6 мыслей про рынок труда IT в РФ в 2025
Примерно раз в год мы здесь делаем коротенькое, но емкое саммари того, что происходит с рынком труда в нашей любимой айтишечке. Тут как обычно дисклеймер, что все это сугубо мое мнение, не подкрепленное фундаментальными исследованиями. Скорее чуйка и насмотренность в консалтинге и нашем необъятном сообществе. Какие же мысли звучат осенью 2025 года (как обычно весело возвращаться к этому через год-два и ржать над собой):
1. Несмотря на массу сокращений у кучи больших ребят (пруфы легко гуглятся в интернетах) голод на талантливых инженеров только усилился. Годы бездумного найма тысяч обладетелей сертификата “я у мамы инженер за 3 дня закончились”, но проблема с тем, как найти толковых специалистов осталась
2. Рынок труда в ит имеет четкие два контура: бигтех и все остальное. По сути дела идут две параллельные игры, одну ведет Т-Банк, Cбер, Яндекс, Озон, Авито, ВБ и VK, а во вторую пытаются как-то играть все остальные. Разрыв между этими группами во всем уже такой, что скорее всего новым залезть в эту касту будет сложно.
3. При этом за пределами бигтеха тоже есть интересное, особо симпатично, что проросло несколько вполне самобытных компаний, сумевших собрать крепкую команду, например ребята из Магнит Omni, ВсеИнструменты и Золотое яблоко. Конкуренция с бигтехом строится в основном на смысле и влиянии (“у нас ты не маленькая гайка, а вполне себе значимый ферзь”)
4. Если ты топ-менеджер в IT, который ищет работу прямо сейчас - у нас для тебя плохие новости. Количество “блуждающих СТО” увеличилось в несколько раз за последний год. И в целом очевидная же вещь, на всю страну крутых позиций СТО/CIO может быть несколько тысяч. А страждущих мы за эти годы наплодили кратно больше, поэтому идея “я выйду на рынок и буду всем нужен” - сейчас не самая мудрая
5. Дефицит “middle-менеджмента” становится критическим. Парадокс последних лет: инженеров стало больше, синьоров - стабильно мало и каждый на вес золота, а вот крепких тимлидов и руководителей среднего звена - почти нет. Система выращивания лидеров всё ещё не успевает за ростом команд, и в итоге получается сюрная история с ярким СТО, +- собранной командой инженеров и 1,5 тимлидами на всех. Проекты тормозят не потому, что нет разработчиков, а потому что некому организовать их работу. Это создаёт рынок для тех, кто умеет «оркестрировать» команды и процессы, даже если они не самые сильные в коде
6. Хайп вокруг AI-изации всего коснулся и рынка труда, как грибы по осени вылезли отовсюду авторы курсов “AI за 3 дня”, и кажемость вокруг того, что если ты напишешь себе в резюме “знаю, как работает RAG” заставляет людей отчаянно пытаться найти полезные знания. Как это часто бывает на волне любого хайпа, чтобы отделить зерна от плевел - нужно сильно постараться
В общем, дружочки, как вы помните, живем мы в интересное время, поэтому ровно через год вся эта история может взять и вильнуть в какую-то совершенно новую сторону, тем более что внешние факторы и лебедей известного цвета никто не отменял. А пока остаётся только одно - не строить из себя пророков, держать ухо востро и помнить, что на этом рынке выигрывает не тот, кто угадал будущее, а тот, кто умеет быстро к нему подстраиваться.
#сережинымысли
Примерно раз в год мы здесь делаем коротенькое, но емкое саммари того, что происходит с рынком труда в нашей любимой айтишечке. Тут как обычно дисклеймер, что все это сугубо мое мнение, не подкрепленное фундаментальными исследованиями. Скорее чуйка и насмотренность в консалтинге и нашем необъятном сообществе. Какие же мысли звучат осенью 2025 года (как обычно весело возвращаться к этому через год-два и ржать над собой):
1. Несмотря на массу сокращений у кучи больших ребят (пруфы легко гуглятся в интернетах) голод на талантливых инженеров только усилился. Годы бездумного найма тысяч обладетелей сертификата “я у мамы инженер за 3 дня закончились”, но проблема с тем, как найти толковых специалистов осталась
2. Рынок труда в ит имеет четкие два контура: бигтех и все остальное. По сути дела идут две параллельные игры, одну ведет Т-Банк, Cбер, Яндекс, Озон, Авито, ВБ и VK, а во вторую пытаются как-то играть все остальные. Разрыв между этими группами во всем уже такой, что скорее всего новым залезть в эту касту будет сложно.
3. При этом за пределами бигтеха тоже есть интересное, особо симпатично, что проросло несколько вполне самобытных компаний, сумевших собрать крепкую команду, например ребята из Магнит Omni, ВсеИнструменты и Золотое яблоко. Конкуренция с бигтехом строится в основном на смысле и влиянии (“у нас ты не маленькая гайка, а вполне себе значимый ферзь”)
4. Если ты топ-менеджер в IT, который ищет работу прямо сейчас - у нас для тебя плохие новости. Количество “блуждающих СТО” увеличилось в несколько раз за последний год. И в целом очевидная же вещь, на всю страну крутых позиций СТО/CIO может быть несколько тысяч. А страждущих мы за эти годы наплодили кратно больше, поэтому идея “я выйду на рынок и буду всем нужен” - сейчас не самая мудрая
5. Дефицит “middle-менеджмента” становится критическим. Парадокс последних лет: инженеров стало больше, синьоров - стабильно мало и каждый на вес золота, а вот крепких тимлидов и руководителей среднего звена - почти нет. Система выращивания лидеров всё ещё не успевает за ростом команд, и в итоге получается сюрная история с ярким СТО, +- собранной командой инженеров и 1,5 тимлидами на всех. Проекты тормозят не потому, что нет разработчиков, а потому что некому организовать их работу. Это создаёт рынок для тех, кто умеет «оркестрировать» команды и процессы, даже если они не самые сильные в коде
6. Хайп вокруг AI-изации всего коснулся и рынка труда, как грибы по осени вылезли отовсюду авторы курсов “AI за 3 дня”, и кажемость вокруг того, что если ты напишешь себе в резюме “знаю, как работает RAG” заставляет людей отчаянно пытаться найти полезные знания. Как это часто бывает на волне любого хайпа, чтобы отделить зерна от плевел - нужно сильно постараться
В общем, дружочки, как вы помните, живем мы в интересное время, поэтому ровно через год вся эта история может взять и вильнуть в какую-то совершенно новую сторону, тем более что внешние факторы и лебедей известного цвета никто не отменял. А пока остаётся только одно - не строить из себя пророков, держать ухо востро и помнить, что на этом рынке выигрывает не тот, кто угадал будущее, а тот, кто умеет быстро к нему подстраиваться.
#сережинымысли
1👍55🔥26❤21💯3⚡1👏1
Норма управляемости - миф из прошлого
Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.
Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.
Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.
Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».
И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.
#сережинымысли
Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.
Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.
Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.
Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».
И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.
#сережинымысли
1❤27🔥20👍18👎1
Оргструктура не высечена в граните. Перестаньте охранять памятник.
Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:
⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”
И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).
Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!
Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.
И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:
1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.
2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro
Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.
#сережинымысли
Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:
⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”
И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).
Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!
Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.
И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:
1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.
2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro
Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.
#сережинымысли
🔥16❤6👍4🤝1