Нафига мне вообще стратегия?
Когда-то давным давно, когда доллар еще стоил рублей так 30 на Ленинском проспекте 15А Сережа обнаружил себя в роли главного по ИТ стратегии Райффа. Должность моя называлась как-то уныло и невнятно, но суть сводилась к тому, что первый раз в истории банка нужно было собрать стратегию департамента ИТ, сделать так чтобы она зашла разным группам заинтересованных, а еще потом, желательно сделалась.
Я до сих пор считаю, что то упражнение было суперполезным и супернаучающим думать средними и долгими горизонтами. С той поры я стал нести с собой идею, что даже если ты кот на батарее - тебе неплохо бы иметь стратегию. И тут хочется сказать про пару мифов, которые вокруг этой темы витают:
1. “Стратегия всегда лежит на полке и нахер никому не нужна”. Котики, у меня есть к вам откровение. Стратегия лежит на полке тогда, когда она создается ради того, чтобы лежать на полке. Ну например когда от департамента стратегии всея компании пришла разнарядка “всем сдать стратегии до 31 декабря, а то премий не дадут”. Ну или когда директор департамента в бане с корешами услышал, что у всех стратегии огого, а у него ничего нет. Дал поручение и вот она, красивая, лежит, можно пыль сдувать. Если потребность в том, чтобы мыслить долгим горизонтом и планировать шаги осознанная - то стратегия никогда не лежит на полке. Она живет, адаптируется, обновляется, коммуницируется и главное - делается
2. “Какая к черту стратегия, нам бы выжить, думаем сегодняшним днем - а завтра будет завтра”. Что характерно, такую фразу можно услышать от компаний с оборотом как в миллион, так и в миллиард рублей. То, что лежит под ногами - всегда понятнее. Ну вот в жизни же мы тоже очень любим планировать отпуск и нифига не любим планировать пенсию. Так и здесь, кем бы вы ни были, в каком бы состоянии вы не находились всегда нужно иметь два горизонта: тактики по спасению/выживанию/сиюминутному росту и стратегии, говорящей о том, куда мы хотим прийти.
Я не верю в популизм, говорящий о том, что стратегия не нужна. Я верю в реальность, в которой большинство стратегий заваливаются из за кривой реализации, плохой коммуникации и недостаточной требовательности. И я верю в то, что современный лидер должен быть в состоянии со своей компанией/департаментом/командой подумать чуть дальше, чем на горизонт в год.
Ну и да, конечно, можно использовать стратегию “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба”. Если вы честно так договорились и все ставки на это сделали. Но лучше бы иметь план Б в виде нормальной стратегии. И чтобы два раза не вставать: для меня стратегия это ответ на вопрос “в какое целевое состояние мы, как структурная еденица хотим прийти”, к этому можно привязать оценку рисков, инструменты, всякий там анализ, но ключевое - ответ именно на этот вопрос.
Потому что если бешеный лось знает, на кой черт ему бежать через горящий лес - то как будто и бежать веселее.
#сережинымысли
Когда-то давным давно, когда доллар еще стоил рублей так 30 на Ленинском проспекте 15А Сережа обнаружил себя в роли главного по ИТ стратегии Райффа. Должность моя называлась как-то уныло и невнятно, но суть сводилась к тому, что первый раз в истории банка нужно было собрать стратегию департамента ИТ, сделать так чтобы она зашла разным группам заинтересованных, а еще потом, желательно сделалась.
Я до сих пор считаю, что то упражнение было суперполезным и супернаучающим думать средними и долгими горизонтами. С той поры я стал нести с собой идею, что даже если ты кот на батарее - тебе неплохо бы иметь стратегию. И тут хочется сказать про пару мифов, которые вокруг этой темы витают:
1. “Стратегия всегда лежит на полке и нахер никому не нужна”. Котики, у меня есть к вам откровение. Стратегия лежит на полке тогда, когда она создается ради того, чтобы лежать на полке. Ну например когда от департамента стратегии всея компании пришла разнарядка “всем сдать стратегии до 31 декабря, а то премий не дадут”. Ну или когда директор департамента в бане с корешами услышал, что у всех стратегии огого, а у него ничего нет. Дал поручение и вот она, красивая, лежит, можно пыль сдувать. Если потребность в том, чтобы мыслить долгим горизонтом и планировать шаги осознанная - то стратегия никогда не лежит на полке. Она живет, адаптируется, обновляется, коммуницируется и главное - делается
2. “Какая к черту стратегия, нам бы выжить, думаем сегодняшним днем - а завтра будет завтра”. Что характерно, такую фразу можно услышать от компаний с оборотом как в миллион, так и в миллиард рублей. То, что лежит под ногами - всегда понятнее. Ну вот в жизни же мы тоже очень любим планировать отпуск и нифига не любим планировать пенсию. Так и здесь, кем бы вы ни были, в каком бы состоянии вы не находились всегда нужно иметь два горизонта: тактики по спасению/выживанию/сиюминутному росту и стратегии, говорящей о том, куда мы хотим прийти.
Я не верю в популизм, говорящий о том, что стратегия не нужна. Я верю в реальность, в которой большинство стратегий заваливаются из за кривой реализации, плохой коммуникации и недостаточной требовательности. И я верю в то, что современный лидер должен быть в состоянии со своей компанией/департаментом/командой подумать чуть дальше, чем на горизонт в год.
Ну и да, конечно, можно использовать стратегию “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба”. Если вы честно так договорились и все ставки на это сделали. Но лучше бы иметь план Б в виде нормальной стратегии. И чтобы два раза не вставать: для меня стратегия это ответ на вопрос “в какое целевое состояние мы, как структурная еденица хотим прийти”, к этому можно привязать оценку рисков, инструменты, всякий там анализ, но ключевое - ответ именно на этот вопрос.
Потому что если бешеный лось знает, на кой черт ему бежать через горящий лес - то как будто и бежать веселее.
#сережинымысли
👍33🔥15❤11😁7👏1
Иногда они возвращаются! А это значит, что в следующую среду, со второй попытки к нам в гости идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
🔥6❤3👍3
Что делать, если я хочу в этот ваш C-level, но не знаю как начать?
Как сказал примерно 2500 лет назад Платон в диалоге с Сократом “Трудные времена рождают сильных людей”. И так получилось уж, что вокруг нас выросло уже достаточно много людей, рожденных не в самые простые времена. И у этих прекрасных людей часто есть прекрасные и большие амбиции, которые в корпорациях обретают форму конкретных ролей, которые так хочется получить. И вот сидишь ты такой и думаешь: “Ну блин, че ж делать-то? Там вон СхО роль занята Петром Петровичем, а он человек заслуженный, куда мне до него. Можт это вообще не про меня? Можт амбицию-то приумерить? И вообще, говорила же мне учительница, Анна Сергеевна, сиди и не высовывайся”.
Когда-нибудь на этом канале мы доберемся до Анны Сергеевны и ее тлетворного влияния на неокрепшие умы, но сегодня хочется поделиться несколькими мыслями с теми, кто правда хочет куда-то вырасти:
1. Первое и главное, разберитесь, нафига оно вам нужно. Ну то есть насколько эта история ваша, нет ли здесь мотивации типа “ну вот стану я C-lvl и все вокруг поймут, что я гениален и вот приеду я в свой, ну скажем, Омск, и все все увидят какой я крутой”. В нас часто говорят нереализованные амбиции родителей или других социально значимых взрослых. Главное, чтобы ваше желание занять какую-то роль было не только ради того, чтобы ее занять. Роль это просто инструмент, удобная, но тяжелая отвертка. И главный вопрос в том, что и зачем вы ей крутить собираетесь
2. Попробуйте разобрать на молекулы ту роль, которая вам интересна. Подумайте о ней как о наборе компетенций, и чтобы их высмотреть включите своего внутреннего Н.Н. Дроздова и “просто понаблюдайте за этим удивительным зверьком”. Ваша задача увидеть разные грани компетенций, которые вам нужны. И это не общий маркетинговый булшит типа “нужно уметь хорошо управлять людьми, а плохо не нужно”. Всматривайтесь в детали, это очень важно.
3. Попробуйте, но только очень аккуратно, трезво оценить свои компетенции. На эту тему есть чертова прорва идей, от “давайте соберем 360” (который, к слову, на рынке, еденицы делают правильно, а в основном это инструмент либо липсервиса, либо буллинга), до более сложных системных решений. Тут лучше всего взять несколько мнений людей, которым вы доверяете и попробовать вместе с ними нарисовать вашу карту компетенций, основанную на реальных примерах.
4. В какой-то момент может оказаться так (и это соверешенно нормально), что вашей насмотренности объективно не хватает на то, чтобы двигаться сильно выше в текущей компании. И тогда, опять же, совершенно нормально выйти из текущей истории и поработать где-то еще. Потому что насмотренность, как ранее было сказано, зачастую имеет самую высокую ценность для принятия таких решений
И главное, не верьте тем, кто говорит вам, что вы чего-то недостойны или не сможете занять какую-то роль, просто потому что им так кажется. 2/3 историй тех, кто стал топ-менедежрами это не истории теплого и аккуратного роста. Зачастую это комбинация лютого желания и удивительных случайностей. Но удача, как мы знаем, любит смелых.
#сережинымысли
Как сказал примерно 2500 лет назад Платон в диалоге с Сократом “Трудные времена рождают сильных людей”. И так получилось уж, что вокруг нас выросло уже достаточно много людей, рожденных не в самые простые времена. И у этих прекрасных людей часто есть прекрасные и большие амбиции, которые в корпорациях обретают форму конкретных ролей, которые так хочется получить. И вот сидишь ты такой и думаешь: “Ну блин, че ж делать-то? Там вон СхО роль занята Петром Петровичем, а он человек заслуженный, куда мне до него. Можт это вообще не про меня? Можт амбицию-то приумерить? И вообще, говорила же мне учительница, Анна Сергеевна, сиди и не высовывайся”.
Когда-нибудь на этом канале мы доберемся до Анны Сергеевны и ее тлетворного влияния на неокрепшие умы, но сегодня хочется поделиться несколькими мыслями с теми, кто правда хочет куда-то вырасти:
1. Первое и главное, разберитесь, нафига оно вам нужно. Ну то есть насколько эта история ваша, нет ли здесь мотивации типа “ну вот стану я C-lvl и все вокруг поймут, что я гениален и вот приеду я в свой, ну скажем, Омск, и все все увидят какой я крутой”. В нас часто говорят нереализованные амбиции родителей или других социально значимых взрослых. Главное, чтобы ваше желание занять какую-то роль было не только ради того, чтобы ее занять. Роль это просто инструмент, удобная, но тяжелая отвертка. И главный вопрос в том, что и зачем вы ей крутить собираетесь
2. Попробуйте разобрать на молекулы ту роль, которая вам интересна. Подумайте о ней как о наборе компетенций, и чтобы их высмотреть включите своего внутреннего Н.Н. Дроздова и “просто понаблюдайте за этим удивительным зверьком”. Ваша задача увидеть разные грани компетенций, которые вам нужны. И это не общий маркетинговый булшит типа “нужно уметь хорошо управлять людьми, а плохо не нужно”. Всматривайтесь в детали, это очень важно.
3. Попробуйте, но только очень аккуратно, трезво оценить свои компетенции. На эту тему есть чертова прорва идей, от “давайте соберем 360” (который, к слову, на рынке, еденицы делают правильно, а в основном это инструмент либо липсервиса, либо буллинга), до более сложных системных решений. Тут лучше всего взять несколько мнений людей, которым вы доверяете и попробовать вместе с ними нарисовать вашу карту компетенций, основанную на реальных примерах.
4. В какой-то момент может оказаться так (и это соверешенно нормально), что вашей насмотренности объективно не хватает на то, чтобы двигаться сильно выше в текущей компании. И тогда, опять же, совершенно нормально выйти из текущей истории и поработать где-то еще. Потому что насмотренность, как ранее было сказано, зачастую имеет самую высокую ценность для принятия таких решений
И главное, не верьте тем, кто говорит вам, что вы чего-то недостойны или не сможете занять какую-то роль, просто потому что им так кажется. 2/3 историй тех, кто стал топ-менедежрами это не истории теплого и аккуратного роста. Зачастую это комбинация лютого желания и удивительных случайностей. Но удача, как мы знаем, любит смелых.
#сережинымысли
🔥19❤7👍6⚡1
Почему ваши встречи 1 на 1 не работают
В Москву пришла адская жара, самое время спрятаться под кондиционером и изучить вопрос, касающийся примерно всех менеджеров в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
1-1 это те самые встречи между менеджерами и подчиненными. Для менеджеров они преследуют две цели: согласование ожиданий и укрепление доверия с членами команды. Помимо этого, общение 1-1 способствует более глубоким отношениям между начальником и сотрудником и может использоваться для получения обратной связи, постановки целей и устранения препятствий.
Учитывая ограниченность времени и ресурсов, многие из них задаются вопросом: действительно ли общение 1-1 стоит всех усилий? Вот четыре распространенных признака того, что ваши встречи 1-1 устарели, непродуктивны или не полностью реализуют свой потенциал, а также способы максимально эффективно использовать это драгоценное время.
1. Вы не хотите идти на встречу. Когда в вашем календаре едва остается время на обед, отмена самых рутинных встреч может показаться заманчивой. Хотя неизбежно будут моменты, когда вам придется отменить 1-1, это не должно быть регулярной практикой . Менеджеры не должны просто “посещать” эти встречи, они должны “вести” их, развивая сотрудника. Ключевая штука, помогающая усилить желание “идти на встречу” - подготовка. Структура встреч, выделение 1 встречи в месяц специфично на карьерное планирование и развитие, общий документ где вы фиксируете договоренности. Весь этот “порядок” помогает сохранить мотивацию и не отказаться от встречи в пользу сендвича
2. Вы не успеваете. Если 30–60 минут в неделю недостаточно для синхронизации с одним человеком, то, кажется есть проблемка. Вы либо слишком вдаетесь в детали, либо сбиваетесь с пути из-за побочных дискуссий. Если ваш разговор слишком детальный, остановитесь и еще раз оцените, какие темы лучше обсудить на более формальной встрече, посвященной одной теме. Аналогичным образом, если вас все время уводит в сторону — подумайте, нужно ли решать эти проблемы лично или их можно обсудить асинхронно, в мессенджере. Наконец, если вы неоднократно повторяете одни и те же темы, но без какого-либо прогресса, вы застряли в цикле. Спросите себя: почему мы постоянно возвращаемся к этой теме? Избегаем ли мы откровенности в сложной теме?
3. Вам нечем занять время. С другой стороны, что, если вам регулярно не о чем поговорить? Всегда будут недели, в которые нужно будет покрыть больше, чем в другие. Однако если вашему подчиненному постоянно нечем поделиться с вами это может быть признаком того, что ему неудобно обсуждать с вами свои потребности, препятствия или что-либо, выходящее за рамки списка дел. Чтобы создать пространство, в котором член вашей команды будет чувствовать себя комфортно и открыто, вам необходимо развить высокий уровень доверия. Это требует времени, причем для некоторых сотрудников больше, чем для других. При этом можно использовать вопросы, которые предполагают сильно больше, чем “да/нет”, например “Что для тебя стало самым ярким событием года в профессиональной сфере?” или “Какое лучшее решение ты недавно принял по работе?”
4. С каждой встречи вы уходите опустошенным. Высушенность после встречи может иметь много причин. Особенно если весь 1-1 вы выслушиваете жалобы и нытье. Есть много возможностей быть добрым и понимающим менеджером, не превращаясь при этом в боксерскую грушу. Эмоциональный труд может быть одним из самых изнурительных аспектов работы. Вам нужно научиться определять и защищать свои собственные границы, особенно эмоциональные. Некоторые личные проблемы, с которыми сотрудники могут обратиться к вам, лучше обсудить вне работы или со специалистом в области психического здоровья, который может предложить необходимую поддержку.
1-1 продолжают оставаться одним из самых эффективных методов развития сотрудников и выстраивания с ними долгосрочных доверительных отношений и если чуть чуть присмотреться к тому как они проходят - можно сделать весь этот конструкт еще эффективнее.
Всем хороших выходных 🤗
В Москву пришла адская жара, самое время спрятаться под кондиционером и изучить вопрос, касающийся примерно всех менеджеров в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
1-1 это те самые встречи между менеджерами и подчиненными. Для менеджеров они преследуют две цели: согласование ожиданий и укрепление доверия с членами команды. Помимо этого, общение 1-1 способствует более глубоким отношениям между начальником и сотрудником и может использоваться для получения обратной связи, постановки целей и устранения препятствий.
Учитывая ограниченность времени и ресурсов, многие из них задаются вопросом: действительно ли общение 1-1 стоит всех усилий? Вот четыре распространенных признака того, что ваши встречи 1-1 устарели, непродуктивны или не полностью реализуют свой потенциал, а также способы максимально эффективно использовать это драгоценное время.
1. Вы не хотите идти на встречу. Когда в вашем календаре едва остается время на обед, отмена самых рутинных встреч может показаться заманчивой. Хотя неизбежно будут моменты, когда вам придется отменить 1-1, это не должно быть регулярной практикой . Менеджеры не должны просто “посещать” эти встречи, они должны “вести” их, развивая сотрудника. Ключевая штука, помогающая усилить желание “идти на встречу” - подготовка. Структура встреч, выделение 1 встречи в месяц специфично на карьерное планирование и развитие, общий документ где вы фиксируете договоренности. Весь этот “порядок” помогает сохранить мотивацию и не отказаться от встречи в пользу сендвича
2. Вы не успеваете. Если 30–60 минут в неделю недостаточно для синхронизации с одним человеком, то, кажется есть проблемка. Вы либо слишком вдаетесь в детали, либо сбиваетесь с пути из-за побочных дискуссий. Если ваш разговор слишком детальный, остановитесь и еще раз оцените, какие темы лучше обсудить на более формальной встрече, посвященной одной теме. Аналогичным образом, если вас все время уводит в сторону — подумайте, нужно ли решать эти проблемы лично или их можно обсудить асинхронно, в мессенджере. Наконец, если вы неоднократно повторяете одни и те же темы, но без какого-либо прогресса, вы застряли в цикле. Спросите себя: почему мы постоянно возвращаемся к этой теме? Избегаем ли мы откровенности в сложной теме?
3. Вам нечем занять время. С другой стороны, что, если вам регулярно не о чем поговорить? Всегда будут недели, в которые нужно будет покрыть больше, чем в другие. Однако если вашему подчиненному постоянно нечем поделиться с вами это может быть признаком того, что ему неудобно обсуждать с вами свои потребности, препятствия или что-либо, выходящее за рамки списка дел. Чтобы создать пространство, в котором член вашей команды будет чувствовать себя комфортно и открыто, вам необходимо развить высокий уровень доверия. Это требует времени, причем для некоторых сотрудников больше, чем для других. При этом можно использовать вопросы, которые предполагают сильно больше, чем “да/нет”, например “Что для тебя стало самым ярким событием года в профессиональной сфере?” или “Какое лучшее решение ты недавно принял по работе?”
4. С каждой встречи вы уходите опустошенным. Высушенность после встречи может иметь много причин. Особенно если весь 1-1 вы выслушиваете жалобы и нытье. Есть много возможностей быть добрым и понимающим менеджером, не превращаясь при этом в боксерскую грушу. Эмоциональный труд может быть одним из самых изнурительных аспектов работы. Вам нужно научиться определять и защищать свои собственные границы, особенно эмоциональные. Некоторые личные проблемы, с которыми сотрудники могут обратиться к вам, лучше обсудить вне работы или со специалистом в области психического здоровья, который может предложить необходимую поддержку.
1-1 продолжают оставаться одним из самых эффективных методов развития сотрудников и выстраивания с ними долгосрочных доверительных отношений и если чуть чуть присмотреться к тому как они проходят - можно сделать весь этот конструкт еще эффективнее.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
5 Signs Your One-on-Ones Aren’t Working
Despite all that one-on-one meetings can offer, they can be challenging to navigate, whether you’re new to management or have spent several years in a leadership role. Here some signs that your one-on-ones have gone stale, are unproductive, or are falling…
👍15🔥8❤7⚡1
Хватит бегать от управленческих кризисов
Вообще интересно, как за последние пару десятков лет (а скорее всего гораздо раньше) сформировался стереотип, который говорит нам о том, что руководитель = супергерой. Где-то больше, где-то меньше но в целом все пестуют атмосферу успешного успеха и фокусируются на фиксации того, когда все получается. Даже если мы возьмем какие-то совсем уж косвенные признаки, ну типа конференции, посмотрите на долю рассказов об успешном успехе? В общем все вокруг стимулирует нас фокусироваться на хорошем, позитивном, успешном.
При этом лучшее, что может произойти с руководителем - это управленческий кризис. Ну вот самый стандартный пример, когда модель работы ввереной тебе команды/департамента перестает работать, ну или просто начинает скрипеть. Или были вы маленьким лидом, а стали большим СТО (или его -1) и не понимаете, почему старые приемы не работают. Или проект достался ну просто отвраительный, и в нем все, что могло пойти криво - пошло ровно так. И с одной стороны - супер интуитивно то, что мы стараемся как можно быстрее решить эти проблемы и вернуться на дорожку успешного успеха. А с другой стороны, в этих ситуациях кроется вся та самая большая польза, которая нас тащит вверх за волосы, будто Мюнгхаузен.
Я искренне считаю, что кризис для руководителя - это подарок. Поэтому если вы работали в компаниях, которые проходили тяжелые сокращения, смену бизнес модели, переход от одних акционеров к другим - скорее всего ваша управленческая палитра точно будет шире среднего. Если хотите, то кризисы ломают линейный рост и шорткатят вам пару-тройку лет. То, до чего вы бы дошли скорее всего в размеренном режиме просто берет и случается. Не самым приятным образом, но вы “взрослеете управленчески” и получаете себе в арсенал новые навыки.
Поэтому, как бы контринтуитивно это не звучало я предлагаю рассматривать управленческий кризис как офигенно интересное приключение, практически как финального босса в Diablo встретить. Можно офигевать и рассказывать всем о том, какой он рогатый и страшный, а можно прикинуть, какой файрболл ему прямо в лоб накастовать, чтобы не зазнавался.
#сережинымысли
Вообще интересно, как за последние пару десятков лет (а скорее всего гораздо раньше) сформировался стереотип, который говорит нам о том, что руководитель = супергерой. Где-то больше, где-то меньше но в целом все пестуют атмосферу успешного успеха и фокусируются на фиксации того, когда все получается. Даже если мы возьмем какие-то совсем уж косвенные признаки, ну типа конференции, посмотрите на долю рассказов об успешном успехе? В общем все вокруг стимулирует нас фокусироваться на хорошем, позитивном, успешном.
При этом лучшее, что может произойти с руководителем - это управленческий кризис. Ну вот самый стандартный пример, когда модель работы ввереной тебе команды/департамента перестает работать, ну или просто начинает скрипеть. Или были вы маленьким лидом, а стали большим СТО (или его -1) и не понимаете, почему старые приемы не работают. Или проект достался ну просто отвраительный, и в нем все, что могло пойти криво - пошло ровно так. И с одной стороны - супер интуитивно то, что мы стараемся как можно быстрее решить эти проблемы и вернуться на дорожку успешного успеха. А с другой стороны, в этих ситуациях кроется вся та самая большая польза, которая нас тащит вверх за волосы, будто Мюнгхаузен.
Я искренне считаю, что кризис для руководителя - это подарок. Поэтому если вы работали в компаниях, которые проходили тяжелые сокращения, смену бизнес модели, переход от одних акционеров к другим - скорее всего ваша управленческая палитра точно будет шире среднего. Если хотите, то кризисы ломают линейный рост и шорткатят вам пару-тройку лет. То, до чего вы бы дошли скорее всего в размеренном режиме просто берет и случается. Не самым приятным образом, но вы “взрослеете управленчески” и получаете себе в арсенал новые навыки.
Поэтому, как бы контринтуитивно это не звучало я предлагаю рассматривать управленческий кризис как офигенно интересное приключение, практически как финального босса в Diablo встретить. Можно офигевать и рассказывать всем о том, какой он рогатый и страшный, а можно прикинуть, какой файрболл ему прямо в лоб накастовать, чтобы не зазнавался.
#сережинымысли
👍20🔥9❤6💯1
Аттенсионе!
Лето в столице еще даже не думает медленно сходить на нет, чем мы и пользуемся собирая вас на 8-ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего да не где-нибудь, а на крыше Самолета! Тут конечно должна быть шутейка про Уральские авиалинии, но нет. Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, количество мест ограничено.
Лето в столице еще даже не думает медленно сходить на нет, чем мы и пользуемся собирая вас на 8-ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего да не где-нибудь, а на крыше Самолета! Тут конечно должна быть шутейка про Уральские авиалинии, но нет. Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, количество мест ограничено.
🔥19👍7❤3
🎙️🎙️
Уже сегодня к нам в гости идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
Уже сегодня к нам в гости идет Николай Ермаков, Технический директор группы компаний Детский Мир.
Вообще, что мы знаем про детский мир, кроме того, что там продают игрушки?) Мне вот стало очень интересно разобраться, как устроена айтишка, в которой так-то под 1000 человек в лидере рынка детских товаров РФ. У Коли интересный путь и до ДМ, но и здесь уже сделано многое, о чем можно похвастаться, обязательно поговорим про:
⁃ Как вообще живет и чем дышит non-food-retail в России?
⁃ Как в эпоху доминирования маркетплейсов ребята умудряются рости год к году по выручке и остальным ключевым показателям?
⁃ Как устроена айтишка в Детском мире?
⁃ Какой путь трансформации прошла текущая команда, какие основные инженерные и управленческие вызовы решала?
⁃ и многое другое
Ждем всех в следующую среду, 3/07 в 19:30 на нашем прекрасном ютубе )
👍9❤4🔥3
Он у нас всем удобный, как кот под цвет ковра.
Знаете, в каждой компании есть такой уважаемый сотрудник, ну давайте назовем его Анатолием, который всем удобный, но при этом пользы от него особо не много, если посмотреть, то Анатолий обладает очень понятной характерологией:
1) Анатолию в целом пофигу на свое мнение, оно вообще ни ему, ни окружающим не важно. Его мнение формулируется из того, кто вокруг сейчас сильнее, поэтому его ключевой навык слушать, куда дует ветер и вовремя соглашаться
2) Анатолий никогда не активничает и делает все на минимально допустимый уровень усилий. Ну и он всегда такой, “невнятный средний”. Ну типа никто не обвинит в том, что он лентяй, но это скорее как в великом “Залечь на дно в Брюгге” - и говном не был, но и до вершин не добрался (с)
3) Анатолий всех пересидел и вас всех еще пересидит. За счет пункта 1 он идеально подстраивается под любую власть и в этом на самом деле его суперсила. Хотите в демократию? Я первый демократ! Хотите в диктатуру? Вот у меня список для репрессий
4) Часто Анатолий становится руководителем не потому, что он соответствует нужному уровню компетенций, а потому, что он тут давно. И исходя из вышеобозначенных пунктов всем понятно, как его варить.
И так получается, что Анатолий, он такой, подходящий и понятный, как старая футболка. И тут должен бы быть злобный вывод о том, что Анатолиев нужно куда-то убирать, но нет. Как обычно, все не так чернобело, и бывают разные сценарии. Временами вот этот “вайб Анатолизма” - вещь временная и даже проходящая (хоть это бывает и редко), временами важно просто ограничить влияние/полномочия Анатолия и оставить его с миром крутить свою гайку. Короче за Анатолиями нужно наблюдать и главное не упустить момент, когда их специфика начинает быть сильно во вред окружающим и им самим. В этот момент лучше бы что-то предпринять.
#сережинымысли
Знаете, в каждой компании есть такой уважаемый сотрудник, ну давайте назовем его Анатолием, который всем удобный, но при этом пользы от него особо не много, если посмотреть, то Анатолий обладает очень понятной характерологией:
1) Анатолию в целом пофигу на свое мнение, оно вообще ни ему, ни окружающим не важно. Его мнение формулируется из того, кто вокруг сейчас сильнее, поэтому его ключевой навык слушать, куда дует ветер и вовремя соглашаться
2) Анатолий никогда не активничает и делает все на минимально допустимый уровень усилий. Ну и он всегда такой, “невнятный средний”. Ну типа никто не обвинит в том, что он лентяй, но это скорее как в великом “Залечь на дно в Брюгге” - и говном не был, но и до вершин не добрался (с)
3) Анатолий всех пересидел и вас всех еще пересидит. За счет пункта 1 он идеально подстраивается под любую власть и в этом на самом деле его суперсила. Хотите в демократию? Я первый демократ! Хотите в диктатуру? Вот у меня список для репрессий
4) Часто Анатолий становится руководителем не потому, что он соответствует нужному уровню компетенций, а потому, что он тут давно. И исходя из вышеобозначенных пунктов всем понятно, как его варить.
И так получается, что Анатолий, он такой, подходящий и понятный, как старая футболка. И тут должен бы быть злобный вывод о том, что Анатолиев нужно куда-то убирать, но нет. Как обычно, все не так чернобело, и бывают разные сценарии. Временами вот этот “вайб Анатолизма” - вещь временная и даже проходящая (хоть это бывает и редко), временами важно просто ограничить влияние/полномочия Анатолия и оставить его с миром крутить свою гайку. Короче за Анатолиями нужно наблюдать и главное не упустить момент, когда их специфика начинает быть сильно во вред окружающим и им самим. В этот момент лучше бы что-то предпринять.
#сережинымысли
👍12🔥6❤5
Меньше месяца остается до лета#безвотэтоговотвсего в этом году. 3го августа мы соберемся в яхт клубе Адмирал чтобы классно провести вместе время в атмосфере летнего чилла. Помимо массы развлекух, кальянной зоны, коктейлей и прочего летнего вайба мы, как обычно несем свет знаний и полезного опыта.
Первая панельная дискуссия сама по себе эпична, потому что ее состав полностью повторяет состав первой оффлайн встречи. Но вот говорить в этот раз мы будем на великую тему: “Как построить бизнес на смыслах, в котором горят глаза, а не задницы?”. Наше сообщество в целом про здравый смысл, а значит здесь точно будет, что обсудить, тем более с такими прекрасными пирожочками:
⁃ Николай Кныш, CTO Lemana Pro (ex-Leroy Merlin Russia)
⁃ Женя Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Глеб Михеев, Лидер направления Виртуальный ассинтент в Сбере, тот самый уставший техдир!
⁃ Андрей Плужников, СЕО Hoff Tech
Мы очень хотим сделать классный легкий летний праздник для себя и будем рады видеть вас. Все заработанные с билетов деньги пойдут на поддержку маленького, но важного Котодома в Невьянске, поэтому приходя к нам вы еще и помогаете котюням )
Бежим регистрироваться, ждем всех 🥰
Первая панельная дискуссия сама по себе эпична, потому что ее состав полностью повторяет состав первой оффлайн встречи. Но вот говорить в этот раз мы будем на великую тему: “Как построить бизнес на смыслах, в котором горят глаза, а не задницы?”. Наше сообщество в целом про здравый смысл, а значит здесь точно будет, что обсудить, тем более с такими прекрасными пирожочками:
⁃ Николай Кныш, CTO Lemana Pro (ex-Leroy Merlin Russia)
⁃ Женя Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Глеб Михеев, Лидер направления Виртуальный ассинтент в Сбере, тот самый уставший техдир!
⁃ Андрей Плужников, СЕО Hoff Tech
Мы очень хотим сделать классный легкий летний праздник для себя и будем рады видеть вас. Все заработанные с билетов деньги пойдут на поддержку маленького, но важного Котодома в Невьянске, поэтому приходя к нам вы еще и помогаете котюням )
Бежим регистрироваться, ждем всех 🥰
👍8🔥6❤5
Как семья мотивирует людей на крутой результат
После недели адского пекла и ураганов в Москву временно пришла приятная погода. А у нас с вами сегодня необычный вопрос в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Семья — одна из самых важных вещей в жизни большинства людей, независимо от культуры и географического положения. Тем не менее, идея о том, что семья может мотивировать на работе, упускается из виду. Вместо этого семья в основном рассматривалась как конкуренция с работой за ограниченные ресурсы сотрудника, такие как его время и энергия. Большое количество исследований конфликтов между работой и семьей основывалось на этом понятии и иллюстрировало, как работа и семья создают противоречивые требования и мешают друг другу.
Исследования мотивации показали, что люди работают усерднее, если работа приносит им деньги и статус (внешняя мотивация), радость и удовлетворение (внутренняя мотивация), а также чувство того, что они могут изменить жизнь других людей (просоциальная мотивация). Однако часто игнорируется одна причина, по которой люди работают: семья. Многие люди мотивированы вставать каждое утро и идти на работу, потому что они заботятся о поддержке своей семьи и потому, что их работа приносит пользу их семье.
Эта семейная мотивация может повысить производительность сотрудников на работе, вдохновляя их делать все возможное. Сотрудники с низкими доходами, которых изучали авторы исследования, проводят свои рабочие дни за сканированием купонов на скидку, которые доставляются в Мексику розничными торговцами, расположенными в США. Это монотонный ручной процесс, который включает в себя вынимание каждого купона из контейнера, сканирование штрих-кода и двойную проверку того, что система корректно обрабатывает купон. Они обнаружили, что те, кого семья больше мотивировала к работе, имели больше энергии для работы. Эта энергия, в свою очередь, увеличила способность сотрудников каждый день достигать поставленных целей на работе.
Причины, по которым семья требует дополнительных трудовых усилий, разнообразны. Самый простой заключается в том, что сотрудники хотят быть уверены, что у них есть деньги для содержания своей семьи. Но семья мотивирует многих усердно работать по причинам, не связанным с финансами. Родители описывают желание делать все возможное в своей работе, потому что они заботятся о том, чтобы быть примером для подражания. Эта динамика проявилась в ходе интервью, проведенных исследователями в Южной Азии с целью дальнейшего изучения природы семейной мотивации. Один сотрудник сказал: «Мои дети — для меня все. Я хочу дать им самое лучшее, а также хочу быть для них образцом для подражания.” Работа также может быть источником гордости, поскольку сотрудники делятся своими достижениями, чтобы члены семьи могли ими гордиться. Как рассказал другой сотрудник из Южной Азии: «Моя семья гордится моей работой, моими способностями зарабатывать и моим карьерным ростом. Именно поддержка и поддержка со стороны моей семьи мотивируют меня расти».
Конечно у семейной мотивации есть и темная сторона. Например, часто может оказаться так, что сотрудник не рассматривает для себя переход на более перспективную работу, чтобы не вносить волнения в семью.Кроме того, сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации могут подвергаться повышенному риску стресса и выгорания. Первоначальное исследование, проведенное на мексиканской фабрике, показало, что сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации сообщают, что испытывают больший стресс на работе.
Поэт Майя Анжелу писала: «Я поддерживаю себя любовью к семье». Будучи ключевой силой в жизни, любовь к семье определяет выбор, который мы делаем на работе, и определяет то, как мы проводим рабочее время. Организации, которые поддерживают семью на работе, выиграют от привлечения и удержания высоко мотивированных и вовлеченных сотрудников. Всем хороших выходных 🤗
После недели адского пекла и ураганов в Москву временно пришла приятная погода. А у нас с вами сегодня необычный вопрос в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Семья — одна из самых важных вещей в жизни большинства людей, независимо от культуры и географического положения. Тем не менее, идея о том, что семья может мотивировать на работе, упускается из виду. Вместо этого семья в основном рассматривалась как конкуренция с работой за ограниченные ресурсы сотрудника, такие как его время и энергия. Большое количество исследований конфликтов между работой и семьей основывалось на этом понятии и иллюстрировало, как работа и семья создают противоречивые требования и мешают друг другу.
Исследования мотивации показали, что люди работают усерднее, если работа приносит им деньги и статус (внешняя мотивация), радость и удовлетворение (внутренняя мотивация), а также чувство того, что они могут изменить жизнь других людей (просоциальная мотивация). Однако часто игнорируется одна причина, по которой люди работают: семья. Многие люди мотивированы вставать каждое утро и идти на работу, потому что они заботятся о поддержке своей семьи и потому, что их работа приносит пользу их семье.
Эта семейная мотивация может повысить производительность сотрудников на работе, вдохновляя их делать все возможное. Сотрудники с низкими доходами, которых изучали авторы исследования, проводят свои рабочие дни за сканированием купонов на скидку, которые доставляются в Мексику розничными торговцами, расположенными в США. Это монотонный ручной процесс, который включает в себя вынимание каждого купона из контейнера, сканирование штрих-кода и двойную проверку того, что система корректно обрабатывает купон. Они обнаружили, что те, кого семья больше мотивировала к работе, имели больше энергии для работы. Эта энергия, в свою очередь, увеличила способность сотрудников каждый день достигать поставленных целей на работе.
Причины, по которым семья требует дополнительных трудовых усилий, разнообразны. Самый простой заключается в том, что сотрудники хотят быть уверены, что у них есть деньги для содержания своей семьи. Но семья мотивирует многих усердно работать по причинам, не связанным с финансами. Родители описывают желание делать все возможное в своей работе, потому что они заботятся о том, чтобы быть примером для подражания. Эта динамика проявилась в ходе интервью, проведенных исследователями в Южной Азии с целью дальнейшего изучения природы семейной мотивации. Один сотрудник сказал: «Мои дети — для меня все. Я хочу дать им самое лучшее, а также хочу быть для них образцом для подражания.” Работа также может быть источником гордости, поскольку сотрудники делятся своими достижениями, чтобы члены семьи могли ими гордиться. Как рассказал другой сотрудник из Южной Азии: «Моя семья гордится моей работой, моими способностями зарабатывать и моим карьерным ростом. Именно поддержка и поддержка со стороны моей семьи мотивируют меня расти».
Конечно у семейной мотивации есть и темная сторона. Например, часто может оказаться так, что сотрудник не рассматривает для себя переход на более перспективную работу, чтобы не вносить волнения в семью.Кроме того, сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации могут подвергаться повышенному риску стресса и выгорания. Первоначальное исследование, проведенное на мексиканской фабрике, показало, что сотрудники с более высоким уровнем семейной мотивации сообщают, что испытывают больший стресс на работе.
Поэт Майя Анжелу писала: «Я поддерживаю себя любовью к семье». Будучи ключевой силой в жизни, любовь к семье определяет выбор, который мы делаем на работе, и определяет то, как мы проводим рабочее время. Организации, которые поддерживают семью на работе, выиграют от привлечения и удержания высоко мотивированных и вовлеченных сотрудников. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Research: How Family Motivates People to Do Their Best Work
Family is one of the most important things in most people’s lives, across cultures and geographies. Yet, the idea that family can be motivational at work has been overlooked. Instead, in the past, family has been mostly seen as competing with work for an…
❤13👍6🔥6
Хватит общаться через презентации.
Когда-то в аду, после изобретения разных страшностей, кому-то в голову пришла идея изобрести PowerPoint. И решили эти злобные товарищи, что постепенно все корпоративное человечество перейдет на PowerPoint Management в качестве своей основной рабочей дисциплины. И в итоге прямо сейчас есть какой-то страшный вселенский идиотизм вокруг того, что презентация стала центром мира при решении любого вопроса.
Дисклеймер: ваш покорный слуга за свою жизнь сам сделал 100500 презентаций, в разное время достаточно бесполезных. При этом я не считаю, что презентации сами по себе абсолютное зло, я считаю, что они должны помогать принимать решения, но никогда не превращаться в объект культа.
И в итоге можно примерно везде встретить набор вот таких историй, которые, думаю многим отзовутся:
1) «Ради принятия решения на $1000 мы делали презентацию 3 месяца, перерисовывая ее всем отделом 16 раз»
2) «Для Иван Иваныча мы делаем презентации без картинок, он у нас серьезный товарищ. Для Валеры можно и с картинками, он либеральный. Главное не забыть, что для каждого есть свой шаблон»
3) «Мы вообще презентации рисовать не умеем, но из уважения к коллегам херачим экселины в павер пойнт. А, ну еще из ворда блок вставляем. Получается конечно страшно, зато мы с презентацией пришли»
И главное самое, когда мы вместо живого общения выбираем формат “щас я вам все докажу через свой красивый павер пойнт” - это ни к чему хорошему не приводит. Если тебя что-то бесит или тебе что-то не нравится, то первое что нужно сделать это поднять задницу и дойти до того, кто по твоему мнению делает что-то неправильное. И уж точно не презентацию рисовать.
#сережинымысли
Когда-то в аду, после изобретения разных страшностей, кому-то в голову пришла идея изобрести PowerPoint. И решили эти злобные товарищи, что постепенно все корпоративное человечество перейдет на PowerPoint Management в качестве своей основной рабочей дисциплины. И в итоге прямо сейчас есть какой-то страшный вселенский идиотизм вокруг того, что презентация стала центром мира при решении любого вопроса.
Дисклеймер: ваш покорный слуга за свою жизнь сам сделал 100500 презентаций, в разное время достаточно бесполезных. При этом я не считаю, что презентации сами по себе абсолютное зло, я считаю, что они должны помогать принимать решения, но никогда не превращаться в объект культа.
И в итоге можно примерно везде встретить набор вот таких историй, которые, думаю многим отзовутся:
1) «Ради принятия решения на $1000 мы делали презентацию 3 месяца, перерисовывая ее всем отделом 16 раз»
2) «Для Иван Иваныча мы делаем презентации без картинок, он у нас серьезный товарищ. Для Валеры можно и с картинками, он либеральный. Главное не забыть, что для каждого есть свой шаблон»
3) «Мы вообще презентации рисовать не умеем, но из уважения к коллегам херачим экселины в павер пойнт. А, ну еще из ворда блок вставляем. Получается конечно страшно, зато мы с презентацией пришли»
И главное самое, когда мы вместо живого общения выбираем формат “щас я вам все докажу через свой красивый павер пойнт” - это ни к чему хорошему не приводит. Если тебя что-то бесит или тебе что-то не нравится, то первое что нужно сделать это поднять задницу и дойти до того, кто по твоему мнению делает что-то неправильное. И уж точно не презентацию рисовать.
#сережинымысли
🔥23👍10❤8😁7💯2💩1
Про бесполезность текущих знаний
Вот только ленивый вокруг не твердит, что без знаний AI/LLM в следующие 10 лет будет практически нечего нам делать на любой роли, и почти не важно, говорим ли мы об инженерах или управленцах. С одной стороны, вроде бы логично, все будем промт-инжинирить GPT-81 и наслаждаться трудами его творчества, с другой стороны, вот если подумать, а кто на самом деле знает, какие знания и навыки будут востребованы через 10 лет?
Вот например в нулевые какие знания раскачивали активно в айтишке? Тяжелые фреймворки, дружба с ораклами и айбиэмами, сертификация по “ISO многотысяч” и прочее всякое. Прошло 15 лет и пара волн разных хайпов, и в итоге если сейчас посмотреть назад то, мягко говоря, приоритеты не везде сохранились. Я в общем-то помню, как упарывался в 2008 году по тому, чтобы побыстрее получить все сертификаты из трека ITIL v3. Через 16 лет сложно сказать, насколько этот движ был бесполезен. С одной стороны точно в моменте (тогда) польза была, мне удалось втянуть в себя много структурированной информации и сформировать некую картину мира. С другой, большая часть этой информации к текущему моменту потеряла актуальность или настолько видоизменилась, что сравнить ее с оригиналом сложно.
И дальше, получается примерно так, что ты учишься всегда тому, что будет актуально какой-то непродолжительный срок, но в моменте будет нести тебе (при правильном выборе) большую пользу. Но вот думать, что какие-то знания будут фундаментальны настолько, что сохранят удельную полезность через 10-20-30 лет - тут есть вопросик.
Даже наша любимая тема с управлением людьми, в ней, казалось бы, еще Макиавелли с Сунь-Цзы все сказали, но человечество-то, с другой стороны вон как меняется. И методы управления, которые работали 10 лет назад перестают работать на современных пламенных и юных. И кто знает, возможно, через 10 лет будет абсолютно здоровой историей управлять людьми на заводе через совместное смузихлебание и обсуждание токсичности вайбов коллег из бухгалтэрии.
Короче мне все это очень интересно, и любопытно мнение благородного сообщества о том, какие навыки, которым мы учимся сейчас, утратят свою актуальность в ближайшие 5-10 лет? Ну и если тележенька до этого времени доживет, то мы конечно зайдем в этот пост и проверим )
#сережинымысли
Вот только ленивый вокруг не твердит, что без знаний AI/LLM в следующие 10 лет будет практически нечего нам делать на любой роли, и почти не важно, говорим ли мы об инженерах или управленцах. С одной стороны, вроде бы логично, все будем промт-инжинирить GPT-81 и наслаждаться трудами его творчества, с другой стороны, вот если подумать, а кто на самом деле знает, какие знания и навыки будут востребованы через 10 лет?
Вот например в нулевые какие знания раскачивали активно в айтишке? Тяжелые фреймворки, дружба с ораклами и айбиэмами, сертификация по “ISO многотысяч” и прочее всякое. Прошло 15 лет и пара волн разных хайпов, и в итоге если сейчас посмотреть назад то, мягко говоря, приоритеты не везде сохранились. Я в общем-то помню, как упарывался в 2008 году по тому, чтобы побыстрее получить все сертификаты из трека ITIL v3. Через 16 лет сложно сказать, насколько этот движ был бесполезен. С одной стороны точно в моменте (тогда) польза была, мне удалось втянуть в себя много структурированной информации и сформировать некую картину мира. С другой, большая часть этой информации к текущему моменту потеряла актуальность или настолько видоизменилась, что сравнить ее с оригиналом сложно.
И дальше, получается примерно так, что ты учишься всегда тому, что будет актуально какой-то непродолжительный срок, но в моменте будет нести тебе (при правильном выборе) большую пользу. Но вот думать, что какие-то знания будут фундаментальны настолько, что сохранят удельную полезность через 10-20-30 лет - тут есть вопросик.
Даже наша любимая тема с управлением людьми, в ней, казалось бы, еще Макиавелли с Сунь-Цзы все сказали, но человечество-то, с другой стороны вон как меняется. И методы управления, которые работали 10 лет назад перестают работать на современных пламенных и юных. И кто знает, возможно, через 10 лет будет абсолютно здоровой историей управлять людьми на заводе через совместное смузихлебание и обсуждание токсичности вайбов коллег из бухгалтэрии.
Короче мне все это очень интересно, и любопытно мнение благородного сообщества о том, какие навыки, которым мы учимся сейчас, утратят свою актуальность в ближайшие 5-10 лет? Ну и если тележенька до этого времени доживет, то мы конечно зайдем в этот пост и проверим )
#сережинымысли
👍16🔥6❤4
Аттенсионе!
Всего три недели остается до 8й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего .Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, осталось совсем немного мест 👀
Всего три недели остается до 8й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего .Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, осталось совсем немного мест 👀
👍8❤7🔥7
Люди процесса и люди результата
Сколько лет нам пытаются в мозг запихать эту дихотомию? Вот есть у нас Петя, и мы считаем его бездельником, потому что у него во главе угла процесс, и любит он вот все сделать суперправильно, часто в ущерб общему результату. А есть у нас, скажем, Коля, который в лепешку расшибется, подопрет говном и палками результат, но сделает его. Результат будет, но слабовоспроизводимый и не особо долгосрочный.
При этом, если копнуть в глубину, то проблема же вовсе не в этом поверхностном “процесс vs результат”. Здесь в первую очередь играет разный вокабуляр и понятийный аппарат. Для одних “говно и палки”, для других “лучшее, что можно было сделать”. Для одних “идеальный процесс”, для других “адская, забюрократизированая машина страданий”. А штампы мы навешиваем, чтобы как-то проще с этим было, и потому, что лезть в глубину каждого контрагента нам зачастую просто лень.
При этом, может ли быть взрослый менеджер “человеком процесса” или “человеком результата”? Мне кажется так вопрос даже не стоит. Потому что контекст, как всегда - король. В зависимости от того, что важнее в тактическом и стратегическом горизонте мы выбираем линию поведения. Если задницы горят и нужно спасать компанию - да пофиг на процесс, делаем результат почти любой ценой. Если мир не рушится, и мы говорим про долгосрочное развитие - время активировать режим процессника, потому что хочется построить что-то серьезное. И вот если не залипать в одном режиме и успевать перещелкивать их, успевая под контекст - может и получится поймать баланс. Ну и не забываем про разницу восприятий. Часто дело не в том, что вы делаете или не делаете, а в том, через какую линзу за вами наблюдают. То же самое и в обратную сторону, ведь вас тоже каждый день считают человеком процесса, результата или вообще бездельником. И часто это совсем не про вас, а про угол зрения и вокабуляр наблюдателя.
В общем, когда-нибудь мы не будем делить мир между углами этой дихотомии, а будем учить друг друга тому, что быть разным — это здорово, и, возможно, это в целом главное, чему стоит научиться.
#сережинымысли
Сколько лет нам пытаются в мозг запихать эту дихотомию? Вот есть у нас Петя, и мы считаем его бездельником, потому что у него во главе угла процесс, и любит он вот все сделать суперправильно, часто в ущерб общему результату. А есть у нас, скажем, Коля, который в лепешку расшибется, подопрет говном и палками результат, но сделает его. Результат будет, но слабовоспроизводимый и не особо долгосрочный.
При этом, если копнуть в глубину, то проблема же вовсе не в этом поверхностном “процесс vs результат”. Здесь в первую очередь играет разный вокабуляр и понятийный аппарат. Для одних “говно и палки”, для других “лучшее, что можно было сделать”. Для одних “идеальный процесс”, для других “адская, забюрократизированая машина страданий”. А штампы мы навешиваем, чтобы как-то проще с этим было, и потому, что лезть в глубину каждого контрагента нам зачастую просто лень.
При этом, может ли быть взрослый менеджер “человеком процесса” или “человеком результата”? Мне кажется так вопрос даже не стоит. Потому что контекст, как всегда - король. В зависимости от того, что важнее в тактическом и стратегическом горизонте мы выбираем линию поведения. Если задницы горят и нужно спасать компанию - да пофиг на процесс, делаем результат почти любой ценой. Если мир не рушится, и мы говорим про долгосрочное развитие - время активировать режим процессника, потому что хочется построить что-то серьезное. И вот если не залипать в одном режиме и успевать перещелкивать их, успевая под контекст - может и получится поймать баланс. Ну и не забываем про разницу восприятий. Часто дело не в том, что вы делаете или не делаете, а в том, через какую линзу за вами наблюдают. То же самое и в обратную сторону, ведь вас тоже каждый день считают человеком процесса, результата или вообще бездельником. И часто это совсем не про вас, а про угол зрения и вокабуляр наблюдателя.
В общем, когда-нибудь мы не будем делить мир между углами этой дихотомии, а будем учить друг друга тому, что быть разным — это здорово, и, возможно, это в целом главное, чему стоит научиться.
#сережинымысли
👍23❤10🔥9👏2
Почему слона есть нужно только по частям.
В целом, к этом посту можно было бы сделать эпиграф как в бульварном романе. Что-то вроде: “на дворе был 2024 год, человечество активно думало как бы полететь на марс, в Скандинавии вводили налог на коров, и в то же время проекты все еще на самом старте планировали на 3 года вперед не имея никаких данных. Сгущалась тьма.”
Ребятушки, ну правда, ну честное слово, хватит кормить бога бюджетов и бога прощелканных проектов. Вот уже вроде доказано всеми возможными методами, не получится в начале сделать оценку ВАААЩЕ ВСЕГО и дать ВОООТ ТАКОЙ КОММИТМЕНТ, который будет отличаться от правды меньше, чем на 50%.
Почему, тем менее, спросит нас скандинавская корова, так происходит? Отвечаем буренушке:
1) Запустить проект часто, для многих - самоцель. Не завершить, а запустить. Потому что запуск проекта дело веселое, там фанфары, всякие презентации красивые, может даже мерч эффектный, контракты жирные. А заканчивать это дело неблагодарное, лучше сдрыснуть за полгодика до конца.
2) Мощный индустриальный перекос. Не дай вам бог оказаться в структуре, где главный по деньгам пришел из хорошо прогнозируемого бизнеса. Тогда вот эти все истории про вашу любимую неопределенность летят нафиг, вам говорят фразы типа “Ну вот у Курчатова был план и он его выполнил, и ты, мразь, свой 1С внедришь импортозамещенный в оговоренные сроки”. И тут конечно тоска и печаль.
3) Внутренний нарциссизм. Это когда приходит РМ и говорит, ха, ну все вокруг тупые, а я - королева Марго. Я как соберу аналитиков, как мы все все все проанализируем, вы тут еще все кровью умоетесь. В итоге конечно тоска, не меньшего размера
Короче, котики, и особенно читающие меня уважаемые лица, принимающие решения, пожалуйста, делайте проекты по частям, учите свои компании в хорошую декомпозицию и дешевую проверку. И не будет потом грустных проектных комитетов, закрывающих проекты с гордым названием, вроде “Наследие”, которые вместо 6 месяцев шли 2.5 года, и в конце концов закрыты были, потому что все устали.
#сережинымысли
В целом, к этом посту можно было бы сделать эпиграф как в бульварном романе. Что-то вроде: “на дворе был 2024 год, человечество активно думало как бы полететь на марс, в Скандинавии вводили налог на коров, и в то же время проекты все еще на самом старте планировали на 3 года вперед не имея никаких данных. Сгущалась тьма.”
Ребятушки, ну правда, ну честное слово, хватит кормить бога бюджетов и бога прощелканных проектов. Вот уже вроде доказано всеми возможными методами, не получится в начале сделать оценку ВАААЩЕ ВСЕГО и дать ВОООТ ТАКОЙ КОММИТМЕНТ, который будет отличаться от правды меньше, чем на 50%.
Почему, тем менее, спросит нас скандинавская корова, так происходит? Отвечаем буренушке:
1) Запустить проект часто, для многих - самоцель. Не завершить, а запустить. Потому что запуск проекта дело веселое, там фанфары, всякие презентации красивые, может даже мерч эффектный, контракты жирные. А заканчивать это дело неблагодарное, лучше сдрыснуть за полгодика до конца.
2) Мощный индустриальный перекос. Не дай вам бог оказаться в структуре, где главный по деньгам пришел из хорошо прогнозируемого бизнеса. Тогда вот эти все истории про вашу любимую неопределенность летят нафиг, вам говорят фразы типа “Ну вот у Курчатова был план и он его выполнил, и ты, мразь, свой 1С внедришь импортозамещенный в оговоренные сроки”. И тут конечно тоска и печаль.
3) Внутренний нарциссизм. Это когда приходит РМ и говорит, ха, ну все вокруг тупые, а я - королева Марго. Я как соберу аналитиков, как мы все все все проанализируем, вы тут еще все кровью умоетесь. В итоге конечно тоска, не меньшего размера
Короче, котики, и особенно читающие меня уважаемые лица, принимающие решения, пожалуйста, делайте проекты по частям, учите свои компании в хорошую декомпозицию и дешевую проверку. И не будет потом грустных проектных комитетов, закрывающих проекты с гордым названием, вроде “Наследие”, которые вместо 6 месяцев шли 2.5 года, и в конце концов закрыты были, потому что все устали.
#сережинымысли
👍15🔥10🤣5❤4
Что делать, когда вам продолжают давать непрошенные советы
Пока дорогая редакция этого канала летит в сторону Африки, а жарища в Москве и окрестностях и не думает отступать мы предлагаем изучить вопрос, от которого часто у многих сводит зубы в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Как часто у вас было ощущение, что на вашем лбу наклеена табличка “прием ценных советов”? Вот прям когда вы не просите, а им ооочень нужно с вами поделиться мнением. Если часто, то вы знаете, что непрошеный совет — даже самый благонамеренный — иногда может показаться навязчивым и подорвать вашу уверенность. И кейсов таких масса, и во взаимоотношениях с коллегами, и с руководителями. Как и в большинстве аспектов взаимоотношений в работе, ключевым моментом является баланс. Быть открытым к новым идеям и отзывам — это хорошо, но вам также необходимо доверять собственному опыту и знаниям. Когда непрошенные советы становятся нормой, можно уважительно установить границы. И вот несколько идей, как это сделать.
Формулируйте свои идеи как решения, а не как обсуждение. Вместо того, чтобы говорить: «Я подумываю о том, чтобы попробовать X», вы можете сказать: «Я решил сделать X из-за преимуществ Y и Z». Вы также можете использовать такие фразы, как «После долгих исследований я взял на себя обязательство…» или «Мы выбрали такой сценарий …». Это показывает, что вы делитесь информацией, а не требуете обратной связи или не ищете мнения о том, стоит или нет продолжать.
Покажите, что поддержка уже есть. Демонстрация того, что ваша идея имеет поддержку, — это разумный способ использовать психологию социального доказательства. Когда вы упоминаете, что уже увидели положительные результаты или что у вас есть поддержка руководства, это сигнализирует вашим коллегам и начальнику, что ваша идея проверена и потенциально принята внутри организации или за ее пределами. Упоминайте о любых положительных результатах , даже если они появились на раннем этапе. Например, «Мы только начали X, а уже видим результат Y». Это неявно подразумевает, что вы на правильном пути и не ищете альтернатив. Подчеркните, что вы имеете поддержку или одобрение со стороны ключевых заинтересованных сторон; например: «Я обсуждал это с [менеджером/руководителем], и они согласны двигаться дальше».
Аккуратно выставляйте границы. Чтобы вежливо восстановить контроль над разговором, дайте понять, что, хотя вы цените чей-то вклад, в данный момент вы не ищете других идей. Эта стратегия особенно полезна на встречах, где время ограничено и вам необходимо сосредоточиться на конкретных пунктах повестки дня. Попробуйте такие фразы: “Я понимаю, к чему вы стремитесь, но мне нужно придерживаться текущего плана, чтобы уложиться в сроки.” или “Спасибо за участие. В этом конкретном проекте после долгих размышлений мы полностью выбрали X. Мы учтем ваши идеи на будущее.” Соедините одну из этих фраз с невербальным сигналом, например, осторожно поднимите руку, как бы говоря «стоп» или «тайм-аут». Главное помните, с кем вы разговариваете. Некоторые начальники или лидеры могут счесть это оскорблением.
Прямо спросите о том, что вам нужно. Четко определите тип информации, которую вы готовы принять. Например: «Я ценю ваше понимание. На данный момент я специально ищу отзывы об управлении бюджетом, а не об изучении новых функций». Или: «Я рад поделиться тем, над чем я работал. Должен отметить, что на данном этапе я надеюсь рассказать о достигнутом нами прогрессе, а не обсуждать другие концепции».Вы также можете направить их энтузиазм так, чтобы это приносило пользу вам обоим, направляя их туда, где вам действительно нужна помощь. Например: «Ваш вклад может быть очень полезен с точки зрения соблюдения требований. Можем ли мы сосредоточиться на этом, а не на разработке стратегии?» Это дает им почувствовать, что их ценят, и гарантирует, что вы довольны их вкладом.
Непрошенные советы могут очень сильно бесить, но если научиться их готовить, то временами и из них можно извлечь для себя пользу. Всем хороших выходных 🤗
Пока дорогая редакция этого канала летит в сторону Африки, а жарища в Москве и окрестностях и не думает отступать мы предлагаем изучить вопрос, от которого часто у многих сводит зубы в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Как часто у вас было ощущение, что на вашем лбу наклеена табличка “прием ценных советов”? Вот прям когда вы не просите, а им ооочень нужно с вами поделиться мнением. Если часто, то вы знаете, что непрошеный совет — даже самый благонамеренный — иногда может показаться навязчивым и подорвать вашу уверенность. И кейсов таких масса, и во взаимоотношениях с коллегами, и с руководителями. Как и в большинстве аспектов взаимоотношений в работе, ключевым моментом является баланс. Быть открытым к новым идеям и отзывам — это хорошо, но вам также необходимо доверять собственному опыту и знаниям. Когда непрошенные советы становятся нормой, можно уважительно установить границы. И вот несколько идей, как это сделать.
Формулируйте свои идеи как решения, а не как обсуждение. Вместо того, чтобы говорить: «Я подумываю о том, чтобы попробовать X», вы можете сказать: «Я решил сделать X из-за преимуществ Y и Z». Вы также можете использовать такие фразы, как «После долгих исследований я взял на себя обязательство…» или «Мы выбрали такой сценарий …». Это показывает, что вы делитесь информацией, а не требуете обратной связи или не ищете мнения о том, стоит или нет продолжать.
Покажите, что поддержка уже есть. Демонстрация того, что ваша идея имеет поддержку, — это разумный способ использовать психологию социального доказательства. Когда вы упоминаете, что уже увидели положительные результаты или что у вас есть поддержка руководства, это сигнализирует вашим коллегам и начальнику, что ваша идея проверена и потенциально принята внутри организации или за ее пределами. Упоминайте о любых положительных результатах , даже если они появились на раннем этапе. Например, «Мы только начали X, а уже видим результат Y». Это неявно подразумевает, что вы на правильном пути и не ищете альтернатив. Подчеркните, что вы имеете поддержку или одобрение со стороны ключевых заинтересованных сторон; например: «Я обсуждал это с [менеджером/руководителем], и они согласны двигаться дальше».
Аккуратно выставляйте границы. Чтобы вежливо восстановить контроль над разговором, дайте понять, что, хотя вы цените чей-то вклад, в данный момент вы не ищете других идей. Эта стратегия особенно полезна на встречах, где время ограничено и вам необходимо сосредоточиться на конкретных пунктах повестки дня. Попробуйте такие фразы: “Я понимаю, к чему вы стремитесь, но мне нужно придерживаться текущего плана, чтобы уложиться в сроки.” или “Спасибо за участие. В этом конкретном проекте после долгих размышлений мы полностью выбрали X. Мы учтем ваши идеи на будущее.” Соедините одну из этих фраз с невербальным сигналом, например, осторожно поднимите руку, как бы говоря «стоп» или «тайм-аут». Главное помните, с кем вы разговариваете. Некоторые начальники или лидеры могут счесть это оскорблением.
Прямо спросите о том, что вам нужно. Четко определите тип информации, которую вы готовы принять. Например: «Я ценю ваше понимание. На данный момент я специально ищу отзывы об управлении бюджетом, а не об изучении новых функций». Или: «Я рад поделиться тем, над чем я работал. Должен отметить, что на данном этапе я надеюсь рассказать о достигнутом нами прогрессе, а не обсуждать другие концепции».Вы также можете направить их энтузиазм так, чтобы это приносило пользу вам обоим, направляя их туда, где вам действительно нужна помощь. Например: «Ваш вклад может быть очень полезен с точки зрения соблюдения требований. Можем ли мы сосредоточиться на этом, а не на разработке стратегии?» Это дает им почувствовать, что их ценят, и гарантирует, что вы довольны их вкладом.
Непрошенные советы могут очень сильно бесить, но если научиться их готовить, то временами и из них можно извлечь для себя пользу. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When a Coworker Keeps Giving You Unsolicited Advice
Navigating unsolicited ideas, advice, or suggestions at work is a common scenario. Consider the colleague who jumps in with a barrage of “Have you considered…?” or “What about…?” questions during your carefully crafted presentation. Or how about when you…
👍7🔥7❤5
Остается чуть больше двух недель до нашей дивной субботней тусовочки в яхт клубе Адмирал, где мы и наши любимые дружочки будем вместе провожать Лето #безвотэтоговотвсего !
Вторая, из наших двух, прекрасных панельных дискуссий пройдет под лозунгом «Во что верить продуктовой, платформенной и прочей разработке в 2024 году?»
Откашливать эту тему с нами будут:
- Аня Федина, СТО Альфа Банк
- Сергей Федотов, CTO Газпром ID
- Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
- Максим Морозов, СЕО Астон
Вообще, наша любимая многострадальная разработка все время подвергается каким-то ситуационном верованиям и религиям. Разберемся в том, что же в этом всем дичь несусветная, а что, действительно достойно внимания.
Увидимся 3/08 в 16:00 в Яхт-клубе адмирал, регистрируемся и вместе с нами наслаждаемся дискуссиями, лучшим нетворкингом, кальянно-коктаейльным вайбом и прочими радостями.
Напоминаю, что все сборы от билетов уезжают напрямую в Невьянский котодом, ведь кому, если не нам поддержать котюнь 😻
Вторая, из наших двух, прекрасных панельных дискуссий пройдет под лозунгом «Во что верить продуктовой, платформенной и прочей разработке в 2024 году?»
Откашливать эту тему с нами будут:
- Аня Федина, СТО Альфа Банк
- Сергей Федотов, CTO Газпром ID
- Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
- Максим Морозов, СЕО Астон
Вообще, наша любимая многострадальная разработка все время подвергается каким-то ситуационном верованиям и религиям. Разберемся в том, что же в этом всем дичь несусветная, а что, действительно достойно внимания.
Увидимся 3/08 в 16:00 в Яхт-клубе адмирал, регистрируемся и вместе с нами наслаждаемся дискуссиями, лучшим нетворкингом, кальянно-коктаейльным вайбом и прочими радостями.
Напоминаю, что все сборы от билетов уезжают напрямую в Невьянский котодом, ведь кому, если не нам поддержать котюнь 😻
❤6🔥4👍3
Меня не повышают на работе, че ж делать то?
Повсюду в больших и маленьких компаний много людей очень хочет расти. У кого-то это получается легко (нет, это бред сивой кобылы, но часто так кому-то кажется), кто-то к этому прикладывает значительные усилия (примерно все), а у кого-то вообще не получается. И вот приходят они домой, и говорят второй половинке: “Ну вот я че не делаю, меня просто не замечают. Я прям из кожи вон лезу - а повышения все нет и нет. Че делать с этим всем хз”. Ему сочуствуют, говорят подождать, или больше стараться (в зависимости от принятой школы мысли). Ну он и ждет, и старается. А время идет, но повышения не приходит.
Что хочется на эту тему сказать:
1) Метафизика промоушенов в 90% компаний не имеет почти ничего общего со структурным принятием решений и (зачастую) здравым смыслом. Вот эта логика “будешь хорошим мальчиком/девочкой, будешь много работать - получишь промоушен” - бред все той же сивой кобылы. Ну то есть, да, конечно нужно делать качественный результат, но это в лучшем случае 1/3 от тех факторов, которые влияют на ваше повышение
2) Точно стоит признать, что ваш промоушен, кроме результата вашей прямой деятельности зависит от того с кем, о чем и когда вы разговариваете. Внутренний нетворкинг в компании определяет, зачастую, большую часть вероятности вашего повышения. Поэтому играть в графа Монте-Кристо, который в своей зоне ответственности котик, но с коллегами ни ни, мосты не строит и нетворкингом не разживается - недалновидно. Когда придет время раздачи слонов ваш нетворк точно сыграет вам в плюс
3) Пожалуй главное, это может быть вообще не то место, где вам нужно расти. Ну то есть в половине случаев тот факт, что вас не повышают в этом отделе/департаменте/компании говорит не о том, что вы что-то делаете не так, а о том, что это место не для вас. И вместо того, чтобы упарываться и пробивать головой бетонные стены, можно сделать шаг в бок и окажется, что у соседей расти-то можно быстрее и легче
4) Ну и в обратную сторону, не забываем делать self check на предмет того “а я правда так хорош, как мне кажется?”. Обидно будет узнать, что все это время то, что вы считали достижениями таковыми не являлось, и собранный из трех экселей четвертый это все-таки не то, чтобы “превосходя все ожидания”.
Что бы ни происходило, нельзя терять веру, и если промоушен не случился, и вы даже пунктом 3 воспользовались, а все еще кокос не растет - подышите, дайте этому время, и все придет. Возможно судьба просто уберегает вас какое-то время, чтобы потом взять и выкатить флэш-рояль
#сережинымысли
Повсюду в больших и маленьких компаний много людей очень хочет расти. У кого-то это получается легко (нет, это бред сивой кобылы, но часто так кому-то кажется), кто-то к этому прикладывает значительные усилия (примерно все), а у кого-то вообще не получается. И вот приходят они домой, и говорят второй половинке: “Ну вот я че не делаю, меня просто не замечают. Я прям из кожи вон лезу - а повышения все нет и нет. Че делать с этим всем хз”. Ему сочуствуют, говорят подождать, или больше стараться (в зависимости от принятой школы мысли). Ну он и ждет, и старается. А время идет, но повышения не приходит.
Что хочется на эту тему сказать:
1) Метафизика промоушенов в 90% компаний не имеет почти ничего общего со структурным принятием решений и (зачастую) здравым смыслом. Вот эта логика “будешь хорошим мальчиком/девочкой, будешь много работать - получишь промоушен” - бред все той же сивой кобылы. Ну то есть, да, конечно нужно делать качественный результат, но это в лучшем случае 1/3 от тех факторов, которые влияют на ваше повышение
2) Точно стоит признать, что ваш промоушен, кроме результата вашей прямой деятельности зависит от того с кем, о чем и когда вы разговариваете. Внутренний нетворкинг в компании определяет, зачастую, большую часть вероятности вашего повышения. Поэтому играть в графа Монте-Кристо, который в своей зоне ответственности котик, но с коллегами ни ни, мосты не строит и нетворкингом не разживается - недалновидно. Когда придет время раздачи слонов ваш нетворк точно сыграет вам в плюс
3) Пожалуй главное, это может быть вообще не то место, где вам нужно расти. Ну то есть в половине случаев тот факт, что вас не повышают в этом отделе/департаменте/компании говорит не о том, что вы что-то делаете не так, а о том, что это место не для вас. И вместо того, чтобы упарываться и пробивать головой бетонные стены, можно сделать шаг в бок и окажется, что у соседей расти-то можно быстрее и легче
4) Ну и в обратную сторону, не забываем делать self check на предмет того “а я правда так хорош, как мне кажется?”. Обидно будет узнать, что все это время то, что вы считали достижениями таковыми не являлось, и собранный из трех экселей четвертый это все-таки не то, чтобы “превосходя все ожидания”.
Что бы ни происходило, нельзя терять веру, и если промоушен не случился, и вы даже пунктом 3 воспользовались, а все еще кокос не растет - подышите, дайте этому время, и все придет. Возможно судьба просто уберегает вас какое-то время, чтобы потом взять и выкатить флэш-рояль
#сережинымысли
🔥19👍15❤9💯3
У нас все делают все
Любая компания когда рождается, проходит вполне понятную фазу, называется “все делают все”. Любой стартап по своей сути- это набор неструктурированного хаоса, в котором контекст может меняться настолько регулярно, что почти всегда, объективно, нет ни времени, ни сил, ни ресурсов на то, чтобы нормально разграничивать ответственность. И вот такая компания живет, в ней фаундер пытается (и часто успешно) одновременно во все: с утра пишет код, днем ищет инвестиции, вечером пытается думать вместе с остальными за продукт и маркетинг. И часто получается так, что из этого вырастает вполне себе работающий бизнес.
Интересное происходит дальше, когда компания увеличивается, да не в два раза, а скажем в десять. Причины роста всегда понятны: продукт успешен, нужно захватывать рынки, под это нужен ресурс. Возникает какая-то иерархия, начинают пытаться возникать процессы. Но вот есть категория компаний у которых этот самый вайб “у нас все делают все” в этот момент не отключается, а вполне себе остается в качестве доминанты. И часто людям в таких компаниях становится сложно, потому что теряется система координат того что важно и чем, собственно говоря, я здесь занимаюсь. Знаете, это когда люди на вопрос про свою работу говорят: “Да хз, я всего по чуть-чуть делаю”.
Короче, в какой-то момент я пришел к тому, что компаниям определенного размера нужна функционально-ролевая модель. Только сразу оговорюсь, это не вот эта трешатина в виде экселины на миллиард срок, с каким-то безумным RAPID/RACI и чем-то еще. Это когда менеджмент компании для начала садится и голосом друг другу проговаривает кто и что делает.
Как-то у одного клиента мы делали упражнение подобного характера на стратсессии, когда обсуждали те роли и их ответственность, которые вообще по идее должны быть у заказчика чтобы быть успешным. Обсуждали, все расписывали, получилась некая простенькая таблица в формате “роль/ответственность”. Потом мы спросили участников: а кто хочет какую роль занять в новом дивном мире? Ребята проголосовали и тут стало понятно, что есть штук пять важных ролей, которые всем очень нужны, но при этом никто из присутствующих их занимать не стремится, по разным причинам. И это был во многом такой, eye opener, который дал понять что в датском королевстве кого-то не хватает.
В общем, разделение ответственности и понятные роли это всегда добро для крупных компаний. И оно ни в коем случае не должно превращаться в поголовное прикрывание жоп этими самыми “зонами ответственности”. Помогать друг другу это супер хорошо, просто еще лучше тогда, когда каждый делает это из своей, понятной себе и другим, роли.
#сережинымысли
Любая компания когда рождается, проходит вполне понятную фазу, называется “все делают все”. Любой стартап по своей сути- это набор неструктурированного хаоса, в котором контекст может меняться настолько регулярно, что почти всегда, объективно, нет ни времени, ни сил, ни ресурсов на то, чтобы нормально разграничивать ответственность. И вот такая компания живет, в ней фаундер пытается (и часто успешно) одновременно во все: с утра пишет код, днем ищет инвестиции, вечером пытается думать вместе с остальными за продукт и маркетинг. И часто получается так, что из этого вырастает вполне себе работающий бизнес.
Интересное происходит дальше, когда компания увеличивается, да не в два раза, а скажем в десять. Причины роста всегда понятны: продукт успешен, нужно захватывать рынки, под это нужен ресурс. Возникает какая-то иерархия, начинают пытаться возникать процессы. Но вот есть категория компаний у которых этот самый вайб “у нас все делают все” в этот момент не отключается, а вполне себе остается в качестве доминанты. И часто людям в таких компаниях становится сложно, потому что теряется система координат того что важно и чем, собственно говоря, я здесь занимаюсь. Знаете, это когда люди на вопрос про свою работу говорят: “Да хз, я всего по чуть-чуть делаю”.
Короче, в какой-то момент я пришел к тому, что компаниям определенного размера нужна функционально-ролевая модель. Только сразу оговорюсь, это не вот эта трешатина в виде экселины на миллиард срок, с каким-то безумным RAPID/RACI и чем-то еще. Это когда менеджмент компании для начала садится и голосом друг другу проговаривает кто и что делает.
Как-то у одного клиента мы делали упражнение подобного характера на стратсессии, когда обсуждали те роли и их ответственность, которые вообще по идее должны быть у заказчика чтобы быть успешным. Обсуждали, все расписывали, получилась некая простенькая таблица в формате “роль/ответственность”. Потом мы спросили участников: а кто хочет какую роль занять в новом дивном мире? Ребята проголосовали и тут стало понятно, что есть штук пять важных ролей, которые всем очень нужны, но при этом никто из присутствующих их занимать не стремится, по разным причинам. И это был во многом такой, eye opener, который дал понять что в датском королевстве кого-то не хватает.
В общем, разделение ответственности и понятные роли это всегда добро для крупных компаний. И оно ни в коем случае не должно превращаться в поголовное прикрывание жоп этими самыми “зонами ответственности”. Помогать друг другу это супер хорошо, просто еще лучше тогда, когда каждый делает это из своей, понятной себе и другим, роли.
#сережинымысли
👍28❤6🔥6
Что делать, если один раз крупно ошиблись?
У многих наших клиентов есть одна и та же, супер понятная история. Пытались что-то сделать, неважно, организационное, технологическое или культурное. Очень сильно морщили лоб, позвали всех кого только можно на помощь, но в результате что-то пошло не так и вместо красивого проекта случился красивый фейл. А еще на это наложилась культура, не сильно толератная к ошибкам. Ну в том смысле, что на очередной комитете важных дядек было принято решение признать фейл ВЕЛИКИМ ПРОВАЛОМ и кого-то показательно покарать. Как в общем-то не обязательно даже произошла, прошло какое-то время и все поняли, что изначальная проблема, которую пытались решить, никуда, в общем-то не ушла.
И вот в этот момент случается большой управленческий выбор. Особенно если после фейла прошлого ответственного не уволили и ему нужно заново проворачивать фарш. Там же куча метаний в голове на тему того, что нужно сделать, чтобы в этот раз было хорошо. И очень часто маятник качается в обратную сторону и начинается тотальный и всеобъемлющий микро-менеджмент. Который, к слову, нифига не помогает. Как-то еще в корпоративную бытность я наблюдал, как одну и ту же задачу пытались решить три раза подряд. На четвертый раз самый главный босс пришел и сказал что он лично будет менеджерить и щас всем покажет как надо работать. В результате и четвертый раз был признан неуспешным, но чтобы боссу не потерять лицо во всем был обвинен злобный подрядчик, который просто оказался некомпетентным.
И в общем что же делать, если мы ошиблись, а пробовать еще раз нужно? Мне кажется, что самое главное после любой ошибки - потратить время на рефлексию и понять истинную причину фейла. Очень просто на эмоциях сказать “это просто менеджер проекта был мудак и поэтому все провалилось” или “а я вам с первого дня говорил, что тут бюджета недозаложено было”. И очень редко в индустрии делают по настоящему глубокие ретроспективы ошибок, позволяющие трезво и с холодной головой посмотреть на причины. Кажется, что без этого упражнения бежать и пробовать, рандомно меняя переменные (менеджера, подрядчика, скоуп) - дело сравнимое с игрой в блекджек в подбуханном состоянии. Вроде и шансы есть, и весело в целом, но и проиграть можно на раз два.
А если есть желание это завести в чуть более управляемое русло, то давайте, для начала, начнем с честного разговора на котором попытаемся докопаться до причин.
#сережинымысли
У многих наших клиентов есть одна и та же, супер понятная история. Пытались что-то сделать, неважно, организационное, технологическое или культурное. Очень сильно морщили лоб, позвали всех кого только можно на помощь, но в результате что-то пошло не так и вместо красивого проекта случился красивый фейл. А еще на это наложилась культура, не сильно толератная к ошибкам. Ну в том смысле, что на очередной комитете важных дядек было принято решение признать фейл ВЕЛИКИМ ПРОВАЛОМ и кого-то показательно покарать. Как в общем-то не обязательно даже произошла, прошло какое-то время и все поняли, что изначальная проблема, которую пытались решить, никуда, в общем-то не ушла.
И вот в этот момент случается большой управленческий выбор. Особенно если после фейла прошлого ответственного не уволили и ему нужно заново проворачивать фарш. Там же куча метаний в голове на тему того, что нужно сделать, чтобы в этот раз было хорошо. И очень часто маятник качается в обратную сторону и начинается тотальный и всеобъемлющий микро-менеджмент. Который, к слову, нифига не помогает. Как-то еще в корпоративную бытность я наблюдал, как одну и ту же задачу пытались решить три раза подряд. На четвертый раз самый главный босс пришел и сказал что он лично будет менеджерить и щас всем покажет как надо работать. В результате и четвертый раз был признан неуспешным, но чтобы боссу не потерять лицо во всем был обвинен злобный подрядчик, который просто оказался некомпетентным.
И в общем что же делать, если мы ошиблись, а пробовать еще раз нужно? Мне кажется, что самое главное после любой ошибки - потратить время на рефлексию и понять истинную причину фейла. Очень просто на эмоциях сказать “это просто менеджер проекта был мудак и поэтому все провалилось” или “а я вам с первого дня говорил, что тут бюджета недозаложено было”. И очень редко в индустрии делают по настоящему глубокие ретроспективы ошибок, позволяющие трезво и с холодной головой посмотреть на причины. Кажется, что без этого упражнения бежать и пробовать, рандомно меняя переменные (менеджера, подрядчика, скоуп) - дело сравнимое с игрой в блекджек в подбуханном состоянии. Вроде и шансы есть, и весело в целом, но и проиграть можно на раз два.
А если есть желание это завести в чуть более управляемое русло, то давайте, для начала, начнем с честного разговора на котором попытаемся докопаться до причин.
#сережинымысли
🔥21👍16❤8