Почему прокрастинировать это прекрасно
Я уверен, что многие читатели этого канала замороченные на успехе достигатели. И одна из черт таких прекрасных людей это какая-то умопомрачительная включенность и вечная погруженность в то дело, в котором они прямо сейчас что-то достигают. Это не обязательно про суперперегруженный календарь, или скажем отсутствие баланса семьи и работы. Но это точно всегда про то, что “время должно работать”, каждая минута должна быть потрачена с пользой. Как в свое время сказала прекрасная Земфира “Я так боюсь не успеть хотя бы что-то успеть”.
И кто мы такие, чтобы осуждать желающих жить каждую минуту жизни с пользой? Право каждого и мы на него точно не претендуем. Но вот что хочется сказать, так это то, что такие люди часто бьют себя по голове, обнаруживая что какая-то из драгоценных минут потратилась на “ничего не делание”. И прям такие расстраиваются, приходя с работы домой и говоря, что день сегодня вышел бесполезный, вот то ли дело вчера.
Я прекрасно понимаю эту эмоцию, мне тоже примерно всегда хочется всего и сразу и побольше и чтобы ни одной минуты не было зря. Но в какой-то момент до меня дошло, что “ничего не делать” какое-то время это суперполезное времяпрепровождение. Причем речь не о том, чтобы сменить локацию и сидеть все так же в рабочих зумах. Речь про то, чтобы взять рандомный день и забить примерно на все. Позволить себе просто потупить на лавочке в любимом парке или засесть с обеда в бар, или обойти все музеи просто потому что можно - на любой вкус бывает ничего не делание. И раз в месяц примерно я обязательно себе какую-то такую штуку устраиваю. Первое время конечно включается внутренний стыд говорящий о том, что “рабочий же день, а ты весь такой тут филонишь”, но потом научаешься этот внутренний голос контролировать и использовать ничего не делание в свою пользу.
В результате получается класный ребут мозгов за короткий срок, при этом не обязательно уезжать на другой край света. А дальше уже с новыми силами бежать и достигать все, что еще не достигнуто.
#сережинымысли
Я уверен, что многие читатели этого канала замороченные на успехе достигатели. И одна из черт таких прекрасных людей это какая-то умопомрачительная включенность и вечная погруженность в то дело, в котором они прямо сейчас что-то достигают. Это не обязательно про суперперегруженный календарь, или скажем отсутствие баланса семьи и работы. Но это точно всегда про то, что “время должно работать”, каждая минута должна быть потрачена с пользой. Как в свое время сказала прекрасная Земфира “Я так боюсь не успеть хотя бы что-то успеть”.
И кто мы такие, чтобы осуждать желающих жить каждую минуту жизни с пользой? Право каждого и мы на него точно не претендуем. Но вот что хочется сказать, так это то, что такие люди часто бьют себя по голове, обнаруживая что какая-то из драгоценных минут потратилась на “ничего не делание”. И прям такие расстраиваются, приходя с работы домой и говоря, что день сегодня вышел бесполезный, вот то ли дело вчера.
Я прекрасно понимаю эту эмоцию, мне тоже примерно всегда хочется всего и сразу и побольше и чтобы ни одной минуты не было зря. Но в какой-то момент до меня дошло, что “ничего не делать” какое-то время это суперполезное времяпрепровождение. Причем речь не о том, чтобы сменить локацию и сидеть все так же в рабочих зумах. Речь про то, чтобы взять рандомный день и забить примерно на все. Позволить себе просто потупить на лавочке в любимом парке или засесть с обеда в бар, или обойти все музеи просто потому что можно - на любой вкус бывает ничего не делание. И раз в месяц примерно я обязательно себе какую-то такую штуку устраиваю. Первое время конечно включается внутренний стыд говорящий о том, что “рабочий же день, а ты весь такой тут филонишь”, но потом научаешься этот внутренний голос контролировать и использовать ничего не делание в свою пользу.
В результате получается класный ребут мозгов за короткий срок, при этом не обязательно уезжать на другой край света. А дальше уже с новыми силами бежать и достигать все, что еще не достигнуто.
#сережинымысли
👍23🔥12❤11💯5🤔1
3 способа создать культуру, которая позволит процветать высокоэффективным людям
Пока дорогая редакция возвращается из прохладной Африки в жаркую Россию мы вместе с колумнистом HBR разбираемся в вопросе эффективности в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
По многим причинам, компании создают культуру, ориентированную на контроль производительности низкоэффективных сотрудников, а не на развитие и раскрытие навыков каждого. Например, подумайте о своих совещаниях по управлению задачами, на которых вы проверяете, какие задачи являются красными (проблемными), желтыми или зелеными. Для кого эта встреча? Его цель обычно состоит в том, чтобы гарантировать, что люди с низкими показателями выполняют минимум работ. Но помогает ли это улучшить результаты тем, кто отстает? И является ли это лучшим использованием времени успешных сотрудников? В обоих случаях обычно нет.
Или возьмем традиционные ежегодные обзоры производительности, которые обычно предназначены для того, чтобы посеять страх у неэффективных сотрудников, а не помочь высокоэффективным добиться успеха (что происходит благодаря постоянному коучингу, направленному на развитие). Жесткая постановка и утверждение целей, обязательные программы обучения, подробные методические рекомендации — ни один из этих процессов не ускоряет работу ваших самых ценных коллег.
Лидеры тратят слишком много времени на то, чтобы держать своих наименее продуктивных коллег и управлять тем, над чем и как они работают, вместо того, чтобы помогать своим самым сильным участникам двигаться быстрее и делать больше. В конечном счете, из-за неспособности развивать навыки и мотивацию, культура с низкой производительностью тормозит рост и отталкивает лучшие таланты. Как же создать культуру, помогающую процветанию высокоэффективных сотрудников?
1. Сократите количество встреч до минимально возможного. Одна из самых больших болевых точек современных организаций — слишком много совещаний.Если вы хотите сохранить своих лучших специалистов, вы должны освободить их, чтобы они могли уделять больше времени интересной и эффективной работе. Во-первых, установите простой еженедельный командный ритм, который будет стимулировать интенсивность развития, а не пушинг слабых. У каждой команды должно быть всего три встречи в неделю: определение приоритетов в понедельник; решение проблем в середине недели; и проверка выполнения в пятницу. Затем оптимизируйте свои встречи 1 на 1. Наконец, сократите планирование целей до минимума: один ежеквартальный разговор о проверке целей. Как только вы исключите из календаря лишние встречи, у людей освободится время для углубленной работы и решения проблем. Это улучшает работу каждого, но особенно сильно влияет на лучших исполнителей.
2. Измеряйте мотивацию своей команды. Анализ мотивации команды позволяет вскрыть множество инсайдов, помогающих проводить более тонкую настройку процессов. Независимо от инструмента вы должны задавать вопросы вроде “Чего больше всего ждут члены команды в следующем квартале?” или “Что может вызывать у них беспокойство или стресс?”. Так же как и с целями есть смысл делать хотя бы ежеквартальный чек мотивации разбирая текущее состояние и планируя изменения.
3. Регулярно обучайте высокоэффективных сотрудников важным навыкам. Многие высокоэффективные работники уходят, потому что больше не чувствуют, что растут в своей роли. Часто это является результатом чрезвычайно болезненного процесса анализа эффективности, когда основное внимание уделяется оценке прошлых результатов и возложению вины, а не предоставлению полезных советов по развитию и росту. В следующий раз, когда ваша команда будет проводить оценку производительности, закрепите разговор вокруг конкретных навыков, которые, по вашему мнению, повысят производительность. Это смещает мышление от оценки прошлых действий к обучению на будущее.
Если вы сможете создать культуру, ориентированную на высокие результаты, вы не только сохраните свои лучшие таланты, но и поможете развитию каждого коллеги и сделаете свою организацию выдающейся в своей отрасли. Всем хороших выходных 🤗
Пока дорогая редакция возвращается из прохладной Африки в жаркую Россию мы вместе с колумнистом HBR разбираемся в вопросе эффективности в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
По многим причинам, компании создают культуру, ориентированную на контроль производительности низкоэффективных сотрудников, а не на развитие и раскрытие навыков каждого. Например, подумайте о своих совещаниях по управлению задачами, на которых вы проверяете, какие задачи являются красными (проблемными), желтыми или зелеными. Для кого эта встреча? Его цель обычно состоит в том, чтобы гарантировать, что люди с низкими показателями выполняют минимум работ. Но помогает ли это улучшить результаты тем, кто отстает? И является ли это лучшим использованием времени успешных сотрудников? В обоих случаях обычно нет.
Или возьмем традиционные ежегодные обзоры производительности, которые обычно предназначены для того, чтобы посеять страх у неэффективных сотрудников, а не помочь высокоэффективным добиться успеха (что происходит благодаря постоянному коучингу, направленному на развитие). Жесткая постановка и утверждение целей, обязательные программы обучения, подробные методические рекомендации — ни один из этих процессов не ускоряет работу ваших самых ценных коллег.
Лидеры тратят слишком много времени на то, чтобы держать своих наименее продуктивных коллег и управлять тем, над чем и как они работают, вместо того, чтобы помогать своим самым сильным участникам двигаться быстрее и делать больше. В конечном счете, из-за неспособности развивать навыки и мотивацию, культура с низкой производительностью тормозит рост и отталкивает лучшие таланты. Как же создать культуру, помогающую процветанию высокоэффективных сотрудников?
1. Сократите количество встреч до минимально возможного. Одна из самых больших болевых точек современных организаций — слишком много совещаний.Если вы хотите сохранить своих лучших специалистов, вы должны освободить их, чтобы они могли уделять больше времени интересной и эффективной работе. Во-первых, установите простой еженедельный командный ритм, который будет стимулировать интенсивность развития, а не пушинг слабых. У каждой команды должно быть всего три встречи в неделю: определение приоритетов в понедельник; решение проблем в середине недели; и проверка выполнения в пятницу. Затем оптимизируйте свои встречи 1 на 1. Наконец, сократите планирование целей до минимума: один ежеквартальный разговор о проверке целей. Как только вы исключите из календаря лишние встречи, у людей освободится время для углубленной работы и решения проблем. Это улучшает работу каждого, но особенно сильно влияет на лучших исполнителей.
2. Измеряйте мотивацию своей команды. Анализ мотивации команды позволяет вскрыть множество инсайдов, помогающих проводить более тонкую настройку процессов. Независимо от инструмента вы должны задавать вопросы вроде “Чего больше всего ждут члены команды в следующем квартале?” или “Что может вызывать у них беспокойство или стресс?”. Так же как и с целями есть смысл делать хотя бы ежеквартальный чек мотивации разбирая текущее состояние и планируя изменения.
3. Регулярно обучайте высокоэффективных сотрудников важным навыкам. Многие высокоэффективные работники уходят, потому что больше не чувствуют, что растут в своей роли. Часто это является результатом чрезвычайно болезненного процесса анализа эффективности, когда основное внимание уделяется оценке прошлых результатов и возложению вины, а не предоставлению полезных советов по развитию и росту. В следующий раз, когда ваша команда будет проводить оценку производительности, закрепите разговор вокруг конкретных навыков, которые, по вашему мнению, повысят производительность. Это смещает мышление от оценки прошлых действий к обучению на будущее.
Если вы сможете создать культуру, ориентированную на высокие результаты, вы не только сохраните свои лучшие таланты, но и поможете развитию каждого коллеги и сделаете свою организацию выдающейся в своей отрасли. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
3 Ways to Build a Culture That Lets High Performers Thrive
Many companies build cultures that are focused on controlling the output of low performers, rather than growing and unlocking everyone’s skills. This approach is low-ROI and ultimately problematic for high-performance cultures. Leaders spend an inordinate…
🔥16❤8👍5👎1
Про отпуск и включенность в работу
Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего вернулась из Кении, где провела прошедшую неделю. И в полете пришла мысль о том, насколько по разному у всех выстроены взаимоотношения с отпуском. По большому счету всех можно, очень условно, поделить на три группы:
1. “Гори все огнем”. Ставят аватарку с жииирной надписью “ОТПУСК” и не отвечают вообще ни на какие внешние раздражители прям до самого конца. Как в знаменитой рекламе 90х “и пусть весь мир подождет”.
2. “Отпуск это просто нарядная переговорка”. Тут наоборот, каждый день созвоны, емейлы, бесконечные чаты. И как будто отпуск с точки зрения декораций есть, но по факту получается почти тот же рабочий день
3. “У меня все работает без меня”. Редко, но встречаются индивидуумы, у которых процессы выстроены настолько идеально, что их уход в отпуск вообще не является хоть сколько-то значимым событием. Не было неделю - никто особо не заметил (да, бывают и обратные истории, когда “не было неделю, но он настолько бесполезный, что даже если бы 3 не было - не заметили бы”)
И что же в итоге можно сказать про отпуска? Мне кажется это в первую очередь вопрос двух контекстов: компании и роли. Если вы только что вышли в новую роль и уходите в отпуск - тревожность автоматом будет высокой и абсолютно нормально проверять рабочие чаты и даже кому-то отвечать. Если компания проходит важный период, например затяжной M&A, и вы все-таки вырвались в отпуск - тоже очень нормально поглядывать за тем, что происходит, ведь от этого зависит ваще будущее. Если вы давно в текущей роли, процессы налажены, а бизнес не связан со спасением людей - почему бы и не пойти по сценарию 1, тем более он супер хорошо вскрывает неэффективности системы. Вернетесь и будете разбираться в том, кому там чего без вас не хватило.
Главное не забывать, что в отпуск мы уходим всегда с какой-то целью, и желательно, чтобы независимо от выбранного сценария, эта цель выполнялась. А то второй раз могут не отпустить )
#сережинымысли
Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего вернулась из Кении, где провела прошедшую неделю. И в полете пришла мысль о том, насколько по разному у всех выстроены взаимоотношения с отпуском. По большому счету всех можно, очень условно, поделить на три группы:
1. “Гори все огнем”. Ставят аватарку с жииирной надписью “ОТПУСК” и не отвечают вообще ни на какие внешние раздражители прям до самого конца. Как в знаменитой рекламе 90х “и пусть весь мир подождет”.
2. “Отпуск это просто нарядная переговорка”. Тут наоборот, каждый день созвоны, емейлы, бесконечные чаты. И как будто отпуск с точки зрения декораций есть, но по факту получается почти тот же рабочий день
3. “У меня все работает без меня”. Редко, но встречаются индивидуумы, у которых процессы выстроены настолько идеально, что их уход в отпуск вообще не является хоть сколько-то значимым событием. Не было неделю - никто особо не заметил (да, бывают и обратные истории, когда “не было неделю, но он настолько бесполезный, что даже если бы 3 не было - не заметили бы”)
И что же в итоге можно сказать про отпуска? Мне кажется это в первую очередь вопрос двух контекстов: компании и роли. Если вы только что вышли в новую роль и уходите в отпуск - тревожность автоматом будет высокой и абсолютно нормально проверять рабочие чаты и даже кому-то отвечать. Если компания проходит важный период, например затяжной M&A, и вы все-таки вырвались в отпуск - тоже очень нормально поглядывать за тем, что происходит, ведь от этого зависит ваще будущее. Если вы давно в текущей роли, процессы налажены, а бизнес не связан со спасением людей - почему бы и не пойти по сценарию 1, тем более он супер хорошо вскрывает неэффективности системы. Вернетесь и будете разбираться в том, кому там чего без вас не хватило.
Главное не забывать, что в отпуск мы уходим всегда с какой-то целью, и желательно, чтобы независимо от выбранного сценария, эта цель выполнялась. А то второй раз могут не отпустить )
#сережинымысли
👍17❤7🔥6💯6
Как сообщить сотруднику, что он уволен?
Вообще каждый менеджер когда-то первый раз сталкивается с задачей увольнения. Причем увольнения же бывают разные. Бывает, когда компания проводит массовые сокращения и здесь ничего личного, просто ты больше не нужен, вот тебе оклады - иди с миром. Бывает, когда мы расстаемся с неэффективным, но лояльным сотрудником, который в целом все понимает, и спокойно уходит. Бывает, что увольнение превращается в пытку и позиционную борьбу, если сотрудник намерен “стоять до конца”. Короче, увольнение, это прям отдельная управленческая дисциплина. Я когда нанимаю людей всегда прошу, чтобы рассказали, про самое сложное увольнение, которое им приходилось проворачивать.
Но что же делать и чего не делать, если и правда нужно кого-то уволить из за низкой производительности? Тут есть несколько мыслей:
1) Крайне желательно, чтобы человек узнал о том, что его произвоительность низкая не в день увольнения. Вот вроде бы много раз твердили миру, что обратную связь нужно давать сразу, но тем не менее регулярно возникают ситуации, когда менеджер терпит до последнего, делает вид, что все нормально, и потом херачит правду-матку в формате “все вообще было плохо, результат никакой, и да к слову ты уволен”. Ни к чему хорошему такое не приведет, поэтому греем почву заранее, и даем обратную связь по каждой ситуации
2) Говорите сразу прямо. Мне очень нравится совет Билли Бина, из “Moneyball” (кстати, один из лучших фильмов про управление), который сказал, что нужно при увольнении сразу, в начале выдать факт, а уже после этого сделать короткое пояснение. То есть не режим “долго долго перечисляем как ты был неплох все эти годы, и через 15 минут тихонечко говорит что ты уволен”, а наоборот, начинаем с ключевого “нам нужно расстаться”, и дальше приводим аргументы, которые, согласно п.1 опираются на ранее проговоренные факты
3) Если решили увольнять - увольняйте. Часто бывает, когда менедже, собравшись с силами приходит на встречу с намерением расстаться, но сотрудник в этот момент включает взгляд кота из Шрека и говорит “ну давай попробуем еще раз, ведь все же может еще получится”. И в этот момент решительность менеджера трещит по швам и он соглашается, оттягивая таким образом неизбежное. Мой опыт говорит, что если вы созрели до того, что с сотрудником нужно расстаться, и вовремя давали по пути ему обратную связь, то никаких вторых, третьих, десятых шансов давать не нужно. Если только не хотите потерять еще больше времени
4) Главное, увольнение, это тяжелый и эмоциональный процесс. Возможно с этим сотрудником вас связывают хорошие воспоминания, может вы даже были дружны за пределами рабочих задач. Как бы это не было сложно, но в этот момент нужно подняться над ситуацией и посмотреть на нее с перспективы общего достижения результата. И отделить хорошего человека от плохих результатов. В итоге, вы увольняете именно плохие результаты, а то, что их сделал хороший человек - ну бывает, не свезло.
В свое время я допустил кучу косяков с увольнениями, примерно по всем вышеперечисленным пунктам, постепенно учась и набивая шишки стало понятно насколько этот процесс тонкий и важный для управленцев. Но это точно органическая часть жизни любого менеджера и научиться придется, а потом, когда знания перейдут в навыки и умения будет сильно проще.
#сережинымысли
Вообще каждый менеджер когда-то первый раз сталкивается с задачей увольнения. Причем увольнения же бывают разные. Бывает, когда компания проводит массовые сокращения и здесь ничего личного, просто ты больше не нужен, вот тебе оклады - иди с миром. Бывает, когда мы расстаемся с неэффективным, но лояльным сотрудником, который в целом все понимает, и спокойно уходит. Бывает, что увольнение превращается в пытку и позиционную борьбу, если сотрудник намерен “стоять до конца”. Короче, увольнение, это прям отдельная управленческая дисциплина. Я когда нанимаю людей всегда прошу, чтобы рассказали, про самое сложное увольнение, которое им приходилось проворачивать.
Но что же делать и чего не делать, если и правда нужно кого-то уволить из за низкой производительности? Тут есть несколько мыслей:
1) Крайне желательно, чтобы человек узнал о том, что его произвоительность низкая не в день увольнения. Вот вроде бы много раз твердили миру, что обратную связь нужно давать сразу, но тем не менее регулярно возникают ситуации, когда менеджер терпит до последнего, делает вид, что все нормально, и потом херачит правду-матку в формате “все вообще было плохо, результат никакой, и да к слову ты уволен”. Ни к чему хорошему такое не приведет, поэтому греем почву заранее, и даем обратную связь по каждой ситуации
2) Говорите сразу прямо. Мне очень нравится совет Билли Бина, из “Moneyball” (кстати, один из лучших фильмов про управление), который сказал, что нужно при увольнении сразу, в начале выдать факт, а уже после этого сделать короткое пояснение. То есть не режим “долго долго перечисляем как ты был неплох все эти годы, и через 15 минут тихонечко говорит что ты уволен”, а наоборот, начинаем с ключевого “нам нужно расстаться”, и дальше приводим аргументы, которые, согласно п.1 опираются на ранее проговоренные факты
3) Если решили увольнять - увольняйте. Часто бывает, когда менедже, собравшись с силами приходит на встречу с намерением расстаться, но сотрудник в этот момент включает взгляд кота из Шрека и говорит “ну давай попробуем еще раз, ведь все же может еще получится”. И в этот момент решительность менеджера трещит по швам и он соглашается, оттягивая таким образом неизбежное. Мой опыт говорит, что если вы созрели до того, что с сотрудником нужно расстаться, и вовремя давали по пути ему обратную связь, то никаких вторых, третьих, десятых шансов давать не нужно. Если только не хотите потерять еще больше времени
4) Главное, увольнение, это тяжелый и эмоциональный процесс. Возможно с этим сотрудником вас связывают хорошие воспоминания, может вы даже были дружны за пределами рабочих задач. Как бы это не было сложно, но в этот момент нужно подняться над ситуацией и посмотреть на нее с перспективы общего достижения результата. И отделить хорошего человека от плохих результатов. В итоге, вы увольняете именно плохие результаты, а то, что их сделал хороший человек - ну бывает, не свезло.
В свое время я допустил кучу косяков с увольнениями, примерно по всем вышеперечисленным пунктам, постепенно учась и набивая шишки стало понятно насколько этот процесс тонкий и важный для управленцев. Но это точно органическая часть жизни любого менеджера и научиться придется, а потом, когда знания перейдут в навыки и умения будет сильно проще.
#сережинымысли
🔥22👍17❤7⚡2
Про Мордор и анклавы корпоративного добра
Вот знаете, регулярно встречается история примерно следующего вида. Есть команда, делает нечто, какую-то небольшую в масштабах корпорации гайку крутит. Может даже продукт какой-то. Может даже с метриками и всем вот этим. И есть у команды лидер вполне себе классный, который вместе с ней процессы оптимизирует, людей полезных подбирает, планы развития мутит. Короче у команды все хорошо. Похожа на Шир времен дня рождения Бильбо Бэггинса. А вокруг команды натуральный Мордор. Вся остальная компания живет вообще по другим законам. Там орки с гоблинами жрут друг друга, горят костры (не рябин), процессы либо хаотичные, либо отсутствуют как класс, а людей за людей вообще особо не считают. Ресурс он и в Африке ресурс. Особенно для орков.
А вот наша команда каким-то чудесным образом смогла огородиться от этого Мордора и продолжает потихонечку идти к своей цели, ну как Фродо, если этим утром вам тоже почему-то близка тема Толкина. Но, в отличие, от книжного Фродо у нашей команды вероятность по пути не разломаться/поехать кукухой близка к нулю. И в общем-то в итоге есть вопрос: “возможно ли создать анклав адеквата в море дичи корпоративного мира и быть успешным долгосрочно?”.
Мне кажется, что ответ строится из двух частей. Можно ли создать анклав? Да, мы наблюдаем регулярно на рынке таких белых ворон внутри корпораций. Они правда классные и сильно выделяются и у них отлично получается отбивать нападки Мордора на свой уютный мирок. Но и навык что-то у Мордора просить, договариваясь о паритетных условиях тоже дело тренируемое. А вот с долгосрочной успешностью сложно, потому что рано или поздно все эти команды, как и Бильбо в Шире начинают страдать от кризиса смыслов. Потому что возникает вопрос “а на кой хрен вообще мы крутим вот эту нашу классную, но все-таки гайку, если в Мордоре орки опять очередного эльфа покусали?”. И да, внутренних смыслов может хватит на какое-то значимое время. Может даже на несколько лет. Но потом запрос к бОльшим смыслам все равно придет.
И есть уникальные истории, когда маленький Фродо все-таки дотаскивает свое кольцо, и Мордор к чертовой матери сдувает ветром, а на его место приходят добрые Арагорны. Мы конечно в такое верим процента на 2, но для кого-то эта вера тоже источник вдохновения. В общем если вы прямо сейчас окружены Мордором, а внутри вашей команды вполне себе уютненько, знайте что вы не одиноки и не забывайте о долгосрочной стратегии.
#сережинымысли
Вот знаете, регулярно встречается история примерно следующего вида. Есть команда, делает нечто, какую-то небольшую в масштабах корпорации гайку крутит. Может даже продукт какой-то. Может даже с метриками и всем вот этим. И есть у команды лидер вполне себе классный, который вместе с ней процессы оптимизирует, людей полезных подбирает, планы развития мутит. Короче у команды все хорошо. Похожа на Шир времен дня рождения Бильбо Бэггинса. А вокруг команды натуральный Мордор. Вся остальная компания живет вообще по другим законам. Там орки с гоблинами жрут друг друга, горят костры (не рябин), процессы либо хаотичные, либо отсутствуют как класс, а людей за людей вообще особо не считают. Ресурс он и в Африке ресурс. Особенно для орков.
А вот наша команда каким-то чудесным образом смогла огородиться от этого Мордора и продолжает потихонечку идти к своей цели, ну как Фродо, если этим утром вам тоже почему-то близка тема Толкина. Но, в отличие, от книжного Фродо у нашей команды вероятность по пути не разломаться/поехать кукухой близка к нулю. И в общем-то в итоге есть вопрос: “возможно ли создать анклав адеквата в море дичи корпоративного мира и быть успешным долгосрочно?”.
Мне кажется, что ответ строится из двух частей. Можно ли создать анклав? Да, мы наблюдаем регулярно на рынке таких белых ворон внутри корпораций. Они правда классные и сильно выделяются и у них отлично получается отбивать нападки Мордора на свой уютный мирок. Но и навык что-то у Мордора просить, договариваясь о паритетных условиях тоже дело тренируемое. А вот с долгосрочной успешностью сложно, потому что рано или поздно все эти команды, как и Бильбо в Шире начинают страдать от кризиса смыслов. Потому что возникает вопрос “а на кой хрен вообще мы крутим вот эту нашу классную, но все-таки гайку, если в Мордоре орки опять очередного эльфа покусали?”. И да, внутренних смыслов может хватит на какое-то значимое время. Может даже на несколько лет. Но потом запрос к бОльшим смыслам все равно придет.
И есть уникальные истории, когда маленький Фродо все-таки дотаскивает свое кольцо, и Мордор к чертовой матери сдувает ветром, а на его место приходят добрые Арагорны. Мы конечно в такое верим процента на 2, но для кого-то эта вера тоже источник вдохновения. В общем если вы прямо сейчас окружены Мордором, а внутри вашей команды вполне себе уютненько, знайте что вы не одиноки и не забывайте о долгосрочной стратегии.
#сережинымысли
🔥32❤13👍12🤔4💯3
Да ты че, Серег, тут такое бабло. Можно и потерпеть.
Примерно такой фразой, в разных ее вариацяих, заканчиваются посиделки за кофе со знакомыми, работающими в разных секторах экономики нашей бескрайней страны. При этом начинаются они конечно с рассказа о том, как все плохо, что и работа бессмысленная, и что процессы дебильные, и что коллеги вокруг идиоты. И в этом всем прям много понятной боли, потому что и правда корпоративные идиотизмы, как мы знаем, бывают особо изощренными. Ну и на логичный вопрос: “Бро, ну и зачем тебе это все?” звучит ответ из заголовка.
И я ни в коем случае не буду рассуждать на тему того, что нужно работать не там, где много денег, а там где много смысла. Ну, во первых какого хрена причинять людям добро, во вторых у каждого свой путь. Но главное пожалуй то, чему не учат в школах менеджмента, так это очень понятной дихотомии:
1. Либо ты дружочек работаешь в компании со смыслами, плюшками, человеческим отношением и в лучшем случае среднерыночной компенсацией
2. Либо ты, тварь, помогаешь великой компании порешать свои проблемы, и тебе за это платят страшное бабло, сиди, терпи и не шурши
И договорившись с собой на входе о том, в какую игру мы играем можно переходить к задаче имени всех диванных психологов, которые советуют “относится ко всему проще”. Ведь если ты всю жизнь был в сценарии 1 где смыслы и адекватные люди, а потом тебя очаровала идея дома на Риге на который вот буквально за пару лет можно заработать, и ты попал в сценарий 2, то есть какая-то не нулевая вероятность, что работу-то ты поменял, а режим не переключил. И от этого начинает жестко искрить.
В общем не забываем менять режимы и договариваться с собой по честному. Тогда и дом будет и на лечение можно так много не откладывать )
#сережинымысли
Примерно такой фразой, в разных ее вариацяих, заканчиваются посиделки за кофе со знакомыми, работающими в разных секторах экономики нашей бескрайней страны. При этом начинаются они конечно с рассказа о том, как все плохо, что и работа бессмысленная, и что процессы дебильные, и что коллеги вокруг идиоты. И в этом всем прям много понятной боли, потому что и правда корпоративные идиотизмы, как мы знаем, бывают особо изощренными. Ну и на логичный вопрос: “Бро, ну и зачем тебе это все?” звучит ответ из заголовка.
И я ни в коем случае не буду рассуждать на тему того, что нужно работать не там, где много денег, а там где много смысла. Ну, во первых какого хрена причинять людям добро, во вторых у каждого свой путь. Но главное пожалуй то, чему не учат в школах менеджмента, так это очень понятной дихотомии:
1. Либо ты дружочек работаешь в компании со смыслами, плюшками, человеческим отношением и в лучшем случае среднерыночной компенсацией
2. Либо ты, тварь, помогаешь великой компании порешать свои проблемы, и тебе за это платят страшное бабло, сиди, терпи и не шурши
И договорившись с собой на входе о том, в какую игру мы играем можно переходить к задаче имени всех диванных психологов, которые советуют “относится ко всему проще”. Ведь если ты всю жизнь был в сценарии 1 где смыслы и адекватные люди, а потом тебя очаровала идея дома на Риге на который вот буквально за пару лет можно заработать, и ты попал в сценарий 2, то есть какая-то не нулевая вероятность, что работу-то ты поменял, а режим не переключил. И от этого начинает жестко искрить.
В общем не забываем менять режимы и договариваться с собой по честному. Тогда и дом будет и на лечение можно так много не откладывать )
#сережинымысли
👍41❤18🔥12❤🔥8⚡5
Дружочки, сегодня удивительное рядом, первый в истории канала кружочек! Да не простой, а кружочек на котором я приглашаю вас наше Лето#безвотэтоговотвсего которое пройдет уже в следующую субботу. Регайтесь и приходите, вас ждем куча движа в атмосфере того самого, теплого летнего корпората ❤️ вниз ⬇️
P.s. Обязательно берите дитенышей) для них будет много веселья )
P.s. Обязательно берите дитенышей) для них будет много веселья )
bezvotetogovotvsego.timepad.ru
Лето #безвотэтоговотвсего / События на TimePad.ru
Сообществу #безвотэтоговотвсего уже год и нас более 3000! Мы хотим собраться в атмосфере летнего вайба, чтобы отдохнуть, набраться идей и получить супернетворкинг в одном из самых крупных яхт-клубов Московской области. Ты с нами?
🔥9❤5👍5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍16❤12🔥10
Преодолейте свой страх давать фидбек
Вернувшись из прохладных Африк мы постепенно собираемся залетать в последний месяц лета, а сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем страхи про фидбек.
Предоставление фидбека подчиненным - часть жизни любого руководителя. И не смотря на обыденность вопроса вокруг него все еще полным полно страхов и сомнений. Автор статьи выделяет три ключевых страха и то, что с ними можно поделать:
1. “Обсуждение фидбека будет долгим, занудным и затянутым”. Допустим, у вас есть коллега, с которым у вас хорошие рабочие отношения. Вам обоим важна точка зрения друг друга. Вы заметили, что они заботятся о качестве своей работы и влиянии, которое они оказывают на других людей и проекты. Кроме того, когда вы давали им обратную связь в прошлом, они не уходили в оборону и вносили требуемые вами изменения. Вы, вероятно, работаете с «магнитом обратной связи» — тем, кто с готовностью принимает и действует в соответствии с фидбеком. Когда вы работаете с таким коллегой, вам не обязательно вести долгие, затянутые беседы об обратной связи. Вы можете дать быструю обратную связь — достаточно будет пары реплик. Конечно, не каждый разговор по поводу обратной связи, который у вас будет, будет с тем, кто самосознателен, мотивирован и самостоятелен. В таких случаях вам предстоит более развернутая беседа. Но не думайте, что каждый разговор должен быть долгим или многогранным.
2. “Мне нужно сделать фидбек идеальным”. Большинство разговоров по обратной связи — это сочетание объективных данных (наблюдаемых с помощью измеримых данных, фактов и подкрепленных проверяемыми доказательствами) и субъективных данных (под влиянием личных мнений, чувств или опыта). Это означает, что ваш сотрудник может видеть вещи иначе, и не факт, что вы всегда правы. Если вы готовы вести диалог обратной связи, а не монолог, вы, скорее всего, получите новую информацию, дополнительные точки зрения и даже реакции на обратную связь, которые вам следует рассмотреть. Это означает, что ваша запланированная 30-минутная встреча может превратиться в серию обсуждений, чтобы обратная связь была более полезной для вас обоих. Обратная связь может потребовать более одного разговора, если она достаточно тонкая или сложная (с большим количеством нюансов) или вы не уверены, что другой человек понимает обратную связь, и вы хотите помочь ему ее получить. Осознание того факта, что не нужно делать все идеально с первого раза и возможны разные сценарии может облегчить подготовку.
3. “Мой фидбек будет понят неправильно”. Люди регулярно делятся своими опасениями, что они могут обидеть чувства другого человека или разозлить его. Фактически, их беспокойство о том, как отреагируют сотрудники, часто задерживает или мешает им давать полезную, своевременную и прямую обратную связь. Это означает, что их коллеги не знают, что они делают хорошо, где им нужно развиваться, каковы ожидания и как этого достичь. Понятно, что вы не хотите расстраивать своих непосредственных подчиненных — или кого-либо еще, если на то пошло. Тем не менее, реакции и ответы других людей на обратную связь в значительной степени находятся вне вашего контроля (а иногда и вне его собственного). Воспринимает ли сотрудник это лично, занимает оборонительную позицию, плачет, отвергает, подвергает сомнению или принимает обратную связь, зависит от ряда смягчающих факторов, включая личность, текущий контекст, общий жизненный опыт, культурное происхождение и многое другое. И хотя вы вносите вклад в то, как они воспринимают обратную связь, вы не полностью ее контролируете.Поэтому, хотя полезно знать, что вы не можете «заставить» кого-то почувствовать грусть или злость, вам нужно взять на себя обязательство сделать свою часть разговора максимально полезной и продуктивной.
Вообще давать фидбек, особенно на начальных этапах карьеры руководителя часто страшно и вообще не приятно. Но тут такое дело, что как и в спорте - важна тренировка. А если твой фидбек еще и начинают слышать, то рано или поздно этот процесс будет приносить удовольствие.
Всем хороших выходных 🤗
Вернувшись из прохладных Африк мы постепенно собираемся залетать в последний месяц лета, а сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем страхи про фидбек.
Предоставление фидбека подчиненным - часть жизни любого руководителя. И не смотря на обыденность вопроса вокруг него все еще полным полно страхов и сомнений. Автор статьи выделяет три ключевых страха и то, что с ними можно поделать:
1. “Обсуждение фидбека будет долгим, занудным и затянутым”. Допустим, у вас есть коллега, с которым у вас хорошие рабочие отношения. Вам обоим важна точка зрения друг друга. Вы заметили, что они заботятся о качестве своей работы и влиянии, которое они оказывают на других людей и проекты. Кроме того, когда вы давали им обратную связь в прошлом, они не уходили в оборону и вносили требуемые вами изменения. Вы, вероятно, работаете с «магнитом обратной связи» — тем, кто с готовностью принимает и действует в соответствии с фидбеком. Когда вы работаете с таким коллегой, вам не обязательно вести долгие, затянутые беседы об обратной связи. Вы можете дать быструю обратную связь — достаточно будет пары реплик. Конечно, не каждый разговор по поводу обратной связи, который у вас будет, будет с тем, кто самосознателен, мотивирован и самостоятелен. В таких случаях вам предстоит более развернутая беседа. Но не думайте, что каждый разговор должен быть долгим или многогранным.
2. “Мне нужно сделать фидбек идеальным”. Большинство разговоров по обратной связи — это сочетание объективных данных (наблюдаемых с помощью измеримых данных, фактов и подкрепленных проверяемыми доказательствами) и субъективных данных (под влиянием личных мнений, чувств или опыта). Это означает, что ваш сотрудник может видеть вещи иначе, и не факт, что вы всегда правы. Если вы готовы вести диалог обратной связи, а не монолог, вы, скорее всего, получите новую информацию, дополнительные точки зрения и даже реакции на обратную связь, которые вам следует рассмотреть. Это означает, что ваша запланированная 30-минутная встреча может превратиться в серию обсуждений, чтобы обратная связь была более полезной для вас обоих. Обратная связь может потребовать более одного разговора, если она достаточно тонкая или сложная (с большим количеством нюансов) или вы не уверены, что другой человек понимает обратную связь, и вы хотите помочь ему ее получить. Осознание того факта, что не нужно делать все идеально с первого раза и возможны разные сценарии может облегчить подготовку.
3. “Мой фидбек будет понят неправильно”. Люди регулярно делятся своими опасениями, что они могут обидеть чувства другого человека или разозлить его. Фактически, их беспокойство о том, как отреагируют сотрудники, часто задерживает или мешает им давать полезную, своевременную и прямую обратную связь. Это означает, что их коллеги не знают, что они делают хорошо, где им нужно развиваться, каковы ожидания и как этого достичь. Понятно, что вы не хотите расстраивать своих непосредственных подчиненных — или кого-либо еще, если на то пошло. Тем не менее, реакции и ответы других людей на обратную связь в значительной степени находятся вне вашего контроля (а иногда и вне его собственного). Воспринимает ли сотрудник это лично, занимает оборонительную позицию, плачет, отвергает, подвергает сомнению или принимает обратную связь, зависит от ряда смягчающих факторов, включая личность, текущий контекст, общий жизненный опыт, культурное происхождение и многое другое. И хотя вы вносите вклад в то, как они воспринимают обратную связь, вы не полностью ее контролируете.Поэтому, хотя полезно знать, что вы не можете «заставить» кого-то почувствовать грусть или злость, вам нужно взять на себя обязательство сделать свою часть разговора максимально полезной и продуктивной.
Вообще давать фидбек, особенно на начальных этапах карьеры руководителя часто страшно и вообще не приятно. Но тут такое дело, что как и в спорте - важна тренировка. А если твой фидбек еще и начинают слышать, то рано или поздно этот процесс будет приносить удовольствие.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Overcome Your Fear of Giving Feedback
Managers often have pre-conceived notions that can act as a barrier to giving timely, helpful, and honest performance feedback. Three of the most common preconceived notions are: 1) the feedback conversation is going to be long and drawn out; 2) the feedback…
👍11❤5🔥4
Про Головоломку - 2.
Вообще стоит сказать, что часто, лучшие книги/фильмы и всякие разные истории, которые могут помочь управленцам стать лучше, лежат не на бизнес-полках. Вот и в этот раз я хочу поделиться своим восторгом от второй части прекрасного мультика Inside Out (он же головоломка). Краткое саммари для тех, кто вообще не смотрел ничего подобного: оба мультика про эмоции, сначала эмоции ребенка лет 9 (Радость, Страх, Гнев, Печаль, Брезгливость), а потом уже лет 13 (тут добавляются совершенно прекрасные Тревожность, Стыд, Зависть и Хандра).
И вот, если не лезть в детали сюжета, то самая главная мысль простая и сложная одновременно: принять себя сложным - чертовски не просто. Вообще вот эта установка “нужно быть таким-то” - обычно творит страшное. Ну вот прочитали книжку по менеджменту например в молодости или насмотрелись на первого классного начальника, и все, понеслась. Нам кажется, что вот таким ровно и нужно быть. И все, что не попадает в эту палитру - плохо по любому. Если наш первый босс был эффективным, но начисто лишенным чувства юмора, мы, зачем-то гасим в себе это прекрасное чувство (“ну а че я, клоун чтоли”). Хуже, когда эта история наведенная с детства: “Будь хорошим”, а не “Будь собой”. А что такое “быть хорошим”? Попадать в чужие ожидания? Подавлять в себе все другие эмоции? Делать вид, что все офигенно, когда это не так?
Короче я согласен с Радостью, из финала второго мультика. Не получится вырасти без того, чтобы быть временами чертовски тревожным, местами очень эгоистичным, местами добрым, и в общем-то супер разным. И наверное главный совет, который бы я дал себе в подростковом возрасте он был бы именно про это: что лучше быть разным Сережей, со многими гранями, чем все время стараться выпячивать какую-то одну, самую правильную.
Ну и отдельная моя любовь уходит Ностальгии, ей конечно всегда не время, но она классная )
#сережинымысли
Вообще стоит сказать, что часто, лучшие книги/фильмы и всякие разные истории, которые могут помочь управленцам стать лучше, лежат не на бизнес-полках. Вот и в этот раз я хочу поделиться своим восторгом от второй части прекрасного мультика Inside Out (он же головоломка). Краткое саммари для тех, кто вообще не смотрел ничего подобного: оба мультика про эмоции, сначала эмоции ребенка лет 9 (Радость, Страх, Гнев, Печаль, Брезгливость), а потом уже лет 13 (тут добавляются совершенно прекрасные Тревожность, Стыд, Зависть и Хандра).
И вот, если не лезть в детали сюжета, то самая главная мысль простая и сложная одновременно: принять себя сложным - чертовски не просто. Вообще вот эта установка “нужно быть таким-то” - обычно творит страшное. Ну вот прочитали книжку по менеджменту например в молодости или насмотрелись на первого классного начальника, и все, понеслась. Нам кажется, что вот таким ровно и нужно быть. И все, что не попадает в эту палитру - плохо по любому. Если наш первый босс был эффективным, но начисто лишенным чувства юмора, мы, зачем-то гасим в себе это прекрасное чувство (“ну а че я, клоун чтоли”). Хуже, когда эта история наведенная с детства: “Будь хорошим”, а не “Будь собой”. А что такое “быть хорошим”? Попадать в чужие ожидания? Подавлять в себе все другие эмоции? Делать вид, что все офигенно, когда это не так?
Короче я согласен с Радостью, из финала второго мультика. Не получится вырасти без того, чтобы быть временами чертовски тревожным, местами очень эгоистичным, местами добрым, и в общем-то супер разным. И наверное главный совет, который бы я дал себе в подростковом возрасте он был бы именно про это: что лучше быть разным Сережей, со многими гранями, чем все время стараться выпячивать какую-то одну, самую правильную.
Ну и отдельная моя любовь уходит Ностальгии, ей конечно всегда не время, но она классная )
#сережинымысли
❤53🔥24👍10
Дружочки, уже завтра в 18:30 ждем вас (а вас аж 300 зарегистрировавшихся, у нас тотальный солдаут) в БЦ Кунцево-плаза, ул Ярцевская 19, Блок Б, вход со стороны оршанской улицы
Вам нужен вход в бизнес-центр и 5й этаж, там уже не потеряетесь ❤️
Трансляция будет здесь 😎
Вам нужен вход в бизнес-центр и 5й этаж, там уже не потеряетесь ❤️
Трансляция будет здесь 😎
❤8👍4🔥2
Должен ли основатель вовремя выйти из операционки?
Вот бытует мнение, что основатель-собственник бизнеса должен бизнес, собственно говоря запустить, раскачать и в нужный момент свалить, отойдя в сторону, наняв СЕО со взглядом горящим, который будет брать на себя эпохальные задачи масштабирования и кратного роста. За этим конструктом лежит вполне понятная идея: собственник скорее всего был хорош на интерпренерском запуске, а вот наладить уныло, но эффективно работающую операционку он не сможет.
И тут, в общем-то, мне кажется все совсем не так однозначно. Потому что, с другой стороны, предприниматели, которые смогли раскрутить бизнес до достаточного оборота - люди всегда очень неординарные. И сколько вокруг нас примеров, когда успешный фаундер был еще более успешным на масштабе? Ну например Бернар Арно, президент и СЕО LVMH - богатейший человек в мире, продолжает операционно руководить компанией. И да, история с ошибкой выжившего тоже понятна, сколько ребят попроще чем Арно взяли и разломали свой бизнес. Но мне кажется, что главное - не действовать в таких ситуациях “автоматически”. Часто независимые советы директоров выдают эту историю в качестве первой и как будто дефолтной рекомендации. Типа выйди из операционки и все заколосится. Это как знаете, любой консультант (и я в том числе) вам всегда покажет ваши неэффективности.
Мне видится большей не та проблема, что основатель неэффективен на масштабировании, там штука часто навыковая и в целом, ну не сразу - но рано или поздно полетит. Другое дело, что основатель часто прикипает к своему бизнесу настолько, что операционные решения начинают даваться ему с большим трудом. Ну самая классика, был у него в начале пути Петр Петрович, такой, полезный человечек, маленький начальник. И они вместе много чего вытерпели, а вот на фазе роста оказалось, что ну никак Петру не находится ни места, ни роли в новой системе. Он как будто не успел, за лавиной. И в этот момент вся система вокруг основателя понимает и говорит “отпусти ты его с миром”, а для него это момент сентиментальный, так легко не получается решить. И поэтому очевидные решения затягиваются, а денежки тратятся.
В общем, возвращаясь к вопросу из заголовка, наверное, если все взвесить, ответ все же будет “Да”, вопрос лишь в том, что у каждого бизнеса и у каждого основателя своя точка, когда это “Да” должно произойти. Кто-то скажет “нужно чтобы наигрался”, я скажу “всему свое время”.
#сережинымысли
Вот бытует мнение, что основатель-собственник бизнеса должен бизнес, собственно говоря запустить, раскачать и в нужный момент свалить, отойдя в сторону, наняв СЕО со взглядом горящим, который будет брать на себя эпохальные задачи масштабирования и кратного роста. За этим конструктом лежит вполне понятная идея: собственник скорее всего был хорош на интерпренерском запуске, а вот наладить уныло, но эффективно работающую операционку он не сможет.
И тут, в общем-то, мне кажется все совсем не так однозначно. Потому что, с другой стороны, предприниматели, которые смогли раскрутить бизнес до достаточного оборота - люди всегда очень неординарные. И сколько вокруг нас примеров, когда успешный фаундер был еще более успешным на масштабе? Ну например Бернар Арно, президент и СЕО LVMH - богатейший человек в мире, продолжает операционно руководить компанией. И да, история с ошибкой выжившего тоже понятна, сколько ребят попроще чем Арно взяли и разломали свой бизнес. Но мне кажется, что главное - не действовать в таких ситуациях “автоматически”. Часто независимые советы директоров выдают эту историю в качестве первой и как будто дефолтной рекомендации. Типа выйди из операционки и все заколосится. Это как знаете, любой консультант (и я в том числе) вам всегда покажет ваши неэффективности.
Мне видится большей не та проблема, что основатель неэффективен на масштабировании, там штука часто навыковая и в целом, ну не сразу - но рано или поздно полетит. Другое дело, что основатель часто прикипает к своему бизнесу настолько, что операционные решения начинают даваться ему с большим трудом. Ну самая классика, был у него в начале пути Петр Петрович, такой, полезный человечек, маленький начальник. И они вместе много чего вытерпели, а вот на фазе роста оказалось, что ну никак Петру не находится ни места, ни роли в новой системе. Он как будто не успел, за лавиной. И в этот момент вся система вокруг основателя понимает и говорит “отпусти ты его с миром”, а для него это момент сентиментальный, так легко не получается решить. И поэтому очевидные решения затягиваются, а денежки тратятся.
В общем, возвращаясь к вопросу из заголовка, наверное, если все взвесить, ответ все же будет “Да”, вопрос лишь в том, что у каждого бизнеса и у каждого основателя своя точка, когда это “Да” должно произойти. Кто-то скажет “нужно чтобы наигрался”, я скажу “всему свое время”.
#сережинымысли
❤8👍6🔥5
Это была 8-я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего
Топовейшие спикеры поразгоняли про проектное управление, а ливень случился ровно тогда, когда это было нужно, то есть в конце.
Спасибо дружочкам из Самолета за крышу, это был дивный летний формат.
Ждем всех в субботу на лето#безвотэтоговотвсего, там будет все тоже самое только х10 по крутости ) регайтесь, еще есть места ❤️
Топовейшие спикеры поразгоняли про проектное управление, а ливень случился ровно тогда, когда это было нужно, то есть в конце.
Спасибо дружочкам из Самолета за крышу, это был дивный летний формат.
Ждем всех в субботу на лето#безвотэтоговотвсего, там будет все тоже самое только х10 по крутости ) регайтесь, еще есть места ❤️
🔥25❤10👍7
Нельзя дружить с подчиненными, это вообще харам.
На днях услышал эту прекрасную фразу от одного из знакомых. Там речь шла про то, что он руководитель, и как правильный руководитель он конечно же должен быть дистанцирован от подчиненных и вообще общаться с ними исключительно в рабочей рамке. Ибо дружба это вообще зло и на работу никоим положительным образом она повлиять не может. И тут есть несколько мыслей, которыми хочется поделиться:
1. Если брать в понятие дружбы то, что у вас высокий уровень доверия и вам интересна жизнь друг друга за пределами job descriptions, то я считаю, что эта история наоборот всегда усиливает рабочий результат. Лучшие команды, которые я наблюдал всегда рассматривали участников команды как людей, а не как функции, и конечно в них было много ярких чувств, в том числе и дружбы
2. Конечно же в системе координат, в которой участвуют дружеские чувства важно уметь контролировать грани. Ну самое банальное: пошли вы в бар с командой и что-то пошло не так (а может и так), короче закончили в 5 утра, а с утра важная встреча. И если с утра ответственный эту встречу прощелкал с риторикой вроде “Ну Серег, ты че как не родной, вместе ж вчера тусили” - это прям плохой звоночек. Я бы так сказал, не важно дружите вы или нет, важно, что от этого не страдает результат
3. Как следствие мы получаем, что для успеха команды, в которой можно в дружбу нужно важное условие: чтобы в среднем люди все в ней были ментально взрослые. Эта редкая роскошь современности, без которой, к сожалению, вместо дружбы все быстренько свернется к обидкам и манипуляциям
И в итоге, можно ли дружить с подчиненнымии? Да конечно можно, если и вы и они отдаете себе отчет в том, что в итоге есть работа, в которой важен результат, а ваша дружба этому лишь помогает. И как обычно, ставить себе установку о том, что “я никогда ни с кем на работе не буду ничего обсуждать кроме работы и вообще их не пущу даже одним глазком на себя настоящего посмотреть” - можно конечно и так, но это очень сильно урезает вашу управленческую палитру и ограничивает набор действий и решений, которыми вы можете воспользоваться.
Ну а еще дружить с людьми классно, а все классное рано или поздно к тебе возвращается:)
P.S. Если вы с нами в субботу на лете#безвотэтоговотвсего и почему-то не добавились в чат участников - то жмак сюда (https://t.iss.one/letobezvotetogo), здесь вся полезная информация )
На днях услышал эту прекрасную фразу от одного из знакомых. Там речь шла про то, что он руководитель, и как правильный руководитель он конечно же должен быть дистанцирован от подчиненных и вообще общаться с ними исключительно в рабочей рамке. Ибо дружба это вообще зло и на работу никоим положительным образом она повлиять не может. И тут есть несколько мыслей, которыми хочется поделиться:
1. Если брать в понятие дружбы то, что у вас высокий уровень доверия и вам интересна жизнь друг друга за пределами job descriptions, то я считаю, что эта история наоборот всегда усиливает рабочий результат. Лучшие команды, которые я наблюдал всегда рассматривали участников команды как людей, а не как функции, и конечно в них было много ярких чувств, в том числе и дружбы
2. Конечно же в системе координат, в которой участвуют дружеские чувства важно уметь контролировать грани. Ну самое банальное: пошли вы в бар с командой и что-то пошло не так (а может и так), короче закончили в 5 утра, а с утра важная встреча. И если с утра ответственный эту встречу прощелкал с риторикой вроде “Ну Серег, ты че как не родной, вместе ж вчера тусили” - это прям плохой звоночек. Я бы так сказал, не важно дружите вы или нет, важно, что от этого не страдает результат
3. Как следствие мы получаем, что для успеха команды, в которой можно в дружбу нужно важное условие: чтобы в среднем люди все в ней были ментально взрослые. Эта редкая роскошь современности, без которой, к сожалению, вместо дружбы все быстренько свернется к обидкам и манипуляциям
И в итоге, можно ли дружить с подчиненнымии? Да конечно можно, если и вы и они отдаете себе отчет в том, что в итоге есть работа, в которой важен результат, а ваша дружба этому лишь помогает. И как обычно, ставить себе установку о том, что “я никогда ни с кем на работе не буду ничего обсуждать кроме работы и вообще их не пущу даже одним глазком на себя настоящего посмотреть” - можно конечно и так, но это очень сильно урезает вашу управленческую палитру и ограничивает набор действий и решений, которыми вы можете воспользоваться.
Ну а еще дружить с людьми классно, а все классное рано или поздно к тебе возвращается:)
P.S. Если вы с нами в субботу на лете#безвотэтоговотвсего и почему-то не добавились в чат участников - то жмак сюда (https://t.iss.one/letobezvotetogo), здесь вся полезная информация )
❤26👍16🔥10
Эфиры бывают разные, бывает к нам приходит СТО, бывает СРО или даже СЕО из какой-то очень понятной индустрии. Но в этот раз у нас гость из сферы, которую мы даже близко еще не трогали. А вот завтра к нам, внезапно, придет сооснователь издательства “МиФ” - Артем Степанов.
Вообще я давным давно большой фанат МиФа, мне как потребителю кажется, что ребята умеют делать божественно крутой продукт и каждая книга, которую они выпускают во первых классная, а вторых ее прям приятно держать в руках. Но что из себя представляет бизнес современного издательства? Вот некоторые темы, о которых хочется поговорить с Артемом:
⁃ Что из себя представляет работа издательства?
⁃ Как выбрать “те самые” книги, которые нужно издавать из всего множества книг?
⁃ Какое место занимают технологии в этом бизнесе?
⁃ Как не потерять смысл книги при ее переводе?
⁃ Как выглядит управленческая модель МиФ, на каких принципах управляется компания?
Это и многое другое обсудим на нашем прекрасном ютубе, завтра, 1/08 в 19-00 😎
Вообще я давным давно большой фанат МиФа, мне как потребителю кажется, что ребята умеют делать божественно крутой продукт и каждая книга, которую они выпускают во первых классная, а вторых ее прям приятно держать в руках. Но что из себя представляет бизнес современного издательства? Вот некоторые темы, о которых хочется поговорить с Артемом:
⁃ Что из себя представляет работа издательства?
⁃ Как выбрать “те самые” книги, которые нужно издавать из всего множества книг?
⁃ Какое место занимают технологии в этом бизнесе?
⁃ Как не потерять смысл книги при ее переводе?
⁃ Как выглядит управленческая модель МиФ, на каких принципах управляется компания?
Это и многое другое обсудим на нашем прекрасном ютубе, завтра, 1/08 в 19-00 😎
👍14🔥4❤3
Я такого не говорил
Одна из самых удивительно чарующих форм проявления корпоративной культуры компаний разного размера проявляется в виде примерно такого мизансцены. Общаешься ты, ну например с владельцем процесса. Видишь какую-то дичь и говоришь: “Слушай, бро, а почему эта херня так странно и замысловата сделана?”. Он говорит в ответ: “Эээ брат, дело в том, что вот главный сказал сделать так. Уж мы его уговаривали так не делать, а он ни в какую”. Ты после этого идешь к главному (тебе ж интересно, любопытный чертяка) и спрашиваешь его: “Товарищ главный, а ты на кой черт такую криворукую схему сказал сделать?”. А он смотрит на тебя с прищуром и говорит: “Уважаемый, ты что, белены объелся, я сроду такой дури не говорил и сказать не мог”.
И в этот момент ты понимаешь, что где-то в системе изъян. При более детальном рассмотрении выясняется, что во первых бОльшая часть системы реагирует на любую мысль главного как на истину, непреложную и непоколебимую. При этом он человек живой, и периодически приходит на работу в плохом настроении, ну или, скажем с дикого похмелья (отмечали 30летие выпуска со школы, скажем). И вот приходит он такой, со взглядом мутноватым, произносит некую синтенцию, которая в общем-то не сильна подкреплена чем бы то ни было и забывает. А машина начинает работать, летят поручения уже о том, что срочно нужно изменение, потому что кто первый внедрит, тот будет точно молодец. Тому премия, респект и уважуха.
Что характерно, изменение внедряют, и потом главный, совершенно случайно узнает о том, что было сделано и вызывает всех к себе на ковер и говорит: “Олухи, кто эту хрень вообще придумал?”. Но сказать главному в лицо, что записали за ним - всем стремно. Все четко понимают, что за такое и люлей можно огрести. Поэтому появляется некий крайний (желательно недавно уволенный) на которого вешают всех собак. Ну а концовка истории в общем-то циклична и понятна.
И это все к чему, котаны. Главные - в первую очередь люди. И временами несут чушь. И если вы не хотите приходя домой говорить жене и детям, что “опять занимались какой-то дичью, которая ему взбрела в голову”- найдите в себе смелость спорить. Пусть вас лучше уволят, если вы откажетесь творить хрень, чем вы потом поедете кукухой ее сотворив.
Ну а если вы тот самый главный - аккуратнее со словами, а то все может быть использовано против вас 🙂
#сережинымысли
Одна из самых удивительно чарующих форм проявления корпоративной культуры компаний разного размера проявляется в виде примерно такого мизансцены. Общаешься ты, ну например с владельцем процесса. Видишь какую-то дичь и говоришь: “Слушай, бро, а почему эта херня так странно и замысловата сделана?”. Он говорит в ответ: “Эээ брат, дело в том, что вот главный сказал сделать так. Уж мы его уговаривали так не делать, а он ни в какую”. Ты после этого идешь к главному (тебе ж интересно, любопытный чертяка) и спрашиваешь его: “Товарищ главный, а ты на кой черт такую криворукую схему сказал сделать?”. А он смотрит на тебя с прищуром и говорит: “Уважаемый, ты что, белены объелся, я сроду такой дури не говорил и сказать не мог”.
И в этот момент ты понимаешь, что где-то в системе изъян. При более детальном рассмотрении выясняется, что во первых бОльшая часть системы реагирует на любую мысль главного как на истину, непреложную и непоколебимую. При этом он человек живой, и периодически приходит на работу в плохом настроении, ну или, скажем с дикого похмелья (отмечали 30летие выпуска со школы, скажем). И вот приходит он такой, со взглядом мутноватым, произносит некую синтенцию, которая в общем-то не сильна подкреплена чем бы то ни было и забывает. А машина начинает работать, летят поручения уже о том, что срочно нужно изменение, потому что кто первый внедрит, тот будет точно молодец. Тому премия, респект и уважуха.
Что характерно, изменение внедряют, и потом главный, совершенно случайно узнает о том, что было сделано и вызывает всех к себе на ковер и говорит: “Олухи, кто эту хрень вообще придумал?”. Но сказать главному в лицо, что записали за ним - всем стремно. Все четко понимают, что за такое и люлей можно огрести. Поэтому появляется некий крайний (желательно недавно уволенный) на которого вешают всех собак. Ну а концовка истории в общем-то циклична и понятна.
И это все к чему, котаны. Главные - в первую очередь люди. И временами несут чушь. И если вы не хотите приходя домой говорить жене и детям, что “опять занимались какой-то дичью, которая ему взбрела в голову”- найдите в себе смелость спорить. Пусть вас лучше уволят, если вы откажетесь творить хрень, чем вы потом поедете кукухой ее сотворив.
Ну а если вы тот самый главный - аккуратнее со словами, а то все может быть использовано против вас 🙂
#сережинымысли
👍25🔥16❤9🗿4💯3