Это была первая Питерская встреча #безвотэтоговотвсего
Много говорили с умнейшими спикерами о том, как научить айтишку думать о клиенте, легко и весело общаясь с залом.
Огромное спасибо нашим дружочкам из VK и ВКонтакте за такую крутую площадку.
Мы кайфанули, и точно вернемся в Питер)
Огонек если кайфанули и вы )
Много говорили с умнейшими спикерами о том, как научить айтишку думать о клиенте, легко и весело общаясь с залом.
Огромное спасибо нашим дружочкам из VK и ВКонтакте за такую крутую площадку.
Мы кайфанули, и точно вернемся в Питер)
Огонек если кайфанули и вы )
🔥43❤9👍6
Про принятие решений
Когда-то, давным давно появилась первая иерархия. Наверное один австралопитек забрался на пальму и стал во всех остальных швырять бананы с кокосами обозначая свою власть. И дальше эта история пережила примерно всю эволюцию и время существования вида Homo Sapiens и в итоге нашла свое отрвжение в корпорациях.
И так получилось, что во многих местах, иерархия имеет тенденцию к тому, что решения, которые нужно принимать внизу лезли бы наверх. Ну, например, решения по изменению ФОТ сотрудникам. Представим, что в команде Х большой компании загрустил старший разраб Геннадий. И приходит он к своему лиду Свете и говорит “Слушай, в целом все норм, но вот последние пару лет зп не повышали, а объем задач рос. Надо бы решить, а то от работы кони дохнут.”
Что характерно, ФОТ Гене нужно поднять процентов на 10 максимум, он в этом смысле не борзеет. Но в итоге Света сначала бежит к трем ,по очереди, начальникам, разного уровня иерархии. Каждый из начальников - “Еж, птица гордая”, даже если они решения не принимают, помните, трое там начальников, но решает из них самый большой, если ты до него дожил. Но и самый большой в конце говорит “Э, нет, Свет, нам вообще нужен правильно собранный комитет, чтобы рассматривать подобные вопросы.
Комитет это тоже ступенечка и т.к. уважаемые его члены относятся к свалившейся ответственности весьма серьезно, то они первым дело придумывают витиеватый процесс, чтобы у обывателей от словосочетания “пойти на комитет” зубы дрожали.
И в итоге пока Света бегала разраб наш что? Нет, не умер, хотя времени прошло много, он просто ушел. И мне кажется, каким бы гротескным не был пример, он - реальность большинства крупных компаний. И способность научиться раздавать “Светам” возможность принимать решения в рамках ограничений это и есть задачка “правильной иерархии”. Не утягивать ответственность от Светы вверх или в сторону, а сделать так, чтобы она, ограниченная бюджетом своей команды могла максимально быстро самостоятельно решить, что ей важнее, потерять Геннадия или отпустить его с миром, потому что сценариев нет.
Если упрощено, то решения должны приниматься в той точке, в которой они нужны здесь и сейчас. Или же максимально близко к ней. И задача системы дать ограничения, чтобы “Светы” не злоупотребляли, но могли супергибко и быстро двигаться в ситуациях вроде “Гена уходит, все пропало”. А там, глядишь, окажется, что пары слоев руководителей над Светой, нам мошт и не нужно вовсе.
#сережинымысли
Когда-то, давным давно появилась первая иерархия. Наверное один австралопитек забрался на пальму и стал во всех остальных швырять бананы с кокосами обозначая свою власть. И дальше эта история пережила примерно всю эволюцию и время существования вида Homo Sapiens и в итоге нашла свое отрвжение в корпорациях.
И так получилось, что во многих местах, иерархия имеет тенденцию к тому, что решения, которые нужно принимать внизу лезли бы наверх. Ну, например, решения по изменению ФОТ сотрудникам. Представим, что в команде Х большой компании загрустил старший разраб Геннадий. И приходит он к своему лиду Свете и говорит “Слушай, в целом все норм, но вот последние пару лет зп не повышали, а объем задач рос. Надо бы решить, а то от работы кони дохнут.”
Что характерно, ФОТ Гене нужно поднять процентов на 10 максимум, он в этом смысле не борзеет. Но в итоге Света сначала бежит к трем ,по очереди, начальникам, разного уровня иерархии. Каждый из начальников - “Еж, птица гордая”, даже если они решения не принимают, помните, трое там начальников, но решает из них самый большой, если ты до него дожил. Но и самый большой в конце говорит “Э, нет, Свет, нам вообще нужен правильно собранный комитет, чтобы рассматривать подобные вопросы.
Комитет это тоже ступенечка и т.к. уважаемые его члены относятся к свалившейся ответственности весьма серьезно, то они первым дело придумывают витиеватый процесс, чтобы у обывателей от словосочетания “пойти на комитет” зубы дрожали.
И в итоге пока Света бегала разраб наш что? Нет, не умер, хотя времени прошло много, он просто ушел. И мне кажется, каким бы гротескным не был пример, он - реальность большинства крупных компаний. И способность научиться раздавать “Светам” возможность принимать решения в рамках ограничений это и есть задачка “правильной иерархии”. Не утягивать ответственность от Светы вверх или в сторону, а сделать так, чтобы она, ограниченная бюджетом своей команды могла максимально быстро самостоятельно решить, что ей важнее, потерять Геннадия или отпустить его с миром, потому что сценариев нет.
Если упрощено, то решения должны приниматься в той точке, в которой они нужны здесь и сейчас. Или же максимально близко к ней. И задача системы дать ограничения, чтобы “Светы” не злоупотребляли, но могли супергибко и быстро двигаться в ситуациях вроде “Гена уходит, все пропало”. А там, глядишь, окажется, что пары слоев руководителей над Светой, нам мошт и не нужно вовсе.
#сережинымысли
👍30🔥11❤6😁1💯1
Дружочки!
Всего пара недель с хвостиком остается до 11й встречи #безвотэтоговотвсего в Москве! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:
“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.
Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?
На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:
⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость
В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)
До встречи, дорогое наше сообшество ❤️
Всего пара недель с хвостиком остается до 11й встречи #безвотэтоговотвсего в Москве! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:
“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.
Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?
На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:
⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость
В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)
До встречи, дорогое наше сообшество ❤️
🔥12❤7👍4🤯1
Когда вам говорят, что вы недостаточно “стратегичны”
Окончательно попрощавшись с теплыми днями самое время укутаться в одеяло, взять какаушку и позалипать во что-нибудь интересное. Вот и мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросах стратегичности.
История начинается с рассказа о Джейсоне, топ-менеджере, которому СЕО прямо сказал, что он не уверен в том, что у Джейсона достаточно стратегическое мышление. Фишка была в том, что Джейсона наняли ровно на роль, связанную со стратегией. И ситуация в целом показывала, что СЕО не сильно в курсе, чем Джейсон на самом деле занят. И в целом это показало очень стандартную проблему: если ваша стратегия не видна и не понятна - считайте что ее вообще нет. Когда лидерам говорят, что им нужно быть более стратегическими, их первым инстинктом часто является стремление получить разъяснения, попросив привести конкретные примеры или определения стратегии. Часто последнее может восприниматься как строго оборонительная позиция. Вместо того, чтобы просто просить разъяснений, более эффективно продемонстрировать свою стратегию. Вот три основные причины, по которым лидерам трудно показать, что они стратегически мыслят, — и способы более успешно сформулировать и транслировать свои навыки стратегического мышления.
1. Стратегия может ощущаться как слишком концептуальная и теоретическая. Часто все истории про миссию, видение, угрозы и возможности могут быть очень абстрактными. Исследования показывают, что принятие стратегических решений невозможно правильно понять, если не понят его контекст. Чтобы приземлить стратегию используйте сторителлинг. Вовлекая вашу аудиторию эмоционально и интеллектуально, истории упрощают сложные идеи, превращая их в осуществимые бизнес-планы. Увлекательное повествование помогает вашей стратегии оставаться у заинтересованных сторон, повышая понимание и удержание. А еще визуализируйте стратегию. Используйте визуальные средства, чтобы сделать сложные или абстрактные стратегии более ощутимыми и простыми для общения. Эффективные визуализации прояснят сложные идеи. Для вдохновения можно взять пример Amazon Flywheel model.
2. У каждого своя точка зрения. Лидеры часто предполагают, что ключевые заинтересованные стороны поймут их стратегию. Но люди интерпретируют стратегическое мышление по-разному, что приводит к путанице и непоследовательной коммуникации. Совет здесь простой, выравнивать точку зрения помогают фреймы, не важно будете ли вы пользоваться BSC или OKR на уровне компании, но любой качественный фрейм выравнивает вокабуляр. А еще, принимая во внимание что каждый смотрит на стратегию из своей роли, нужно уметь показывать разные грани (топам рассказывать “на топовском”, а командам на житейском)
3. Приоритет отдается краткосрочным проблемам. Непосредственное давление и срочность повседневного бизнеса иногда затмевают необходимость общения о долгосрочном планировании. Лидеры часто отдают приоритет исполнению и оперативной работе над стратегическим размышлением и коммуникацией, что затрудняет формулирование общей картины. Постарайтесь включить стратегические обсуждения в свою повседневную жизнь, специально выделяя на это время. И конечно долгосрочные цели бесполезны без декомпозици на средне и краткосрочные победы.
Когда вам говорят, что вы недостаточно стратегичны, это может расстраивать; однако, воспользуйтесь этим как возможностью для перезагрузки, усилив свое лидерство и видимость своего воздействия. Сделав свою стратегию видимой и простой для понимания с помощью сторителлинга и обеспечения постоянного общения со стейкхолдерами, вы можете изменить восприятие, выровнять свою команду с долгосрочными целями и получить признание за свой стратегический подход.
Всем хороших выходных 🤗
Окончательно попрощавшись с теплыми днями самое время укутаться в одеяло, взять какаушку и позалипать во что-нибудь интересное. Вот и мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросах стратегичности.
История начинается с рассказа о Джейсоне, топ-менеджере, которому СЕО прямо сказал, что он не уверен в том, что у Джейсона достаточно стратегическое мышление. Фишка была в том, что Джейсона наняли ровно на роль, связанную со стратегией. И ситуация в целом показывала, что СЕО не сильно в курсе, чем Джейсон на самом деле занят. И в целом это показало очень стандартную проблему: если ваша стратегия не видна и не понятна - считайте что ее вообще нет. Когда лидерам говорят, что им нужно быть более стратегическими, их первым инстинктом часто является стремление получить разъяснения, попросив привести конкретные примеры или определения стратегии. Часто последнее может восприниматься как строго оборонительная позиция. Вместо того, чтобы просто просить разъяснений, более эффективно продемонстрировать свою стратегию. Вот три основные причины, по которым лидерам трудно показать, что они стратегически мыслят, — и способы более успешно сформулировать и транслировать свои навыки стратегического мышления.
1. Стратегия может ощущаться как слишком концептуальная и теоретическая. Часто все истории про миссию, видение, угрозы и возможности могут быть очень абстрактными. Исследования показывают, что принятие стратегических решений невозможно правильно понять, если не понят его контекст. Чтобы приземлить стратегию используйте сторителлинг. Вовлекая вашу аудиторию эмоционально и интеллектуально, истории упрощают сложные идеи, превращая их в осуществимые бизнес-планы. Увлекательное повествование помогает вашей стратегии оставаться у заинтересованных сторон, повышая понимание и удержание. А еще визуализируйте стратегию. Используйте визуальные средства, чтобы сделать сложные или абстрактные стратегии более ощутимыми и простыми для общения. Эффективные визуализации прояснят сложные идеи. Для вдохновения можно взять пример Amazon Flywheel model.
2. У каждого своя точка зрения. Лидеры часто предполагают, что ключевые заинтересованные стороны поймут их стратегию. Но люди интерпретируют стратегическое мышление по-разному, что приводит к путанице и непоследовательной коммуникации. Совет здесь простой, выравнивать точку зрения помогают фреймы, не важно будете ли вы пользоваться BSC или OKR на уровне компании, но любой качественный фрейм выравнивает вокабуляр. А еще, принимая во внимание что каждый смотрит на стратегию из своей роли, нужно уметь показывать разные грани (топам рассказывать “на топовском”, а командам на житейском)
3. Приоритет отдается краткосрочным проблемам. Непосредственное давление и срочность повседневного бизнеса иногда затмевают необходимость общения о долгосрочном планировании. Лидеры часто отдают приоритет исполнению и оперативной работе над стратегическим размышлением и коммуникацией, что затрудняет формулирование общей картины. Постарайтесь включить стратегические обсуждения в свою повседневную жизнь, специально выделяя на это время. И конечно долгосрочные цели бесполезны без декомпозици на средне и краткосрочные победы.
Когда вам говорят, что вы недостаточно стратегичны, это может расстраивать; однако, воспользуйтесь этим как возможностью для перезагрузки, усилив свое лидерство и видимость своего воздействия. Сделав свою стратегию видимой и простой для понимания с помощью сторителлинга и обеспечения постоянного общения со стейкхолдерами, вы можете изменить восприятие, выровнять свою команду с долгосрочными целями и получить признание за свой стратегический подход.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When You’re Told You’re Not Strategic Enough
Being told you’re not strategic enough can be frustrating. If your strategy isn’t seen and understood, it’s as if it doesn’t exist at all. By making your strategy visible and easy to understand through storytelling, leveraging existing frameworks, and ensuring…
👍13🔥11❤3
Про неосознанную некомпетентность
Как-то за последнее время стало популярным говорить, что вот у нас-то тут все самое самое, у нас-то самое лучшее. И с кем не общаешься, часто кажется, что вокруг тебя супергерои, особенно если прямую речь посмотреть. Когда-то мы здесь писали про голых королей, когда руководитель верует в то, что у него все шикарно, а остальные помалкивают и умасливают властное эго.
Но вот есть другой антипаттерн, когда есть массовая вера в свою офигенность, которая лежит в плоскости простейшего понятия из базового курса психологии - неосознанную некомпетентность. Вообще, если по простому, то это когда вы даже понятия не имеете о том, что вы чего-то не знаете. Ну скажем как древние славяне не знали законов физики, и им в целом было абсолютно логичным считать, что Перун фигачит гром. И если бы кто-то им сказал, мол ребзя, там есть нюансики, все немного не так, то реакция была бы ни разу не про “заинтересованную включенность”, вполне вероятно рогатиной бы ушатали.
Так и в современном бизнесе, часто в замкнутой среде, без притока свежей крови случается кризис неосознанной некомпетентности. И речь не только про компании, но и про отдельные команды. Можно быть годами вклюбленным в свой продукт, свои процессы и внутреннюю специфику не замечая, что мир вокруг сложнее и интереснее. А если еще и потерялся интерес к новому - совсем плохо может стать.
И это я к чему, котаны. Берегите в себе любопытство и проверяйте периодически, а мы точно посмотрели по сторонам и убедились, что за пределами нашего уютного болота все также или где-то бывает по другому. Этот навык помог многим компаниям не прощелкать момент, который мог стать фатальным. И даже если вы в такое не умеете, то маленькими шагами можно научиться, было бы желание.
#сережинымысли
Как-то за последнее время стало популярным говорить, что вот у нас-то тут все самое самое, у нас-то самое лучшее. И с кем не общаешься, часто кажется, что вокруг тебя супергерои, особенно если прямую речь посмотреть. Когда-то мы здесь писали про голых королей, когда руководитель верует в то, что у него все шикарно, а остальные помалкивают и умасливают властное эго.
Но вот есть другой антипаттерн, когда есть массовая вера в свою офигенность, которая лежит в плоскости простейшего понятия из базового курса психологии - неосознанную некомпетентность. Вообще, если по простому, то это когда вы даже понятия не имеете о том, что вы чего-то не знаете. Ну скажем как древние славяне не знали законов физики, и им в целом было абсолютно логичным считать, что Перун фигачит гром. И если бы кто-то им сказал, мол ребзя, там есть нюансики, все немного не так, то реакция была бы ни разу не про “заинтересованную включенность”, вполне вероятно рогатиной бы ушатали.
Так и в современном бизнесе, часто в замкнутой среде, без притока свежей крови случается кризис неосознанной некомпетентности. И речь не только про компании, но и про отдельные команды. Можно быть годами вклюбленным в свой продукт, свои процессы и внутреннюю специфику не замечая, что мир вокруг сложнее и интереснее. А если еще и потерялся интерес к новому - совсем плохо может стать.
И это я к чему, котаны. Берегите в себе любопытство и проверяйте периодически, а мы точно посмотрели по сторонам и убедились, что за пределами нашего уютного болота все также или где-то бывает по другому. Этот навык помог многим компаниям не прощелкать момент, который мог стать фатальным. И даже если вы в такое не умеете, то маленькими шагами можно научиться, было бы желание.
#сережинымысли
👍29🔥13❤8
Растить своих vs звать варягов
Любая компания в фазе роста неминуемо задумывается о том, где же ей постоянно брать подпитку в среднем и высшем менеджементе? То, что раньше делали я, Валера и Галина Семеновна из Бухгалтэрии теперь уж непонятно как делать , если не вырастить структуру и не расставить управленцев на значимые участки. И в этот момент случается дилемма, с которой сталкиваются все, суть ее в следующем выборе:
1. «Конечно же нужно растить своих! Только выросшие изнутри поймут нашу уникальную корпоративную культуру и наш вайб!». Этот тезис, в целом, очень популярен (и не только в техах, как могло бы показаться пытливому читателю). У него есть безусловные плюсы: заготовка руководителя изнутри всегда более понятна, чем та, что снаружи. Мы про него все знаем, он уже какое-то количество соли с нами поел и тоже многое понимает. В культуру нашу фитится как не в себя, почему бы и нет? Обратная сторона такого сетапа - снижение общей насмотренности и кризис идей. Рано или поздно, если весь менеджмент верхнего и среднего звена выращен изнутри, вы неминуемо столкнетесь с тем, что случится “эффект пузыря”. Когда все наши идеи и велосипеды хорошие, а снаружи все несут непонятное, и вообще их квадратное в наше круглое не впихивается
2. “Только варяги спасут нас, внутри одни дебилоиды, с ними каши не сваришь!”. Особенно часто эта история происходит, когда акционеры меняют очередного СЕО и он тащит за собой всю свою тусовочку с предыдущего места работы (временами чтобы воссоздавать дичь, которую они творили там). Несомненный плюс системы, в которую втекает внешняя кровь - насмотренность. Причем речь как о высшем, так и о среднем менеджменте, очевидно что все люди извне контекста будут приносить какую-то частичку другого взгляда, отличного от вашего, и если его правильно варить (предварительно отделив полезное от дичи) - можно получить вполне себе профит. Негативная история часто заключается в том, что устоявшиеся системы очень плохо принимают в себя внешнюю точку зрения, а часто, исходя из уникального конструкта в компании внешняя точка зрения, как бы логично она не звучала может нанести вред. Потому что, как мы знаем, то, что сработало в одном контексте не всегда работает в другом. Ну и конечно cultural fit всегда важен, о нем мы не заываем.
Так и как же в итоге, котаны, поступать? Растить или звать? Мне кажется, что здесь как обычно суперважен баланс и фаза ЖЦ компании. Мне кажется очень важным в моменте договориться по ключевым ролям, определив стратегию для каждой и все время балансировать между решениями о привлечении извне (когда игра правда стоит свеч, и мы не просто хотим очередную красивую игрушку в коллекцию) и выращивании изнутри (но тоже осознанно, а не просто потому, что у разработчика Эммануила подошел срок performance review). А где баланс - там и здравый смысл )
#сережинымысли
Любая компания в фазе роста неминуемо задумывается о том, где же ей постоянно брать подпитку в среднем и высшем менеджементе? То, что раньше делали я, Валера и Галина Семеновна из Бухгалтэрии теперь уж непонятно как делать , если не вырастить структуру и не расставить управленцев на значимые участки. И в этот момент случается дилемма, с которой сталкиваются все, суть ее в следующем выборе:
1. «Конечно же нужно растить своих! Только выросшие изнутри поймут нашу уникальную корпоративную культуру и наш вайб!». Этот тезис, в целом, очень популярен (и не только в техах, как могло бы показаться пытливому читателю). У него есть безусловные плюсы: заготовка руководителя изнутри всегда более понятна, чем та, что снаружи. Мы про него все знаем, он уже какое-то количество соли с нами поел и тоже многое понимает. В культуру нашу фитится как не в себя, почему бы и нет? Обратная сторона такого сетапа - снижение общей насмотренности и кризис идей. Рано или поздно, если весь менеджмент верхнего и среднего звена выращен изнутри, вы неминуемо столкнетесь с тем, что случится “эффект пузыря”. Когда все наши идеи и велосипеды хорошие, а снаружи все несут непонятное, и вообще их квадратное в наше круглое не впихивается
2. “Только варяги спасут нас, внутри одни дебилоиды, с ними каши не сваришь!”. Особенно часто эта история происходит, когда акционеры меняют очередного СЕО и он тащит за собой всю свою тусовочку с предыдущего места работы (временами чтобы воссоздавать дичь, которую они творили там). Несомненный плюс системы, в которую втекает внешняя кровь - насмотренность. Причем речь как о высшем, так и о среднем менеджменте, очевидно что все люди извне контекста будут приносить какую-то частичку другого взгляда, отличного от вашего, и если его правильно варить (предварительно отделив полезное от дичи) - можно получить вполне себе профит. Негативная история часто заключается в том, что устоявшиеся системы очень плохо принимают в себя внешнюю точку зрения, а часто, исходя из уникального конструкта в компании внешняя точка зрения, как бы логично она не звучала может нанести вред. Потому что, как мы знаем, то, что сработало в одном контексте не всегда работает в другом. Ну и конечно cultural fit всегда важен, о нем мы не заываем.
Так и как же в итоге, котаны, поступать? Растить или звать? Мне кажется, что здесь как обычно суперважен баланс и фаза ЖЦ компании. Мне кажется очень важным в моменте договориться по ключевым ролям, определив стратегию для каждой и все время балансировать между решениями о привлечении извне (когда игра правда стоит свеч, и мы не просто хотим очередную красивую игрушку в коллекцию) и выращивании изнутри (но тоже осознанно, а не просто потому, что у разработчика Эммануила подошел срок performance review). А где баланс - там и здравый смысл )
#сережинымысли
❤20👍10🔥9💘1
Из огня да в полымя
Как часто это бывает, работаешь ты в компании Х, занимающейся чем-то большим, технически классным и вообще со всех сторон замечательным. Ну и ты скажем некий лид, продуктовый. А над тобой некий топ-менеджер. И в целом все бы ровно, если бы не одно но. Каждый твой месяц делится примерно пополам на два агрегатных состояния:
1. “Мир, дружба, жевачка”. Ты прям любимчик босса, к каждому твоему слову он прислушивается (причем ты делал следственные эксперименты и специально нес дичь - все равно прислушиваются), зачем-то ставит тебя в пример всем остальным пионэерам (что тебя сильно бесит), зовет регулярно выпить кофе или в бар после работы и вообще всячески проявляет себя как свой в доску чувак. Тебе начинает казаться, что вот оно, то самое партнерство о котором пишут вСережином канале умных книжках и кажется, что все, вот теперь то впереди понятное будущее и вместе вы поскачите в закат на белых пони. Но проходит две недели и приходит второе состояние.
2. “Сгори в аду, жалкое червие”. В очередной понедельник ты приходишь на работу, у вас какая-нибудь общая встреча и тут вам начинает прилетать. Просто каждая фраза начинает бить тебя оплеухами (местами за дело, но в основном нет). Начинает казаться, что у Босса сорвало кукуху и он выбрал тебя своим личным врагом. Ты начинаешь закрываться и обкладываться оборонительными баррикадами подстеливая себе везде соломку и внимательно следя за тем что ты делаешь и говоришь. Нападки продолжаются, тебе уже кажется, что ты совершенно никчемно-бесполезный и тебя завтра уволят…
И тут приходит очередной понедельник и возвращается состояние 1. Ты такой в легком удивлении смотришь на босса, который с сияющей улыбкой рассказывает тебе, что именно тебя он возьмет с собой на встречу с СЕО, потому что “ну кто, если не ты”, потом вы резко бросаетесь обсуждать детали предстоящего корпоратива, потому что твое мнение и тут важно и еще ворох вопросов.
И вот такая дихотомия совсем не редкость, я уверен что с ней сталкивались многие. И единственная мысль на эту тему - пытаться ловить нейтралитет в обоих состояниях. Если говорить проще - не сильно влюбляйтесь и не сильно расстраивайтесь, оно точно проходящее. И, к счастью, это в 90% случаев вообще не про вас. Просто, как в затейливой RPG у вашего босса такой супернавык, быть “сезонно-разным”. И как только стало ясно, что этот вайб регулярен им можно начать управлять.
#сережинымысли
Как часто это бывает, работаешь ты в компании Х, занимающейся чем-то большим, технически классным и вообще со всех сторон замечательным. Ну и ты скажем некий лид, продуктовый. А над тобой некий топ-менеджер. И в целом все бы ровно, если бы не одно но. Каждый твой месяц делится примерно пополам на два агрегатных состояния:
1. “Мир, дружба, жевачка”. Ты прям любимчик босса, к каждому твоему слову он прислушивается (причем ты делал следственные эксперименты и специально нес дичь - все равно прислушиваются), зачем-то ставит тебя в пример всем остальным пионэерам (что тебя сильно бесит), зовет регулярно выпить кофе или в бар после работы и вообще всячески проявляет себя как свой в доску чувак. Тебе начинает казаться, что вот оно, то самое партнерство о котором пишут в
2. “Сгори в аду, жалкое червие”. В очередной понедельник ты приходишь на работу, у вас какая-нибудь общая встреча и тут вам начинает прилетать. Просто каждая фраза начинает бить тебя оплеухами (местами за дело, но в основном нет). Начинает казаться, что у Босса сорвало кукуху и он выбрал тебя своим личным врагом. Ты начинаешь закрываться и обкладываться оборонительными баррикадами подстеливая себе везде соломку и внимательно следя за тем что ты делаешь и говоришь. Нападки продолжаются, тебе уже кажется, что ты совершенно никчемно-бесполезный и тебя завтра уволят…
И тут приходит очередной понедельник и возвращается состояние 1. Ты такой в легком удивлении смотришь на босса, который с сияющей улыбкой рассказывает тебе, что именно тебя он возьмет с собой на встречу с СЕО, потому что “ну кто, если не ты”, потом вы резко бросаетесь обсуждать детали предстоящего корпоратива, потому что твое мнение и тут важно и еще ворох вопросов.
И вот такая дихотомия совсем не редкость, я уверен что с ней сталкивались многие. И единственная мысль на эту тему - пытаться ловить нейтралитет в обоих состояниях. Если говорить проще - не сильно влюбляйтесь и не сильно расстраивайтесь, оно точно проходящее. И, к счастью, это в 90% случаев вообще не про вас. Просто, как в затейливой RPG у вашего босса такой супернавык, быть “сезонно-разным”. И как только стало ясно, что этот вайб регулярен им можно начать управлять.
#сережинымысли
👍17🔥12❤5🤔2💘1
Дружочки, если вы думали, что мы пропали с эфирами, то все совсем не так, просто мы долго предолго готовились )
Сегодня на всех платформах мы публикуем запись нашего разговора с одним из самых интересных людей в области управления продуктами, экс-топ менеджером Amazon.
На примере Amazon Prime обсудим разницу в создании и запусках продуктов на крупнейших международных рынках, таких как Китай, Турция.
Еще конечно мы не могли не поговорить про:
⁃ Культуру и практики Amazon, от 6тистраничников до Bar-raising’а и пресс-релизов
⁃ Подходы к созданию продуктов в современном бизнесе
⁃ Ошибки при запуске новых продуктов
⁃ Как нанимать продактов, на что обращать внимание?
⁃ Про лидерство, крутые команды и мотивацию
Сделали этот эфир на английском и наложили на него субтитры для вашего удобства. Получился обстоятельный и долгий разговор.
И да, это не прямой эфир, а вполне себе уже готовая запись, так что смотрите в удобное время )
Смотреть на Youtube
Смотреть в VK
Слушать на Apple Music
С вас огонечки и шэры, с нас новые эфиры в самое ближайшее время!
#эфир
Сегодня на всех платформах мы публикуем запись нашего разговора с одним из самых интересных людей в области управления продуктами, экс-топ менеджером Amazon.
На примере Amazon Prime обсудим разницу в создании и запусках продуктов на крупнейших международных рынках, таких как Китай, Турция.
Еще конечно мы не могли не поговорить про:
⁃ Культуру и практики Amazon, от 6тистраничников до Bar-raising’а и пресс-релизов
⁃ Подходы к созданию продуктов в современном бизнесе
⁃ Ошибки при запуске новых продуктов
⁃ Как нанимать продактов, на что обращать внимание?
⁃ Про лидерство, крутые команды и мотивацию
Сделали этот эфир на английском и наложили на него субтитры для вашего удобства. Получился обстоятельный и долгий разговор.
И да, это не прямой эфир, а вполне себе уже готовая запись, так что смотрите в удобное время )
Смотреть на Youtube
Смотреть в VK
Слушать на Apple Music
С вас огонечки и шэры, с нас новые эфиры в самое ближайшее время!
#эфир
🔥31❤9👍7
Дружочки!
Мы с коллегами собрали для вас папку с классными каналами вокруг HR и «человечных тем» в крупных и не только компаниях. Многие из каналов я периодически почитываю сам, и вас рекомендую)
Вот ссылка на папку
И чтоб два раза не вставать, наши котаны с премиумами, бустаните наш любимый #безвотэтоговотвсего жмакнув сюда, за это вам от нас почет и уважение будет )
❤️
Мы с коллегами собрали для вас папку с классными каналами вокруг HR и «человечных тем» в крупных и не только компаниях. Многие из каналов я периодически почитываю сам, и вас рекомендую)
Вот ссылка на папку
И чтоб два раза не вставать, наши котаны с премиумами, бустаните наш любимый #безвотэтоговотвсего жмакнув сюда, за это вам от нас почет и уважение будет )
❤️
❤14👍7🔥5
Как управлять отвлекающейся командой
Наступил ноябрь, кое где уже вполне себе лежит снег, а мы срочно меняем резину, запасаемся глинтвейном и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью, особо актуальную в наше время сомнительных новостей.
Когда люди прикованы к новостям, быть менеджером может показаться особенно сложным. Новости это в целом не всегда полезно, многие из нас в особо сложные периоды не могут ничего с собой поделать залипая в новости и отвлекаясь от командной повестки. В эмоционально заряженной среде, где высок уровень тревожности, лучшие менеджеры принимают более гибкий и вдумчивый стиль руководства. Вот несколько стратегий, которые могут использовать эмоционально гибкие лидеры, чтобы помочь своим командам преодолеть эмоциональные взлеты и падения в то время, когда сотрудники отвлекаются на новостной цикл.
1. Избегайте тревожного желания “все исправить”. Когда новости вызывают стресс, задача менеджера — убедиться, что работа не станет ненужным дополнительным источником стресса. Слишком часто, вместо того чтобы сделать глубокий вдох, встревоженный менеджер лихорадочно бросается в действие, заваливая свои отчеты сообщениями и микроменеджментом всех и вся. Когда будущее кажется неопределенным, мы более склонны брать на себя или создавать чрезмерные задачи и обязанности. Это нездоровые попытки почувствовать, что мы больше контролируем ситуацию, и это приводит только к дальнейшему истощению и стрессу. Психологи называют это «тревожным исправлением», и это делает жизнь сотрудников невыносимой именно тогда, когда им нужна стабильность.
2. Держите всех в курсе всего. Когда тревога высока, мельница слухов начинает работать. Чтобы опередить ненужный накал тревоги, будьте максимально прозрачны, даже если это означает, что вы просто дадите своей команде знать, что вам нечего нового рассказать. Конечно, не перегружайте свою команду ненужными пингами или вопросами. Но перед собраниями команды и личными встречами спросите себя: «Чего я не сказал? Есть ли что-то, чего люди ждут, и каков текущий статус получения ответа?» А затем оцените, какие части вашего ответа могут быть полезны для вашей команды.
3. Помогите людям обрести чувство стабильности, указав им четкий путь вперед. Четкое руководство по приоритетам уменьшает путаницу и помогает вашей команде продолжать прогрессировать. Если все знают две-три вещи, которые им нужно сделать на этой неделе, они с большей вероятностью будут работать над тем, что имеет значение. Когда вы не предлагаете четкого пути вперед, люди будут чувствовать себя измотанными и с большей вероятностью будут отдавать приоритет несрочным, неважным задачам, таким как ответы на сообщения, очистка почтовых ящиков или просто обновление новостей. Ваша цель — не допустить траты драгоценной энергии и внимания впустую, поэтому дайте членам команды возможность легко сосредоточиться на задачах, которые вас больше всего волнуют.
4. Планируйте снижение производительности. Выполните шаги, перечисленные выше, но признайте, что когда ваша команда отвлечена и напряжена, они не будут работать наилучшим образом. Осознайте, что они будут менее сосредоточены, чем обычно, и скорректируйте свои ожидания соответствующим образом. Куда лучше не игнорировать то, что можно спланировать,
Время неоднозначности и тревожных новостей бывает у всех, но то, как ваша команда и вы, проживете это время хоть отчасти, но все же зависит от вас. И эти несколько стратегий могут помочь.
Всем хороших выходных 🤗
Наступил ноябрь, кое где уже вполне себе лежит снег, а мы срочно меняем резину, запасаемся глинтвейном и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью, особо актуальную в наше время сомнительных новостей.
Когда люди прикованы к новостям, быть менеджером может показаться особенно сложным. Новости это в целом не всегда полезно, многие из нас в особо сложные периоды не могут ничего с собой поделать залипая в новости и отвлекаясь от командной повестки. В эмоционально заряженной среде, где высок уровень тревожности, лучшие менеджеры принимают более гибкий и вдумчивый стиль руководства. Вот несколько стратегий, которые могут использовать эмоционально гибкие лидеры, чтобы помочь своим командам преодолеть эмоциональные взлеты и падения в то время, когда сотрудники отвлекаются на новостной цикл.
1. Избегайте тревожного желания “все исправить”. Когда новости вызывают стресс, задача менеджера — убедиться, что работа не станет ненужным дополнительным источником стресса. Слишком часто, вместо того чтобы сделать глубокий вдох, встревоженный менеджер лихорадочно бросается в действие, заваливая свои отчеты сообщениями и микроменеджментом всех и вся. Когда будущее кажется неопределенным, мы более склонны брать на себя или создавать чрезмерные задачи и обязанности. Это нездоровые попытки почувствовать, что мы больше контролируем ситуацию, и это приводит только к дальнейшему истощению и стрессу. Психологи называют это «тревожным исправлением», и это делает жизнь сотрудников невыносимой именно тогда, когда им нужна стабильность.
2. Держите всех в курсе всего. Когда тревога высока, мельница слухов начинает работать. Чтобы опередить ненужный накал тревоги, будьте максимально прозрачны, даже если это означает, что вы просто дадите своей команде знать, что вам нечего нового рассказать. Конечно, не перегружайте свою команду ненужными пингами или вопросами. Но перед собраниями команды и личными встречами спросите себя: «Чего я не сказал? Есть ли что-то, чего люди ждут, и каков текущий статус получения ответа?» А затем оцените, какие части вашего ответа могут быть полезны для вашей команды.
3. Помогите людям обрести чувство стабильности, указав им четкий путь вперед. Четкое руководство по приоритетам уменьшает путаницу и помогает вашей команде продолжать прогрессировать. Если все знают две-три вещи, которые им нужно сделать на этой неделе, они с большей вероятностью будут работать над тем, что имеет значение. Когда вы не предлагаете четкого пути вперед, люди будут чувствовать себя измотанными и с большей вероятностью будут отдавать приоритет несрочным, неважным задачам, таким как ответы на сообщения, очистка почтовых ящиков или просто обновление новостей. Ваша цель — не допустить траты драгоценной энергии и внимания впустую, поэтому дайте членам команды возможность легко сосредоточиться на задачах, которые вас больше всего волнуют.
4. Планируйте снижение производительности. Выполните шаги, перечисленные выше, но признайте, что когда ваша команда отвлечена и напряжена, они не будут работать наилучшим образом. Осознайте, что они будут менее сосредоточены, чем обычно, и скорректируйте свои ожидания соответствующим образом. Куда лучше не игнорировать то, что можно спланировать,
Время неоднозначности и тревожных новостей бывает у всех, но то, как ваша команда и вы, проживете это время хоть отчасти, но все же зависит от вас. И эти несколько стратегий могут помочь.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Manage a Distracted Team
When the news is stressful and anxiety is high, the best managers adopt a more flexible and thoughtful leadership style. There are a few strategies emotionally fluent leaders can use to help their teams navigate the emotional ups and downs of a distracting…
👍17🔥10❤8
Что делать, если все в компании работают “слишком давно”?
Вообще, мы часто вокруг страдаем на тему удержания сотрудников, и на то есть вполне себе разумные основания. Для многих менеджеров “сделать так, чтобы эти вот умненькие не свалили” - одна из первостепенных задач. А еще, где-то рядом, в той же вселенной, но немного в другом ее регионе случаются истории, когда есть команда или даже компания, в которой текучка близкая к нулю и средний срок работы сотрудников больше 8 лет. То есть просто в среднем, в каждой команде будет 1 или несколько человек, которые 10+ лет провели в этой самой компании. С учетом того, что большинству среднекрупных бизнесов в РФ около двух десятков лет, можно сказать что видели они самое начало, ну или как минимум эпоху бурного развития.
Но случается так, что в такой сеттинг вы попадаете снаружи. Волею судеб или еще как-то вполне себе замкнутая система решает нанять вас под благие цели трансформации, роста и глобальных побед. И какие же мысли для тех, кто оказался в такой ситуации?
1. Ключевой дисклеймер в том, что мир сложный, как отпечаток носа у коровы. И в этом смысле тот факт, что компания наполнена людьми, которые в ней давно работают никогда нельзя “красить” каким-то одним цветом. Это точно не может быть однозначно плохо (хотя вам кажется, что “да ну камон, Сереж, там же у всех тунельное мышление, и вообще они там уже в рухлядь все превратились”) или однозначно хорошо. Поэтому все советы будут из серой зоны, и взвешивать их нужно очень аккуратно
2. Сотрудники, работающие давно в одной компании вообще не одинаковы. Как минимум стоит выделить две категории: а) одна роль - те, кто 10 лет+ сидит на одной роли и б) одна компания - за 10 лет чего только не было в этой компании. И вот вторые, на самом деле, как правило суперполезные и очень неординарные люди. Способность видеть компанию под разными углами у них развита особо остро и, если научится с ними в доверительные отношения, то можно получить очень неплохого советника
3. Отдельный архетип - желающие сказать о том, что “мы уже здесь все пробовали и ничего не работает”. К сожалению часто бывает так, что те, кто долго находятся в одной компании, без значимых перемен, начинают терять в нее веру. Они когда-то может и были пассионарными, но в свое время им зубы обломали коллеги, потом пара внешних факторов, а потом вся уверенность улетела, словно воздух из шарика, и стало проще верить, что “эту компанию не поменять, здесь проще плыть по течению”. Думаете я предложу гнать таких известной метлой? Нет. Бывает, но редко, когда и таких можно “вернуть к свету”. Вопрос в том стоит ли игра свеч и есть ли у вас время, поэтому, руководствуясь п.1 этого списка - взвешиваем все с учетом контекста.
И в общем, котаны, если кто-то недавно вышел в компанию Х и говорит, что всех, кто там давно работает нужно бы разогнать, а нанять нужно новых, со взглядом горящим, то мы скорее считаем сие недальновидным и понимаем, что подобный популизм доводит до добра лишь в короткую. А вот ценить, то, что имеешь и уметь найти бриллианты там, где другие видят пыль - вот оно, искусство тонких касаний.
#сережинымысли
Вообще, мы часто вокруг страдаем на тему удержания сотрудников, и на то есть вполне себе разумные основания. Для многих менеджеров “сделать так, чтобы эти вот умненькие не свалили” - одна из первостепенных задач. А еще, где-то рядом, в той же вселенной, но немного в другом ее регионе случаются истории, когда есть команда или даже компания, в которой текучка близкая к нулю и средний срок работы сотрудников больше 8 лет. То есть просто в среднем, в каждой команде будет 1 или несколько человек, которые 10+ лет провели в этой самой компании. С учетом того, что большинству среднекрупных бизнесов в РФ около двух десятков лет, можно сказать что видели они самое начало, ну или как минимум эпоху бурного развития.
Но случается так, что в такой сеттинг вы попадаете снаружи. Волею судеб или еще как-то вполне себе замкнутая система решает нанять вас под благие цели трансформации, роста и глобальных побед. И какие же мысли для тех, кто оказался в такой ситуации?
1. Ключевой дисклеймер в том, что мир сложный, как отпечаток носа у коровы. И в этом смысле тот факт, что компания наполнена людьми, которые в ней давно работают никогда нельзя “красить” каким-то одним цветом. Это точно не может быть однозначно плохо (хотя вам кажется, что “да ну камон, Сереж, там же у всех тунельное мышление, и вообще они там уже в рухлядь все превратились”) или однозначно хорошо. Поэтому все советы будут из серой зоны, и взвешивать их нужно очень аккуратно
2. Сотрудники, работающие давно в одной компании вообще не одинаковы. Как минимум стоит выделить две категории: а) одна роль - те, кто 10 лет+ сидит на одной роли и б) одна компания - за 10 лет чего только не было в этой компании. И вот вторые, на самом деле, как правило суперполезные и очень неординарные люди. Способность видеть компанию под разными углами у них развита особо остро и, если научится с ними в доверительные отношения, то можно получить очень неплохого советника
3. Отдельный архетип - желающие сказать о том, что “мы уже здесь все пробовали и ничего не работает”. К сожалению часто бывает так, что те, кто долго находятся в одной компании, без значимых перемен, начинают терять в нее веру. Они когда-то может и были пассионарными, но в свое время им зубы обломали коллеги, потом пара внешних факторов, а потом вся уверенность улетела, словно воздух из шарика, и стало проще верить, что “эту компанию не поменять, здесь проще плыть по течению”. Думаете я предложу гнать таких известной метлой? Нет. Бывает, но редко, когда и таких можно “вернуть к свету”. Вопрос в том стоит ли игра свеч и есть ли у вас время, поэтому, руководствуясь п.1 этого списка - взвешиваем все с учетом контекста.
И в общем, котаны, если кто-то недавно вышел в компанию Х и говорит, что всех, кто там давно работает нужно бы разогнать, а нанять нужно новых, со взглядом горящим, то мы скорее считаем сие недальновидным и понимаем, что подобный популизм доводит до добра лишь в короткую. А вот ценить, то, что имеешь и уметь найти бриллианты там, где другие видят пыль - вот оно, искусство тонких касаний.
#сережинымысли
👍31❤7🔥7
Дружочки!
Как и обещали, продолжаем делится эфирами с интересными людьми. К нам в гости пришел Дима Бобылев, ex-CTO Сбермаркета (ныне Купера, в девичестве Инстамарта). Димина история интересна тем, что он как руководитель рос параллельно с компанией, начиная с маленького Инстамарта, в котором сотрудники забрасывали доставку клиентам сами после работы и заканчивая одной из крупнейших онлайн-ритейл площадок в стране под крылом у Сбера.
Это длинный и интересный путь, с множеством нюансов и витиеватостей, с Димой поговорили обстоятельно и вот детальки того, что внутри:
⁃ про рост от маленькой команды до 1000+ инженеров, как вообще не захлебнуться?
⁃ про то, как менялась корпоративная культура в разные фазы жизненного цикла компании
⁃ про современный онлайн-ритейл, системы рекомендаций и ключевой фокус конкуренции
⁃ про больших и маленьких СТО, технические стратегии и с чем их вообще едят
Смотрите и слушайте нас на удобной платформе:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
С вас огонечки, лайки и шеры, а с нас новые эфиры, не переключайтесь )
#эфир
Как и обещали, продолжаем делится эфирами с интересными людьми. К нам в гости пришел Дима Бобылев, ex-CTO Сбермаркета (ныне Купера, в девичестве Инстамарта). Димина история интересна тем, что он как руководитель рос параллельно с компанией, начиная с маленького Инстамарта, в котором сотрудники забрасывали доставку клиентам сами после работы и заканчивая одной из крупнейших онлайн-ритейл площадок в стране под крылом у Сбера.
Это длинный и интересный путь, с множеством нюансов и витиеватостей, с Димой поговорили обстоятельно и вот детальки того, что внутри:
⁃ про рост от маленькой команды до 1000+ инженеров, как вообще не захлебнуться?
⁃ про то, как менялась корпоративная культура в разные фазы жизненного цикла компании
⁃ про современный онлайн-ритейл, системы рекомендаций и ключевой фокус конкуренции
⁃ про больших и маленьких СТО, технические стратегии и с чем их вообще едят
Смотрите и слушайте нас на удобной платформе:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
С вас огонечки, лайки и шеры, а с нас новые эфиры, не переключайтесь )
#эфир
🔥22👍11❤6
Научите свою команду мечтать
Вообще без мечты жить грустно, даже, если ты денежная лягушка. Кажется, что любому взрослому человеку помимо атттестата зрелости, плащ-палатки и ящика тушенки должны еще выдавать мечту. И любой команде в корпорации тоже было бы неплохо ее (ну и ящик тушенки конечно) иметь. Однако ж так получается, что все эти самые взрослые люди к 35 неплохо обрастают броней, сплавленной из цинизма и опыта и мечты начинают воспринимать как охинею 20летних, которых жизнь еще не побила.
Мне кажется, что сначала, руководитель должен разделить цели и мечты. Цель это что-то, пусть сверхамбициозное, но то, что можно и нужно достигнуть. Если хотите цинично, то цель это то, за что нам платят деньги два раза в месяц (кому-то чаще). А мечта это то, во что решительно никто не верит, но в тайне все об этом мечтают. В бытность корпоративным человеком я работал со многими командами, и так получилось, абсолютно интуитивно (я уже потом это понял), что у каждой было два горизонта: цель, которую можно достичь (хотя кровь будет литься рекой) и мечта, о которой сначала можно тихонько мечтать, когда никто другой вокруг не верит. Весь мой опыт показывает, что здоровая система не может жить с одними лишь целями, или одними мечтами, вся суть долгоиграющих, растущих над собой команд в этих двух горизонтах.
И дальше встает вопрос о том, как найти в себе тот объем смелости, чтобы замахнуться на мечту, про которую, скорее всего, большинство скажет что это “дурь полная и никогда не случится в принципе”. Но уже лет 10 как я на эту тему люблю цитировать Ганди, который говорил: “Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.“ Эта универсальная формула работала и работает для тех, кто готов менять что-то, даже когда очень страшно обжечься.
Я помню момент, когда моя пятилетняя (тогда еще) дочь села и сказала: “Пап, ты знаешь, настоящую мечту, никогда не забудешь”. Я аж тогда переспросил, настолько меня поразила простотой и красотой эты мысль. И вот я все еще уверен, что вот она, проверка на “настоящесть”. Мечтать нужно настолько, чтобы никогда не забывалось.
#сережинымысли
Вообще без мечты жить грустно, даже, если ты денежная лягушка. Кажется, что любому взрослому человеку помимо атттестата зрелости, плащ-палатки и ящика тушенки должны еще выдавать мечту. И любой команде в корпорации тоже было бы неплохо ее (ну и ящик тушенки конечно) иметь. Однако ж так получается, что все эти самые взрослые люди к 35 неплохо обрастают броней, сплавленной из цинизма и опыта и мечты начинают воспринимать как охинею 20летних, которых жизнь еще не побила.
Мне кажется, что сначала, руководитель должен разделить цели и мечты. Цель это что-то, пусть сверхамбициозное, но то, что можно и нужно достигнуть. Если хотите цинично, то цель это то, за что нам платят деньги два раза в месяц (кому-то чаще). А мечта это то, во что решительно никто не верит, но в тайне все об этом мечтают. В бытность корпоративным человеком я работал со многими командами, и так получилось, абсолютно интуитивно (я уже потом это понял), что у каждой было два горизонта: цель, которую можно достичь (хотя кровь будет литься рекой) и мечта, о которой сначала можно тихонько мечтать, когда никто другой вокруг не верит. Весь мой опыт показывает, что здоровая система не может жить с одними лишь целями, или одними мечтами, вся суть долгоиграющих, растущих над собой команд в этих двух горизонтах.
И дальше встает вопрос о том, как найти в себе тот объем смелости, чтобы замахнуться на мечту, про которую, скорее всего, большинство скажет что это “дурь полная и никогда не случится в принципе”. Но уже лет 10 как я на эту тему люблю цитировать Ганди, который говорил: “Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.“ Эта универсальная формула работала и работает для тех, кто готов менять что-то, даже когда очень страшно обжечься.
Я помню момент, когда моя пятилетняя (тогда еще) дочь села и сказала: “Пап, ты знаешь, настоящую мечту, никогда не забудешь”. Я аж тогда переспросил, настолько меня поразила простотой и красотой эты мысль. И вот я все еще уверен, что вот она, проверка на “настоящесть”. Мечтать нужно настолько, чтобы никогда не забывалось.
#сережинымысли
👍26❤16🔥10
Котаны! Уже во вторник пройдет наша 11я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего.
В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:
“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.
Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?
На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:
⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, заместитель генерального директора НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость
В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, осталось прям вот чуток мест и в воскресенье регистрация превратится в тыкву
До встречи, дорогое наше сообшество ❤️
В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:
“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.
Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?
На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:
⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, заместитель генерального директора НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость
В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, осталось прям вот чуток мест и в воскресенье регистрация превратится в тыкву
До встречи, дорогое наше сообшество ❤️
❤11👍9🔥6
Когда план повышения производительности может помочь вашему сотруднику
Эпоха промозглого ноября продолжается, а мы мечтаем про новый год и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем классную практику.
У вас есть неэффективный сотрудник, который в последнее время не соответствует вашим стандартам? Он стал часто косячить, например не попадать в сроки или получать плохие отзывы клиентов? Если да, то вы можете рассмотреть возможность использования Плана повышения производительности (PIP) как способа помочь человеку добиться успеха.
Что такое PIP? Это формальный подход к устранению пробелов в производительности, включая невыполнение определенных рабочих целей или проблем, связанных с поведением. В плане излагаются существующие проблемы и определяются новые результаты и поведение, которые потребуются к тому времени.
Зачем его используют? Предоставление неэффективному сотруднику возможности исправиться, а не наказывать или увольнять без предупреждения, кажется справедливым подходом. Тем не менее, PIP имеют плохую репутацию среди сотрудников, которые часто не видят в нем смысла. Кроме того, противники PIP утверждают, что увольнение — это неизбежное завершение процесса повышения производительности и что неуместно просить сотрудника работать над изнурительным набором требований, когда вы не собираетесь менять свое мнение.
Когда же его использовать? Для того, чтобы PIP был успешен необходимо учитывать следующие предварительные условия:
⁃ Вы можете увидеть четкий путь к улучшению производительности. Звучит глупо, чтобы быть таким явным, но план улучшения производительности следует использовать только тогда, когда у вас есть план по улучшению производительности человека. Если вы сразу знаете, что его нужно уволить - не играйтесь в PIP и увольняйте
⁃ Вы попробовали стандартные практики регулярного менеджмента. Удостоверьтесь перед стартом PIP, что у вас было достаточно сессий фидбека с сотрудников и контрольных точек в рамках рутинных процессов. Без этого бежать в PIP как минимум странно
⁃ Вы предоставили необходимые ресурсы и параметры для успеха. Обязательно устраните факторы, находящиеся вне контроля сотрудника, которые могли способствовать снижению его производительности. Возможно ему никто не обозначал ожидания, не обучал, заваливал работой выше любой нормы? Если да, то навешивание PIP на сотрудника не является законным.
А что может усилить сам PIP? Несколько мыслей:
1. Устранение основных причин. PIP не должен быть общим; он должен быть конкретным для конкретного человека и определять причины его плохой работы.
2. Установите недвусмысленные ожидания. Где это возможно, определите цели производительности, используя измеримые цели с согласованными метриками и целевыми показателями производительности. Если ваши ожидания более качественные, будьте явными и конкретными относительно приемлемого качества работы и избегайте двусмысленных и субъективных формулировок
3. Придерживайтесь согласованной продолжительности. PIP должен позиционировать сотрудника для достижения ощутимого прогресса в короткие сроки. Установите период PIP от одного до трех месяцев в зависимости от масштаба и сложности изменений, которые вы ищете. Если вы увидели очевидный прогресс в течение этого периода времени, вы можете завершить PIP, официально приняв его производительность и вернувшись к обычному управлению производительностью.
Как обычно, практика использованная с умом и в нужный момент может очень неплохо помочь. Вот и PIP при разумном и продуманном внедрении может повысить производительность, культуру, мотивацию и динамику команды. Ключевые слова “разумном и продуманном”. Всем хороших выходных 🤗
Эпоха промозглого ноября продолжается, а мы мечтаем про новый год и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем классную практику.
У вас есть неэффективный сотрудник, который в последнее время не соответствует вашим стандартам? Он стал часто косячить, например не попадать в сроки или получать плохие отзывы клиентов? Если да, то вы можете рассмотреть возможность использования Плана повышения производительности (PIP) как способа помочь человеку добиться успеха.
Что такое PIP? Это формальный подход к устранению пробелов в производительности, включая невыполнение определенных рабочих целей или проблем, связанных с поведением. В плане излагаются существующие проблемы и определяются новые результаты и поведение, которые потребуются к тому времени.
Зачем его используют? Предоставление неэффективному сотруднику возможности исправиться, а не наказывать или увольнять без предупреждения, кажется справедливым подходом. Тем не менее, PIP имеют плохую репутацию среди сотрудников, которые часто не видят в нем смысла. Кроме того, противники PIP утверждают, что увольнение — это неизбежное завершение процесса повышения производительности и что неуместно просить сотрудника работать над изнурительным набором требований, когда вы не собираетесь менять свое мнение.
Когда же его использовать? Для того, чтобы PIP был успешен необходимо учитывать следующие предварительные условия:
⁃ Вы можете увидеть четкий путь к улучшению производительности. Звучит глупо, чтобы быть таким явным, но план улучшения производительности следует использовать только тогда, когда у вас есть план по улучшению производительности человека. Если вы сразу знаете, что его нужно уволить - не играйтесь в PIP и увольняйте
⁃ Вы попробовали стандартные практики регулярного менеджмента. Удостоверьтесь перед стартом PIP, что у вас было достаточно сессий фидбека с сотрудников и контрольных точек в рамках рутинных процессов. Без этого бежать в PIP как минимум странно
⁃ Вы предоставили необходимые ресурсы и параметры для успеха. Обязательно устраните факторы, находящиеся вне контроля сотрудника, которые могли способствовать снижению его производительности. Возможно ему никто не обозначал ожидания, не обучал, заваливал работой выше любой нормы? Если да, то навешивание PIP на сотрудника не является законным.
А что может усилить сам PIP? Несколько мыслей:
1. Устранение основных причин. PIP не должен быть общим; он должен быть конкретным для конкретного человека и определять причины его плохой работы.
2. Установите недвусмысленные ожидания. Где это возможно, определите цели производительности, используя измеримые цели с согласованными метриками и целевыми показателями производительности. Если ваши ожидания более качественные, будьте явными и конкретными относительно приемлемого качества работы и избегайте двусмысленных и субъективных формулировок
3. Придерживайтесь согласованной продолжительности. PIP должен позиционировать сотрудника для достижения ощутимого прогресса в короткие сроки. Установите период PIP от одного до трех месяцев в зависимости от масштаба и сложности изменений, которые вы ищете. Если вы увидели очевидный прогресс в течение этого периода времени, вы можете завершить PIP, официально приняв его производительность и вернувшись к обычному управлению производительностью.
Как обычно, практика использованная с умом и в нужный момент может очень неплохо помочь. Вот и PIP при разумном и продуманном внедрении может повысить производительность, культуру, мотивацию и динамику команды. Ключевые слова “разумном и продуманном”. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When a Performance Improvement Plan Could Help Your Employee
A Performance Improvement Plan (PIP) is a formal approach to remedy an employee’s performance gaps, including failures to meet specific job goals or behavior-related concerns. The plan outlines the existing issues and defines what new outputs and behaviors…
🔥9❤4👍4
Про сумеречную зону ответственности
Вообще одна из самых часто попадающихся проблем в компаниях любого размера - максимально нечеткие границы ответственности. Ну вы знаете, это когда мы спрашиваем “А кто же собственно отвечает за процесс Х или за результат Y?” и на этот, казалось бы, простой вопрос все начинают рассказывать сложносочиненные истории суть которых сводится к тому, что у нас тут все сложно и одного ответственного (да хотя бы и двух) вообще выделить никак не получается, поэтому играй в угадайку, добрый молодец. Может и угадаешь, но скорее через годик другой, как освоишься.
Ну и вот одно дело, когда это, скажем так, исторически сложилось. Не люблю эту формулировку, но ладно, бывают всякие казусы. Но вот удивительно другое, когда руководитель в здравом уме создает нечеткие границы ответственности для своей команды мотивируя это тем, что это “система стяжек и противовесов”. Как-то мы долго спорили с одним уважаемым руководителем в одной, не менее уважаемой компании, который мне говорил “Сереж, ты не выкупаешь просто, когда они все не до конца понимают где границы ответственности - они зависят от меня, а значит и не подсидят меня и вообще я постоянно руку на пульсе держать смогу”. При этом сами процессы были неэффективны донельзя, через один кейс требовали эскалации на высшее руководство и предполагали регулярную ротацию людей с заметно свистящей кукухой.
И будь вы трижды Макиавелли - ничего хорошего из таких экзерцисов не выйдет, вот такая “сумеречная зона” в командной ответственности всегда будет ваших основным геморроем. И да, если вам всех очень хочется спасать и быть рыцарем на белом коне - оукей, просто к масштабированию такая система не будет готова примерно никогда.
А еще есть классная практика, когда выходит новичок в команду, попросить его (даже с учетом всех онбордингов) максимально прямо через месяц нарисовать карту ответственности, как он увидел компанию и кто в ней на самом деле за что отвечает, временами такие упражнения неплохо открывают глаза на происходящее, особенно в ситуации когда что-то “непонятным образом начало исторически складываться не туда”.
Ну и последнее, если вы боитесь, что слишком смышленые подчиненные вас подсидят, то, как показывает опыт, реальность оказывается ровно настолько цинична, что именно это с вами и сделает.
#сережинымысли
Вообще одна из самых часто попадающихся проблем в компаниях любого размера - максимально нечеткие границы ответственности. Ну вы знаете, это когда мы спрашиваем “А кто же собственно отвечает за процесс Х или за результат Y?” и на этот, казалось бы, простой вопрос все начинают рассказывать сложносочиненные истории суть которых сводится к тому, что у нас тут все сложно и одного ответственного (да хотя бы и двух) вообще выделить никак не получается, поэтому играй в угадайку, добрый молодец. Может и угадаешь, но скорее через годик другой, как освоишься.
Ну и вот одно дело, когда это, скажем так, исторически сложилось. Не люблю эту формулировку, но ладно, бывают всякие казусы. Но вот удивительно другое, когда руководитель в здравом уме создает нечеткие границы ответственности для своей команды мотивируя это тем, что это “система стяжек и противовесов”. Как-то мы долго спорили с одним уважаемым руководителем в одной, не менее уважаемой компании, который мне говорил “Сереж, ты не выкупаешь просто, когда они все не до конца понимают где границы ответственности - они зависят от меня, а значит и не подсидят меня и вообще я постоянно руку на пульсе держать смогу”. При этом сами процессы были неэффективны донельзя, через один кейс требовали эскалации на высшее руководство и предполагали регулярную ротацию людей с заметно свистящей кукухой.
И будь вы трижды Макиавелли - ничего хорошего из таких экзерцисов не выйдет, вот такая “сумеречная зона” в командной ответственности всегда будет ваших основным геморроем. И да, если вам всех очень хочется спасать и быть рыцарем на белом коне - оукей, просто к масштабированию такая система не будет готова примерно никогда.
А еще есть классная практика, когда выходит новичок в команду, попросить его (даже с учетом всех онбордингов) максимально прямо через месяц нарисовать карту ответственности, как он увидел компанию и кто в ней на самом деле за что отвечает, временами такие упражнения неплохо открывают глаза на происходящее, особенно в ситуации когда что-то “непонятным образом начало исторически складываться не туда”.
Ну и последнее, если вы боитесь, что слишком смышленые подчиненные вас подсидят, то, как показывает опыт, реальность оказывается ровно настолько цинична, что именно это с вами и сделает.
#сережинымысли
👍21❤9🔥8👏1