хреновину, а там, где это на самом деле имеет смысл. Разглядеть в чужих практиках то, что подойдет вам с учетом вашего контекста - большое искусство

3. Сомневаться в своей компетентности временами хорошо, эта штука отрезвляет и помогает не впасть в самолюбование. Но главное не превращать любую историю в то, что “за пределами нашей компании все точно знают как правильно, вот бигтехи умные они вообще не ошибаются и вот это вот все”. Это путь в никуда, действительно всегда есть эксперты, которые в чем-то видят картину лучше, чем ее видите вы. Но и про свои сильные стороны забывать не нужно, а то никакой почвы под ногами не будет, а вместо этого вечный поиск “гуру, который нам все расскажет”

Хуже незнания - только имитация знания.
Хуже отсутствия стратегии - только стратегия “как у них”.
Потому что если у руля чужая карта - готовьтесь плыть не туда.

#сережинымысли

Лучшие лидеры редактируют свои высказывания, прежде чем их произнести

Дождливый август приближается к своему экватору, от лета осталось всего-ничего, скоро начнется бешеная пора “давайте все успеем до нового года”. Но пока есть время выдохнуть и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучить интересный вопрос.

Во многих организациях прозрачность считается главной чертой лидера. Открытое общение укрепляет доверие, демонстрирует искренность и помогает сотрудникам чувствовать себя информированными и вовлеченными. Но когда лидеры вступают в руководящие должности, контекст меняется. Неформальные замечания часто приобретают вес приказа. То, что раньше воспринималось как честная откровенность, может стать контрпродуктивным. Мимолетная фраза может быть истолкована как директива. Необдуманная мысль может вызвать ненужную путаницу.

Именно поэтому “стратегическая редактура" является важным навыком для высшего руководства. Это знание того, что сказать (а что упустить), как это сказать и когда молчание более эффективно. Начинающие СЕО и другие руководители часто обнаруживают, что привычки общения, которые помогали им на ранних этапах карьеры, не подходят для высшего руководства. Чтобы общаться более эффективно, лидеры должны развивать навык "говорить меньше, но с большей эффективностью".

Речь не идет о сокрытии информации, а о выборе того, что наиболее важно сказать, как это сказать и когда будет более эффективно вообще ничего не говорить. Вот как это сделать:

1. Поймите, что все, что вы говорите (или не говорите), имеет значение. Коммуникация руководителей всегда имеет большое значение. Случайное замечание может изменить стратегию. Вздох на совещании может вызвать беспокойство. Поэтому для достижения желаемого эффекта очень важно тщательно продумывать то, что вы говорите, и то, как вы это говорите. Практикуйтесь в том, чтобы четко формулировать то, что вы сообщаете, а также то, что вы знаете и чего не знаете. Ставьте границы своих мыслей, например «У меня есть отзывы от совета директоров, которыми я хочу поделиться и обсудить. Сегодня мы не будем принимать решение; сначала я хочу обсудить этот вопрос с вами».

2. Определитесь с аудиторией и результатом. Что вы хотите, чтобы ваша аудитория думала, чувствовала и делала после того, как услышит вас? Просто на секунду задумайтесь о тех, кто вас слушает, через какие фильтры они будут слышать ваш месседж, и, главное, как они будут действовать после этих фильтров?

3. Будьте готовы или сделайте паузу. Большая часть коммуникации на уровне руководства происходит в режиме реального времени, когда у вас нет времени на подготовку. Для руководителя очень важно развитие сильного контроля над импульсами и умение в нужный момент распознать, когда возникает идея, которая еще не до конца сформирована или эмоционально заряжена. В такой ситуации очень важно сделать паузу. Запишите идею или мысль. Дайте себе несколько минут, чтобы подумать, не отвлечет ли ее обсуждение от основной темы и не вызовет ли ненужных волнений. Иногда самым стратегическим шагом является молчание. Это может быть сложно для экстравертов, привыкших думать вслух. Но время имеет значение.

4. Подумайте над стратегической формулировкой. То, как вы что-то говорите, влияет на то, как другие это интерпретируют. Исследования в области поведенческой экономики, проведенные А. Тверски и Д. Канеманом, показывают, что люди по-разному реагируют на одну и ту же информацию в зависимости от того, как она сформулирована. Например, представление медицинского лечения с 90% выживаемостью воспринимается совсем иначе, чем описание его с 10% смертностью, хотя данные одинаковы. Для лидеров формулировка особенно важна при передаче неоднозначной, запутанной или меняющейся информации. Она помогает создать структуру и демонстрирует уверенность

На руководящем уровне ваши слова имеют большее значение и сопряжены с большей ответственностью. Наиболее эффективные лидеры не просто делятся тем, что знают или думают; они делятся тем, что их команды должны услышать, чтобы действовать четко, уверенно и целенаправленно.

Всем хороших выходных 🤗

Про F1 и гонку за мечтой

Вчера, по совету прекрасных советчиков посмотрел F1, фильм про Формулу 1 с Бредом Питтом в главной роли. Ожиданий никаких особенно не было, тем удивительнее было выйти из кинотеатра с ощущением щенячьего восторга. Рецензии на фильм тут, как могло бы показаться, не будет - просто сходите, это стоит того. Но помимо восторгов фильм заставил серое вещество немного пошуршать. Одна из очень важных линий в сюжете - это гонка главного героя за мечтой (выиграть что-то значимое) и его личная трансформация на этом пути.

Важный дисклеймер, мечта есть вообще не у всех. Удивительным образом оказывается, что во взрослом возрасте абсолютное большинство мечтать перестает, и я тут уже когда-то писал про то, как важно мечтать, чтобы не происходило. Но вот для тех, у кого это получилось есть несколько мыслей:

1. Гонка за мечтой никогда не проходит в одиночку. Каким бы ты супергероем не был, насколько бы не сияла твоя белоснежная улыбка, путь научит что великие свершения не достигаются в одиночку. А значит нужно быть готовым к пути из компромиссов и взаимных подстраиваний. Кто-то скажет, что великие мечты не случаются из за компромиссов, а я верю в то, что именно сонастройка разных механизмов позволяет достичь экстраординарного результата

2. Внутренняя референция очень сильно помогает в подобной гонке. Потому что все внешнее одобрение и подкрепление - шум, которые рано или поздно пройдет, а зависимость от него останется. И в этот момент внутренние опоры будут единственным, на что можно будет надеятся. Я не знаю, насколько их можно развить с нуля, но хотя бы пробовать точно нужно, не отдавая себя и свои достижения только на мнение социально значимых взрослых, или, что еще хуже, толпы

3. Мечтателям нужно быть немного сумасшедшим и не всегда играть по правилам. Великие достижения не случаются из ординарных подходов, а неординарные всегда ходят по грани, а где-то эту грань переходят. Главное не пытаться заливать это упорством. Упорно пытаться головой пробить бетонную стену сильно хуже, чем обойти ее.

Круто жить и работать рядом с теми, кто умеет мечтать. Держаться рядом, заряжаться их энергией и самому потихоньку научаться это делать. Потому что мечта - это не цель в календаре, а способ жить. И пока она у вас есть, гонка не заканчивается. Даже если трасса меняется, правила переписываются, а мотор уже не тот - главное, чтобы глаза продолжали светиться.

#сережинымысли

Про паутину синхронизаций

Все вокруг хотят эффективности, куда не посмотри только и разговоров о том, что прошли золотые времена, пора заставлять корову меньше есть и давать больше молока. И бурным цветом цветут идеи вокруг того, как копайлоты нас всех спасут, а мультиагентные системы заменят целые команды.

А меж тем, кажется, что одна из самых больших неэффективностей в корпоративных процессах лежит в области постоянного выравнивания всех со всеми. Знаете, кажется, что это тоже эффект маятника. Был период, не знаю уж в какие годы, когда люди откровенно забили болт на общение друг с другом и во много работали по процедурам. Ну типа есть инструкция, делай раз-два-три. И в целом навык “договариваться с соседями” был не сильно востребован. Но дальше бизнес стал усложняться, кросс-зависимостей возникла масса, всякие аджайловые революциии опять же стали происходить и маятник качнулся в другую сторону. Все стали выравниваться со всеми постоянно. И стандартный календарь корпоративного человека превратился в микс из постоянных дэйликов, грумингов, 1-1, QBR, таунхоллов и еще трех десятков “отдельных встреч с вот этими вот из команды Y, а то, если с ними не проговорим - чуда не получится”.

Сразу дисклеймер, я считаю, что общение это суперважная часть работа любой большой человекозависимой системы. Но, как обычно, здравый смысл должен побеждать, а здесь он зачастую проигрывает. Несколько мыслей на эту тему:

1. С мудаками бесполезно синхронизироваться. Если с человеком, которому вы и ваши цели нафиг не сдались, ставить хоть по 5 встреч на дню, для выравнивания и синхронизации, то никакого чуда не получится. Ему все еще будет плевать, на то, что вы от него хотите. И если не поменять фундаментальные основы (стратегия, целеполагание) и не уволить мудаков вовремя - то хоть засинхронизируйся

2. Для компании самоцелью должен стать не культ синхронизации, а культ автономности. Это про вопросы вроде “Как нам перестроить свою оргструктуру и архитектуру таким образом, чтобы снизить количество кросс-зависимостей в х раз?”. Это гораздо сложнее, чем всех постоянно на встречи собирать, только и эффект от этого куда больше


И об этом всем кто-то внутри компании должен думать не факультатативно, и не раз в год в проекте “давайте повысим нашу эффективность (и забьем на нее в следующем году)”, а системно и постоянно. И если у вас таких ролей нет, или эта ответственность ни в одну роль не легла - возможно самое время об этом подумать.

Синхронизация - это костыль, который мы привыкли считать ногой. Но пока мы на нём скачем, нормальной походки у компании не появится.

#сережинымысли

Дружочки!

Оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву! И не абы какую, а уже 20ю (офигеть, ДВАДЦАТУЮ!) встречу мы решили провести в гостях у наших дружочков из Леманы Тех. Такое событие требует интересной темы, поэтому мы решили не мудрствовать лукаво и с нашими экспертами поговорим на тему “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное”.

Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻

В панельной дискуссии попробуем разобраться с тем как:
- AI уже в бизнесе, но не везде — как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе — как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)

В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС

Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)

Приходите, будет огненно!)

Руководитель как фильтр и антенна

Часто руководитель, неважно маленькой или большой команды, впадает в крайности. Их, конечно, много, но сегодня зацепим одну, в двух измерениях.

1. Руководитель без фильтра транслирует весь хаос сверху как есть, и команда захлебывается. Это про «любую дурь, которую я услышал, мы сразу же бросаемся делать», про 100500 одновременных приоритетов и про замученных людей, которые уже не понимают, куда бежать: сигналов столько, что ясность теряется.

2. Руководитель в вакууме отрезает всё, что снаружи, и команда теряет связь с реальностью. Это как в Fallout: «снаружи плохо, там гули, радиация и тлен, поэтому мы будем жить в нашем уютном убежище». Со временем у жителей «убежища» начинает ехать крыша, ведь они догадываются, что на поверхности происходит что-то важное.
Чтобы не впадать в эти крайности, руководитель должен уметь работать в двух режимах: фильтра и антенны.

Режим фильтра:
- Разделять «информацию к действию» и «информацию к осведомленности».
- Убирать эмоциональные примеси от начальства и соседних департаментов. Если вам сказали на встрече, что команда «сборище кретинов», не надо бежать и цитировать слово в слово. Ваша задача экранировать лишний шум, особенно тот, который команда не заслужила.

Режим антенны:
- Замечать повторяющиеся мелочи: недовольные шутки, тихие задержки, странные вопросы. Это сигналы, что назревает что-то большее.
- Ловить микротренды в продукте, рынке или команде, пока они не превратились в кризис или упущенную возможность.

Парадокс этой роли:
Чем лучше вы фильтруете, тем меньше видно, что вы что-то делаете. Со стороны может показаться, что вы просто сидите и ленитесь, ведь бурной деятельности не видно. Но стоит убрать фильтры, и в команду польется весь хаос, а «эффективность» начнет измеряться количеством паники. Чем лучше вы ловите сигналы, тем меньше сюрпризов у команды. И это странная магия лидерства: самые важные ваши действия часто остаются незамеченными.

Лидер, который умеет быть фильтром и антенной, это тот, про кого скажут: «С ним как-то всегда спокойно». А это, на самом деле, высший пилотаж.

#сережинымысли

Вредные советы для мидлл-менеджера, который хочет стать топом


Вокруг нас постоянно растут новые руководители. У одних это получается лучше, у других хуже, а еще бывают те, кто застревает в “вечных мидллах” и не то, чтобы сильно счастлив по этому поводу. Сразу дисклеймер, я вообще не считаю что всем нужно стать большими руководителями и много лет исповедую, что в компаниях должны быть нормальные экспертные карьерные треки, позволяющие хорошо зарабатывать не только тем, кто упоролся в менеджмент. И вот мне кажется, что можно выделить набор причин, почему у руководителей среднего звена не получается сделать следующий важный шаг в их корпоративной карьере, и эти причины я решил зафикисровать в виде вредных советов:

1. Держись за свою песочницу обеими руками
Нечего лезть в чужие дела. Что там в соседних отделах - не твоё дело. Пусть тонут сами, а ты красиво греби в своём тазике.

2. Живи по инструкции
Топы сказали - ты сделал. Даже если задача странная или бессмысленная - твоя работа не думать, а исполнять. Зачем этот «почему» вообще кому-то нужен?

3. Мечтай максимум на квартал
Стратегии, видение, долгосрочные цели? Не, оставь это топам. Твоя миссия - успеть закрыть все срочные пожары и отчитаться, что «работа кипит».

4. Сиди в своём аквариуме
Не трать время на знакомства вне отдела. Топы и смежники - это для тех, у кого слишком много свободного времени. Тебе же надо быть «в операционке».

5. Риск - это для безумцев.
Не спорь с начальником, не предлагай новое, не защищай спорные решения. Твоя задача - быть удобным. Удобных любят.

6. Сам себя не похвалишь - и правильно.
Пиар внутри компании - удел нарциссов. Настоящий профессионал молча работает и тихо исчезает в тени.

7. Операционка - твой дом
Никому не делегируй, всё делай сам. Тогда у тебя всегда будет железное оправдание, почему у тебя нет времени на «стратегии и всякую фигню».


А если вдруг заметите, что уже давно живёте по этим пунктам - поздравляю, вы и есть тот самый “вечный мидлл”, о котором все говорят. Но, если себя не обманывать и принять, что вам в вашей мидлловости хорошечно - сразу все встанет на свои места.

#сережинымысли

Ваша компания должна делать меньше проектов.

Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.

Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».

Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.

Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.

Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:

1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»

2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.

3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.

На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Уже пара месяцев прошло с SouthHub 2025, а мы его все еще вспоминаем. Одна из классных штук, которая там случилась - наша подкастошная с дружочками из МТС. В течение дня мы нонстопом снимали несколько разговоров интересных людей на затейливые темы, и вот этим, затейливым контентом, хотим с вами поделится. Это не привычное интервью, здесь именно разговор на тему культуры роста и того, как такие культуры создавать.

На эту тему мы поговорили с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK и Женей Селиверстовым, экс-лидером продуктовой культуры в МТС.

В атмосфере уютного безумного чаепития мы с гостями распределили роли чешира, шляпника и Сони (тут уж сами решайте кто есть кто) и со всех сторон обстучали тему. Внутри вы узнаете наши мысли про:

- Какая она – настоящая корпоративная среда, в которой люди сами ищут пути развития?
- Почему «развитие людей» часто превращается в рутину, и как сделать так, чтобы сотрудники действительно хотели расти?
- Может ли быть, что "рост" — это просто красивая обёртка для эксплуатации людей, которые всегда должны быть «лучше, чем вчера»?
- Как роль лидеров и HR меняется: от навязывания обучения к созданию условий для любопытства и экспериментов?
- И многое другое )

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
⁃ Youtube
⁃ VK Video
⁃ Yandex Music
⁃ Apple Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻

Про энергию, время и картошечку с лисичками

Как-то так повелось, что исторически нас всех учат тайм-менеджменту. Это, по определению, область знаний о том, как управлять своим временем. Не то, чтобы у руководителей и в нее-то хорошо получалось, регулярно можно у вполне себе смышленых людей видеть календарь забитый с 8 до 20 тремя слоями встреч. Всегда было интересно, как они разрываются, пока мне один такой человек не сказал: “Серег, ты не понимаешь, тут есть прям мои мои встречи, а остальные это мне для спокойствия, я их вижу - значит люди там что-то шуршат. А если вдруг какая-то моя отменится, то я сразу знаю куда идти”. В общем эти исповеди белки в колесе нам конечно же понятны, но речь о другом.

Даже у тех из нас, кто, вроде как, умеет в тайм-менеджмент (хотя это редкие краснокнижные звери) почти всегда есть другая история, о том, что управление временем совершенно не равно управлению собственной энергией. У нас у всех есть по 24 часа в сутках, но продуктивность внутри этих часов разная. Руководитель может сидеть за ноутом 12 часов, но реально «работать мозгом» только 3–4 из них. Поэтому управление временем без управления энергией превращается в выжимание лимона досуха.

Есть куча школ мысли людей, сильно умнее меня, рассказывающих о том, как управлять энергией и не сгорать аки свечке. Честно скажу про себя - до сих пор не научился, и ровно так же бывают всплески, когда продуктивность зашкаливает, а от избытка энергии можно на сковородке картошечку с лисичками пожарить, а бывают дни, когда ну совсем на нуле энергия и ничего не хочется. Эмпирическим путем я вывел несколько мыслей о том, что делать с энергией, временами оно мне помогает:

1. Не чморить себя за то, что сегодня сил нет. А то вот это состояние загнанной лошади, которая сама себе догрызает копыто - хуже некуда. Честный разговор с собой о том, что силы закончились и нужно потупить, снизить обороты или позалипать в дебильные рилсы (никому не советую, но не притворяюсь святым - могу позалипать тоже) - то, что помогает вовремя остановиться

2. Находить время для себя. Моя работа, как и у многих вся с людьми и про людей. Временами в неделю я общаюсь с полутора сотнями разных уважаемых пирожочков. И я в целом все еще люблю людей, но временами от них нужно отдыхать. Несколько часов, полдня, а может и денек в одиночестве шикарно перезаряжает. А еще лучше, если это сопряжено с прогулкой, выхаживать одному по 20км - то, от чего уставший организм начинает прямо урчать

3. Приоритизировать энергию. Этот пункт вообще-то должен был быть первым, т.к. он работает не с последствиями, а с причиной, но логика очень простая, со временем стало понятно, что объемом собственной энергии на разные встречи и разным людям нужно управлять. Как бы оно не звучало, но эмоционально вкладываться в разные дела нужно по разному. Есть очень простое упражнение, взять свой календарь на ближайшие две недели и покрасить разными цветами встречи где бы вы хотели включаться лайтово (зеленый), средненько, но без фанатизма (желтый) и готовы были зарубаться до конца (красный). А через две недели сравнить с реальностью. Постепенно можно приучить себя вовремя открывать и закрывать кран эмоциональной включенности


И в итоге вся эта история про то, что управлять надо не часами в календаре, а батарейкой в голове. Время у всех одинаковое, а вот энергия - разная. И если батарейка садится, никакой тайм-менеджмент не спасёт. Ну и вообще: если сил нет, не надо изображать героя. Герои умирают в финале, а нам с вами ещё картошечку жарить 👀

#сережинымысли

Про невидимые профессии

Мы здесь регулярно рассуждаем про CTO, CPO и прочий C-level. Эти пирожочки безусловно важны для любой уважающей себя компании с большими амбициями, однако, как показывает практика, хребтом таких компаний часто являются совсем другие персонажи, о которых сегодня и хочется поговорить. Те, кому хайпа не досталось, но от которых часто зависит очень многое. И те, про кого не пишут книги по менеджменту, но именно они держат систему на плаву. Давайте же, подобно Дроздову, посмотрим на этих редких корпоративных зверьков:

1. “Открывашка”. Главное что он знает - это у кого и как попросить, чтобы вопрос реально решился. Причем любой, в голове у этого человека срабатывает какой-то ему одному ведомый механизм, который выдает нужный ответ. Не имеет формальной власти, но именно он открывает двери, которые для остальных закрыты. Формально - “рядовой специалист”, по факту - корпоративный шаман, дружба с которым ускоряет ваши задачи кратно. Особенно ценны в монструозного размера структурах, там без таких потеряешься, как Фродо в болотах по пути в Мордор. Без открывашки вы просто стоите у закрытой двери.

2. “Хранитель древних знаний”. Единственный человек, который понимает, “как эта херня работает”. Уже все давным давно уволились, никакой документации не написав, а этот чувак помнит. По какой-то загадочной причине никто не парится тем, чтобы вынуть из него уникальные знания, периодически у кого-то екает, что “ведь только Семен Генадьевич помнит как это работает, а ему 72 уже”, но потом все забивают. Тот редкий пример, когда без него и правда всё рухнет, но в оргструктуре его роль выглядит как “рядовой инженер 3-й линии”. Без хранителя - система превращается в руины.

3. “Гаситель пожаров в чатах”. Очень полезный зверек для сложных и непонятных ситуаций. Когда в очередном чате начинается истерика (от “к нам идет проверка центробанка” до “мы не понимаем вообще как сделать то, что от нас хотят”). Обладает суперспособностью за пять минут снизить уровень паники с 120 до 40 децибел. Пишет “да всё норм, сейчас разберёмся” - и десятки людей выдыхают. Формально никакой роли у него нет, но это эмоциональный стабилизатор системы. С ним апокалипсис превращается в легкую прогулку.

В итоге, дружочки, корпорации держатся не только на топах, а на вот таких невидимых профессиях. Их не видно в презентациях, но именно они делают так, что завтра компания всё ещё работает.
А ведь в тенях офисов живут и другие редкие зверьки - корпоративные оракулы, миротворцы и хранители слухов. Но это уже совсем другая история…

#сережинымысли

Питерские дружочки!

Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )

На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.

Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».

Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое

В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗

Маленькие учителя большого менеджмента

Вокруг нас всех постоянно чему-то учат. Большие корпорации строят свои университеты, компании поменьше обкладываются сотнями L&Dшных программ, отправляя своих руководителей на курсы, разной степени сложности и вычурности. Кому-то до сих пор интересен MBA, кто-то учится допрашивая нашего дружбана GPT. Часто наш руководитель среднего звена сам задается вопросом, а где учится? Где вообще тот секретный секрет, который все знают, а я не знаю? Вот бы на такой курс сходить и тогда-то точно все будет хорошо. В какой-то точке наш руководитель начинает грустить, понимая что секретного главного курса на котором учат был большим руководителем не существует, но желание учиться у него не пропадает.

И тут из неожиданных вариантов возникают… дети! Как показывает практика дети, часто сами того не осознавая, могут быть великолепными учителями для директоров и вице-президентов разной степени важности. Ведь у них есть фантастический набор качеств, подглядывая за которыми, можно поменять что-то в себе, ну например:

1. Любопытство без фильтров. Дети задают вопросы, даже если они «глупые». «Почему небо синее?» - вопрос ребёнка, который сбивает с толку даже умного взрослого. Лидеры часто боятся спросить - вдруг подумают, что некомпетентен. А зря: сила в умении признавать незнание.

2. Радость простых вещей. Дети умеют радоваться мелочам: новой игрушке, смешной картинке. В работе это умение видеть микро-успехи помогает команде держать энергию. Не только радоваться когда “мы достроили БАМ, это заняло у нас 10 лет и многие уже не с нами”, а когда произошло маленькое, но приятное событие

3. Игра как способ учиться. Для ребёнка игра - главный инструмент освоения мира. Для команды - эксперименты, прототипы, пилоты. Когда относишься к ошибкам как к игре, учёба идёт быстрее.

4. Честность и прямота. Дети редко маскируют эмоции: «мне скучно», «я радуюсь». На работе это превращается в здоровую культуру обратной связи: без лишней политесщины.

5. Умение быстро переключаться. Упало мороженое - поплакал, но через минуту уже строит замок из песка. В корпоративной среде это навык «отпускать баги» и двигаться дальше, а не застревать в негативе.

6. Не бояться мечтать громко. Дети спокойно говорят «я буду космонавтом». Взрослые же стесняются формулировать амбиции. Но мечта задаёт вектор, без неё KPI остаются мёртвыми цифрами.

В общем, котаны, возможно секрет лидерства не в том, чтобы знать всё, а в том, чтобы уметь снова смотреть на мир глазами ребёнка: с любопытством, смелостью и радостью. И да, лучший MBA иногда сидит у вас дома и просит мороженое.

#сережинымысли

Вы хотите уволиться с работы, но чувствуете что застряли

Московское лето решило не дожидаться календаря и окончательно нас покинуло прислав дожди и холодину, но мы не отчаиваемся, и сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросе, идеально подходящем для дождливого дня.

Многие профессионалы время от времени испытывают разочарование в своей текущей должности или организации. Хотя уход с работы иногда является правильным решением, обстоятельства, не зависящие от вас, могут сделать пребывание на месте лучшим (или единственным) выбором. Если вы относитесь к тем, кому приходится оставаться на неудовлетворительной должности, важно понимать, что у вас есть варианты. Какие же?

Сделайте так, чтобы "остаться" было вашим выбором. Когда вы сталкиваетесь с постоянными негативными переживаниями на работе, ваш мозг может перейти в состояние выученной беспомощности, что приводит к снижению чувства контроля и выгоранию. Вместо того, чтобы считать себя запертым в ловушке, верните себе контроль, приняв активное решение остаться, потому что в данный момент преимущества для вас перевешивают недостатки. Например, вместо того, чтобы рассматривать свою работу как «то, что я должен делать», полезно изменить свою внутреннюю мантру на «я прихожу на работу на своих условиях» или рассматривать компанию (и свою зарплату) как «финансирование вашего будущего перехода».

Выявите ранее скрытые возможности. Принятие решения остаться снижает стресс, связанный с постоянными попытками выжить или изменить свою ситуацию, и позволяет вам увидеть более широкую картину и мыслить более творчески. Попробуйте принять мышление новичка, чтобы посмотреть на свою роль свежим взглядом. Даже если ваша должность больше не стимулирует вас, вы можете найти новый смысл, исследуя межфункциональные связи, изучая влияние на клиентов или возвращаясь к многообещающим идеям, которые ранее были отложены в более напряженные периоды. В качестве альтернативы вы можете сосредоточиться на развитии людей или практиковать более глубокое взаимодействие с коллегами, чтобы улучшить качество ваших взаимоотношений.

Примите на себя ответственность за свою часть работы. Вместо того чтобы винить во внешних факторах свою неудовлетворенность, определите, что именно вы сами можете сделать для изменения ситуации. Ваша степень влияния на ситуацию обычно больше, чем вы думаете, и она определяет вашу способность создавать для себя лучшие возможности. Полезно начать с того, чтобы определить, какие аспекты вашей текущей ситуации находятся под вашим контролем, а какие нет. Выберите от одного до трех конкретных способов, с помощью которых вы можете улучшить свою текущую ситуацию собственными усилиями, не требуя от других никаких изменений. Даже если вы не можете контролировать внешние обстоятельства, вы можете максимально использовать свой внутренний опыт, чтобы повысить свое чувство эффективности и удовлетворенности работой.

Используйте это время для развития, а не просто для выживания.
Также может быть полезно рассматривать свою текущую позицию как часть более широкой карьерной траектории, а не как временное затишье. Используйте этот период стратегически, чтобы развить навыки для следующей должности или определить свой следующий шаг. Вы можете постараться определить хотя бы одну способность, которая сделает вас более востребованным на рынке труда, а затем найти возможности для ее развития на своей текущей должности, переосмыслив свою роль или расширив границы должностной инструкции. Например, если знания в области искусственного интеллекта могут быть полезны для ваших будущих перспектив, предложите свои услуги в качестве волонтера или возглавьте рабочую группу по искусственному интеллекту в своей компании.

Когда уход с работы не является вариантом, все равно можно превратить сложную рабочую ситуацию в возможность для роста. Следуя этим шагам, вы сможете вернуть себе чувство контроля над ситуацией, снизить уровень стресса и подготовиться к будущим возможностям, а не просто выживать.

Всем хороших выходных🤗

Сегодня обойдемся без сильно умных мыслей. С днем рождения меня, спасибо тем, кто рядом, спасибо тем, кто любит, и спасибо тем, кто не сильно любит )

Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶

Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳

Дружочки!

Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !

Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻

В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС

Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)


Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)

Приходите, будет огненно!)