Что делать, если подчинённый выгорел?

У каждого руководителя рано или поздно наступает этот момент: человек в команде внезапно превращается из «горит глазами и тащит всех» в «сидит, смотрит в одну точку и еле двигает задачки». Причем бывает, что вы прощелкали все сигналы, или их не было вовсе. Казалось что еще вчера это аналог кролика из рекламы батареек duracell, а уже сегодня - растекшееся по столу желе. Это не про лень и не про «плохого сотрудника». Это выгорание — то самое слово, которое часто используют в LinkedIn-постах, но редко понимают, что с ним делать на практике.

Скажу честно, большую часть своей управленческой карьеры мне казалось, что выгорание это какой-то обман бирюзовых бусинок, придуманных ими самими, чтобы не работать. И мне казалось, что лучшая таблетка от выгорания это такой качественный поджопник. Но, бывает и такое, что я ошибаюсь и это прямо ровно тот случай. Со временем жизнь научила тому, что выгорание - не блажь и не придурь, это вполне себе существующий медицинский факт.

Обычно ведь как у руководителя, который сталкивается с этим впервые?
Три искушения:
1. «Соберись, тряпка!» – ну да, шикарная стратегия, работает так же, как совет «не грусти» в депрессии, или “не плачь” тем, кто хочет поплакать.

2. «Ща мы тебя развлечём тимбилдингом» – поход в боулинг ещё никого не возвращал к жизни, максимум добавлял головной боли.

3. «Давайте дадим ещё задачек, чтобы отвлёкся» – спойлер: это не лечит, ну вот совем никак.

Ну короче так себе история, что уж там. Что при этом можно сделать?

- Убрать давление. Иногда лучший вклад руководителя – разрешить человеку выдохнуть, отдать часть задач, дать паузу.

- Разобраться в корне. Выгорание всегда про систему: перегруз, отсутствие смысла, бардак в приоритетах. Один человек «сгорел» – завтра сгорит второй. Это не случайность, это сигнал.

- Показать, что не один. Выгоревшему кажется, что «только я не справляюсь». Когда руководитель рядом и не обесценивает, это уже терапия.

- Не геройствовать самому. Частая ошибка – тянуть за двоих и молчать. Так сгорают уже оба.

Важно понимать, что в сложных случая сотруднику нужна профессиональная помощь. И это не про профессию руководителя, речь идет о медицинской помощи. И поэтому если у вас рядом с дипломом программиста не завалялся диплом по психологии и медицине - не советую оголтело лезть в чужую голову обеими руками. Лучше помочь найти правильного эксперта, который аккуратно сможет распутать клубок.

И да, тут должен быть совет, что регулярные ф2ф и прочие хэлсчеки помогают увидеть ранние признаки выгорания, но это, к сожалению не всегда так, хотя без них вы точно все прощелкаете.

#сережинымысли

Что будет с карьерой, если всегда говорить «Да, я помогу»?

За окном прекрасная теплая осень, есть время много всего успеть за последний квартал 2025, а мы с вами сегодня подглядываем в международный Forbes и вместе с его колумнистом размышляем про вечных помощников.

Помощь другим - один из самых быстрых способов укрепить доверие на работе. Коллега, который всегда говорит «да», становится надёжным партнёром, надёжным решателем проблем, тем человеком, к которому все обращаются, когда поджимают сроки. Однако то, что изначально казалось преимуществом, может быстро обернуться обузой. Профессионалы, которые слишком щедро делятся своим временем, рискуют остаться без работы, остаться без продвижения и тихо возмущаться той самой корпоративной культурой, которую они помогли создать.

Правда в том, что говорить «да» не всегда означает преданность делу. Иногда это признак страха. Страха разочаровать других, страха упустить возможности или страха быть сочтённым менее преданным своему делу. В конце концов, мало кто из сотрудников хочет прослыть бесполезным. Но привычка постоянно говорить «да» влечет за собой скрытые издержки, которые могут повлиять на карьеру сильнее, чем думает большинство людей.

Почему радушие оборачивается перенапряжением? Поначалу ответ «да» кажется приятным. Коллеги выражают благодарность. Руководители считают вас надёжным человеком. Команды работают слаженнее, потому что вы помогаете другим заполнять пробелы. Однако со временем нагрузка распределяется неравномерно. Работа, которую следовало бы разделить, ложится на плечи одних и тех же людей. Этот дисбаланс редко бывает преднамеренным. Большинство коллег не пытаются этим воспользоваться. Они просто знают, кто это сделает. В результате самые надёжные сотрудники несут на себе основную нагрузку. То, что начиналось как щедрость, превращается в ожидание. В конечном итоге страдает производительность. Сроки сдвигаются, потому что на одного человека ложится слишком много дел. Креативность снижается, потому что нет места для глубоких размышлений. Выгорание нарастает незаметно, подпитываемое разочарованием от того, что ты всегда готов помочь, но никогда не продвигаешься вперёд.

Как это влияет на репутацию? По иронии судьбы, постоянное «да» не просто приводит к истощению. Это может негативно сказаться на восприятии вас окружающими. Коллеги начинают видеть в вас помощника, а не лидера. Руководители могут полагаться на вас в плане исполнения, но не обращать внимания на стратегию. В конце концов, люди склонны вознаграждать тех, кто защищает свои границы, а не тех, кто бесконечно взваливает на себя лишние задачи. Это то, что психологи называют ловушкой компетентности. Будучи слишком хорошим помощником, вы становитесь её частью. Вместо признания за проницательность или креативность вас воспринимают как человека, который поддерживает работу. Это ценная работа, но она редко приводит к повышению по службе.

Почему отказ другим способствует росту влияния? Это может показаться нелогичным, но одна из самых эффективных карьерных стратегий — научиться отклонять запросы. Отказывать — не значит быть эгоистом. Это значит сохранять способность работать максимально эффективно. Когда вы проводите чёткие границы, коллеги начинают уважать и ваше время, и ваши суждения. В конце концов, выборочное «да» имеет больший вес, чем постоянное «да». Если вы соглашаетесь помочь только тогда, когда это действительно важно, ваш вклад заметен. Люди видят в вас человека, который хорошо расставляет приоритеты, а не того, кто просто принимает всё подряд.

В итоге, вечное “да” может сыграть с вами не одну злую шутку, а регулярные “нет” не сделают вас плохим человеком, а просто помогут лучше приоритизировать и фокусироваться.

Всем хороших выходных 🤗

Хватит считать чужие деньги

Одной из насущных проблем корпоративного мира являются страдания о чужих зарплатах. Причем, что характерно, почти неважно, бедная компания или богатая, модный и молодежный бигтех или завод со среднего Урала. Всегда случается чья-то тихая, а потом и громкая истерика от того, что где-то не туда перегнуло маятник справедливости, ну вот всем же знакомые сценарии:

1. “У него меньше опыта, а зарплата выше”. То, что ты провел сколько-то лет в должности Х никогда ничего автоматом не означает. И если на рынке есть кто-то смышленее тебя, пусть у него и стаж меньше - он автоматом будет у тебя выигрывать.
2. “Да как вообще этому упырю можно столько платить, он же нихрена не делает!”. Умение следить за чужими результатами больше чем за своими - тонкое искусство. Но часто “нихренанеделание” на поверку оказывается тем, что вы просто не понимаете.
3. “Почему этому понаехавшему экспату платят в 2 раза больше? Мы бы с пацанами сами разобрались”. Да конечно вы бы разобрались, только результат нужен быстро, и желательно не платить за 5 циклов обучения вас с пацанами, а получить то, что нужно для решения задачи

Тыщи таких примеров, список почти бесконечный. Но вот мне кажется, что справедливость в зарплатах существует только в учебниках по социализму. В реальности уровень оплаты формируется из кучи факторов:
– редкость компетенции;
– срочность потребности компании;
– умение договориться на входе;
– результаты, которые видно прямо сейчас.

И знаете что? Пока вы шепчетесь у кофемашины и пересчитываете чужие бонусы - компания платит тем, кто решает задачи, а не тем, кто измеряет «равенство».
Хотите зарабатывать больше? Перестаньте тратить энергию на подсчёты и начните тратить её на рост своей ценности. Никогда ещё «справедливость» не приносила прибавку к зарплате. Прибавку приносит результат и умение его продемонстрировать.

#сережинымысли

Дружочки,

на рынке только и разговоров, что о сжиманиях, эффективности и экономности. А меж тем прямо сейчас на наших глазах раскручивается большущий маховик трансформации, в одной из крупнейших компаний страны. Речь, конечно же, про X5, в которой, на секунду работает больше 426 тысяч человек (это как два Южно-Сахалинска если что). Упускать историю такого масштаба было бы странно, поэтому мы решили, что самое время поговорить с одним из ключевых действующих лиц этой трансформации - управляющим директором X5 Tech Александром Костиным!

С Сашей поговорили в деталях про X5, внутри узнаете про:
⁃ как структурирован X5 Tech, как выстроена работа вокруг продуктов в разных форматах
⁃ как X5 Tech конкурирует с бигтехами за дефицитных айтишников
⁃ как AI вошел в повестку X5
⁃ про рынок технологическогого ритейла в России
⁃ про крутые команды, принципы управления, технологическое лидерство и многое другое

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры!

Про синдром корпоративного бессмертия

Есть один интересный феномен в корпорациях – я его называю «синдром корпоративного бессмертия».
Пока работаешь внутри, начинает казаться, что компания вечная. Что «так было всегда и так будет всегда». Что твой карьерный путь гарантирован и предсказуем, что зарплата на карточке — это как закат солнца: может меняться погода, но он всё равно случится.
Именно поэтому сокращения, реструктуризации или смена курса обычно воспринимаются как личная трагедия. «Как же так? Мы же семья! Как можно уволить меня после 10 лет лояльности?»
Но правда проста: корпорация – это не вечный храм, а механизм. Сегодня у него цель одна, завтра – другая. Сегодня нужны 300 человек в IT, завтра достаточно 150. Сегодня развиваем маркетплейс, завтра – режем и продаём.
Иллюзия бессмертия очень коварна: она усыпляет, лишает человека бдительности и лишает планов «на случай если». Именно из-за неё люди оказываются в шоке, когда их внезапно выкидывает на улицу.

Что с этим делать:
- Держать в голове мысль, что компания тебе ничего не должна (и наоборот).
- Поддерживать личную устойчивость – финансовую подушку, связи, репутацию, навыки.
- Раз в год задавать себе вопрос: «Если завтра этой компании не станет, что я буду делать?»

Вывод: корпоративное бессмертие существует только в головах сотрудников. У компаний нет вечной жизни, у вас - есть. И чем раньше это понять, тем спокойнее будете смотреть на любые перемены.

#сережинымысли

В поисках Донны

Привет, дружочки! На связи Сережа) Воспользуемся силой сообщества, потому что мне очень нужен ассистент. Причем не какой-нибудь там ассистент, как это у нас заведено - нужен прям ух какой ассистент )

Faust Consulting и #безвотэтоговотвсего продолжает очень бурно развиваться, проектов, партнеров и сотрудников уже прям совсем не мало, и пришло время структурировать весь веселый хаос моего календаря (в котором, честно скажу, часто бывает все настолько пестро, что глаза режет) и помочь мне и моей команде с тысячей важных задач, чтобы оптимизировать нашу работу.

Я тут много раз упоминал вскользь Suits (это мой любимый сериал для перелетов), так вот, мы ищем Донну ) Мы экстремально быстрые и экстремально требовательные, поэтому самое главное качество - уметь работать в очень шустром ритме, в которой вчерашние вводные сегодня уже могут быть не актуальны.

Помогать нужно с календарем, планированием встреч, поездками, подготовкой материалов и кучей задач около, которые нужны как в консалтинге, так и в нашей медийной жизни. В общем, если ты чувствуешь, что пришло самое время поработать с таким затейливым пирожочком, как я - свисти. Со своей стороны обещаем почти перманентную адекватность, много суперинтересных задач, классную команду рядом и возможность изнутри наблюдать за ростом интереснейшего бизнеса. В первом комментарии более детальное описание, а резюме можно скидывать моему partner in crime - Маше Парахиной @Mariya_Parakhina

Донна, найдись уже, очень ннада )

Команды - медузы или как говорить нет

У любой команды должен быть внутренний «позвоночник». Это не про жёсткость ради жёсткости, а про способность сказать «нет» тогда, когда от них требуют невозможного, и про умение спокойно, но уверенно отстаивать свою экспертизу.
Без этого команда похожа на медузу: вроде живая, вроде двигается, но течением её несёт куда угодно. Сегодня их тащит продукт, завтра бизнес, послезавтра - случайная прихоть руководителя.
Какой-то одной причины “омедузивания” команд нет. Конечно, чаще всего все списывают на “бесхребетного лидера, который со всем соглашается”, но на самом деле причин и внутренни и внешних может быть масса.

Проблема не в том, что такие команды уступают другим. Настоящая проблема = что они перестают быть субъектом. С ними «что-то делают», их куда-то двигают, ими руководят. Но сами они теряют остатки свободы выбора.
А теперь представьте разницу: команда, которая умеет встать и сказать «так мы делать не будем, потому что это полная херня и она навредит нашему продукту», и команда, которая пожимает плечами и кивает на любую задачу. Какая из них даст результат через год?

Тут пытливый читатель скажет, Сереж, так ведь первую команду уволят за дерзость и она тоже не принесет результат.
Правда, всегда есть риск пострадать в ситуации, когда вы отстаиваете здравый смысл перед теми, кому он прямо сейчас не интересен.

Да, за дерзость можно пострадать. Но за соглашательство страдают все - клиенты, продукт, бизнес. И если выбирать, то уж лучше быть уволенным с позвоночником, чем оставаться навсегда медузой.

#сережинымысли

Как одиночество меняет место, где вы работаете

Стремительно пролетающая теплая осень уже настойчиво намекает на то, что скоро будет грязища и холодина, но мы ловим последние приятные моменты и запасаемся ингридиентами для глинтвейна и тыквенного супа. А пока, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросе одиночества в корпорациях.

Если одиночество меняет общество, то оно уже меняет и команды, которыми мы руководим, независимо от того, видим мы это ясно или нет. Одиночество незаметно разрушает доверие и сплоченность команды — основополагающие элементы, которые способствуют повышению производительности, инновационности и устойчивости. Уделяя внимание налаживанию связей как стратегической задаче, лидеры получают возможность раскрыть огромное преимущество и стать архитекторами более здоровых и гуманных рабочих мест.

Данные говорят сами за себя: одиночество растет, чему способствуют широкие социальные и технологические изменения. Раньше беседа в коридоре или прогулка после встречи позволяли легко установить контакт, но гибридная и удаленная работа лишили нас этих моментов. Эти, казалось бы, незначительные взаимодействия, которые когда-то были связующим звеном в жизни, не так легко перенести на цифровые платформы. Вдобавок ко всему, значимое взаимодействие вытесняется поверхностным обменом, опосредованным технологиями, что еще больше обостряет проблему. Кто-то может «реагировать» на десятки сообщений и при этом по-прежнему чувствовать себя глубоко изолированным. Платформы, основанные на алгоритмах, такие как LinkedIn, завышают ожидания относительно того, насколько социально связанными, успешными или реализованными мы должны себя чувствовать. Растущий разрыв между воспринимаемыми и реальными связями создает своего рода эмоциональный диссонанс, который делает людей менее склонными к искреннему обмену информацией, усиливая ту самую изоляцию, которую они испытывают.

Эти социальные процессы неизбежно влияют на рабочую среду. Они проникают в культуру команды, ожидания по поводу результатов работы и повседневные взаимоотношения. Работа не существует отдельно от общества — она впитывает его давление, усиливает его разрывы и остается одним из последних мест, где люди надеются почувствовать свою значимость.

Одиночество связывают с повышенной утомляемостью, снижением производительности и ростом текучести кадров, что обходится американским компаниям в 154 миллиарда долларов в год. Помимо ощутимого финансового ущерба, руководители чувствуют, что что-то изменилось, но не могут точно определить, что именно. В конце концов, цели по-прежнему достигаются, сотрудники по-прежнему приходят на собрания, а каналы Slack по-прежнему используются. Однако энергия кажется более низкой, сотрудничество — более формальным, а инициативность — более труднодостижимой.

Начнем с признания того, что одиночество — это не только личная проблема, но и невидимая системная сила, которая незаметно подрывает доверие, креативность и производительность, вызванная более широким разрывом связей.

Что же делать лидерам и компаниям, для того чтобы работать с одиночеством системно?

1. Создавать психологическую безопасность. Лидерам важно самим говорить о трудностях и ошибках. Это открывает пространство для уязвимости и делает её «нормальной».
2. Повышать качество коммуникации. Регулярные обратные связи, личные встречи, пусть даже виртуальные. Маленькие ритуалы, где можно делиться состоянием и мыслями.
3. Обучать менеджеров. Давать им инструменты распознавать признаки одиночества, помогать им работать с эмоциональной нагрузкой.
4. Менять структуру. Вводить buddy-системы, менторство, планировать регулярные «точки встречи» (онлайн или офлайн), чтобы поддерживать ощущение общности.

Одиночество — это не только личная проблема сотрудника. Это стратегический вызов для компаний. Если его игнорировать, падает вовлечённость, креативность, способность адаптироваться. Организации, которые научатся работать с этим вызовом, будут более устойчивыми и продуктивными.

Всем хороших выходных 🤗

Главная валюта корпорации

В корпорациях все думают, что главный ресурс — это деньги. Бюджеты, ставки, headcount, инвестиции.

Но на самом деле самый дефицитный ресурс — это внимание руководителей. Деньги можно выбить, согласовать, перераспределить. А вот попасть в голову к своему боссу — это совсем другой спорт. До сих пор не знаю, хорошо или плохо было то, что во всех своих корпоративных ролях я боролся за внимание своих руководителей. Их это, справедливости ради, часто бесило, но внутри меня что-то постукивало и говорило, что это важно.

Маркетологи это давно поняли: бренды бьются не за деньги клиента, а за место top of mind.
Когда у человека спросишь «хочешь газировку?» и он первым делом думает про Coca-Cola, игра уже выиграна. Точно так же в компаниях: проекты, продукты и команды борются не за бюджет, а за то, чтобы быть в top of mind у своего руководителя. У кого есть это место в голове, тот получает энергию, поддержку и продвижение. У кого нет, хоть закидайся презентациями, останешься «проектом из второго ряда». Это очень похоже на историю из жизни. Симпатичная девушка, вокруг которой десятки парней. Все стараются понравиться, привлекают внимание, делают жесты. Но она смотрит не на них. И тогда все их усилия превращаются в пустоту.

При этом если ставить самоцелью “очаровать кого-нибудь, чтобы добиться внимания” - скорее всего, получится какая-то херня. Тут не в игрища нужно играть, и афродизиаки выбирать, а делать так, чтобы ты и твоя деятельность в корпорации выглядели интересными. Тогда и руководитель, и все остальные резко начнут интересоваться твоим мнением.

Что же с этим всем делать?

Не пытайтесь понравиться всем сразу, но и не заигрывайтесь в игру “я буду с взором графа-монте кристо делать то, что должен, а потом они когда-то меня заметят”, обе партии проигрышные.. Выберите одного-двух ключевых стейкхолдеров и стройте с ними системный контакт. Регулярный и спокойный, а не салют раз в квартал. И при этом будьте честны с собой. Если вас упорно не замечают, меняйте площадку или меняйте игру. Стоять годами в очереди за вниманием бессмысленно.

Внимание руководителей - это ресурс, и за него стоит бороться. Но оно всегда функция результата. Сначала вы показываете ценность, а уже потом получаете место в голове. Главное - не превращать себя в просителя: цена себе всегда дороже любых лайков сверху.

#сережинымысли

Дружочки!

Уже послезавтра на площадке Леманы Тех пройдет 20я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего на тему “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное”.

Для опоздаваших мы на чуточек приоткрыли давно закрытую регистрацию, есть прям вот пара десятков мест - успевайте )

В панельной дискуссии попробуем разобраться с тем как:
- AI уже в бизнесе, но не везде — как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе — как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)

В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС

Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке 👀

Приходите, будет огненно!)

Что они обо мне думают?

Представь: ты сдаёшь презентацию начальнику, он листает слайды молча, кивает и говорит «ладно, посмотрим». Ты выходишь из переговорки, и всё — мозг пошёл в разнос. «Ему не понравилось?», «Думает, я не профессионал?», «Может, вообще зря всё делал?». И так до самого вечера и ночи.

Один из самых бесполезных и энергозатратных видов спорта в корпорациях – это угадывание мыслей начальников, коллег и стейкхолдеров. Мы сидим и придумываем сценарии: “а вдруг он считает, что я некомпетентен”, “наверное, они думают, что я мало делаю”, “вдруг на меня злится руководитель проекта”.

На это уходит куча нервов, времени и сил. Ирония в том, что 9 из 10 раз люди вообще не думают о нас – они думают о себе и своих задачах.
Что с этим делать? Вместо угадываний есть три простых шага:

1. Говорить через рот. Если что-то непонятно - спроси напрямую.
2. Фиксировать ожидания. Обсудить, кто чего ждёт, и сверить часы.
3. Отдавать апдейты. Людям проще доверять, когда они видят, что ты двигаешься.

Прямой разговор занимает пять минут. Додумывание – недели. И если ты всё ещё выбираешь второе - не удивляйся, что карьеру строят другие, а ты строишь себе невроз.

#сережинымысли

Откуда рождается корпоративная тирания

Многие уважаемые люди часто говорят, про руководителей-тиранов, и как с ними сложно жить. И правда, архетип “я мудрый на белом коне вам сказал, а вы, безмозглые полудурки, пошли и сделали” популярен независимо от географии и индустрии (есть какое-то наивное убеждение кстати, что где-то в мире есть корпорации, в которых “все вааааще по другому”, тут спойлер - это не так). Я сам много раз писал о том, что с тиранами вообще все сложно (хотя, одна из самых мощных школ жизни именно такая).

Но сегодня интересно поразмышлять о природе возникновения корпоративной тирании. Как вообще происходит, что в компании случается такой мощный power shift, благодаря которому появляется тот самый белый конь?

Тирания в корпорациях почти никогда не начинается с крика «Я тут царь и бог!».
Она подкрадывается тихо и вежливо, в уютной обёртке «эффективности» и «единого центра принятия решений». Сначала руководитель просто хочет «ускорить процессы» и начинает чаще резать споры фразой «делаем так». Потом команда, уставшая от бесконечных обсуждений, облегчённо выдыхает: наконец-то кто-то взял на себя ответственность.

Первые победы закрепляют паттерн: «так быстрее, так надёжнее, так понятнее». Дальше всё идёт как по учебнику.
Лидеру приятно чувствовать, что без него ничего не двигается.
Команде удобно, что не надо ни за что отвечать.
Система подстраивается: несогласие становится риском, инициатива - угрозой, а любое «а может, по-другому?» звучит как бунт. И вот вы уже живёте не в компании, а в маленьком царстве . Только вместо трона - кресло генерального, вместо указов - письма в корпоративной почте, а вместо страха попасть в опалу - страх не выполнить KPI.

Проблема в том, что для многих тирания действительно удобна.
Она избавляет от хаоса, но вместе с хаосом вычищает и смысл. Она убирает споры, но заодно убивает мышление. Она повышает управляемость - ценой способности меняться.
Есть маленький, но эффективный self-check по компании или отделу для тех, кто хочет проверить, как глубоко вы увязли в этой проблеме, задайте себе один простой вопрос (только отвечайте честно):
а сколько решений в компании сегодня можно принять без благословения “сверху”?
Если ответ - «почти ни одного», то это не порядок. Это - тишина, в которой уже никто не говорит, та самая тишина, в которой люди перестали спорить, думать и брать ответственность - потому что знают: всё равно решит кто-то один.

#сережинымысли

Друзья, уже через пару часов мы начинаем, а для тех кто будет онлайн вот ссылки на трансляцию (старт в 19-00 мск):

VK Video
Youtube

До встречи )

P.S.:В комментариях добавили картинки с навигацией как попасть в офис к Лемана Тех

Дружочки!

Стремительно врываемся в осень с новым анонсом! Уже 22/10 приглашаем вас на 21-ю офлайн-встречу сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на прекрасной площадке наших друзей из ecom.tech. Фанфары AI отзвучали, и в этот раз мы решили вернуться к более человеческой повестке. Хотим поговорить на бездонную тему — «Личная эффективность: как хоть что-то успевать в 2025?»

Спойлер: конечно, сразу хочется ответить — НИКАК, но мы не ищем легких путей. Вместе с нашими экспертами порассуждаем о том:

• Как расставлять приоритеты, когда всё срочно и важно?
• Что в 2025-м сильнее влияет на результат — время или внимание?
• Как научиться говорить «нет» без чувства вины и выгорания?
• Где проходит грань между эффективностью и бесконечной загруженностью?
• Как не утонуть в операционке и сохранить фокус на стратегическом?
• …и мнооогое другое )

На эту прекрасную тему будет рассуждать бомбический состав экспертов:

- Дарий Халитов — заместитель президента — председателя правления ПАО Ростелеком
- Лена Бехтина — член СД, экс-CEO Делимобиль
- Вера Витальева — управляющий партнёр LUDI, экс-HRD Сбер/X5
- Ксена Сосонко — HRD ecom.tech

Ждём вас 22/10 в 18:30 по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж (офис ecom.tech).
Регистрируйтесь — мест мало, а нас с вами уже очень много) До встречи, будет огненно 🔥

Команды, которые умеют выбрать приоритет между разными целями, работают лучше.

Осенняя холодина накрыла центральную Россию, и самое время заварить вкусный чай и не высовывать нос никуда, впадая в легкую осеннюю спячку. А у нас в субботней рубрике #сережазаваспочитал исследование о том, как делать сложный выбор между эффективностью и обучением для команд.

В наше время организации ожидают от команд выполнения всех задач одновременно: безупречной работы в данный момент и постоянного совершенствования на будущее. Но разумно ли требовать от команд всего одновременно? Исследование авторов HBR говорит, что нет. Было изучено 109 команд крупной североамериканской ипотечной компании, чтобы лучше понять,как двойная ориентация на цели — стремление к обучению и стремление к результату — влияет на общую эффективность команд. Результаты могут вас удивить: команды, которые стремились одновременно максимизировать как изучение нового, так и производительность, оказались наименее эффективными. Напротив, команды, которые ориентировались либо на обучение, либо на результат, сообщали о более сильном ощущении смысла своей работы и в конечном итоге добились лучших результатов.

Традиционный performance management стимулирует команды «внедрять инновации и достигать результаты», подталкивая их к высоким стандартам, одновременно требуя гибкости и экспериментов. Но ожидание того, что команды будут одновременно уделять внимание и обучению, и производительности, рассеивает их внимание. Сотрудники могут казаться в замешательстве: мы здесь для того, чтобы расти и пробовать новое или достигать целей и избегать ошибок?

Возьмем, к примеру, команду ИТ-поддержки в ипотечной компании. Руководство поощряло их «раздвигать границы» и свободно экспериментировать с инновациями. Команда периодически начинала изучать перспективные технологии, но на практике они не смогли полностью их внедрить, часто оставляя идеи недоработанными. Это происходило потому, что их эффективность также оценивалась по надежности систем, аптайму и быстрому реагированию на инциденты. Поскольку как инновации (обучение), так и надежность (производительность) формально оценивались, члены команды не были уверены в своих приоритетах. Изо дня в день нерешительность стала обычным явлением: они быстро решали простые проблемы – лёгкие, которые, очевидно, удовлетворяли краткосрочным показателям производительности – но избегали решения более сложных проблем системного уровня.

Так что же помогает?

1. Команды, которые отдавали приоритет одной из целей — обучению или производительности — оставляя другую на втором плане, чувствовали, что их работа стала более осмысленной. Эта ясность приводила к повышению энергии, более сильной вовлеченности и превосходным результатам. Независимо от того, был ли акцент на освоении новых навыков или достижении внутренних контрольных показателей, важно было наличие четкой и последовательной цели. Выбор одного фокуса помогает команде обрести понимание цели, что непосредственно приводит к повышению производительности. Подумайте об этом как об игре в гармонии: нельзя настроить инструменты на две разные тональности.

2. Адаптируйте способы коммуникации, обучения и вознаграждения. После того, как вы определили доминирующую ориентацию, корректируйте свое повседневное поведение. В командах, ориентированных на обучение, отмечайте выводы, сделанные на ошибках, задавайте вопросы для размышления на совещаниях и поощряйте творческое мышление, даже если оно не приводит к немедленным победам.В командах, ориентированных на результат, делайте акцент на отслеживании целей, поощряйте эффективность и давайте регулярную обратную связь на основе показателей.

Попытка гнаться за двумя зайцами одновременно часто приводит к тому, что ни один не пойман. Командам нужна ясность. Когда им даётся чёткое направление они с большей вероятностью найдут смысл в своей работе. Перед следующим стратегическим совещанием или циклом оценки спросите себя: какую команду мы пытаемся создать? Затем выберите направление. От этого может зависеть эффективность вашей команды.

Всем хороших выходных 🤗