Дружочки!

Уже сегодня мы собираемся в офисе Т-Банка поразгонять на тему Авторитарностей и Бирюзы в современном бизнесе. Будем говорить когда и что уместно и как вообще выжить среди этой любви.

Всех зарегистрировавшихся ждем по адресу Грузинский вал, 7 (вам нужна правая башня Б2, парковка рядом платная городская) к 18-30, не забудьте с собой паспорт.

Всех, кто не успел, приглашаем смотреть наш стрим в VK и Youtube (стрим начнем в 19:00)

До встречи!

Что делать, если тебе нравится компания, но бесит босс?

Вчера, на прекрасной панели,в рамках нашей оффлайн встречи прозвучал вопрос из заголовка. И кажется, что он не праздный, потому что часто же бывает, что приходят люди работать в огого какую компанию, на огого какой бренд, и даже часто к огого какому боссу, но потом судьба виляет хвостом и босс меняется на другого. И этот, другой, оказывается совсем не таким принцем, которого мы ожидали. Может даже тварью конкретной нам кажется. Ну или тираном-деспотом-самодуром. Нужное можно подчернуть.

И что же делать? Как быть? Как верно отметил вчера один из наших спикеров, здесь есть как минимум одна занятная дихотомия. И зависит она часто от вашего опыта примерно напрямую. Потому что часто то, что нам с первого взгляда кажется полным мудачеством и “вообще со мной так нельзя, я же бусинка-айтишник” на поверку оказывается весьма полезной и действенной историей из области воспитания, до которой мы просто не доросли. Как часто вы вспоминаете своих учителей (хороших, толковых), которые бесили вас в процессе “учебы”? И вот здесь тоже самое, первое что нужно проверить, это то что наша управленческая оптика выровнена и проверка на адекватную реальность пройдена.

Второй вопрос звучит примерно так: “окей, меня бесит босс, но что же мне здесь на самом деле нравится?”. Мне кажется суперважным проверить себя на предмет розовых очков. В нашем мире победившего маркетинга, в котором гораздо больше принято “казаться”, чем “быть” очень часто случается так что и компания, то нам на самом деле не очень нравится, если покопаться глубоко и сорвать всю красивую упаковочную бумагу.

Ну и третье. Нельзя не согласиться с еще одним нашим спикером, мысль которого стара как мир и свежа, как первый глоток немецкого лагера в июльский день: приходишь ты всегда в компанию, а уходишь от руководителя. И если твои красные флаги срабатывают (у каждого они свои), и это не история про форму обучения тебя неразумного - вали ты уже от этого самого руководителя. Как сказал тот же самый спикер, главное, “искать то, что заставляет дзынькать внутри, а не терпеть тиранов”. Поэтому все на поиски дзынканья, самое время )

#сережинымысли

Дружочки!

Еще не успели отгреметь фанфары предыдущей встречи, а мы анонсируем новую! В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)


Опыт у ребят разносторонний, индустрии тоже очень разные, поэтому скучно не будет. А еще эта встреча будет новогодней и последней в 2024 году. Поэтому ожидаем приятный предпраздничный вайб, мэджик моментс и шапки деда мороза.

В общем вы знаете что делать - бежать регистрироваться, если не хотите все упустить. Мы ждем вас 24/12 в 18-30 в офисе Лемана ПРО (Проспект Лихачева, 15).

До встречи, дружочки❤️

Почему я не верю в изменения снизу

Вообще примерно половину корпоративной жизни ваш покорный слуга бодро бегал по конференциям и рассказывал о том, как нужно и можно менять компании. И какое-то протяженное количество лет убеждал всех, что “теория малых дел” в корпоративных изменениях является крепким фундаментом большого дела.

Ну как часто вы слышали что-то вроде “нас целиком не поменять, щас возьмем вот эту команду одну, заряженную и сделаем пилот, он нам что-то покажет, а потом мы сделаем масштабирование”. И идея-то сама по себе благая, ну вроде же очевидно, на маленьком скоупе маленькие риски, если что быстренько все откатим, но есть два ключевых нюанса:

1. Примерно во всех компаниях, которые я наблюдал и как корпоративный топ-менеджер и как консультант проблемы лежат не на уровне маленьких команд или даже отдельных подразделений, они лежат в системе. И любая субоптимизация будет непоказательна, если все время отодвигать фундаментальные проблемы. На примере: можно сколько угодно мучать производственный процесс или фреймворки в одной команде, но если у компании нет стратегии и топ-менеджмент меняется раз в квартал, то это будет, ну не мертвому конечно припарка, но эффект, прямо скажем, будет ниже ожидаемого.

2. Один в поле никогда не воин, и вся теория про то, что “из искры разгорится пламя” - несусветная маркетинговая чушь для неокрепших умов. Для больших изменений нужна сумасшедшая воля самого верха (потому что ему отбивать бесконечный поток сопротивления, и рисковать больше всех ему) и критическая масса желающих. А если вы, тот один единственный Чиф трансформейшн офицер, который вроде как за изменения, а остальные вроде как не особо, то эта история заканчивается примерно всегда одинаково. Пару лет побьетесь лбом, успеете сочинить себе кейс для резюме и пойдете искать себе другое место.

Поэтому, дружочки, если вот прямо сейчас вы планируете 2025 год и думаете запустить программу трансформации снизу, чтобы в середине года подсунуть СЕО какие-то слайды о том, как где-то внизу компании стало лучше, то мой совет вам будет остановиться и подумать, а правда ли мы начали, как завещал Матроскин, есть бутерброд с правильной стороны?

#сережинымысли

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union могла купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Но, стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.

2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.

3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется “мягкой”, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Всем хороших выходных 🤗

Как организовать успешную стратсессию для своей команды?

Осень - время стратегировать. Неистовыми толпами оккупируют команды больших и маленьких компаний конференц-румы бесчисленных отелей. Многие километры флипчартной бумаги оказываются исписаны важными и не очень мыслями, компания 3М, придумавшая стикеры Post It! особо радуется этому сезону. Но при этом, по какой-то причине в лучшем случае 1 из 4х стратсессий доходит до результата. Мы в Faust Consulting среди прочего помогаем разным командам (от советов директоров, до проектных команд) с похожими запросами, и кажется, что есть несколько советов, которые помогут повысить вероятность успеха вашей грядущей сессии:

1. Понятная для всех цель. Мы все взрослые и знаем, что часто стратсессия по осени появляется, потому что “бюджет потратить не успеваем, а иначе в сл году не дадут”. И в общем-то такая постановка вопроса вполне понятна, но желательно (а вообще-то обязательно) чтобы сессия сопровождалась суперконкретной целью. Если цель не прощупывается или она носит характер чего-то воздушно-волшебного - замутите лучше корпоратив и повеселитесь, не пытаясь смешивать теплое с мягким.

2. Подготовка по деталям - это вообще все. Причем подготовка не в режиме “я сказал девченкам из HR найти площадку и забил время в календаре”, а в режиме продумывания целей, сбора ожиданий от участников, проработки сценария совместно с вашим фасилитатором. Как верно говорят мои дружочки из канала Нестыдная фасилитация - подготовка к сессии временами занимает сильно больше времени, чем сама сессия. Но при этом есть прямая зависимость между качеством подготовки и конечным результатом

3. Правильный состав. Вот сколько раз твердили миру, не нужно тащить с собой вообще всех. Но при этом регулярна история, когда помимо непосредственно команды, которая должна вместе что-то решить едут еще все замы (а как кого-то не позвать, обидятся), просто уважаемые люди (которые в целом не в предмете, но уважаемые) и еще пачка непонятно как попавших туда людей. Ничем хорошим такая расфокусировка не заканчивается, если вы используете стратсессию как повод собрать всех, кого давно не собирали, чтобы вместе поорать в караоке - лучше разнести эти ивенты. Чтоб и на сессии были только те, кто там нужен, и караоке иных стороной бы не обошло

4. Включенность. Недостаточно просто прийти в зал и с видом рыцаря печального образа сидеть и наблюдать за процессом. Особенно, если вы - заказчик и главный в комнате. Все смотрят на вас и от вашей энергии и включенности зависит общая динамика. Поэтому проверьте, что вы выспались и настроились на работу, ваша роль вообще не менее, а местами более значимая, чем у нанятого фасилитатора

В общем, котаны, стратсессии это супермощный и полезный для команд инструмент, но как и с любой другой отверткой - пользоваться им нужно с умом. И если иметь четкую цель, хорошую подготовку, правильных людей и заряженность - все получится)

#сережинымысли

Осенний марафон эфиров продолжается!

К нам в гости пришла прекрасная Ира Марчева - СЕО Марч. У Иры широченный продуктовый бэкграунд, много лет СРОшничества и развития продуктов в Яндексе, М-Видео/Эльдорадо, свой курс по продуктовой стратегии и целый канал (кстати подписываемся) про вот это вот все продуктовое.

С Ирой мы поговорили про:

⁃ роль СРО на текущем рынке, и почему не все СРО одинаково полезны
⁃ процесс создания продуктов, роль продуктовой стратегии, метрик и вот этого всего
⁃ как вообще растут в СРО
⁃ про продуктовые трансформации, их полезности и бесполезности

И многое другое) В общем если вам интересно про продукт и около - это лучшая инвестиция часа своего времени.

Сегодня смотрим и слушаем нас на удобных площадках:

VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс Музыка

С вас лайки, шэры и огонечки, с нас новые эфиры ❤️

Про партнерства

Вообще, вокруг все только и говорят о том, что самое время партнериться. Что, мол, вот именно сейчас бы в бизнесе сплотиться и получить результат, формата 1 + 1 = 3. И сам подход, мне, безусловно импонирует, но, временами под понятие “партнерство” попадает достаточно затейливый винегрет из всего, что душе угодно и кажется есть смысл зафиксировать несколько мыслей на эту тему:

1. Партнерство это всегда про умение балансировать интересы. Так получается, что с одной стороны эгоизм часто драйвит результат, а с другой стороны для качественных партнерств умение где-то уступить, услышать другую сторону или подумать не только о себе - ключевое.

2. Лучшие партнерства - долгосрочные. Как и у людей - отношения не строятся быстро, поэтому всегда нужно время, местами достаточно продолжительное, за которое должна произойти сонастройка. Долгосрочные партнерства это всегда про стратегические ставки и про возможность увидеть не сиюминтную выгоду, а широкий горизонт, позволяющий получить сильно больший результат

3. Партнерство это про доверие. Нельзя выстроить работающий механизм, в котором стороны не доверяют друг другу, видать везде скрытую адженду и думают о том, что каждым своим словом и действием партнер думает, как бы вас поудачнее кинуть. Если такие мысли крутятся - самое время их проговорить, а если и это не помогает - задуматься о нужности такого партнерства

4. Как и у людей - успех бизнесового партнерства зависит от обеих сторон, и когда одни бегут вперед и пытаются сделать результат, а вторые либо не делают ничего, либо наоборот, бегут назад то финал у этих историй примерно всегда одинаковый. И важно здесь в том числе управление ожиданиями, заходя в партнерства лучше бы проговорить ритм в котором вы обычно существуете и конечно договориться об общих смыслах

Возвращаясь к первому абзацу, я согласен с мыслью о том, что сейчас время партнерств (справедливости ради, оно и раньше таковым было, просто сейчас все остро осознали потребность). Но успешное партнерство это тяжеленный труд и большая ответственность, а не просто совместное разрезание красных ленточек и прибухивание раз в две недели. Но, если вкладываться по настоящему, то лучшей схемы для роста бизнеса пока, кажется, еще не придумали.

#сережинымысли

Хочу уволиться, но боюсь подставить команду

Вот представьте себе сеттинг, жила была тимлид Галя. В средней руки команде Вкавитяндекса. И на протяжении нескольких лет у Гали каким-то образом процесс работал, команда фичи свои катила и всех оно плюс минус устраивало. При этом команда не так чтобы праймовая, крутит свой маленький кусочек и сильно не отсвечивает. Но Галина наша - существо мыслящее, ей и развития хочется, и вообще уже болотцем стало попахивать. И где-то в глубине души Галя поняла - все, надо валить, а то я тут мхом покроюсь и с жабами квакать начну.

Но при этом если самой себе признаться еще получилось, то что ж с командой делать? Они ж все свои, родные. Вот Петю джависта выучили вообще с нуля, а вот Леночка аналитик продуктовый, как с ней временами получалось классно время проводить, да и девопс Семен в целом мил, хоть и прибухивает регулярно. Задумавшись, Галя понимает, что мечты мечтами, но как же стремно мне вот этих пирожочков бросать. Как вы понимаете, эти думы могут быть почти бесконечными, но что же мы посоветуем нашей Галине?

1. Во первых, проверяем, что здесь нет когнитивного искажения и факты Гали говорят о том, что там и правда она не развивается, а снаружи есть местечко, где шансы выше. Очень часто, особенно в приятных местах, даже у очень трезво мыслящих профессионалов случается некое солнечное затмение, которое заставляет их верить, что “где-то там далеко, все лучше, чем здесь у нас”. Чем быстрее эти ощущения перейдут в факты - тем больше будет уверенности для принятия решений

2. Во вторых, команда и пирожочки это здорово, но еще Александр II не зря освободил крепостных, вот и Гале нашей не мешало бы от части связей себя освободить. Ничто не мешает продолжать дружить с пирожочками, периодически встречаться с Леной или даже прибухивать вместе с Семеном. Не произойдет так, что в день ухода вас заклеймят, и наша Галя, подобно Серсее пойдет через улюлюкающую толпу. Ну а если произойдет что-то похожее, так значит и не было смысла за пирожочков держаться

3. Ну и в третьих, большие системы - фантастически устойчивы к уходам. Причем даже не только к таким, как наша Галя, а к гораздо более масштабным. Вот сколько раз звучало “Ойй, Маша вот уйдет и все встанет, вообще же перестанет рабоатать”. И при этом, уходила Маша и система очень быстро перенастраивалась. Поэтому подставить команду по серьезному, у нашей Гали, в общем-то и не получится, да и собственную значимость можно смело снизить на пару пунктов.

Ну и главное, шила в мешке не утаишь, если вы ходите на работу в мечтах об увольнении, то эти самые пирожочки первыми это заметят, не стоит думать что они невнимательные кретины, даже Семен. А если все всем очевидно, то самое время собрать волю в кулак и шагнуть вперед, чтоб и себя и команду не мучать.

#сережинымысли

Дружочки!

Месяц остается до нашей самой новогодней оффлайн встречи канала #безвотэтоговотвсего! В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)


Опыт у ребят разносторонний, индустрии тоже очень разные, поэтому скучно не будет. А еще эта встреча будет новогодней и последней в 2024 году. Поэтому ожидаем приятный предпраздничный вайб, мэджик моментс и шапки деда мороза.

В общем вы знаете что делать - бежать регистрироваться, если не хотите все упустить. Мы ждем вас 24/12 в 18-30 в офисе Лемана ПРО (Проспект Лихачева, 15).

До встречи, дружочки❤️

Давайте покончим с токсичной продуктивностью

Всего неделя остается до открытия адвент-календарей и прочего мерри крисмаса, и при этом в бизнесе сейчас то самое время “когда навалилось”. Всем желаем сил и терпения и в субботней рубрике #сережазаваспочитал думаем вместе как облегчить себе жизнь.

“Высплюсь, когда умру”. Популярная фраза трудоголиков, заканчивающих очередной рабочий день в 2 часа ночи. Шутейка, конечно так себе. Исследование, в котором приняли участие более 12 000 человек по всему миру, показывает, что 82% рабочей силы подвержены риску выгорания, называя основными виновниками чрезмерную рабочую нагрузку, истощение и финансовое напряжение. Это токсичная производительность — нездоровое стремление быть продуктивным все время, часто за счет нашего психического и физического благополучия, отношений и качества жизни. И не смотря на то, что текущий бизнес-контекст часто подстегивает это поведение оно вредно и опасно.

Понимание корней токсичной производительности. Токсичная производительность многогранна и возникает из сложного сочетания психологических и социальных факторов. Нормы производительности глубоко укоренились в нашей психике, поскольку мы росли в среде, где тяжелый труд приравнивается к добродетели, а отдых — к лени. Это убеждение еще больше подкрепляется культурой, поощряющей перфекционизм, где люди чувствуют, что их самооценка связана с их достижениями. Это способствует трудоголизму, который возникает как механизм преодоления тревожности, а «занятость» служит отвлечением от негативных мыслей и чувств.

Эпоха переусердствования во всем. Люди и так с трудом справляются с основными требованиями своей работы, но если учесть ошеломляющее увеличение еженедельных совещаний на 192% после пандемии, то это становится куда сложнее. Мы слишком много совещаемся и слишком много зацикливаемся — одна из худших рабочих привычек, вызванных пандемией. Несмотря на давнее восприятие того, что больше отработанных часов означает более высокую производительность, данные показывают обратное. Индекс рабочей силы Slack проанализировал более 10 000 офисных работников по всему миру и обнаружил, что «сотрудники, которые чувствуют себя обязанными работать после работы, демонстрируют на 20% более низкие показатели производительности».

Стигматизация отдыха. К сожалению, «отдых» — это плохое слово из пяти букв в большинстве компаний. «Культура героев» — это когда людей, которые задерживаются допоздна, пропускают отпуск и работают по выходным, прославляют. Такая философия может создать среду, в которой отдых будет восприниматься как слабость. Исследование Pew показало, что 49% людей, которые не берут полный отпуск, говорят, что беспокоятся о том, что отстанут от графика, 43% говорят, что будут чувствовать себя неловко, если коллеги возьмут на себя дополнительную работу.

Роль лидеров в разрыве порочного круга. Лидеры играют решающую роль в сохранении или разрыве цикла токсичной производительности. К сожалению, многие лидеры моделируют то самое поведение, которое способствует этой нездоровой культуре — отправляют электронные письма поздно ночью, отказываются от выходных и восхваляют переработку. Чтобы способствовать более здоровой рабочей среде, руководители должны активно моделировать здоровые рабочие привычки. Это включает в себя отпуск и открытое его обсуждение — новая тенденция, называемая «громкие отпуска» — чтобы сотрудники чувствовали, что отпуск поощряется. Когда Shopify отменил все повторяющиеся встречи с участием более трех человек, сделал среды свободными от встреч и перенес встречи с 50+ сотрудниками в шестичасовое окно по четвергам, это сэкономило компании 322К часов.

Разорвать цикл токсичной производительности — непростая задача. Мы пытаемся изменить убеждение, основанное на ценностях, которое размером с Титаник и на столетия старше. Такой образ мышления заставляет людей задаваться вопросом: «О чем я буду больше всего сожалеть в жизни? Можно почти гарантировать, что никто не скажет: «Знаешь, я бы хотел проводить больше времени на совещаниях».

Всем хороших выходных 🤗

Как заработать авторитет в команде менеджеру новичку?

Вокруг регулярно кто-то становится менеджером, причем зачастую начиная менеджить тех самых дружочков, с которыми еще вчера в курилке перемывали кости начальству. И, помимо всех сложностей, которые встают на пути нашего менеджера-новичка (а их там вагон и маленькая телега), одной из ключевых является зарабатывание авторитета в команде. И что же, кроме моральной поддержки и глубокого понимания мы тут посоветуем? Несколько мыслей:

1. Авторитет не приходит с властью. Это, часто, вообще не связанные сущности, которые, тем не менее, часто перемешиваются в головах обывателей. Поэтому если власть часто строится на управлении доступным ресурсом и системе принятия решений, то авторитет это в первую очередь про уважение (не путать, со страхом). А уважение никогда не появляется быстро и тем более мгновенно

2. Команда точно так же как и вы встревожена, да, разрабом был четким, но кто же его знает, как он нами управлять будет. Я всегда топлю за открытость, и эта история не исключение - проговаривать собственные страхи и сомнения в рамках стандартных механизмов общения с командой (простейшего ретро хватит) - очень полезно. Гораздо хуже натянуть на себя плохо сшитый супергеройский костюм и делать вид, что вы были рождены для этой роли и просто выжидали момента.

3. Никогда не начинайте с резких перемен. Присмотритесь из вашей “новой линзы”, понаблюдайте хотя бы месяц и после этого поделитесь с командой соображениями. Причем не в режиме “слышь, черти, я тут придумал как мы будем строить дивный новый мир”, а в режиме “окей, гайз, у меня есть несколько идей, и я хочу ваших мыслей по этому поводу”

4. И вытекающее отсюда: дайте людям работать. Часто менеджер-новичок ОЧЕНЬ СИЛЬНО хочет все вокруг улучшить. Что характерно, это его первый системный опыт “улучшений”, до этого он в лучшем случае наблюдал за другими и чот там в книжках подглядывал. Поверьте, в 90% случаев, когда вас выбрали менеджером - нет задачи расхреначить все к чертовой матери, и потом “Мы наш, мы новый мир построим, Кто был ничем, тот станет всем”. В большинстве случаев нужно просто дать людям делать свою работу и наладить регулярный, очень стандартный менеджмент (управление задачами, ресурсом, результатом)

Становится менеджером - это всегда не просто, как сказал классик “внутри вечный конфликт, тенью сомнения лечь норовит” (с). И путь тернист, он не для всех, и до принцессы из последнего замка прям можно замучаться идти. Но и хорошего там тоже много, особенно если в начале кто-то рядом поможет и поддержит. Поэтому всем менеджерам-новичкам сил и терпения, ведь все, непременно, будет хорошо )

#сережинымысли

Давайте творить дичь побыстрее

Примерно с таким лозунгом можно подойти к описанию того, что часто происходит вокруг запроса внутри компаний, с высокой зависимостью от технологий. Источников давления масса, тут и акционеры, которые видят, что денежки текут рекой, а айтишники при этом не дешевеют. И топ-менеджмент, который, как Земфира, “боится не успеть, хотя бы что-то успеть”. Ну и клиенты конечно, которые, особенно в случае B2B часто подстегивают к тому, что все нужно вчера.

Незаметным образом в треугольник “скорость-качество-деньги” победила скорость. Примеры тому есть почти во всех технологически-зависимых индустриях. При этом гонка за скоростью всегда имеет одно и тоже влияние на команду: непременно растет стресс (которого и так вообще-то хватает), а как следствие качество решений падает со скоростью пикирующего сапсана. Это, в свою очередь запускает следующую историю про риск потери доверия пользователей (у каждого есть история, когда в его любимом аппе сделали какую-то сырую дичь, после которого хотелось откатиться назад). А уже это ведет к росту затрат на исправление ошибок. В общем какой-то порочный круг получается.

При этом понять обратную сторону тоже можно, мало кто, ну может кроме Blizzard, в современном мире может позволить себе разработку длинной в десятилетие и тезисы вроде “It’s done when it’s done”. А то, в общем-то можно оказаться вторыми братьями Уинклвоссами при живом Цукерберге.

Мне лично импонирует подход Amazon, которые говорят, что решения, которые мы создаем, должны быть “достаточно быстро, чтобы конкурировать, но не в ущерб надежности”. Что характерно, у каждой компании вот эта мантра должна разойтись на свой набор барьеров/ограничений/процессов. Кто-то будет вкладываться в тех платформу и понятные стандарты, кто-то удостоверится, что работает адекватная система оценки и планирования, кто-то упорется в управление техдолгом. А кому-то будет нужно все вышеперечисленное. Но главное не прощелкать тот момент, когда создание такой системы стяжек будет стоить уже слишком дорого, и придется все несовершенство процессов заливать людьми (страшно дорогими, к слову).

И в итоге, да, в треугольник продолжит побеждать скорость, но пусть не как в матчах сборной России по футболу, образца 2004 года (тогда, напомню влетели Португалии 1:7), а хотя бы с разницей в пару мячей )

#сережинымысли

Скоро придут зумеры и некому будет работать

Вообще, в последнее время стало модно обсуждать очень понятный тренд, суть которого сводится к тому, что в ближайшие 5-10 лет основной рабочей силой станет поколение, родившееся в период с 1997 по 2012 год. Ну зумеры то есть. И прям вокруг много такой, слабоуправляемой паники о том, что непонятно вообще как ими управлять, что это все поколение, в котором пляшут зайки на бирюзовой лужайке и вообще, работать за деньги они не хотят, а хотят они признания на каждом шагу и свободы выбора.

Ну и соответственно, когда вся эта воздушная история начнет доминировать в объеме рабочей силы, то все что строили непосильным трудом отцы, деды и прадеды полетит в тартарары. Гипотеза понятная, но мне кажется что во первых за ней до сих пор нет никаких достоверных данных. Исследования, в большинстве своем, пока очень поверхностные, да и теория поколений, если вдуматься - штука очень противоречивая.

Во вторых, кажется, что любое упрощение вида “люди, родившиеся в такой-то период ведут себя так” - мало отличается от астрологии. Ну то есть, если очень хотеть искать схожие черты, их в целом можно и у лягушки с человеком найти, но, по большому счету то, как люди раскрываются зависит в бОльшей степени от среды, чем от того, к какому поколению они относятся. Ну и говорить о том, что зумеры родились в легкий период, когда все было изи, а мы то вот росли в 90е и съели не один пуд соли, это, кажется, опять же очень сильное упрощение, попахивающее великим романом Тургенева, а не научным подходом.

Ну и в третьих, я думаю, такой вопрос, он очень цикличен. Примерно 2500 тысячи лет назад Сократ (хотя это не точно) сказал: "Нынешняя молодежь привыкла к роскоши, она отличается дурными манерами, презирает авторитеты, не уважает старших, дети спорят со взрослыми, жадно глотают пищу, изводят учителей." И кажется, что у Сократа была та же проблема, с неуправляемыми зумерами 4 века до нашей эры. А значит эту проблему уже очень много раз решали, и, судя по тому, что мы худо-бедно развились за последние 2,5 тысячи лет - решали успешно.

Лично мне кажется, что интересными смыслами, идеей и харизмой можно заразить любое поколение. И да, наверное с зумерами нужно прикладывать чуть больще усилий, и харизму распушать активнее, ну а кто сказал, что будет легко. С другой же стороны, никто не знает, вдруг это и окажется то самое креативное и заряженное поколение, которое будут вспоминать еще очень долго. И в итоге, понимать демографию и особенности поведения зумеров в ественной среде важно, но вычленять смыслы и доносить их до всех видов сотрудников, не зависимо от возраста и пола - куда важнее.

#сережинымысли