Как руководить разрозненной организацией?
Пришла суббота, а значит с вами рубрика #сережазаваспочитал и сегодня у нас снова HBR со статьей о том, что помогает лидерам побеждать в условиях “кучи заборов внутри компании”. Авторы опросили несколько десятков СЕО средних и крупных компаний и каждый отмечал выстраивание кросс-функционального взаимодействия (КФВ) как одну из самых важных проблем. Часто звучала фраза “Я единственный, кто думает обо всей компании, а все мои топ-менеджеры, несмотря на мои усилия, парятся только про свою функцию или команду”.
Несмотря на то, что важность КФВ давно всеми признана, ситуация с годами совсем не улучшается. Пандемия навела отдельного шороху, мы стали более разрозненными, организационные системы стали сложнее. И тем не менее, можно выделить ряд топ-менеджеров, у которых получается выстраивать КФВ, и есть набор черт, которые их объединяют (в статье их больше, но я выбрал вам самые интересные):
1. Широкий взгляд на вещи. Такие лидеры думают в первую очередь о компании, последовательно ставя общие цели выше функциональных или личных целей. Они более самоотверженны, чем их коллеги. Они считают, что их роль — повсюду находить специалистов. Они демонстрируют смирение, объединяя опыт других, признавая, что лучший путь к успеху — собрать правильную команду, а не пытаться сделать все самостоятельно. Как объяснил один из лидеров: «Моя работа — синтезировать мудрость всех этих экспертов в их различных ролях и сплести все это воедино». А другой лидер сказал: «Иногда следование за кем-то — это величайший акт лидерства (//тут просто прекрасный оригинал “Sometimes followership is the greatest act of leadership.”//)
2. Выстраивание связей. Они укрепляют понимание и доверие, активно стремясь прояснить мотивы и ограничения коллег. Один руководитель, у которого ребята взяли интервью, сказал: «Если вы не понимаете, что значит быть на месте вашего коллеги, вы никуда не сдвинетесь». Они находят способы побеждать вместе, создавая условия при которых все заинтересованные почувствовали бы себя частью решения. Некоторые лидеры говорили об использовании «парадоксальных вопросов», таких как: «Как мы с вами можем найти решение, которое позволит мне достичь того, что я пытаюсь сделать, и в то же время позволит вашей команде достичь своих целей?» Это заставляет мыслить широко и позволяет избежать дискуссий «или-или».
3. Инновации в создании решений. Они «делают фиолетовый» вместе со с коллегами. Как сказал один лидер: «Я приношу красный цвет, вы приносите синий, и вместе мы создаем что-то фиолетовое — что-то другое и лучшее, чем каждый из нас мог бы создать в одиночку». Это усиливает идею привнесения в разговор «скетча»: не начинать с нуля, но и не навязывать полностью разработанный план другим, кто не участвовал в его создании. Один руководитель сказал: «Раньше я подталкивал свою команду принять мои идеи, потому что я хотел двигаться быстро. Но за годы опыта я понял, что самый быстрый способ добиться согласованности — это привлечь других к выработке ответа».
В статье еще есть совет на тему того, а “как же стать вот таким супергероем”, но там идея максимально простая. Проанализируйте куда уходит ваше время, и если более 50% вы заняты только своей функцией, а не КФВ - то подхватывайте практики, которые перечислены выше и начинайте действовать. Современному лидеру недостаточно просто “круто выстраивать свою команду”. Компания это очень сложный организм, элементы которого должны работать в унисон, поэтому если вы хотите привнести больше успеха в бизнес - вкладывайтесь в КФВ, возврат будет десятикратным.
Всем хороших выходных 🤗
Пришла суббота, а значит с вами рубрика #сережазаваспочитал и сегодня у нас снова HBR со статьей о том, что помогает лидерам побеждать в условиях “кучи заборов внутри компании”. Авторы опросили несколько десятков СЕО средних и крупных компаний и каждый отмечал выстраивание кросс-функционального взаимодействия (КФВ) как одну из самых важных проблем. Часто звучала фраза “Я единственный, кто думает обо всей компании, а все мои топ-менеджеры, несмотря на мои усилия, парятся только про свою функцию или команду”.
Несмотря на то, что важность КФВ давно всеми признана, ситуация с годами совсем не улучшается. Пандемия навела отдельного шороху, мы стали более разрозненными, организационные системы стали сложнее. И тем не менее, можно выделить ряд топ-менеджеров, у которых получается выстраивать КФВ, и есть набор черт, которые их объединяют (в статье их больше, но я выбрал вам самые интересные):
1. Широкий взгляд на вещи. Такие лидеры думают в первую очередь о компании, последовательно ставя общие цели выше функциональных или личных целей. Они более самоотверженны, чем их коллеги. Они считают, что их роль — повсюду находить специалистов. Они демонстрируют смирение, объединяя опыт других, признавая, что лучший путь к успеху — собрать правильную команду, а не пытаться сделать все самостоятельно. Как объяснил один из лидеров: «Моя работа — синтезировать мудрость всех этих экспертов в их различных ролях и сплести все это воедино». А другой лидер сказал: «Иногда следование за кем-то — это величайший акт лидерства (//тут просто прекрасный оригинал “Sometimes followership is the greatest act of leadership.”//)
2. Выстраивание связей. Они укрепляют понимание и доверие, активно стремясь прояснить мотивы и ограничения коллег. Один руководитель, у которого ребята взяли интервью, сказал: «Если вы не понимаете, что значит быть на месте вашего коллеги, вы никуда не сдвинетесь». Они находят способы побеждать вместе, создавая условия при которых все заинтересованные почувствовали бы себя частью решения. Некоторые лидеры говорили об использовании «парадоксальных вопросов», таких как: «Как мы с вами можем найти решение, которое позволит мне достичь того, что я пытаюсь сделать, и в то же время позволит вашей команде достичь своих целей?» Это заставляет мыслить широко и позволяет избежать дискуссий «или-или».
3. Инновации в создании решений. Они «делают фиолетовый» вместе со с коллегами. Как сказал один лидер: «Я приношу красный цвет, вы приносите синий, и вместе мы создаем что-то фиолетовое — что-то другое и лучшее, чем каждый из нас мог бы создать в одиночку». Это усиливает идею привнесения в разговор «скетча»: не начинать с нуля, но и не навязывать полностью разработанный план другим, кто не участвовал в его создании. Один руководитель сказал: «Раньше я подталкивал свою команду принять мои идеи, потому что я хотел двигаться быстро. Но за годы опыта я понял, что самый быстрый способ добиться согласованности — это привлечь других к выработке ответа».
В статье еще есть совет на тему того, а “как же стать вот таким супергероем”, но там идея максимально простая. Проанализируйте куда уходит ваше время, и если более 50% вы заняты только своей функцией, а не КФВ - то подхватывайте практики, которые перечислены выше и начинайте действовать. Современному лидеру недостаточно просто “круто выстраивать свою команду”. Компания это очень сложный организм, элементы которого должны работать в унисон, поэтому если вы хотите привнести больше успеха в бизнес - вкладывайтесь в КФВ, возврат будет десятикратным.
Всем хороших выходных 🤗
🔥19👍6❤4
Стоит ли всегда уходить вслед, за своим боссом?
Некоторым по жизни повезло хотя бы раз поработать в настоящей дримтим с крутым руководителям. И вот у таких рано или поздно наступает момент, когда сказка заканчивается, а руководитель уходит куда-то дальше, ну скажем из компании. И пусть даже у него есть понятный всем преемник, но все равно скребут на душе котята, и хочется в общем-то сразу вслед за этим самым руководителем последовать к новым приключениям.
Давайте отложим в сторону идеальные сценарии, в которых вы действительно пошли (а вас соответсвенно пригласили) за руководителем, и собрался новый дримтим и вообще как в сказке про Белоснежку победило добро и птички с зайчиками танцевали вокруг. Если у вас так сложилось - супер. Но на больших числах замечена примерно одна и та же проблематика в вопросах “следования за руководителем”. Я решил упаковать это все в три мысли, которыми хочу с вами поделиться:
1. Контекст как обычно решает. Вот вроде бы все знают о том, что компании разные, и культуры у них разные и цели разные. Но почему-то часто мы забываем, что и успех конкретных руководителей тоже складывается из миллиона факторов, определяемых контекстом. Не хотите про корпорации - посмотрите на спорт. Один и тот же тренер (окей окей, Гвардиолу не берем, хотя тут нужно подождать) переходит с топ-игроками в другую команду - и все разваливается. Не получается то же самое, что получалось до этого. Так и в компаниях, Ваш руководитель останется таким же клевым, но совершенно не обязательно что его подходы (если только он не бог внутренней адаптации) сработают в новом контексте
2. Если вы до конца не знаете причин ухода - формируется поле неверных выводов. Вообще, гадать всегда плохо, а в этой теме особенно. Вам кажется, что ваш босс ушел на пике карьеры к новым вершинам, но возможно его аккуратно убрали, и где-то в столе у него лежит подписанное соглашение сторон. Возможно, вам кажется, что он идет покорять новую вершину, а на самом деле он выгорел как спичка и хочет найти себе тихую гавань. В любом случае, уровень вашего взаимного доверия определит то, насколько точно вы будете знать причины происходящего, и насколько не вслепую будете принимать решение
3. Следование должно быть всегда про вас, а не про него. Подумайте, насколько вы действуете инстиктивно или осознанно, когда вас зовет с собой бывший босс. Насколько эта история отзывается вам по смыслам, а не просто потому что “ну а че тут думать, все будет хорошо”. Подумайте, что произойдет, если он сам разочаруется в новом месте и уйдет через три месяца. В общем удостоверьтесь, что даже понимая какой он клевый вы думаете в первую очередь о себе
В моей жизни было минимум 3 дримтима, с которыми мне довелось работать, и в какой-то момент это становится чем-то сильно большим, чем просто цели-задачи-результаты. Но главное, когда такие истории заканчиваются всем сохранять холодную голову и помнить про три мысли выше. И если решение осознанное и вы понимаете что делаете - можно и за руководителем пойти :)
#сережинымысли
Некоторым по жизни повезло хотя бы раз поработать в настоящей дримтим с крутым руководителям. И вот у таких рано или поздно наступает момент, когда сказка заканчивается, а руководитель уходит куда-то дальше, ну скажем из компании. И пусть даже у него есть понятный всем преемник, но все равно скребут на душе котята, и хочется в общем-то сразу вслед за этим самым руководителем последовать к новым приключениям.
Давайте отложим в сторону идеальные сценарии, в которых вы действительно пошли (а вас соответсвенно пригласили) за руководителем, и собрался новый дримтим и вообще как в сказке про Белоснежку победило добро и птички с зайчиками танцевали вокруг. Если у вас так сложилось - супер. Но на больших числах замечена примерно одна и та же проблематика в вопросах “следования за руководителем”. Я решил упаковать это все в три мысли, которыми хочу с вами поделиться:
1. Контекст как обычно решает. Вот вроде бы все знают о том, что компании разные, и культуры у них разные и цели разные. Но почему-то часто мы забываем, что и успех конкретных руководителей тоже складывается из миллиона факторов, определяемых контекстом. Не хотите про корпорации - посмотрите на спорт. Один и тот же тренер (окей окей, Гвардиолу не берем, хотя тут нужно подождать) переходит с топ-игроками в другую команду - и все разваливается. Не получается то же самое, что получалось до этого. Так и в компаниях, Ваш руководитель останется таким же клевым, но совершенно не обязательно что его подходы (если только он не бог внутренней адаптации) сработают в новом контексте
2. Если вы до конца не знаете причин ухода - формируется поле неверных выводов. Вообще, гадать всегда плохо, а в этой теме особенно. Вам кажется, что ваш босс ушел на пике карьеры к новым вершинам, но возможно его аккуратно убрали, и где-то в столе у него лежит подписанное соглашение сторон. Возможно, вам кажется, что он идет покорять новую вершину, а на самом деле он выгорел как спичка и хочет найти себе тихую гавань. В любом случае, уровень вашего взаимного доверия определит то, насколько точно вы будете знать причины происходящего, и насколько не вслепую будете принимать решение
3. Следование должно быть всегда про вас, а не про него. Подумайте, насколько вы действуете инстиктивно или осознанно, когда вас зовет с собой бывший босс. Насколько эта история отзывается вам по смыслам, а не просто потому что “ну а че тут думать, все будет хорошо”. Подумайте, что произойдет, если он сам разочаруется в новом месте и уйдет через три месяца. В общем удостоверьтесь, что даже понимая какой он клевый вы думаете в первую очередь о себе
В моей жизни было минимум 3 дримтима, с которыми мне довелось работать, и в какой-то момент это становится чем-то сильно большим, чем просто цели-задачи-результаты. Но главное, когда такие истории заканчиваются всем сохранять холодную голову и помнить про три мысли выше. И если решение осознанное и вы понимаете что делаете - можно и за руководителем пойти :)
#сережинымысли
👍25❤10🔥8💯4
Департамент по контролю за департаментами
Все же помнят про спиральную динамику Грейвза и вот это вот все. И есть там такие компании, синие по цвету. Которые принято характеризовать как ценителей правил, структур, стандартов и систем.
И, временами, складывается ощущение, что когда в матрице происходит сбой, то компании вместо движения от синего к зеленому (где правит бал предпринимательство и успех) уходят в сторону какого-то сине-фиолетового. Когда документы начинают побеждать здравый смысл. Когда например у очень большой и уважаемой компании появляется департамент, который за всех пишет один большой фреймворк в котором описаны примерно все жизненные ситуации, а потом, этот же департамент начинает контроллировать неукоснительное исполнение фреймворка.
Только люди-то все равно остаются людьми, и если фреймворк не гибкий, и много в нем туфты теоритической - люди его победят. Сделют зеленые дашборды для начальства, чтобы “правила исполнялись”, а между собой потихоньку договорятся о реальных правилах игры и будут у них такие, “теневые слоновьи тропы”. Как знаете, примерно про торговлю с прилавка и из под прилавка. Да, вроде как у нас ничего кроме гречки нет, но если знать как спросить, то и икра черная найдется.
А еще я искренне восхищаюсь стойкости таких директоров департаментов по управлению департаментами. Которые умудряются совершенно виртуозно замкнуть на себя весь контроль, не замыкая на себя никакую ответственность. Ну типа не случился бизнес-результат: это все остальные виноваты. А случился: зацените как система эффективно работает.
Короче век живи, век учись, а мне, как натуре любопытной, вообще интересно было бы отследить, в какой момент и при каких обстоятельствах вполне себе коммерческие структуры начинают обрастать подобной обвязкой. И я сразу хочу сказать, это точно не только про госкомпании. И еще конечно интересно, какие early warning сигналы развесить по компании, чтобы отследить этот момент своевременно, а не тогда, когда уже слишком поздно?
#сережинымысли
Все же помнят про спиральную динамику Грейвза и вот это вот все. И есть там такие компании, синие по цвету. Которые принято характеризовать как ценителей правил, структур, стандартов и систем.
И, временами, складывается ощущение, что когда в матрице происходит сбой, то компании вместо движения от синего к зеленому (где правит бал предпринимательство и успех) уходят в сторону какого-то сине-фиолетового. Когда документы начинают побеждать здравый смысл. Когда например у очень большой и уважаемой компании появляется департамент, который за всех пишет один большой фреймворк в котором описаны примерно все жизненные ситуации, а потом, этот же департамент начинает контроллировать неукоснительное исполнение фреймворка.
Только люди-то все равно остаются людьми, и если фреймворк не гибкий, и много в нем туфты теоритической - люди его победят. Сделют зеленые дашборды для начальства, чтобы “правила исполнялись”, а между собой потихоньку договорятся о реальных правилах игры и будут у них такие, “теневые слоновьи тропы”. Как знаете, примерно про торговлю с прилавка и из под прилавка. Да, вроде как у нас ничего кроме гречки нет, но если знать как спросить, то и икра черная найдется.
А еще я искренне восхищаюсь стойкости таких директоров департаментов по управлению департаментами. Которые умудряются совершенно виртуозно замкнуть на себя весь контроль, не замыкая на себя никакую ответственность. Ну типа не случился бизнес-результат: это все остальные виноваты. А случился: зацените как система эффективно работает.
Короче век живи, век учись, а мне, как натуре любопытной, вообще интересно было бы отследить, в какой момент и при каких обстоятельствах вполне себе коммерческие структуры начинают обрастать подобной обвязкой. И я сразу хочу сказать, это точно не только про госкомпании. И еще конечно интересно, какие early warning сигналы развесить по компании, чтобы отследить этот момент своевременно, а не тогда, когда уже слишком поздно?
#сережинымысли
🔥19👍8❤7💯4
Пришел январь, а это значит с нами рубрика #нашидрузьяпишут . Свежий пост от Саши Тараторина, CIO Росбанка и нашего большого друга
//
«Давайте проверим, правильно ли я Вас понял»
Слушая на канале Сергея предновогодний стрим, я в очередной раз поймал себя на мысли: как же по-разному мы, люди, рассказываем и понимаем истории. Даже если ты работаешь с человеком многие годы и веришь в то, что вы понимаете друг друга с полуслова, это не гарантирует, что озвученная тобой мысль будет понята им, транслирована дальше и превратится в действия именно в том виде, в котором ты это задумал.
Лучше всего эту сложность иллюстрирует формула, подсмотренная мной в книге Стивена Бангея «Искусство действия»:
- Сказано – еще не значит услышано;
- Услышано – еще не значит понято;
- Понято – еще не значит принято на веру;
- Принято на веру – еще не значит пропагандируется;
- Пропагандируется – еще не значит делается;
- Делается – еще не значит завершено
Неожиданно большая длина этой цепочки и масштаб потерь и искажений при ее прохождении часто становится причиной неудач в реализации многих замыслов. Ведь многие из нас, руководителей, склонны останавливаться в этой цепочке, честно отработав первую часть первого шага («рассказать») и рассчитывая, что остальные случатся сами собой. Причем правильным образом. Ведь это именно то, за что мы платим нашим сотрудникам деньги, не так ли? Чтобы люди «просто» сделали то, что им было сказано?
Однако… Каждый шаг в этой цепочке требует от людей осознанных усилий. Есть большая вероятность, что процесс просто остановится на одном из шагов, и дальнейшее вообще не случится. Может получиться что итоговое действие будет совершено без понимания замысла, или же без внутренней убежденности. И если с задачами типа «копать траншею» в худшем случае траншея появится не в том месте, в котором вы задумали, то в более сложных изменениях результат может драматически отличаться от задуманного. На каждом из шагов в изначальную идею могут вкрасться искажения. Да что там «могут» - законы Мерфи намекают нам, что все обязательно пойдет не так.
Что же делать? Раздавать всем указания в письменном виде под подпись? Приставить ко всем контролеров? А к контролерам - контролеров за контролерами? А как же автономия? Как же вера в людей?
Вообще тема очень обширная, давайте сегодня ограничимся первыми шагами. Как обеспечить понимание ваших слов близко к тому смыслу, который вы закладывали?
Здорово, когда человек, с которым ты общаешься, сам понимает проблему и готов помочь тебе в ее решении. Яркий пример того, как это можно делать эффективно, регулярно демонстрирует один из членов нашего Совета Директоров. Когда ты рассказываешь ему какую-то сложную историю, он, дослушав ее до конца, говорит «ОК. А теперь давайте я расскажу Вам, как я это понял». И пересказывает тебе основные тезисы своими словами, позволяя тебе уточнить те моменты, в которых возникли расхождения (поверьте, они регулярно выявляются). Вроде бы очень простая техника, но эффект дает феноменальный – мало того, что с конкретным собеседником ты можешь быть уверен в том, что тебе удалось донести свою мысль в правильном виде, тебе еще и становятся понятным, где твоя исходная коммуникация может восприниматься неоднозначно.
Перенести эту практику в повседневную работу со своей командой «один в один» у меня, честно скажу, не получилось. Ну не принято в нашей деловой культуре требовать у сотрудника повторения или пересказа озвученной задачи. Поэтому я по важным и неоднозначным темам обычно не прошу пересказать то, что я рассказывал сам, а задаю пару вопросов типа «И что ты по этому поводу думаешь?» и «Что планируешь делать?» и стараюсь превратиться в слух, улавливая то, как моя идея была воспринята, какие эмоции она вызывает и в какие следующие шаги может перерасти.
Риск искажений полностью не устраняется, но определенная обратная связь все-таки возникает. Тем более что вопрос «что ты с этим планируешь делать/делаешь» позволяет продвинуться по цепочке заметно дальше второго шага.
Но подробнее про следующие шаги все же в другой раз :)
//
«Давайте проверим, правильно ли я Вас понял»
Слушая на канале Сергея предновогодний стрим, я в очередной раз поймал себя на мысли: как же по-разному мы, люди, рассказываем и понимаем истории. Даже если ты работаешь с человеком многие годы и веришь в то, что вы понимаете друг друга с полуслова, это не гарантирует, что озвученная тобой мысль будет понята им, транслирована дальше и превратится в действия именно в том виде, в котором ты это задумал.
Лучше всего эту сложность иллюстрирует формула, подсмотренная мной в книге Стивена Бангея «Искусство действия»:
- Сказано – еще не значит услышано;
- Услышано – еще не значит понято;
- Понято – еще не значит принято на веру;
- Принято на веру – еще не значит пропагандируется;
- Пропагандируется – еще не значит делается;
- Делается – еще не значит завершено
Неожиданно большая длина этой цепочки и масштаб потерь и искажений при ее прохождении часто становится причиной неудач в реализации многих замыслов. Ведь многие из нас, руководителей, склонны останавливаться в этой цепочке, честно отработав первую часть первого шага («рассказать») и рассчитывая, что остальные случатся сами собой. Причем правильным образом. Ведь это именно то, за что мы платим нашим сотрудникам деньги, не так ли? Чтобы люди «просто» сделали то, что им было сказано?
Однако… Каждый шаг в этой цепочке требует от людей осознанных усилий. Есть большая вероятность, что процесс просто остановится на одном из шагов, и дальнейшее вообще не случится. Может получиться что итоговое действие будет совершено без понимания замысла, или же без внутренней убежденности. И если с задачами типа «копать траншею» в худшем случае траншея появится не в том месте, в котором вы задумали, то в более сложных изменениях результат может драматически отличаться от задуманного. На каждом из шагов в изначальную идею могут вкрасться искажения. Да что там «могут» - законы Мерфи намекают нам, что все обязательно пойдет не так.
Что же делать? Раздавать всем указания в письменном виде под подпись? Приставить ко всем контролеров? А к контролерам - контролеров за контролерами? А как же автономия? Как же вера в людей?
Вообще тема очень обширная, давайте сегодня ограничимся первыми шагами. Как обеспечить понимание ваших слов близко к тому смыслу, который вы закладывали?
Здорово, когда человек, с которым ты общаешься, сам понимает проблему и готов помочь тебе в ее решении. Яркий пример того, как это можно делать эффективно, регулярно демонстрирует один из членов нашего Совета Директоров. Когда ты рассказываешь ему какую-то сложную историю, он, дослушав ее до конца, говорит «ОК. А теперь давайте я расскажу Вам, как я это понял». И пересказывает тебе основные тезисы своими словами, позволяя тебе уточнить те моменты, в которых возникли расхождения (поверьте, они регулярно выявляются). Вроде бы очень простая техника, но эффект дает феноменальный – мало того, что с конкретным собеседником ты можешь быть уверен в том, что тебе удалось донести свою мысль в правильном виде, тебе еще и становятся понятным, где твоя исходная коммуникация может восприниматься неоднозначно.
Перенести эту практику в повседневную работу со своей командой «один в один» у меня, честно скажу, не получилось. Ну не принято в нашей деловой культуре требовать у сотрудника повторения или пересказа озвученной задачи. Поэтому я по важным и неоднозначным темам обычно не прошу пересказать то, что я рассказывал сам, а задаю пару вопросов типа «И что ты по этому поводу думаешь?» и «Что планируешь делать?» и стараюсь превратиться в слух, улавливая то, как моя идея была воспринята, какие эмоции она вызывает и в какие следующие шаги может перерасти.
Риск искажений полностью не устраняется, но определенная обратная связь все-таки возникает. Тем более что вопрос «что ты с этим планируешь делать/делаешь» позволяет продвинуться по цепочке заметно дальше второго шага.
Но подробнее про следующие шаги все же в другой раз :)
🔥20❤11👍9😱1
Про безразличие лидеров
Клево, когда у тебя есть силы, энергия и желание что-то менять. Ты весь такой, как не в себя заряженный, сворачиваешь горы и вот это вот все. Но в какой-то точке, не обязательно из за злобной системы вокруг, а возможно из за твоей внутренней повестки получается так, что тебе становится все равно. Причем не сразу, сначала ты ловишь себя на мысли, на каком-нибудь очередном комитете, что вот сегодня ты не будешь стоять до конца, отстаивая собственную позицию (хотя раньше ты был готов бороться до победного). Потом, в какой-то момент ты начинаешь забивать на ритуалы, которые раньше были важны (встречи, разговоры, процессы).
И в какой-то момент количество событий/людей/явлений в корпоративной жизни, которые тебя трогают сводится к нулю. И дальше, чем больше корпорация, тем дольше будет твое плавание по течению. В особо одиозных случаях, в ооочень больших компаниях плавание такого корабля может продолжаться годами. Но рано или поздно оно, конечно заканчивается.
И, в общем, кто я такой, чтобы судить внутреннее состояние человека. Тут ни в душу, ни еще либо куда лезть не хочется, но вот что хочется, так это отметить влияние такого лидера на организацию.
Как бы вы не пытались делать вид, что вам не пофигу - ваша команда все это легко считает. И надеятся на то, что они будут продолжать оставаться вовлеченными, даже когда вы “выключились” - по меньше мере наивно. Вот это ваше “да будь как будет” потихоньку, как медленнодействующий яд пропитает всю команду. И даже те, кто был таки заряжен - потеряют этот самый заряд.
И это я к чему. Если наступило то самое утро, когда вы проснулись и окончательно поняли, что ну ни капельки вас не трогает происходящее в компании, но при этом к своей команде остались какие-то, по человечески теплые чувства - найдите в себе силы и оставьте эту прекрасную компанию. Пусть они дальше сами, без вас. Вы пойдете спокойно чинить свое безразличие и искать новый Эверест, а они, глядишь, выплывут таки, с новыми звездочками, глаза которых будут гореть.
#сережинымысли
Клево, когда у тебя есть силы, энергия и желание что-то менять. Ты весь такой, как не в себя заряженный, сворачиваешь горы и вот это вот все. Но в какой-то точке, не обязательно из за злобной системы вокруг, а возможно из за твоей внутренней повестки получается так, что тебе становится все равно. Причем не сразу, сначала ты ловишь себя на мысли, на каком-нибудь очередном комитете, что вот сегодня ты не будешь стоять до конца, отстаивая собственную позицию (хотя раньше ты был готов бороться до победного). Потом, в какой-то момент ты начинаешь забивать на ритуалы, которые раньше были важны (встречи, разговоры, процессы).
И в какой-то момент количество событий/людей/явлений в корпоративной жизни, которые тебя трогают сводится к нулю. И дальше, чем больше корпорация, тем дольше будет твое плавание по течению. В особо одиозных случаях, в ооочень больших компаниях плавание такого корабля может продолжаться годами. Но рано или поздно оно, конечно заканчивается.
И, в общем, кто я такой, чтобы судить внутреннее состояние человека. Тут ни в душу, ни еще либо куда лезть не хочется, но вот что хочется, так это отметить влияние такого лидера на организацию.
Как бы вы не пытались делать вид, что вам не пофигу - ваша команда все это легко считает. И надеятся на то, что они будут продолжать оставаться вовлеченными, даже когда вы “выключились” - по меньше мере наивно. Вот это ваше “да будь как будет” потихоньку, как медленнодействующий яд пропитает всю команду. И даже те, кто был таки заряжен - потеряют этот самый заряд.
И это я к чему. Если наступило то самое утро, когда вы проснулись и окончательно поняли, что ну ни капельки вас не трогает происходящее в компании, но при этом к своей команде остались какие-то, по человечески теплые чувства - найдите в себе силы и оставьте эту прекрасную компанию. Пусть они дальше сами, без вас. Вы пойдете спокойно чинить свое безразличие и искать новый Эверест, а они, глядишь, выплывут таки, с новыми звездочками, глаза которых будут гореть.
#сережинымысли
🔥24👍17❤10👎1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Не могу не поделиться тем, как наши прекрасные друзья из Тинькофф зазывают ИТ-тусовку Москвы на каток . Это какие-то самые прекрасные медведи ever 😻
🔥23🤩9❤8🤣3🤨1🗿1
Почему капец как важно проводить Exit-интервью самостоятельно?
Вот казалось бы, блин, рили, нужно чтоли отвечать на этот вопрос? Но удивительным образом обнарживается огромное количество компаний, которые истово веруют в то, что спросить у уходящего “почему, бро, ты уходишь?” должен HRBP (в лучшем случае) или какой-нибудь “человек из эчара” (регулярно) или вообще просто яндекс формочка, данные из которой улетят напрямую в корзину.
Ребятушки-руководители! Отложите прямо сейчас в сторону ручку, которой вы подписываете акт за 4й квартал прошлого года, потому что вот вам 3 мысли по этому поводу:
⁃ никому кроме вас нифига не интересно, почему ваш сотрудник ушел, точнее если вам кто-то в этом помогает - супер конечно, но это именно что вам помогают. Не делают за вас работу по выяснению причин ухода, не забирают вашу ответственность, а максимум организуют процесс
⁃ никто кроме вас не понимает контекст детально, поэтому и узнавать от ушедшего сотрудника что пошло не так нужно вам. И ладно бы только контекст, но реальное влияние на ситуацию опять же у вас. И зачем играть в испорченный телефон, чтобы вам говорили “я услышала его причину так”, а вы бы отвечали “ты не поняла, он имел ввиду другое”
⁃ ну а если с вами не хотят общаться при уходе, ну так тут не HR нужно звать, тут в зеркало может посмотреть и решить что пошло не так?
В общем, если к вам на днях принес кто-то заявление, а вы думаете, ну и бог с ним, пусть Зина из HR узнает у него че там как - остановитесь, ничего хорошего из этого не получится
#сережинымысли
Вот казалось бы, блин, рили, нужно чтоли отвечать на этот вопрос? Но удивительным образом обнарживается огромное количество компаний, которые истово веруют в то, что спросить у уходящего “почему, бро, ты уходишь?” должен HRBP (в лучшем случае) или какой-нибудь “человек из эчара” (регулярно) или вообще просто яндекс формочка, данные из которой улетят напрямую в корзину.
Ребятушки-руководители! Отложите прямо сейчас в сторону ручку, которой вы подписываете акт за 4й квартал прошлого года, потому что вот вам 3 мысли по этому поводу:
⁃ никому кроме вас нифига не интересно, почему ваш сотрудник ушел, точнее если вам кто-то в этом помогает - супер конечно, но это именно что вам помогают. Не делают за вас работу по выяснению причин ухода, не забирают вашу ответственность, а максимум организуют процесс
⁃ никто кроме вас не понимает контекст детально, поэтому и узнавать от ушедшего сотрудника что пошло не так нужно вам. И ладно бы только контекст, но реальное влияние на ситуацию опять же у вас. И зачем играть в испорченный телефон, чтобы вам говорили “я услышала его причину так”, а вы бы отвечали “ты не поняла, он имел ввиду другое”
⁃ ну а если с вами не хотят общаться при уходе, ну так тут не HR нужно звать, тут в зеркало может посмотреть и решить что пошло не так?
В общем, если к вам на днях принес кто-то заявление, а вы думаете, ну и бог с ним, пусть Зина из HR узнает у него че там как - остановитесь, ничего хорошего из этого не получится
#сережинымысли
👍30🔥9❤6
Как отвечать на вопрос “Какие ваши сильные и слабые стороны?”
Пришла предпоследняя суббота января, с нами вновь рубрика #сережазаваспочитал и интересная статья авторства Joel Schwartzberg про то, как же отвечать на один из самых популярных вопросов всех рекрутеров планеты Земля.
Вообще стоит сказать, что есть три самых популярных вопроса в любом интервью: “Расскажите о себе”, “Почему вы хотите здесь работать” и “Какие ваши слабые и сильные стороны”. И на последний вопрос большинство отвечает примерно одинаковый набор клише:
“Мои сильные стороны?” - Креативность, решение проблем, взаимодействие!
“Мои слабые стороны?” - Перфекционизм! Я работаю как проклятый и очень переживаю!
Хотя эти ответы могут быть правдивыми, они также могут показаться банальными, неоригинальными и даже лукавыми. Но есть несколько советов, как ответить на этот популярный вопрос на собеседовании таким образом, чтобы оставить оригинальное и положительное впечатление.
Как описать свои сильные стороны?
1. Сосредоточьтесь на сильных сторонах, указанных в описании вакансии. Не нужно гадать, какие качества суперзвезды им нужны — все здесь черно-белое. Если вы прям хотите к ним - акцентируйте внимание на этом.
2. Формулируйте навыки так, чтобы они звучали суперконкретно. Не “навыки коммуникации”, а “я много публично выступаю”. Не “работа с людьми”, а “я умею строить крутые и успешные команды”
3. Как только вы определите свою силу, потренируйтесь описывать ее в четырех частях: “сильная стороны - реальный пример - влияние - насколько вам нравится ее использовать”
Если все собрать вместе, может получиться такой пример ответа: «Я знаю, что многие люди боятся публичных выступлений, но мне это очень нравится, и я часто использую свой опыт выступлений для поддержки командных проектов. Например, на прошлой неделе я представил наш новый портал обслуживания потенциальному клиенту, и он сразу же подписался. Я также получаю большое удовлетворение, помогая своим коллегам в их презентациях».
Как описать свои слабые стороны?
1. Переосмыслите «слабость» как «вызов», даже заменив в своем ответе слово «слабость» на «вызов». Это устраняет часть вредного ощущения «слабости» и делает недостатки более поддающимися исправлению
2. Избегайте клише. Держитесь подальше от преувеличенных примеров, таких как «перфекционист» и «трудоголик», а также слабостей, которые являются лишь замаскированными сильными сторонами («Иногда я слишком много работаю/слишком много исследую/обдумываю слишком много идей»).
3. Как только вы определите свою слабую сторону (вызов) потренируйтесь описывать ее в трех частях “Слабость - последствия - ваше желание ее устранить”
И если здесь собрать все вместе, должно получиться что-то вроде такого: “«Один из моих вызовов — изучение новых технологий, таких как облачные платформы, инструменты баз данных и системы управления контентом. Просто мне требуется больше времени, чтобы изучить сложные технологические инструменты. Но как только я это сделаю, я буду рада помогать новым коллегам изучать их.”.
Если под всем этим подвести черту, то по большому счету, рекрутеры и руководители не то чтобы сильно хотят знать, про ваши сильные и слабые стороны. Они хотят понять, что вы за человек, а в в конечном итоге увидели в вас не просто сумму ваших навыков, а человека, которому они могут доверять — как во время собеседования, так и после него.
Всем хороших выходных🤗
Пришла предпоследняя суббота января, с нами вновь рубрика #сережазаваспочитал и интересная статья авторства Joel Schwartzberg про то, как же отвечать на один из самых популярных вопросов всех рекрутеров планеты Земля.
Вообще стоит сказать, что есть три самых популярных вопроса в любом интервью: “Расскажите о себе”, “Почему вы хотите здесь работать” и “Какие ваши слабые и сильные стороны”. И на последний вопрос большинство отвечает примерно одинаковый набор клише:
“Мои сильные стороны?” - Креативность, решение проблем, взаимодействие!
“Мои слабые стороны?” - Перфекционизм! Я работаю как проклятый и очень переживаю!
Хотя эти ответы могут быть правдивыми, они также могут показаться банальными, неоригинальными и даже лукавыми. Но есть несколько советов, как ответить на этот популярный вопрос на собеседовании таким образом, чтобы оставить оригинальное и положительное впечатление.
Как описать свои сильные стороны?
1. Сосредоточьтесь на сильных сторонах, указанных в описании вакансии. Не нужно гадать, какие качества суперзвезды им нужны — все здесь черно-белое. Если вы прям хотите к ним - акцентируйте внимание на этом.
2. Формулируйте навыки так, чтобы они звучали суперконкретно. Не “навыки коммуникации”, а “я много публично выступаю”. Не “работа с людьми”, а “я умею строить крутые и успешные команды”
3. Как только вы определите свою силу, потренируйтесь описывать ее в четырех частях: “сильная стороны - реальный пример - влияние - насколько вам нравится ее использовать”
Если все собрать вместе, может получиться такой пример ответа: «Я знаю, что многие люди боятся публичных выступлений, но мне это очень нравится, и я часто использую свой опыт выступлений для поддержки командных проектов. Например, на прошлой неделе я представил наш новый портал обслуживания потенциальному клиенту, и он сразу же подписался. Я также получаю большое удовлетворение, помогая своим коллегам в их презентациях».
Как описать свои слабые стороны?
1. Переосмыслите «слабость» как «вызов», даже заменив в своем ответе слово «слабость» на «вызов». Это устраняет часть вредного ощущения «слабости» и делает недостатки более поддающимися исправлению
2. Избегайте клише. Держитесь подальше от преувеличенных примеров, таких как «перфекционист» и «трудоголик», а также слабостей, которые являются лишь замаскированными сильными сторонами («Иногда я слишком много работаю/слишком много исследую/обдумываю слишком много идей»).
3. Как только вы определите свою слабую сторону (вызов) потренируйтесь описывать ее в трех частях “Слабость - последствия - ваше желание ее устранить”
И если здесь собрать все вместе, должно получиться что-то вроде такого: “«Один из моих вызовов — изучение новых технологий, таких как облачные платформы, инструменты баз данных и системы управления контентом. Просто мне требуется больше времени, чтобы изучить сложные технологические инструменты. Но как только я это сделаю, я буду рада помогать новым коллегам изучать их.”.
Если под всем этим подвести черту, то по большому счету, рекрутеры и руководители не то чтобы сильно хотят знать, про ваши сильные и слабые стороны. Они хотят понять, что вы за человек, а в в конечном итоге увидели в вас не просто сумму ваших навыков, а человека, которому они могут доверять — как во время собеседования, так и после него.
Всем хороших выходных🤗
👍30❤6🔥5👎1
Всем привет, тут NewHR опубликовал свеженький отчет, где попробовали ответить на весьма затейливый вопрос:
“Что сейчас может предложить российский работодатель, чтобы СТО, уехавший за рубеж, рассмотрел его предложение о работе?”
Ребята спросили руководителей, которые занимают позиции engineering manager, head of development, CTO и около того, спросили 24 человека (я тут, как и в прошлый раз не берусь оценивать методику/релевантность выборки) которые в данный момент живут за рубежом и работают как на иностранные (Bolt, Delivery Hero и т. д.), так и на компании с корнями на русскоязычных рынках (inDrive, TripleTen, Miro и другие).
В общем, как мне показалось достаточно любопытное исследование, хоть и без глубоких инсайдов, ну и ответа на вопрос, обозначенный в заголовке я там не нашел. Честно говоря, не думаю что есть у кого-то массовая задача найма “уехавших СТО”, ну а для индивидуального поиска, возможно, кому-то будет полезно узнать несколько мыслей 👀
“Что сейчас может предложить российский работодатель, чтобы СТО, уехавший за рубеж, рассмотрел его предложение о работе?”
Ребята спросили руководителей, которые занимают позиции engineering manager, head of development, CTO и около того, спросили 24 человека (я тут, как и в прошлый раз не берусь оценивать методику/релевантность выборки) которые в данный момент живут за рубежом и работают как на иностранные (Bolt, Delivery Hero и т. д.), так и на компании с корнями на русскоязычных рынках (inDrive, TripleTen, Miro и другие).
В общем, как мне показалось достаточно любопытное исследование, хоть и без глубоких инсайдов, ну и ответа на вопрос, обозначенный в заголовке я там не нашел. Честно говоря, не думаю что есть у кого-то массовая задача найма “уехавших СТО”, ну а для индивидуального поиска, возможно, кому-то будет полезно узнать несколько мыслей 👀
newhr.org
Чего хотят CTO, уехавшие из России?
Исследование 2023 года
👍7❤6🔥3🤣2🤔1
🎙️🎙️🎙️
Знаменитые эфиры на #безвотэтоговотвсего возвращаются, и уже на этой неделе мы пробуем совершенно новый формат с интереснейшим гостем. К нам на разговор идет Михаил Бижан, СЕО M.Тех!
Вообще здесь стоит сказать о том, что М.Видео-Эльдорадо это, прямо сейчас очень большая и интересная история. И это не только про огромный оборот и больше 1000 магазинов в 250 городах России, это еще и про большущую Digital-повестку, которую как раз закрывает команда Миши. А это 1200 человек, ежедневно создающих продукты и сервисы как для клиентов М.Видео, так и для его сотрудников. В общем интересно до жути поговорить про:
- Что из себя представляет ритейл, как вообще структурирован этот бизнес
- Как работает М.Тех, как выстроены процессы, как не потеряли связь с бизнесом при выделении в отдельную компанию
- Топ-тренды российского non-food ретейла, что сейчас на волне технологического хайпа в этой индустрии
- Про управление, команду и культуру
- и многое другое
А теперь второй кусок, мы стали совсем взрослыми, и то, о чем большевики в лице Сережи давно говорили свершилось, этот стрим мы проведем из прекрасной студии, с замечательным оборудованием, светом, звуком и прочими радостями подкастов. Поэтому ВАЖНО: эфир в этот раз будет стримиться в Youtube (сохраняем себе ссылочку и подписываемся) напрямую, а запись мы выложим через несколько дней, после монтажа.
В общем, кажется, что нас ждет какой-то совсем новый уровень качества, так что приходите к нам в среду, 24 января, в 19:30 (МСК)и запасайтесь вопросами, будет интересно 🤩
Знаменитые эфиры на #безвотэтоговотвсего возвращаются, и уже на этой неделе мы пробуем совершенно новый формат с интереснейшим гостем. К нам на разговор идет Михаил Бижан, СЕО M.Тех!
Вообще здесь стоит сказать о том, что М.Видео-Эльдорадо это, прямо сейчас очень большая и интересная история. И это не только про огромный оборот и больше 1000 магазинов в 250 городах России, это еще и про большущую Digital-повестку, которую как раз закрывает команда Миши. А это 1200 человек, ежедневно создающих продукты и сервисы как для клиентов М.Видео, так и для его сотрудников. В общем интересно до жути поговорить про:
- Что из себя представляет ритейл, как вообще структурирован этот бизнес
- Как работает М.Тех, как выстроены процессы, как не потеряли связь с бизнесом при выделении в отдельную компанию
- Топ-тренды российского non-food ретейла, что сейчас на волне технологического хайпа в этой индустрии
- Про управление, команду и культуру
- и многое другое
А теперь второй кусок, мы стали совсем взрослыми, и то, о чем большевики в лице Сережи давно говорили свершилось, этот стрим мы проведем из прекрасной студии, с замечательным оборудованием, светом, звуком и прочими радостями подкастов. Поэтому ВАЖНО: эфир в этот раз будет стримиться в Youtube (сохраняем себе ссылочку и подписываемся) напрямую, а запись мы выложим через несколько дней, после монтажа.
В общем, кажется, что нас ждет какой-то совсем новый уровень качества, так что приходите к нам в среду, 24 января, в 19:30 (МСК)и запасайтесь вопросами, будет интересно 🤩
👍15🔥10❤3
Стоит ли расстраиваться, если вас не наняли?
Вообще регулярно случаются душещипательные посты, о том что кто-то долго долго искал работу, прошел 100500 собеседований, сдал анализ крови, прошел сотню тестов, но в конце ему отказали. И да, чисто по человечески понятно, что жаль времени, нервов, возможно бессонных ночей, но стоит ли сильно переживать по этому поводу?
Давайте отставим в сторону эзотерику, карму, что вам говорят звезды, натальные карты и вот эти все истории. Есть одна базовая мантра, которую, кажется стоит говорить себе в таких случая примерно всегда: “Если меня сюда не взяли, значит это лучший из исходов, который мог быть”. Ведь это действительно так, даже если вам кажется, что это работа мечты, которая утекла у вас из рук.
Как-то раз, некоторое количество лет назад я был в долгих и сложных переговорах о работе в одной очень интересной компании, в одной из моих любимых локаций на земле. И я был прямо одержим идеей получения этой роли. Прошел с десяток этапов, чуть ли не балладу в итоге сочинил, но мне, после долгого молчания пришел отказ. И это было прям как обухом по голове, очень неприятно. И я копался в себе, думал, что я сделал не так, пытался понять что можно было сделать иначе. А в итоге через 2 месяца узнал, что эта компания закрылась. И после такого как-то резко начинаешь спокойнее относится к подобным историям.
И очень важно понимать, что хоть многие из нас с вами собаки-самоеды и ищут причину отказа в себе - это вооообще не всегда про вас. Вы видите даже не верхушку, а малюсенький кусочек айсберга подбора. Поэтому думать что вы обязательно что-то сделали не так и покусывать себя - дело, в общем-то последнее.
Так что, удачи всем кто в поиске, и помните, отказ, это просто какая-то точка на пути, дальше, обязательно будет лучше 🤗
#сережинымысли
Вообще регулярно случаются душещипательные посты, о том что кто-то долго долго искал работу, прошел 100500 собеседований, сдал анализ крови, прошел сотню тестов, но в конце ему отказали. И да, чисто по человечески понятно, что жаль времени, нервов, возможно бессонных ночей, но стоит ли сильно переживать по этому поводу?
Давайте отставим в сторону эзотерику, карму, что вам говорят звезды, натальные карты и вот эти все истории. Есть одна базовая мантра, которую, кажется стоит говорить себе в таких случая примерно всегда: “Если меня сюда не взяли, значит это лучший из исходов, который мог быть”. Ведь это действительно так, даже если вам кажется, что это работа мечты, которая утекла у вас из рук.
Как-то раз, некоторое количество лет назад я был в долгих и сложных переговорах о работе в одной очень интересной компании, в одной из моих любимых локаций на земле. И я был прямо одержим идеей получения этой роли. Прошел с десяток этапов, чуть ли не балладу в итоге сочинил, но мне, после долгого молчания пришел отказ. И это было прям как обухом по голове, очень неприятно. И я копался в себе, думал, что я сделал не так, пытался понять что можно было сделать иначе. А в итоге через 2 месяца узнал, что эта компания закрылась. И после такого как-то резко начинаешь спокойнее относится к подобным историям.
И очень важно понимать, что хоть многие из нас с вами собаки-самоеды и ищут причину отказа в себе - это вооообще не всегда про вас. Вы видите даже не верхушку, а малюсенький кусочек айсберга подбора. Поэтому думать что вы обязательно что-то сделали не так и покусывать себя - дело, в общем-то последнее.
Так что, удачи всем кто в поиске, и помните, отказ, это просто какая-то точка на пути, дальше, обязательно будет лучше 🤗
#сережинымысли
👍36🔥14❤7💯2🙏1
🎙️🎙️🎙️
Уже сегодня эфир с нашим давним товарищем, СЕО М.Тех - Мишей Бижаном, в новом формате из уютной студии в центре Москвы мы будем стримить в Ютуб нашу встречу. А говорить мы будем про:
- Что из себя представляет ритейл, как вообще структурирован этот бизнес
- Как работает М.Тех, как выстроены процессы, как не потеряли связь с бизнесом при выделении в отдельную компанию
- Топ-тренды российского non-food ретейла, что сейчас на волне технологического хайпа в этой индустрии
- Про управление, команду и культуру
- и многое другое
Вот ссылка на трансляцию 😻
Сам приходи, друзей из ритейла захвати и вопросы приготовь :)
Уже сегодня эфир с нашим давним товарищем, СЕО М.Тех - Мишей Бижаном, в новом формате из уютной студии в центре Москвы мы будем стримить в Ютуб нашу встречу. А говорить мы будем про:
- Что из себя представляет ритейл, как вообще структурирован этот бизнес
- Как работает М.Тех, как выстроены процессы, как не потеряли связь с бизнесом при выделении в отдельную компанию
- Топ-тренды российского non-food ретейла, что сейчас на волне технологического хайпа в этой индустрии
- Про управление, команду и культуру
- и многое другое
Вот ссылка на трансляцию 😻
Сам приходи, друзей из ритейла захвати и вопросы приготовь :)
🔥12👍6❤3
А мы начинаем, залетайте на нашу трансляцию по ссылке а вопросы пишите под этим постом 👀
YouTube
Эфир на #безвотэтоговотвсего c Михиалом Бижаном
Знаменитые эфиры на #безвотэтоговотвсего возвращаются, и уже на этой неделе мы пробуем совершенно новый формат с интереснейшим гостем. К нам на разговор идет Михаил Бижан, СЕО M.Тех!
Вообще здесь стоит сказать о том, что М.Видео-Эльдорадо это, прямо сейчас…
Вообще здесь стоит сказать о том, что М.Видео-Эльдорадо это, прямо сейчас…
🔥10👍2❤1
Мы у мамы подкастеры 😻
Спасибо, что были с нами, необработанную запись можно увидеть в ютубе, из нее вы узнаете про:
- как устроен М.Тех изнутри, вокруг чего нарезаны команды и как построена разработка
-что делают ребята с тех трендами, где место LLM, VR и прочим высшим материями
- как перейти из банкинга в ритейл и не поехать кукухой (особенно если ты в молодости делал интранет для финской поликлиники)
И многое другое 👀
Поделитесь как вам наш новый формат, обратная связь нам очень нужна, ну и огонечек если были с нами )
Спасибо, что были с нами, необработанную запись можно увидеть в ютубе, из нее вы узнаете про:
- как устроен М.Тех изнутри, вокруг чего нарезаны команды и как построена разработка
-что делают ребята с тех трендами, где место LLM, VR и прочим высшим материями
- как перейти из банкинга в ритейл и не поехать кукухой (особенно если ты в молодости делал интранет для финской поликлиники)
И многое другое 👀
Поделитесь как вам наш новый формат, обратная связь нам очень нужна, ну и огонечек если были с нами )
🔥25👍7❤5
Аттеншн, друзья!
Допивая утренний кофе не забудьте, что если вы зарегистрированы на сегодняшнюю оффлайн-встречу нашего канала, то с собой обязательно нужно взять паспорт. Сразу скажу, доп билетов нет, у нас солдаут уже третью неделю как, так что всем кто не с нами - будет прекрасная запись, ждите ее.
А всех остальных я и эта прекрасная площадка ждем к 18:30 по адресу 1-й Красногвардейский проезд, 19 (ОКО2) - офис Росбанка. Внизу будет регистрация, а дальше вас отведут, куда следует )
До встречи 🤗
Допивая утренний кофе не забудьте, что если вы зарегистрированы на сегодняшнюю оффлайн-встречу нашего канала, то с собой обязательно нужно взять паспорт. Сразу скажу, доп билетов нет, у нас солдаут уже третью неделю как, так что всем кто не с нами - будет прекрасная запись, ждите ее.
А всех остальных я и эта прекрасная площадка ждем к 18:30 по адресу 1-й Красногвардейский проезд, 19 (ОКО2) - офис Росбанка. Внизу будет регистрация, а дальше вас отведут, куда следует )
До встречи 🤗
👍15❤7🔥7
Это была третья, огненная встреча канала #безвотэтоговотвсего
Все самое главное про профсообщества и как их варить мы обсудили с прекрасными ребятами из Тинькофф, Астон, Сбера и Росбанка.
Запись скоро будет, а пока вот вам фоточки лучших людей ❤️
Все самое главное про профсообщества и как их варить мы обсудили с прекрасными ребятами из Тинькофф, Астон, Сбера и Росбанка.
Запись скоро будет, а пока вот вам фоточки лучших людей ❤️
👍26🔥22❤4