А что, если ты все таки не прав?
Вообще нужно начать с очевидного каминг аута - большую часть сознательной жизни я был и остаюсь максималистом. Особенно лет 10 назад было очень показательно, когда я влюблялся в какую-то идею, будь то управленческая, техническая, организационная или какая-то еще мысль, и вот в этот момент я с упорством Стаханова начинал доказывать всем, кто со мной спорил, что идея моя - самая лучшая.
С одной стороны это очень помогало, часто вот эта вера в то, что твоя идея правильная заставляла мир неплохо прогибаться и подстраиваться. И соответственно всякие измененческие изменения доходили до результата. А с другой стороны, периодически жизнь нет нет да и тыкала в нос тем, что идея то была вовсе не идеальной, а временами сильно дрянной.
Много лет я стараюсь воспитать в себе управленческие мышцы, отличные от максимализма. Главной из них является рефлексия и способность посомневаться в том что твоя идея лучшая. И здесь по сути дела оооочень тоненький баланс. Потому что обратная грань это состояние “я ни в чем не уверен, ни одна моя идея не хороша, нужна постоянная подпитка уверенности снаружи”. В эту грань мы тоже впадать не хотим, зачем она нам.
Но вот уметь остановиться, выдохнуть и проверить не влюбились ли мы в идею слепо и посмотрели ли мы на нее со стороны - вот это дорогое. А еще очень помогает иметь вокруг себя людей (не обязательно только из вашей команды), которые могут прямо сказать “Дружище, все круто, но идея твоя полное говно и вот почему” и их мнение будет для вас важным.
И это все примерно как со спортом - легкое издевательство над собой и постоянные тренировки приводят к классным результатам. И временами оказывается очень легко и приятно сказать себе: “блин, а я-то, кажется не прав”.
#сережинымысли
Вообще нужно начать с очевидного каминг аута - большую часть сознательной жизни я был и остаюсь максималистом. Особенно лет 10 назад было очень показательно, когда я влюблялся в какую-то идею, будь то управленческая, техническая, организационная или какая-то еще мысль, и вот в этот момент я с упорством Стаханова начинал доказывать всем, кто со мной спорил, что идея моя - самая лучшая.
С одной стороны это очень помогало, часто вот эта вера в то, что твоя идея правильная заставляла мир неплохо прогибаться и подстраиваться. И соответственно всякие измененческие изменения доходили до результата. А с другой стороны, периодически жизнь нет нет да и тыкала в нос тем, что идея то была вовсе не идеальной, а временами сильно дрянной.
Много лет я стараюсь воспитать в себе управленческие мышцы, отличные от максимализма. Главной из них является рефлексия и способность посомневаться в том что твоя идея лучшая. И здесь по сути дела оооочень тоненький баланс. Потому что обратная грань это состояние “я ни в чем не уверен, ни одна моя идея не хороша, нужна постоянная подпитка уверенности снаружи”. В эту грань мы тоже впадать не хотим, зачем она нам.
Но вот уметь остановиться, выдохнуть и проверить не влюбились ли мы в идею слепо и посмотрели ли мы на нее со стороны - вот это дорогое. А еще очень помогает иметь вокруг себя людей (не обязательно только из вашей команды), которые могут прямо сказать “Дружище, все круто, но идея твоя полное говно и вот почему” и их мнение будет для вас важным.
И это все примерно как со спортом - легкое издевательство над собой и постоянные тренировки приводят к классным результатам. И временами оказывается очень легко и приятно сказать себе: “блин, а я-то, кажется не прав”.
#сережинымысли
🔥11👍6❤5😱1
Что помогает при переключении контекста?
Одна из важных историй в консалтинге - умение быстро переключать и вовремя не терять контекст. Ведь как проходит твой обычный день? Ты всегда что-то делаешь с людьми. Знакомишься, интервьюируешь, обсуждаешь. И может так оказаться, что утро у тебя начнется с ритейлом, обед пройдет с банком, а вечерние встречи будут вообще со строительным бизнесом.
И в общем за последний год сложился какой-то набор хаков и инструментов, которые помогают не сойти с ума без применения запрещенных веществ:
1. Самый главный наш дружочек это конечно все еще Fireflies.ai - штука, транскрибирующая любые разговоры из всех популярных видеозвонилок. Просто ценнейшая штукенция, отлично понимающая русский язык. Если нужно вспомнить о чем там с кем говорили - без светлячка никак.
2. Заметки. Я очень долго перебирал разные варианты, писал от руки в куче блокнотов, жил в обнимку с Evernotes и сложной системой тегирования, но вот последние пару лет самые дефолтные эппловские Notes с хэштегами решают все мои задачи по записыванию чего бы то ни было
3. Короткие созвоны с командой. Нас всех давно учили, что дэйлики это хорошо. Так вот дэйлики, даже если они через день - это и правда хорошо. За 15 минут быстрый кэтчап позволяет быстро понять кто где находится и передать друг другу самое важное, что у тебя есть на сегодня
4. Телеграм - просто главное изобретение. Папки под чаты с клиентами, запиненные сообщения для тех, кому нужно ответить, конечно же отложки коллегам, когда ты в 4 утра вспомнил гениальную идею - за это все мы Павлику сильно благодарны
5. Ну конечно память и ее тренировка. В работе консультантов суперважно вспомнить то что было на проекте Х, когда вы уже на проекте Y. Поэтому дрессировать собственную память и временами произвольно пытаться вспомнить что с кем было - штука тоже полезная
6. Ничего, нет не так, НИЧЕГО, хорошего не происходит в работе после 19-00. И поэтому как бы не хотелось казаться супергероем - упаковываем свой день в рамки, потому что тот самый фокус после 19 - иллюзия.
Некоторые школы мысли говорят, что частая смена контекста это вообще зло, а фокус наше все. Я с удовольствием принимаю эту точку зрения, но на своей шкуре знаю, что она не единственно верная. А вот если контекстов у вас вокруг много и за всем успеть сложно, то может что-то из этого вам поможет. Ну или у вас своих лайфхаков хватает )
#сережинымысли
Одна из важных историй в консалтинге - умение быстро переключать и вовремя не терять контекст. Ведь как проходит твой обычный день? Ты всегда что-то делаешь с людьми. Знакомишься, интервьюируешь, обсуждаешь. И может так оказаться, что утро у тебя начнется с ритейлом, обед пройдет с банком, а вечерние встречи будут вообще со строительным бизнесом.
И в общем за последний год сложился какой-то набор хаков и инструментов, которые помогают не сойти с ума без применения запрещенных веществ:
1. Самый главный наш дружочек это конечно все еще Fireflies.ai - штука, транскрибирующая любые разговоры из всех популярных видеозвонилок. Просто ценнейшая штукенция, отлично понимающая русский язык. Если нужно вспомнить о чем там с кем говорили - без светлячка никак.
2. Заметки. Я очень долго перебирал разные варианты, писал от руки в куче блокнотов, жил в обнимку с Evernotes и сложной системой тегирования, но вот последние пару лет самые дефолтные эппловские Notes с хэштегами решают все мои задачи по записыванию чего бы то ни было
3. Короткие созвоны с командой. Нас всех давно учили, что дэйлики это хорошо. Так вот дэйлики, даже если они через день - это и правда хорошо. За 15 минут быстрый кэтчап позволяет быстро понять кто где находится и передать друг другу самое важное, что у тебя есть на сегодня
4. Телеграм - просто главное изобретение. Папки под чаты с клиентами, запиненные сообщения для тех, кому нужно ответить, конечно же отложки коллегам, когда ты в 4 утра вспомнил гениальную идею - за это все мы Павлику сильно благодарны
5. Ну конечно память и ее тренировка. В работе консультантов суперважно вспомнить то что было на проекте Х, когда вы уже на проекте Y. Поэтому дрессировать собственную память и временами произвольно пытаться вспомнить что с кем было - штука тоже полезная
6. Ничего, нет не так, НИЧЕГО, хорошего не происходит в работе после 19-00. И поэтому как бы не хотелось казаться супергероем - упаковываем свой день в рамки, потому что тот самый фокус после 19 - иллюзия.
Некоторые школы мысли говорят, что частая смена контекста это вообще зло, а фокус наше все. Я с удовольствием принимаю эту точку зрения, но на своей шкуре знаю, что она не единственно верная. А вот если контекстов у вас вокруг много и за всем успеть сложно, то может что-то из этого вам поможет. Ну или у вас своих лайфхаков хватает )
#сережинымысли
🔥22👍11❤10
Не открывайте новую позицию в команде, пока не сделаете эти 5 шагов.
Пока все птички летят на SouthHub (куда мы конечно же тоже сегодня отправляемся) самое время вместе с Marlo Lyons изучить вопрос обдуманного расширения своей команды, на эту тему наша субботняя рубрика #сережазаваспочитал
В спешке с заполнением вакансий многие менеджеры часто упускают из виду важные шаги при масштабировании своих команд. Без проведения тщательной оценки команды перед определением новой позиции они рискуют столкнуться с пробелами в требуемых навыках, что может привести к отсутствию гибкости. Вместо простого увеличения численности персонала важно применить более стратегический подход, понимая, какие дополнительные возможности действительно повысят ценность команды и организации — как сейчас, так и в будущем. И вот 5 шагов, которые помогут это сделать:
1. Займитесь выравниванием целей. Начните с согласования целей вашей команды с целями организации. Хотя это может показаться очевидным, это поможет вам фокусироваться не только на дне сегодняшнем, но и учитывать развитие компании, необходимое для понимания всего набора навыков, требуемых вашей команде.
2. Проведите оценку навыков текущей команды. Ценность этого в том, чтобы выявить существующие навыки и потенциальные пробелы как у всей вашей команды, так и у отдельных ее членов. Есть целый ворох инструментов (от оценки 360, до нормальных матриц компетенций, ИПРов поверх них и прочего), которые помогают максимально взвешенно оценивать харды и софты каждого участника команды. Это может дать глубокое понимание того, каких навыков и способностей не хватает в вашей команде. Без этих знаний формирование новых позиций будет субъективным и опора, скорее всего будет на небольшой, видимый кусок информации.
3. Оцените структуру команды. Анализ текущей структуры команды поможет вам определить, насколько хорошо она поддерживает ваши стратегические цели и соответствуют ли существующие роли и обязанности целям команды. Часть проблем, которые нужно решать структурными изменениями мы часто заливаем людьми. Очень важно в какой-то момент сделать шаг назад и посмотреть на картинку сверху.
4. Определите культурные нюансы вашей команды. Безусловно знание техники и предметной области важно, но в вашей команде есть уже какая-то сложившаяся культурная динамика, которую нельзя не учитывать. Это и про набор архетипов, и про культурные привычки. Очень важно на входе обратить на это внимание чтобы избежать культурного несоответствия
5. Обратите внимание на цели и устремления текущих членов команды. Это упускаемый из виду, но важный шаг перед составлением описания вакансии. Сотрудники более вовлечены и продуктивны, когда их стремления и интересы учитываются наряду с потребностями организации. Понимая ценности и карьерные интересы нынешних членов команды, лидеры могут избежать привлечения новых сотрудников с пересекающимися стремлениями или карьерными интересами. Нюанс тонкий, но если у вас уже есть три потенциальных лида, каждый из которых хочет в управление и всем трем осталось чуть-чуть подрасти, то найм 4го с таким же настроем может повлиять негативно на сложившуюся динамику
Нанимать новых сотрудников в команду супер-важно, но гораздо важнее делать это осмысленно, а не играя в копи-паст на джоб-сайтах, В конечном счете, каждый новый член команды это как правильно подобранный кусочек пазла и лучше бы к пазлу инструкцию прочитать заранее.
Всем хороших выходных
Пока все птички летят на SouthHub (куда мы конечно же тоже сегодня отправляемся) самое время вместе с Marlo Lyons изучить вопрос обдуманного расширения своей команды, на эту тему наша субботняя рубрика #сережазаваспочитал
В спешке с заполнением вакансий многие менеджеры часто упускают из виду важные шаги при масштабировании своих команд. Без проведения тщательной оценки команды перед определением новой позиции они рискуют столкнуться с пробелами в требуемых навыках, что может привести к отсутствию гибкости. Вместо простого увеличения численности персонала важно применить более стратегический подход, понимая, какие дополнительные возможности действительно повысят ценность команды и организации — как сейчас, так и в будущем. И вот 5 шагов, которые помогут это сделать:
1. Займитесь выравниванием целей. Начните с согласования целей вашей команды с целями организации. Хотя это может показаться очевидным, это поможет вам фокусироваться не только на дне сегодняшнем, но и учитывать развитие компании, необходимое для понимания всего набора навыков, требуемых вашей команде.
2. Проведите оценку навыков текущей команды. Ценность этого в том, чтобы выявить существующие навыки и потенциальные пробелы как у всей вашей команды, так и у отдельных ее членов. Есть целый ворох инструментов (от оценки 360, до нормальных матриц компетенций, ИПРов поверх них и прочего), которые помогают максимально взвешенно оценивать харды и софты каждого участника команды. Это может дать глубокое понимание того, каких навыков и способностей не хватает в вашей команде. Без этих знаний формирование новых позиций будет субъективным и опора, скорее всего будет на небольшой, видимый кусок информации.
3. Оцените структуру команды. Анализ текущей структуры команды поможет вам определить, насколько хорошо она поддерживает ваши стратегические цели и соответствуют ли существующие роли и обязанности целям команды. Часть проблем, которые нужно решать структурными изменениями мы часто заливаем людьми. Очень важно в какой-то момент сделать шаг назад и посмотреть на картинку сверху.
4. Определите культурные нюансы вашей команды. Безусловно знание техники и предметной области важно, но в вашей команде есть уже какая-то сложившаяся культурная динамика, которую нельзя не учитывать. Это и про набор архетипов, и про культурные привычки. Очень важно на входе обратить на это внимание чтобы избежать культурного несоответствия
5. Обратите внимание на цели и устремления текущих членов команды. Это упускаемый из виду, но важный шаг перед составлением описания вакансии. Сотрудники более вовлечены и продуктивны, когда их стремления и интересы учитываются наряду с потребностями организации. Понимая ценности и карьерные интересы нынешних членов команды, лидеры могут избежать привлечения новых сотрудников с пересекающимися стремлениями или карьерными интересами. Нюанс тонкий, но если у вас уже есть три потенциальных лида, каждый из которых хочет в управление и всем трем осталось чуть-чуть подрасти, то найм 4го с таким же настроем может повлиять негативно на сложившуюся динамику
Нанимать новых сотрудников в команду супер-важно, но гораздо важнее делать это осмысленно, а не играя в копи-паст на джоб-сайтах, В конечном счете, каждый новый член команды это как правильно подобранный кусочек пазла и лучше бы к пазлу инструкцию прочитать заранее.
Всем хороших выходных
Harvard Business Review
Don’t Post That Job Listing Before Taking These 5 Steps
A critical but often overlooked part of the recruiting and hiring process happens before the job description is posted — or even created. Hiring managers should conduct a thorough assessment of their team’s current skills, aspirations, and culture to make…
👍9❤7🔥5
Why so serious?
Мне кажется, что примерно каждый руководитель в какой-то начальный момент карьеры проходит точку, в которой ему кто-то говорит что-то вроде “Не, ну ты теперь начальник, нужно быть серьезнее”. Он не так чтобы и до этого стендапы выдавал каждый день, но к голосу прислушавшись натягивает на себя сурово-серьезный лук, потому что, ну правда, нельзя ж мне, засмеют еще.
И дальше вот это состояние “мы тут не в бирюльки играем, а серьезные дела делаем” начинает, практически как в Большом Лебовски, задавать тон всему происходящему. При этом за пределами работы, например с семьей и немногочисленными друзьями наш руководитель вполне себе человек. Шутит, смеется, улыбается даже временами. А пересекая порог офиса/подключаясь в зум становится человеком-функцией. Которая должна отрабатывать четенько как эксель, и, ровно так же как эксель не должна особо эмоционировать.
Мне кажется, что есть две важных способности, которые, кажется не повредят, если ты руководитель неважно какого масштаба:
1. Способность не быть чрезмерно серьезным. Мир вокруг и так добавляет серьезности, и не нужно пытаться усилить это своими сложными щщами. Если хотите, чтобы команда ловила с вами волну - будьте с ними проще. Это ни в коем случае не подорвет ваш авторитет или не сделает вас хуже. Просто вместо “функции” с командой будет человек. А человеки временами умеют невозможное, в отличие от функций.
2. Способность оставаться собой. Нет никакой причины выдумывать себе роли, типа на работе я один, дома другой, с друзьями я третий. Вообще примерно все отлично распознают и чувствуют неискренность. И если вы пытаетесь лепить из себя того, кем вы не являетесь - ваша же команда выкупит это первой. А дальше будет череда попыток доказать себе и окружающим все и сразу, и со стороны есть риск напоминать Картмана из Саус Парка, который требовал уважать его власть.
Серьезность это не плохо, временами это даже хорошо. Но только не стоит ее выдумывать искусственно и в любой ситуации, в которой со своей командой можно быть проще и легче - будьте проще. Ну а дальше, как известно и люди потянутся.
#сережинымысли
Мне кажется, что примерно каждый руководитель в какой-то начальный момент карьеры проходит точку, в которой ему кто-то говорит что-то вроде “Не, ну ты теперь начальник, нужно быть серьезнее”. Он не так чтобы и до этого стендапы выдавал каждый день, но к голосу прислушавшись натягивает на себя сурово-серьезный лук, потому что, ну правда, нельзя ж мне, засмеют еще.
И дальше вот это состояние “мы тут не в бирюльки играем, а серьезные дела делаем” начинает, практически как в Большом Лебовски, задавать тон всему происходящему. При этом за пределами работы, например с семьей и немногочисленными друзьями наш руководитель вполне себе человек. Шутит, смеется, улыбается даже временами. А пересекая порог офиса/подключаясь в зум становится человеком-функцией. Которая должна отрабатывать четенько как эксель, и, ровно так же как эксель не должна особо эмоционировать.
Мне кажется, что есть две важных способности, которые, кажется не повредят, если ты руководитель неважно какого масштаба:
1. Способность не быть чрезмерно серьезным. Мир вокруг и так добавляет серьезности, и не нужно пытаться усилить это своими сложными щщами. Если хотите, чтобы команда ловила с вами волну - будьте с ними проще. Это ни в коем случае не подорвет ваш авторитет или не сделает вас хуже. Просто вместо “функции” с командой будет человек. А человеки временами умеют невозможное, в отличие от функций.
2. Способность оставаться собой. Нет никакой причины выдумывать себе роли, типа на работе я один, дома другой, с друзьями я третий. Вообще примерно все отлично распознают и чувствуют неискренность. И если вы пытаетесь лепить из себя того, кем вы не являетесь - ваша же команда выкупит это первой. А дальше будет череда попыток доказать себе и окружающим все и сразу, и со стороны есть риск напоминать Картмана из Саус Парка, который требовал уважать его власть.
Серьезность это не плохо, временами это даже хорошо. Но только не стоит ее выдумывать искусственно и в любой ситуации, в которой со своей командой можно быть проще и легче - будьте проще. Ну а дальше, как известно и люди потянутся.
#сережинымысли
👍20❤8🔥6
Экватор пройден на South Hub 2024, ваш покорный вчера вместе с прекрасными дружочками из МТС, Авито и Сбера поговорил на тему трансформаций крупных компаний. Вот казалось же бы тема ну избитая в смерть, в приличной обществе о трансформациях лучше даже не зарекаться, ан нет, вышло душевнейше, вот несколько мыслей (а скоро будет видео на канале):
⁃ В интерпрайзах трансформация должна получить силу в лице людей. Массовые изменения начинаются на второй-третий год трансформации. Иногда она выходит из-под контроля и меняют даже то, что хорошо работало, и это сложно.
⁃ Самый крутой лидер трансформации тот, кто умеет видеть небезразличных, собрать группу этих сумасшедших и дать им возможность эти изменения делать
⁃ Почему в корпорациях трансформации фейлятся? Нет цели (“делаем как все потому что кажется они делают правильно, а че мы хуже чтоли”), нет поддержки снизу (“люди не выкупили что мы делаем”)
В общем, конечно, трансформации не все одинаково полезные, зачастую избыточно театральны и плохо скоординированы, но как и любой другой инструмент, в правильных руках может принести много добра.
⁃ В интерпрайзах трансформация должна получить силу в лице людей. Массовые изменения начинаются на второй-третий год трансформации. Иногда она выходит из-под контроля и меняют даже то, что хорошо работало, и это сложно.
⁃ Самый крутой лидер трансформации тот, кто умеет видеть небезразличных, собрать группу этих сумасшедших и дать им возможность эти изменения делать
⁃ Почему в корпорациях трансформации фейлятся? Нет цели (“делаем как все потому что кажется они делают правильно, а че мы хуже чтоли”), нет поддержки снизу (“люди не выкупили что мы делаем”)
В общем, конечно, трансформации не все одинаково полезные, зачастую избыточно театральны и плохо скоординированы, но как и любой другой инструмент, в правильных руках может принести много добра.
👍14🔥8❤6
🎙️🎙️
Наши эфиры с интересными дружочками возвращаются и в этот раз у нас выездной эфир, мы решили что белые ночи - отличная декорация, поэтому 19 июня в уютной питерской студии мы встречаемся с Сергеем Федотовым, СТО Газпром ID.
Я лично познакомился с ребятами из ГИД примерно с год назад и тоже такой: “А, что? Какой там ID у Газпрома?”. А меж тем в структуре активов этой огромной истории много связанности, которая вполне себе претендует на звание цифровой экосистемы. Ребята занимаются тем, что простраивают единый клиентский профиль ( и не только) для того чтобы связать воедино все от доступа в Матч Премьер до Rutube и многого другого.
Поговорим с Серегой про:
⁃ современные цифровые экосистемы, почему для них так важен сквозной ID и как его правильно варить в крупной компании
⁃ принципы управления ИТ и продуктом в ГИД
⁃ как выживать небольшому и шустрому стартапу под крылом у большой корпорации?
⁃ про крутые команды, лидерство и многое другое
До встречи на нашем прекрасном ютубе, 19/06 в 19:30
Наши эфиры с интересными дружочками возвращаются и в этот раз у нас выездной эфир, мы решили что белые ночи - отличная декорация, поэтому 19 июня в уютной питерской студии мы встречаемся с Сергеем Федотовым, СТО Газпром ID.
Я лично познакомился с ребятами из ГИД примерно с год назад и тоже такой: “А, что? Какой там ID у Газпрома?”. А меж тем в структуре активов этой огромной истории много связанности, которая вполне себе претендует на звание цифровой экосистемы. Ребята занимаются тем, что простраивают единый клиентский профиль ( и не только) для того чтобы связать воедино все от доступа в Матч Премьер до Rutube и многого другого.
Поговорим с Серегой про:
⁃ современные цифровые экосистемы, почему для них так важен сквозной ID и как его правильно варить в крупной компании
⁃ принципы управления ИТ и продуктом в ГИД
⁃ как выживать небольшому и шустрому стартапу под крылом у большой корпорации?
⁃ про крутые команды, лидерство и многое другое
До встречи на нашем прекрасном ютубе, 19/06 в 19:30
👍8🔥6❤5
Про методы Теда Лассо
Вообще одно из главных откровений последних лет это сериал про Теда Лассо. Синопсис сводится к тому, что в английскую премьер лигу приезжать работать тренером чувак, который не знает что такое футбол (работал тренером вообще в другом виде спорта). И суть сериала про его методы работы с командой, которая, конечно, не сразу превращается из гусеницы в бабочку. У нее, как и у нормальной команды своя понятная синусоида. Но вот Тед это что-то удивительное, потому что полное непонимание предмета заменилось глубоким пониманием человеков и групповой динамики. И чему мы можем научится у Теда Лассо, как руководители? Несколько мыслей:
1. Не бойся показаться глупым. Вот вообще, никогда. Потому что лучше 10 или 100 раз переспросить, но понять, чем делать вид что ты понял то, что на самом деле прошло мимо тебя. Глуп не тот, кто не знает, глуп тот, кто делает вид, что умен.
2. Не бойся показаться слабым. Супергерои из DC и Marvel даже у школьников потеряли популярность, важно уметь признавать поражения и не делать вид что все шикарно тогда, когда все на самом деле хреново
3. Мотивация это временами очень простые слова и очень простые действия. Достаточно вспомнить цитату из дурацкого фильма или вместе с командой совершить внезапную авантюру, не выдумывая сложных ходов
4. Ты живой человек, и личная жизнь всегда будет влиять на работу, и каким бы ты на работе не хотел казаться станет быстро очевидно, что в личной жизни не все хорошо и спрятать это не получится, поэтому не откладывай - решай
5. Временами сумасшедшие идеи работают, просто в них нужно верить. Нет, не так, ВЕРИТЬ. И способность услышать классную идею и поверить в нее не отмахиваясь - мощнейшая штука
6. Даже если ты споткнулся 20 раз подряд есть высоченная вероятность, что в 21й все получится. И если рядом те, кто с тобой заодно, то вероятность будет еще выше, ты только не сдавайся.
Я уже достаточно давно рекомендую Теда Лассо примерно всем вокруг, кто хоть капельку работает с людьми. Потому что на простых примерах и без лишнего умничания нам показывают выборы в сложных ситуациях, не рисуя при этом историю золушки. Короче если вы прямо сейчас тапаете хомяка в телеграме - я точно знаю, что есть штука, которая поднимет вам настроение, создаст ощущение укутанности в теплое одеяло и принесет невероятно много пользы.
#сережинымысли
Вообще одно из главных откровений последних лет это сериал про Теда Лассо. Синопсис сводится к тому, что в английскую премьер лигу приезжать работать тренером чувак, который не знает что такое футбол (работал тренером вообще в другом виде спорта). И суть сериала про его методы работы с командой, которая, конечно, не сразу превращается из гусеницы в бабочку. У нее, как и у нормальной команды своя понятная синусоида. Но вот Тед это что-то удивительное, потому что полное непонимание предмета заменилось глубоким пониманием человеков и групповой динамики. И чему мы можем научится у Теда Лассо, как руководители? Несколько мыслей:
1. Не бойся показаться глупым. Вот вообще, никогда. Потому что лучше 10 или 100 раз переспросить, но понять, чем делать вид что ты понял то, что на самом деле прошло мимо тебя. Глуп не тот, кто не знает, глуп тот, кто делает вид, что умен.
2. Не бойся показаться слабым. Супергерои из DC и Marvel даже у школьников потеряли популярность, важно уметь признавать поражения и не делать вид что все шикарно тогда, когда все на самом деле хреново
3. Мотивация это временами очень простые слова и очень простые действия. Достаточно вспомнить цитату из дурацкого фильма или вместе с командой совершить внезапную авантюру, не выдумывая сложных ходов
4. Ты живой человек, и личная жизнь всегда будет влиять на работу, и каким бы ты на работе не хотел казаться станет быстро очевидно, что в личной жизни не все хорошо и спрятать это не получится, поэтому не откладывай - решай
5. Временами сумасшедшие идеи работают, просто в них нужно верить. Нет, не так, ВЕРИТЬ. И способность услышать классную идею и поверить в нее не отмахиваясь - мощнейшая штука
6. Даже если ты споткнулся 20 раз подряд есть высоченная вероятность, что в 21й все получится. И если рядом те, кто с тобой заодно, то вероятность будет еще выше, ты только не сдавайся.
Я уже достаточно давно рекомендую Теда Лассо примерно всем вокруг, кто хоть капельку работает с людьми. Потому что на простых примерах и без лишнего умничания нам показывают выборы в сложных ситуациях, не рисуя при этом историю золушки. Короче если вы прямо сейчас тапаете хомяка в телеграме - я точно знаю, что есть штука, которая поднимет вам настроение, создаст ощущение укутанности в теплое одеяло и принесет невероятно много пользы.
#сережинымысли
❤35🔥18👍11🥰1
5 ловушек, которых следует избегать, обретая власть
Пока Москва пытается утонуть под бесконечными ливнями мы изучаем интереснейший вопрос в субботней рубрике #сережазаваспочитал.
Есть старая поговорка: чем выше ты поднимаешься, тем смешнее твои шутки. Но это не шутка, что власть меняет тебя. Она меняет ваше восприятие, суждения и поведение. Менее понятно то, что власть меняет не только вас, она меняет тех, кто вас окружает. Удержание власти означает, что вы становитесь мишенью для ожиданий и прогнозов других. Когда вы вступаете в роль власти, вас больше не рассматривают как личность, а как символ власти. Люди могут переоценивать ваши идеи и недооценивать свои. Они могут дать вам менее честный и менее точный фидбек. Они могут быть не готовы высказываться, доверять восприятию, могут закрывать глаза на ваши проступки. Они также могут возлагать нереалистичные ожидания на то, чего вы можете достичь, или, наоборот, относиться к вам со скептицизмом, наблюдая, достойны ли вы своего статуса. То, как люди реагируют на вашу силу, формирует вас так, как вы, возможно, даже не осознаете. Не осознавая этого, вы можете стать жертвой ловушек, которые создает ваша власть, подрывая способность делать то, что правильно для организации. Давайте посмотрим на некоторые из этих ловушек (//Сережа для вас выбрал самые интересные)
Ловушка спасителя. Если вас идентифицируют как авторитета, это может привести к тому, что вы будете часто давать советы, иметь ответы на все вопросы и оказывать чрезмерную помощь. Это может проявиться в том, что вы спасаете любую задачу, выводя из строя вашу команду, или как хвастун, который всегда высказывает свое мнение, даже по вопросам, выходящим за рамки вашей компетенции. Симптомы ловушки спасителя включают попытки решить проблемы каждого, микроменеджмент проектов или продуктов, а также высказывание предложений, которые не нужны или выходят за рамки вашей компетенции. Когда вы заняты спасением других, вы слишком уверены в своем мастерстве. Ваша потребность помогать или контролировать делает вас единственной точкой отказа. Кроме того, вы упускаете ценный вклад от других, ограничивая их способность вносить свой вклад или развиваться и потенциально заставляя других чувствовать себя менее самостоятельными или подотчетными.
Ловушка самоуспокоенности. В роли власти вы часто являетесь признанным экспертом — тем, у кого есть ответы. Однако, в отличие от ловушки спасителя, ловушка самоуспокоенности представляет собой угасание любопытства. Поскольку вы думаете, что знаете все, вы задаете меньше вопросов. Вы предполагаете, что понимаете проблему, и не настаиваете на дальнейших действиях. Вы рассматриваете молчание как согласие и предполагаете, что соглашение — это консенсус, а не просто согласие. Попадание в ловушку самоуспокоенности означает, что вы упускаете возможность докопаться до истины, потому что не искали более глубокого обсуждения. Самоуспокоенность подвергает вас риску упустить информацию, необходимую для принятия правильных решений. Вы также не помогаете своей команде стать критически мыслящими и самостоятельными людьми, решающими проблемы.
Ловушка дружбы.
Власть может быть неудобной, и лидеры, которые изо всех сил пытаются овладеть властью своей должности, могут стать жертвой ловушки дружбы со своими подчиненными. Ловушка дружбы, это когда вы ведете себя с кем-то как дружочек, а не руководитель. Эти лидеры чрезмерно полагаются на свою личную власть и отказываются от своей позиционной власти, стремясь понравиться и минимизировать влияние своего авторитета. Такое бывает когда кого-то повышают по службе и назначают руководителем своего бывшего коллеги. Новому лидеру может быть сложно привлечь людей к ответственности или принять решения. Они также могут делиться конфиденциальной информацией или выбирать фаворитов — все это сеет путаницу и хаос.
Справится с властью, внезапно прилетевшей к тебе - не простое и весьма разновариантное занятие, и скорее всего, этих ловушек не получится избежать. Но предупрежден, значит чуть чуть вооружен. Всем хороших выходных 🤗
Пока Москва пытается утонуть под бесконечными ливнями мы изучаем интереснейший вопрос в субботней рубрике #сережазаваспочитал.
Есть старая поговорка: чем выше ты поднимаешься, тем смешнее твои шутки. Но это не шутка, что власть меняет тебя. Она меняет ваше восприятие, суждения и поведение. Менее понятно то, что власть меняет не только вас, она меняет тех, кто вас окружает. Удержание власти означает, что вы становитесь мишенью для ожиданий и прогнозов других. Когда вы вступаете в роль власти, вас больше не рассматривают как личность, а как символ власти. Люди могут переоценивать ваши идеи и недооценивать свои. Они могут дать вам менее честный и менее точный фидбек. Они могут быть не готовы высказываться, доверять восприятию, могут закрывать глаза на ваши проступки. Они также могут возлагать нереалистичные ожидания на то, чего вы можете достичь, или, наоборот, относиться к вам со скептицизмом, наблюдая, достойны ли вы своего статуса. То, как люди реагируют на вашу силу, формирует вас так, как вы, возможно, даже не осознаете. Не осознавая этого, вы можете стать жертвой ловушек, которые создает ваша власть, подрывая способность делать то, что правильно для организации. Давайте посмотрим на некоторые из этих ловушек (//Сережа для вас выбрал самые интересные)
Ловушка спасителя. Если вас идентифицируют как авторитета, это может привести к тому, что вы будете часто давать советы, иметь ответы на все вопросы и оказывать чрезмерную помощь. Это может проявиться в том, что вы спасаете любую задачу, выводя из строя вашу команду, или как хвастун, который всегда высказывает свое мнение, даже по вопросам, выходящим за рамки вашей компетенции. Симптомы ловушки спасителя включают попытки решить проблемы каждого, микроменеджмент проектов или продуктов, а также высказывание предложений, которые не нужны или выходят за рамки вашей компетенции. Когда вы заняты спасением других, вы слишком уверены в своем мастерстве. Ваша потребность помогать или контролировать делает вас единственной точкой отказа. Кроме того, вы упускаете ценный вклад от других, ограничивая их способность вносить свой вклад или развиваться и потенциально заставляя других чувствовать себя менее самостоятельными или подотчетными.
Ловушка самоуспокоенности. В роли власти вы часто являетесь признанным экспертом — тем, у кого есть ответы. Однако, в отличие от ловушки спасителя, ловушка самоуспокоенности представляет собой угасание любопытства. Поскольку вы думаете, что знаете все, вы задаете меньше вопросов. Вы предполагаете, что понимаете проблему, и не настаиваете на дальнейших действиях. Вы рассматриваете молчание как согласие и предполагаете, что соглашение — это консенсус, а не просто согласие. Попадание в ловушку самоуспокоенности означает, что вы упускаете возможность докопаться до истины, потому что не искали более глубокого обсуждения. Самоуспокоенность подвергает вас риску упустить информацию, необходимую для принятия правильных решений. Вы также не помогаете своей команде стать критически мыслящими и самостоятельными людьми, решающими проблемы.
Ловушка дружбы.
Власть может быть неудобной, и лидеры, которые изо всех сил пытаются овладеть властью своей должности, могут стать жертвой ловушки дружбы со своими подчиненными. Ловушка дружбы, это когда вы ведете себя с кем-то как дружочек, а не руководитель. Эти лидеры чрезмерно полагаются на свою личную власть и отказываются от своей позиционной власти, стремясь понравиться и минимизировать влияние своего авторитета. Такое бывает когда кого-то повышают по службе и назначают руководителем своего бывшего коллеги. Новому лидеру может быть сложно привлечь людей к ответственности или принять решения. Они также могут делиться конфиденциальной информацией или выбирать фаворитов — все это сеет путаницу и хаос.
Справится с властью, внезапно прилетевшей к тебе - не простое и весьма разновариантное занятие, и скорее всего, этих ловушек не получится избежать. Но предупрежден, значит чуть чуть вооружен. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
5 Traps to Avoid as You Gain Power as a Leader
As you transition to a leadership role, your relationship to power changes: You gain more of it, and people start acting differently around you due to your authority. How can you avoid the hidden traps of gaining power, which shapes you in ways you may not…
❤18👍12🔥4
Остается полтора месяца до главного нашего большого летнего праздника, того самого лета#безвотэтоговотвсего 😍 .
Мы хотим провести с вами приятный субботний обедовечер, в атмосфере летнего вайба. И мы, с нашими дорогими корешами из Aston решили, что яхт-клуб как ничто другое подойдет для такой посиделки.
Мы хотим совместить приятное с полезным, и из последнего вас ждут две бомбические панельные дискуссии, с говорящими темами:
1. Как построить бизнес на смыслах, в котором горят глаза, а не задницы? - здесь с нами будет “фантастическая четверка” с самой первой оффлайн встречи: Женя Селиверстов из МТС, Коля Кныш из Leroy Merlin, Глеб Михеев из Сбера и Андрей Плужников из Hoff Tech
2. Во что верить продуктовой, платформенной и прочей разработке в 2024 году? - тут с нами пооткровенничают Аня Федина (СТО Альфы), Максим Морозов (СЕО Астон), Сергей Федотов (СТО Газпром ID) и Миша Хоружик (Сбер)
Вы знаете про нашу силу собирать душевные панели - здесь все будет в лучших традициях.
А помимо этого вас ждут коктейли, вкусная еда, возможность запрыгнуть в бассейн или покататься на сапах и конечно вечер полный дыма, с нашими кальянными дружочками.
Мы привезем и увезем тех, кому нужен трансфер автобусами от м. Речной вокзал, и да, мы сделали вход платным, но все вырученные деньги отправим на благотворительность.
В общем и целом, дружочки, я хочу сделать себе и вам приятный летний вечерок, в окружении своих людей, с хорошим настроением и вот этим вот всем.
Давайте же скорее регистрироваться и друзей приводить, будет легендарно )
Мы хотим провести с вами приятный субботний обедовечер, в атмосфере летнего вайба. И мы, с нашими дорогими корешами из Aston решили, что яхт-клуб как ничто другое подойдет для такой посиделки.
Мы хотим совместить приятное с полезным, и из последнего вас ждут две бомбические панельные дискуссии, с говорящими темами:
1. Как построить бизнес на смыслах, в котором горят глаза, а не задницы? - здесь с нами будет “фантастическая четверка” с самой первой оффлайн встречи: Женя Селиверстов из МТС, Коля Кныш из Leroy Merlin, Глеб Михеев из Сбера и Андрей Плужников из Hoff Tech
2. Во что верить продуктовой, платформенной и прочей разработке в 2024 году? - тут с нами пооткровенничают Аня Федина (СТО Альфы), Максим Морозов (СЕО Астон), Сергей Федотов (СТО Газпром ID) и Миша Хоружик (Сбер)
Вы знаете про нашу силу собирать душевные панели - здесь все будет в лучших традициях.
А помимо этого вас ждут коктейли, вкусная еда, возможность запрыгнуть в бассейн или покататься на сапах и конечно вечер полный дыма, с нашими кальянными дружочками.
Мы привезем и увезем тех, кому нужен трансфер автобусами от м. Речной вокзал, и да, мы сделали вход платным, но все вырученные деньги отправим на благотворительность.
В общем и целом, дружочки, я хочу сделать себе и вам приятный летний вечерок, в окружении своих людей, с хорошим настроением и вот этим вот всем.
Давайте же скорее регистрироваться и друзей приводить, будет легендарно )
❤10👍6🔥4
Мир победивших колодцев
Примерно с каждым нашим клиентом мы начинаем общение с диагностики, в течение нескольких недель разбираясь что и как устроено внутри с точки зрения процессов, людей, технологий и организационной модели.
И коль скоро мы это делаем в разных индустриях и разного калибра компаниях, то мне кажется что наш опыт можно рассматривать как некий срез рынка. И вот если вы спросите меня, что объединяет все компании от мала до велика (естественно с поправкой на размер) это отсутствие кросс-функциональных коммуникаций. Ну вот не хотят в базе люди вместе что-то делать. Точнее хотят, но их “вместе” ограничено их мирком. И тут есть несколько мыслей, которые хочется зафиксировать:
1. Кажется что колодезность структур это как кариес, если не прикладывать усилия - обязательно появится. Нам дефолтно всем гораздо проще работать в режиме “вот это мой огород, а вы в своем сидите и не шуршите”
2. Кросс-функциональные коммуникации - тот еще геморрой, и нет, он не возникает без должной оркестрации. И нет, это не просто про “взрослые люди, епт, должны же взять уже и начать взаимодействовать”. Для сложносочиненных структур нужны механизмы, которые обеспечат эту самую коммуникацию
3. Цели. Цели. Цели. Чертовы цели - ключ к успехи. Людей должно объединять что-то кроме увещевания лидеров о том, что вы должны “быть вместе и заодно и сообща бежать в закат”, и человечество не придумало ничего лучшего, чем завязать их между собой целями
4. Система должна не позволять мне вести себя по другому. Если мне нужна команда Х, а они систематически меня игнорит или шлет в пень у меня должны быть управленческие механизмы, позволяющие вскрывать такой нарыв. А еще здесь, как все с тем же кариесом, если одной команде можно слать всех в пень, то по теории разбитых окон рано или поздно так будут делать все.
5. Как и везде, все начинается с себя. Не стоит ждать, пока кто-то сделает идеальную систему, на рельсах которой вы будете эффективно взаимодействовать с другими. Временами нужно просто поднять трубку (а если позволяет сетап то задницу) и дотянуться до коллеги, с которым нужно вместе решить вопросик. И ради бога, не пишите вы емейлы, или, прости господи, служебные записки.
Я честно уверен в том, что главная проблема примерно всех компаний - коммуникации. В общем-то и у человечества в целом с этим не очень хорошо. Но если что делать с человечеством нам не ясно, то с компаниями можно хотя бы попытаться что-то изменить.
#сережинымысли
Примерно с каждым нашим клиентом мы начинаем общение с диагностики, в течение нескольких недель разбираясь что и как устроено внутри с точки зрения процессов, людей, технологий и организационной модели.
И коль скоро мы это делаем в разных индустриях и разного калибра компаниях, то мне кажется что наш опыт можно рассматривать как некий срез рынка. И вот если вы спросите меня, что объединяет все компании от мала до велика (естественно с поправкой на размер) это отсутствие кросс-функциональных коммуникаций. Ну вот не хотят в базе люди вместе что-то делать. Точнее хотят, но их “вместе” ограничено их мирком. И тут есть несколько мыслей, которые хочется зафиксировать:
1. Кажется что колодезность структур это как кариес, если не прикладывать усилия - обязательно появится. Нам дефолтно всем гораздо проще работать в режиме “вот это мой огород, а вы в своем сидите и не шуршите”
2. Кросс-функциональные коммуникации - тот еще геморрой, и нет, он не возникает без должной оркестрации. И нет, это не просто про “взрослые люди, епт, должны же взять уже и начать взаимодействовать”. Для сложносочиненных структур нужны механизмы, которые обеспечат эту самую коммуникацию
3. Цели. Цели. Цели. Чертовы цели - ключ к успехи. Людей должно объединять что-то кроме увещевания лидеров о том, что вы должны “быть вместе и заодно и сообща бежать в закат”, и человечество не придумало ничего лучшего, чем завязать их между собой целями
4. Система должна не позволять мне вести себя по другому. Если мне нужна команда Х, а они систематически меня игнорит или шлет в пень у меня должны быть управленческие механизмы, позволяющие вскрывать такой нарыв. А еще здесь, как все с тем же кариесом, если одной команде можно слать всех в пень, то по теории разбитых окон рано или поздно так будут делать все.
5. Как и везде, все начинается с себя. Не стоит ждать, пока кто-то сделает идеальную систему, на рельсах которой вы будете эффективно взаимодействовать с другими. Временами нужно просто поднять трубку (а если позволяет сетап то задницу) и дотянуться до коллеги, с которым нужно вместе решить вопросик. И ради бога, не пишите вы емейлы, или, прости господи, служебные записки.
Я честно уверен в том, что главная проблема примерно всех компаний - коммуникации. В общем-то и у человечества в целом с этим не очень хорошо. Но если что делать с человечеством нам не ясно, то с компаниями можно хотя бы попытаться что-то изменить.
#сережинымысли
👍17❤8🔥6👏2💯2⚡1
Дружочки,
незаметным образом этому самому каналу сегодня год. Всего год или уже год? Кажется, что и то и другое. Весь этот год мы старались делиться с вами мыслишками и контентом, который может быть полезен управленцам всех видов. Начиная все это дело год назад сложно было поверить, что вся эта штука вырастет в машину такого размера, которая чего только не делает.
Ну например, мы создаем посты каждый рабочий день, и темы все никак не иссякнут. Мы провели 8 оффлайн встреч в разных географиях собрав несколько тысяч человек и нам не хочется останавливаться (спойлер, осенью ждите нас еще в двух странах). Мы сняли 37 эфиров с великолепными гостями, тут были и СТО и СЕО и каждый гость принес какое-то суперполезное знание. Отдельно стоит отметить переход из состояния “колхозный зум” (который был очень важен на начальном этапе) в профессиональную съемку.
Короче, я правда не думал, что мы сделаем такую медиамашину. Но теперь она есть и я, по честному горжусь и думаю, что тем самым мы чуточек, но помогаем индустрии становится лучше.
В общем #безвотэтоговотвсего продолжит набирать обороты, дороги назад уже нет ) Спасибо всем, кто помогал и поддерживал весь этот год, ваша помощь неоценима. Ну и наши подписчики - вы лучшие, без вас тут вообще бы ничего не было.
Ну и пусть здравый смысл побеждает 🤗
P.S. И главным нам подарком на ДР будет, если вы в комментах напишите, почему читаете нас и как вас сюда занесло )
незаметным образом этому самому каналу сегодня год. Всего год или уже год? Кажется, что и то и другое. Весь этот год мы старались делиться с вами мыслишками и контентом, который может быть полезен управленцам всех видов. Начиная все это дело год назад сложно было поверить, что вся эта штука вырастет в машину такого размера, которая чего только не делает.
Ну например, мы создаем посты каждый рабочий день, и темы все никак не иссякнут. Мы провели 8 оффлайн встреч в разных географиях собрав несколько тысяч человек и нам не хочется останавливаться (спойлер, осенью ждите нас еще в двух странах). Мы сняли 37 эфиров с великолепными гостями, тут были и СТО и СЕО и каждый гость принес какое-то суперполезное знание. Отдельно стоит отметить переход из состояния “колхозный зум” (который был очень важен на начальном этапе) в профессиональную съемку.
Короче, я правда не думал, что мы сделаем такую медиамашину. Но теперь она есть и я, по честному горжусь и думаю, что тем самым мы чуточек, но помогаем индустрии становится лучше.
В общем #безвотэтоговотвсего продолжит набирать обороты, дороги назад уже нет ) Спасибо всем, кто помогал и поддерживал весь этот год, ваша помощь неоценима. Ну и наши подписчики - вы лучшие, без вас тут вообще бы ничего не было.
Ну и пусть здравый смысл побеждает 🤗
P.S. И главным нам подарком на ДР будет, если вы в комментах напишите, почему читаете нас и как вас сюда занесло )
🎉26👍24🔥14❤12👏1
🎙️🎙️
Напоминаем, что уже сегодня в уютной питерской студии мы встречаемся с Сергеем Федотовым, СТО Газпром ID.
Я лично познакомился с ребятами из ГИД примерно с год назад и тоже такой: “А, что? Какой там ID у Газпрома?”. А меж тем в структуре активов этой огромной истории много связанности, которая вполне себе претендует на звание цифровой экосистемы. Ребята занимаются тем, что простраивают единый клиентский профиль ( и не только) для того чтобы связать воедино все B2Cшное от доступа в Матч Премьер до Rutube и многого другого.
Поговорим с Серегой про:
⁃ современные цифровые экосистемы, почему для них так важен сквозной ID и как его правильно варить в крупной компании
⁃ принципы управления ИТ и продуктом в ГИД
⁃ как выживать небольшому и шустрому стартапу под крылом у большой корпорации?
⁃ про крутые команды, лидерство и многое другое
До встречи на нашем прекрасном ютубе, сегодня в 19:30
Напоминаем, что уже сегодня в уютной питерской студии мы встречаемся с Сергеем Федотовым, СТО Газпром ID.
Я лично познакомился с ребятами из ГИД примерно с год назад и тоже такой: “А, что? Какой там ID у Газпрома?”. А меж тем в структуре активов этой огромной истории много связанности, которая вполне себе претендует на звание цифровой экосистемы. Ребята занимаются тем, что простраивают единый клиентский профиль ( и не только) для того чтобы связать воедино все B2Cшное от доступа в Матч Премьер до Rutube и многого другого.
Поговорим с Серегой про:
⁃ современные цифровые экосистемы, почему для них так важен сквозной ID и как его правильно варить в крупной компании
⁃ принципы управления ИТ и продуктом в ГИД
⁃ как выживать небольшому и шустрому стартапу под крылом у большой корпорации?
⁃ про крутые команды, лидерство и многое другое
До встречи на нашем прекрасном ютубе, сегодня в 19:30
🔥6👍3❤1
Зачем руководителю ИПР?
Вообще, любопытно, как практика управления планами развития скукожилась примерно во всем рынке до линейных сотрудников. Тут нужно сделать лирическое отступление и упомянуть, что все еще есть масса компаний на рынке, где на полном серьезе звучит примерно такой диалог:
- «А у вас есть ИПР для сотрудников?”
- “Да нафига сдался этот ИПР, пусть учаться через задачи, так всему научатся. И я так учился и дед мой и дед моего прадеда”.
При этом еще более удивительный сетап, когда есть в компании даже матрицы компетенций, есть перформанс ревью нормальный, есть оценка того, чего не хватает, а ИПР типа ну нафиг его, если суждено - научится.
Но гораздо более любопытным является то, что есть буквально еденицы компаний, в которых ИПР делают для руководителей. Я помню как меня выбесила давным давно фраза, сказанная одним топ-менеджером, что мол “У нас тут и фидбек не принято давать/просить и ИПР никакой ниоткуда не появится, действуешь по наитию”. Что я имею по этому поводу сказать:
1. Качественные индивидуальные планы развития дают офигительный буст любому, неважно говорим ли мы про джуна гошника или про серьезного руководителя.
2. Чтобы ИПР был качественным он никогда не может быть шаблонизированной штамповкой. Не работает это в режиме “если наш гошник по перф ревью оценен на 3/5, то вот ему усредненный ИПР гошника-троешника”. Вся эта тема должна быть максимально персонифицированной, учитывающей особенности личности, задачи, карьерные планы и вот это вот все
3. Следовательно созданию ИПРов людей нужно учить. Самое дебильное, что можно сделать в компании на эту тему это выйти на трибуну и сказать “я хочу, чтобы завтра все руководители сделали ИПР для своих подчиненных”. Они конечно же сделают, но на выходе получится дичь. Потому что это не просто про список книжек, который тебе нужно прочитать. Неплохо бы хотя бы базовую психологию понимать, прежде чем кому-то про развитие затирать
4. ИПР ценен только тогда - когда он работает, а это значит что успешные истории предполагают систему, позволяющую отслеживать выполнение этих самых планов, делать промежуточные ревью, легко и удобно корректировать и делать все, чтобы тема не умирала после одной единственной встречи, где вы ИПР обсудили
В итоге, мне кажется, что если убрать весь карго-культ (а его сильно больше 50% на рынке) и как обычно, вернуться к смыслу, заложенному в инструмент, то, повторюсь, это одна из самых полезных практик, которую можно выдумать для развития людей. И если получится избежать “внедрения после вставания на броневик”, а подойти к этому осознанно - может случится очень приятный результат.
#сережинымысли
Вообще, любопытно, как практика управления планами развития скукожилась примерно во всем рынке до линейных сотрудников. Тут нужно сделать лирическое отступление и упомянуть, что все еще есть масса компаний на рынке, где на полном серьезе звучит примерно такой диалог:
- «А у вас есть ИПР для сотрудников?”
- “Да нафига сдался этот ИПР, пусть учаться через задачи, так всему научатся. И я так учился и дед мой и дед моего прадеда”.
При этом еще более удивительный сетап, когда есть в компании даже матрицы компетенций, есть перформанс ревью нормальный, есть оценка того, чего не хватает, а ИПР типа ну нафиг его, если суждено - научится.
Но гораздо более любопытным является то, что есть буквально еденицы компаний, в которых ИПР делают для руководителей. Я помню как меня выбесила давным давно фраза, сказанная одним топ-менеджером, что мол “У нас тут и фидбек не принято давать/просить и ИПР никакой ниоткуда не появится, действуешь по наитию”. Что я имею по этому поводу сказать:
1. Качественные индивидуальные планы развития дают офигительный буст любому, неважно говорим ли мы про джуна гошника или про серьезного руководителя.
2. Чтобы ИПР был качественным он никогда не может быть шаблонизированной штамповкой. Не работает это в режиме “если наш гошник по перф ревью оценен на 3/5, то вот ему усредненный ИПР гошника-троешника”. Вся эта тема должна быть максимально персонифицированной, учитывающей особенности личности, задачи, карьерные планы и вот это вот все
3. Следовательно созданию ИПРов людей нужно учить. Самое дебильное, что можно сделать в компании на эту тему это выйти на трибуну и сказать “я хочу, чтобы завтра все руководители сделали ИПР для своих подчиненных”. Они конечно же сделают, но на выходе получится дичь. Потому что это не просто про список книжек, который тебе нужно прочитать. Неплохо бы хотя бы базовую психологию понимать, прежде чем кому-то про развитие затирать
4. ИПР ценен только тогда - когда он работает, а это значит что успешные истории предполагают систему, позволяющую отслеживать выполнение этих самых планов, делать промежуточные ревью, легко и удобно корректировать и делать все, чтобы тема не умирала после одной единственной встречи, где вы ИПР обсудили
В итоге, мне кажется, что если убрать весь карго-культ (а его сильно больше 50% на рынке) и как обычно, вернуться к смыслу, заложенному в инструмент, то, повторюсь, это одна из самых полезных практик, которую можно выдумать для развития людей. И если получится избежать “внедрения после вставания на броневик”, а подойти к этому осознанно - может случится очень приятный результат.
#сережинымысли
👍12❤10🔥9
Контроль и/vs свобода и причем тут стоматологи
Так вышло, что много наших клиентов бьется вокруг проблемы границ контроля и свободы внутри компании. Всем же понятна история о том, что гайки закрученные наглухо или полностью отсутствующие - примерно всегда одинаково плохо. И компании, особенно в фазе scale-up, которые вчера были совсем малышами, а сейчас такой, недоинтерпрайз отчаянно пытаются нащупать грань когда свобод все еще достаточно, но и контроль уже есть. И в этом поиске часто звучат такие фразы:
⁃ “Нам очень важно, чтобы мы были супергибкие и могли очень быстро изменять вектор”
⁃ “Мы бежим вперед и растем с бешеной скоростью, нет времени на то, чтобы делать правильно”
⁃ “Любая система контроля/фиксирования/документирования и прочее - зло и бюрократия, мы тут бизнес делаем, а не этой херней страдаем”
И дальше происходит магия гиперболизирования, когда ты берешь любую тему, ну например то самое процессное управление, которого, например, сейчас в компании Х нет совсем. И те, кто его не хотят делать говорят примерно следующее: “Нет, ну вы что, хотите чтобы у нас как в министерстве было, чтобы миллион согласований, тыща подписей и сотни документов? Нет нет, так не будет никогда”. И вместо того чтобы делать хотя бы минимальные шаги в сторону упорядочивания компания Х говорит: “Ну не, мы как министерство не хотим, сразу все станет мрачно”.
Мне кажется для любой растущей компании очень важно в нужный момент признаться себе, что “мы как министерство быть не хотим, но по чуть чуть порядок наводить будем”. Я бы даже сказал критически важно, чтобы эта точка осознания возникла в определенный момент, потому что если этого не произойдет то рост уровня сложности сожрет способность навести порядок, да и цена наведения этого порядка будет расти по экспоненте.
И вот тут на самом деле сложная внутрикорпоративная диллема. Когда ты маленький и выживаешь - ты не думаешь об этой самой точке. Твоя задача не сдохнуть. Когда у тебя что-то получается и ты растешь - ты снова не думаешь об этой точке, ну ведь получается же - значит делаю все правильно. А когда что-то начинает искрить и сбоить - оказывается, что думать нужно было сильно раньше. Похоже немного на историю со стоматологией, когда до 30 кажется что можно особо не парится, а после 30 думаешь почему же я не сделал все это раньше и гораздо дешевле.
И в этой сложности нет универсального решения кроме рефлексирующей команды, которая хоть чуток умеет смотреть на себя со стороны и моооожет быть заметит тот самый момент, когда еще не поздно. Ну а если уж случилось так что время ушло, то как и в случае со стоматологией готовимся тратить кучу времени и денег чтобы дойти до красивого результата.
#сережинымысли
Так вышло, что много наших клиентов бьется вокруг проблемы границ контроля и свободы внутри компании. Всем же понятна история о том, что гайки закрученные наглухо или полностью отсутствующие - примерно всегда одинаково плохо. И компании, особенно в фазе scale-up, которые вчера были совсем малышами, а сейчас такой, недоинтерпрайз отчаянно пытаются нащупать грань когда свобод все еще достаточно, но и контроль уже есть. И в этом поиске часто звучат такие фразы:
⁃ “Нам очень важно, чтобы мы были супергибкие и могли очень быстро изменять вектор”
⁃ “Мы бежим вперед и растем с бешеной скоростью, нет времени на то, чтобы делать правильно”
⁃ “Любая система контроля/фиксирования/документирования и прочее - зло и бюрократия, мы тут бизнес делаем, а не этой херней страдаем”
И дальше происходит магия гиперболизирования, когда ты берешь любую тему, ну например то самое процессное управление, которого, например, сейчас в компании Х нет совсем. И те, кто его не хотят делать говорят примерно следующее: “Нет, ну вы что, хотите чтобы у нас как в министерстве было, чтобы миллион согласований, тыща подписей и сотни документов? Нет нет, так не будет никогда”. И вместо того чтобы делать хотя бы минимальные шаги в сторону упорядочивания компания Х говорит: “Ну не, мы как министерство не хотим, сразу все станет мрачно”.
Мне кажется для любой растущей компании очень важно в нужный момент признаться себе, что “мы как министерство быть не хотим, но по чуть чуть порядок наводить будем”. Я бы даже сказал критически важно, чтобы эта точка осознания возникла в определенный момент, потому что если этого не произойдет то рост уровня сложности сожрет способность навести порядок, да и цена наведения этого порядка будет расти по экспоненте.
И вот тут на самом деле сложная внутрикорпоративная диллема. Когда ты маленький и выживаешь - ты не думаешь об этой самой точке. Твоя задача не сдохнуть. Когда у тебя что-то получается и ты растешь - ты снова не думаешь об этой точке, ну ведь получается же - значит делаю все правильно. А когда что-то начинает искрить и сбоить - оказывается, что думать нужно было сильно раньше. Похоже немного на историю со стоматологией, когда до 30 кажется что можно особо не парится, а после 30 думаешь почему же я не сделал все это раньше и гораздо дешевле.
И в этой сложности нет универсального решения кроме рефлексирующей команды, которая хоть чуток умеет смотреть на себя со стороны и моооожет быть заметит тот самый момент, когда еще не поздно. Ну а если уж случилось так что время ушло, то как и в случае со стоматологией готовимся тратить кучу времени и денег чтобы дойти до красивого результата.
#сережинымысли
🔥11❤6👍5
Как мотивировать свою команду в проекте, который летит к чертям?
Москва не улетела в смерчах (спасибо за это), и кажется потихоньку возвращается спокойное теплое лето. А мы с вами ищем хинты для тех, у кого есть не самый простой проект, а команду при этом нужно держать бодрой, именно для вас сегодняшняя рубрика #сережазаваспочитал
Согласно отчету TeamStage, 70% проектов во всем мире терпят неудачу. А большие проекты, с большей сложностью вообще имеют мизерные шансы быть закончеными вовремя. Это может происходить по разным причинам: от пассивных спонсоров проекта и нехватки ресурсов до меняющегося организационного контекста или отсутствия внутренней согласованности и поддержки заинтересованных сторон.
Плохо реализованные проекты не только влияют на чистую прибыль, но и, по понятным причинам, влияют на моральный дух и вовлеченность. Если один из ваших проектов летит к чертям, то вот несколько способов мотивировать вашу команду, чтобы помочь вернуть все в нужное русло.
Разберитесь с целями. Возможно, проект идет плохо, поскольку цели не до конца прояснены. Отсутствие четких целей является наиболее распространенным фактором, приводящим к 37% неудач проектов. Изменение ворганизационного контекста может повлиять на актуальность целей проекта или заинтересованность участников по мере изменения приоритетов. По данным TeamStage, 44% проектов терпят неудачу из-за отсутствия согласованности между текущим бизнесом и целями проекта. Собрав команду вместе, чтобы переопределить цели, можно вдохнуть в проект вторую жизнь — при условии, что контекст не изменился настолько сильно, что проект больше не актуален. Никто не любит работать по «дороге в никуда». Исследования Standish Group показывают, что более 30% проектов отменяются до завершения. В рамках этого процесса убедитесь, что у вас есть исполнительное спонсорство проекта. Исследование TeamStage также показало, что 62% успешно завершенных проектов имели спонсоров.
Привлекайте команду к решению проблемы и поиску выхода. Ключевым является поиск решения совместным способом, который не возлагает вину, а стремится добраться до основной причины и найти лучший путь вперед. Будучи лидером вы можете создать психологическую безопасность начав с обсуждения собственных ошибок. На этих встречах поощряйте открытое общение и прозрачность, что не только укрепляет доверие, но и дает команде возможность вместе найти решение. Это усиливает ощущение общности, что может повысить мотивацию команды.
Помогайте убирать барьеры. Ключевая часть работы руководителя - убирать барьеры, мешающие команде. Это включает в себя изменение приоритетов или перераспределение работы или ресурсов проекта, включая людей, время и бюджет. По данным исследования Standish Group, более 50% проектов будут стоить вдвое больше первоначальной бюджетной сметы. Еще одно препятствие, которое вы можете устранить как руководитель проекта, — это обеспечить ясность ролей для членов вашей команды. Ясность ролей может предотвратить дублирование усилий, работу с противоположными целями или ненужные трения в команде и проблемы с моральным духом, которые возникают, когда наступают другим людям на пятки.
Празднуйте малые победы и обеспечивайте признание участников. Признание небольших побед может помочь отметить прогресс команды и поднять ей настроение. Празднование вех проекта всей командой может не только повысить моральный дух, но и дать команде ощущение стремления к достижению своих целей и чувство оптимизма. Кроме того, индивидуальное признание, которое является персонализированным, также может помочь мотивировать членов команды, учитывая, что интроверты, как правило, предпочитают более личное признание один на один, а экстраверты, как правило, ценят большее публичное признание.
Сосредоточив внимание на вышеперечисленных стратегиях, вы можете не только перезагрузить свою проектную команду, но и помочь вернуть неэффективный проект в нужное русло, создав благотворный цикл, который приведет к успеху проекта и команды.
Всем хороших выходных 🤗
Москва не улетела в смерчах (спасибо за это), и кажется потихоньку возвращается спокойное теплое лето. А мы с вами ищем хинты для тех, у кого есть не самый простой проект, а команду при этом нужно держать бодрой, именно для вас сегодняшняя рубрика #сережазаваспочитал
Согласно отчету TeamStage, 70% проектов во всем мире терпят неудачу. А большие проекты, с большей сложностью вообще имеют мизерные шансы быть закончеными вовремя. Это может происходить по разным причинам: от пассивных спонсоров проекта и нехватки ресурсов до меняющегося организационного контекста или отсутствия внутренней согласованности и поддержки заинтересованных сторон.
Плохо реализованные проекты не только влияют на чистую прибыль, но и, по понятным причинам, влияют на моральный дух и вовлеченность. Если один из ваших проектов летит к чертям, то вот несколько способов мотивировать вашу команду, чтобы помочь вернуть все в нужное русло.
Разберитесь с целями. Возможно, проект идет плохо, поскольку цели не до конца прояснены. Отсутствие четких целей является наиболее распространенным фактором, приводящим к 37% неудач проектов. Изменение ворганизационного контекста может повлиять на актуальность целей проекта или заинтересованность участников по мере изменения приоритетов. По данным TeamStage, 44% проектов терпят неудачу из-за отсутствия согласованности между текущим бизнесом и целями проекта. Собрав команду вместе, чтобы переопределить цели, можно вдохнуть в проект вторую жизнь — при условии, что контекст не изменился настолько сильно, что проект больше не актуален. Никто не любит работать по «дороге в никуда». Исследования Standish Group показывают, что более 30% проектов отменяются до завершения. В рамках этого процесса убедитесь, что у вас есть исполнительное спонсорство проекта. Исследование TeamStage также показало, что 62% успешно завершенных проектов имели спонсоров.
Привлекайте команду к решению проблемы и поиску выхода. Ключевым является поиск решения совместным способом, который не возлагает вину, а стремится добраться до основной причины и найти лучший путь вперед. Будучи лидером вы можете создать психологическую безопасность начав с обсуждения собственных ошибок. На этих встречах поощряйте открытое общение и прозрачность, что не только укрепляет доверие, но и дает команде возможность вместе найти решение. Это усиливает ощущение общности, что может повысить мотивацию команды.
Помогайте убирать барьеры. Ключевая часть работы руководителя - убирать барьеры, мешающие команде. Это включает в себя изменение приоритетов или перераспределение работы или ресурсов проекта, включая людей, время и бюджет. По данным исследования Standish Group, более 50% проектов будут стоить вдвое больше первоначальной бюджетной сметы. Еще одно препятствие, которое вы можете устранить как руководитель проекта, — это обеспечить ясность ролей для членов вашей команды. Ясность ролей может предотвратить дублирование усилий, работу с противоположными целями или ненужные трения в команде и проблемы с моральным духом, которые возникают, когда наступают другим людям на пятки.
Празднуйте малые победы и обеспечивайте признание участников. Признание небольших побед может помочь отметить прогресс команды и поднять ей настроение. Празднование вех проекта всей командой может не только повысить моральный дух, но и дать команде ощущение стремления к достижению своих целей и чувство оптимизма. Кроме того, индивидуальное признание, которое является персонализированным, также может помочь мотивировать членов команды, учитывая, что интроверты, как правило, предпочитают более личное признание один на один, а экстраверты, как правило, ценят большее публичное признание.
Сосредоточив внимание на вышеперечисленных стратегиях, вы можете не только перезагрузить свою проектную команду, но и помочь вернуть неэффективный проект в нужное русло, создав благотворный цикл, который приведет к успеху проекта и команды.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Keep Your Team Motivated When a Project Goes Off the Rails
A key part of your job as project leader is to keep your team motivated and on track when things start to go sideways. In this article, the author outlines practical strategies to try if you need to boost your team’s morale: 1) Re-establish or re-define the…
👍9🔥6❤3🤩1
Про социально значимых взрослых.
Люди с сильной внешней референцией по определению сильно зависят от мнения окружающих. Ну вот получается так, что нам таким нужно всю жизнь искать тех, кому мы что-то доказываем и чьей похвалы мы ждем.
Вообще кажется, что корпоративные миры в целом часто построены на здоровом дисбалансе людей с внешней и внутренней референцией. Ни в коем случае не буду давать оценки из разряда “что лучше” ибо все люди разные. Но вот точно можно сказать, что этот голод до оценок от социально значимых взрослых внутри корпораций часто является сумасшедшим драйвером развития. Другое дело, что вот эта внешняя референция она создает несколько ловушек, с которыми нужно уметь работать, ну например:
1. Очарованность тем самым социально значимым взрослым. Очень легко не замечать изъянов в человеке от мнения которого зависит подпитка твоего внутреннего голода. И в какой-то момент это может быть вполне себе фатальным. Потому что каким бы взрослым наш товарищ не был - он тоже человек. И настроение у него бывает хреновое и ошибки он может совершать идиотские. И чем трезвее мы будем это видеть, тем меньше будет пропасть разочарования.
2. Понравиться vs сделать результат. Как это не было бы очевидно, но стоит сказать, что эти две вещи вообще не обязательно взаимоувязаны. В целом самый простой способ “понравится” это не задавая вопросов делать любую дичь, которую вам предложат, а еще лучше дичь предугадывать. Ну и с одной стороны ваш внутренний ребенок от похвалы будет довольно урчать, а с другой может оказаться что все это время вы делали не полезный результат, а творили дичь
3. Неспособность разорвать связь. Работа - это работа. И рано или поздно любые команды заканчиваются, топ менеджеры уходят или их увольняют, стратегии компаний меняются. И это значит, что в целом нужно быть каждый день готовым к тому, что ваш социально значимый взрослый может завтра на работу не прийти. Если периодически себя на это не настраивать, то такие “исходы” приводят к выбиванию вас из нормального ритма на очень долгий срок и в итоге постоянного стремления вернуть все как было и пойти работать куда угодно, лишь бы он опять меня хвалил.
Ваш покорный слуга всю жизнь был сильно внешнереферентным, мне прям много лет было важно мнение обо мне, от разных людей. Не могу сказать, что я это перевернул (кажется, что до конца это невозможно), но в какой-то момент стало получаться чуть более осознанно к этой зависимости подходить и понимать, что происходит и почему. И не смотря на все минусы этой модели, я точно знаю, что благодаря вот этим социально значимым взрослым в какой-то момент и я и многие другие достигали того, во что даже сами до конца не верили. И за это им большое спасибо.
#сережинымысли
Люди с сильной внешней референцией по определению сильно зависят от мнения окружающих. Ну вот получается так, что нам таким нужно всю жизнь искать тех, кому мы что-то доказываем и чьей похвалы мы ждем.
Вообще кажется, что корпоративные миры в целом часто построены на здоровом дисбалансе людей с внешней и внутренней референцией. Ни в коем случае не буду давать оценки из разряда “что лучше” ибо все люди разные. Но вот точно можно сказать, что этот голод до оценок от социально значимых взрослых внутри корпораций часто является сумасшедшим драйвером развития. Другое дело, что вот эта внешняя референция она создает несколько ловушек, с которыми нужно уметь работать, ну например:
1. Очарованность тем самым социально значимым взрослым. Очень легко не замечать изъянов в человеке от мнения которого зависит подпитка твоего внутреннего голода. И в какой-то момент это может быть вполне себе фатальным. Потому что каким бы взрослым наш товарищ не был - он тоже человек. И настроение у него бывает хреновое и ошибки он может совершать идиотские. И чем трезвее мы будем это видеть, тем меньше будет пропасть разочарования.
2. Понравиться vs сделать результат. Как это не было бы очевидно, но стоит сказать, что эти две вещи вообще не обязательно взаимоувязаны. В целом самый простой способ “понравится” это не задавая вопросов делать любую дичь, которую вам предложат, а еще лучше дичь предугадывать. Ну и с одной стороны ваш внутренний ребенок от похвалы будет довольно урчать, а с другой может оказаться что все это время вы делали не полезный результат, а творили дичь
3. Неспособность разорвать связь. Работа - это работа. И рано или поздно любые команды заканчиваются, топ менеджеры уходят или их увольняют, стратегии компаний меняются. И это значит, что в целом нужно быть каждый день готовым к тому, что ваш социально значимый взрослый может завтра на работу не прийти. Если периодически себя на это не настраивать, то такие “исходы” приводят к выбиванию вас из нормального ритма на очень долгий срок и в итоге постоянного стремления вернуть все как было и пойти работать куда угодно, лишь бы он опять меня хвалил.
Ваш покорный слуга всю жизнь был сильно внешнереферентным, мне прям много лет было важно мнение обо мне, от разных людей. Не могу сказать, что я это перевернул (кажется, что до конца это невозможно), но в какой-то момент стало получаться чуть более осознанно к этой зависимости подходить и понимать, что происходит и почему. И не смотря на все минусы этой модели, я точно знаю, что благодаря вот этим социально значимым взрослым в какой-то момент и я и многие другие достигали того, во что даже сами до конца не верили. И за это им большое спасибо.
#сережинымысли
👍32❤14🔥7🆒1
Эра эффективности
В последнее время стало заметно, что эра дешевых денег окончательно ушла в небытие. Хотя многим кажется, что вокруг нас все еще много компаний, которые деньги на ИТ и всякие там продукты не считают и заливают все что можно залить ресурсом - это не так. Ну то есть вот времена, когда была крупная компания (любого цвета и логотипа, выбирайте, какой вам больше нравится) они были, но закончились.
Сейчас бабло считают вообще все. Да, абсолютные размеры разные, и бывают бюджеты в тысячи раз больше того, что вам кажется “здравым смыслом”, но и в таких бюджетах стали возникать вопросики про эффективность. И ключевым навыком современного большого топ-менеджера в итшечке и около уже давно стало не “запустить большую трансформацию/ расширить ит в 100500 раз / начать миллион проектов”. Ключевым сейчас является скилл, когда вы берете существующий ресурс и делаете этим ресурсом сильно больше, чем делали до вас.
Стоит отметить, что на рынке есть сильная разбалансировка. Кучу структур можно смело называть раздутыми, а многие наоборот в обратную сторону - “недокормленные”. И если вам досталось первое, структура с тысячами или около того разработчиков - то основной вопрос к вам сейчас будет звучать примерно так: “как бежать в два раза быстрее и не падать не наращивая численность?”.
А такие штуки не получаются без “опроцессивания” организаций. Без того чтобы уметь нормально в стандартизацию и метрики, причем не только продуктовые метрики, которые фэнси и всем нравятся. Но еще и метрики производительности и эффективности. И конечно, вся эта работа сильно более занудная, чем трансформацию цифровую запускать на пресс-конференции. Но спрос сейчас именно на нее. И дальше будет только больше.
#сережинымысли
В последнее время стало заметно, что эра дешевых денег окончательно ушла в небытие. Хотя многим кажется, что вокруг нас все еще много компаний, которые деньги на ИТ и всякие там продукты не считают и заливают все что можно залить ресурсом - это не так. Ну то есть вот времена, когда была крупная компания (любого цвета и логотипа, выбирайте, какой вам больше нравится) они были, но закончились.
Сейчас бабло считают вообще все. Да, абсолютные размеры разные, и бывают бюджеты в тысячи раз больше того, что вам кажется “здравым смыслом”, но и в таких бюджетах стали возникать вопросики про эффективность. И ключевым навыком современного большого топ-менеджера в итшечке и около уже давно стало не “запустить большую трансформацию/ расширить ит в 100500 раз / начать миллион проектов”. Ключевым сейчас является скилл, когда вы берете существующий ресурс и делаете этим ресурсом сильно больше, чем делали до вас.
Стоит отметить, что на рынке есть сильная разбалансировка. Кучу структур можно смело называть раздутыми, а многие наоборот в обратную сторону - “недокормленные”. И если вам досталось первое, структура с тысячами или около того разработчиков - то основной вопрос к вам сейчас будет звучать примерно так: “как бежать в два раза быстрее и не падать не наращивая численность?”.
А такие штуки не получаются без “опроцессивания” организаций. Без того чтобы уметь нормально в стандартизацию и метрики, причем не только продуктовые метрики, которые фэнси и всем нравятся. Но еще и метрики производительности и эффективности. И конечно, вся эта работа сильно более занудная, чем трансформацию цифровую запускать на пресс-конференции. Но спрос сейчас именно на нее. И дальше будет только больше.
#сережинымысли
👍29🔥9❤5