Питерские дружочки!
Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )
На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.
Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».
Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое
В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗
Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )
На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.
Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».
Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое
В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗
🔥16❤8💯5
Маленькие учителя большого менеджмента
Вокруг нас всех постоянно чему-то учат. Большие корпорации строят свои университеты, компании поменьше обкладываются сотнями L&Dшных программ, отправляя своих руководителей на курсы, разной степени сложности и вычурности. Кому-то до сих пор интересен MBA, кто-то учится допрашивая нашего дружбана GPT. Часто наш руководитель среднего звена сам задается вопросом, а где учится? Где вообще тот секретный секрет, который все знают, а я не знаю? Вот бы на такой курс сходить и тогда-то точно все будет хорошо. В какой-то точке наш руководитель начинает грустить, понимая что секретного главного курса на котором учат был большим руководителем не существует, но желание учиться у него не пропадает.
И тут из неожиданных вариантов возникают… дети! Как показывает практика дети, часто сами того не осознавая, могут быть великолепными учителями для директоров и вице-президентов разной степени важности. Ведь у них есть фантастический набор качеств, подглядывая за которыми, можно поменять что-то в себе, ну например:
1. Любопытство без фильтров. Дети задают вопросы, даже если они «глупые». «Почему небо синее?» - вопрос ребёнка, который сбивает с толку даже умного взрослого. Лидеры часто боятся спросить - вдруг подумают, что некомпетентен. А зря: сила в умении признавать незнание.
2. Радость простых вещей. Дети умеют радоваться мелочам: новой игрушке, смешной картинке. В работе это умение видеть микро-успехи помогает команде держать энергию. Не только радоваться когда “мы достроили БАМ, это заняло у нас 10 лет и многие уже не с нами”, а когда произошло маленькое, но приятное событие
3. Игра как способ учиться. Для ребёнка игра - главный инструмент освоения мира. Для команды - эксперименты, прототипы, пилоты. Когда относишься к ошибкам как к игре, учёба идёт быстрее.
4. Честность и прямота. Дети редко маскируют эмоции: «мне скучно», «я радуюсь». На работе это превращается в здоровую культуру обратной связи: без лишней политесщины.
5. Умение быстро переключаться. Упало мороженое - поплакал, но через минуту уже строит замок из песка. В корпоративной среде это навык «отпускать баги» и двигаться дальше, а не застревать в негативе.
6. Не бояться мечтать громко. Дети спокойно говорят «я буду космонавтом». Взрослые же стесняются формулировать амбиции. Но мечта задаёт вектор, без неё KPI остаются мёртвыми цифрами.
В общем, котаны, возможно секрет лидерства не в том, чтобы знать всё, а в том, чтобы уметь снова смотреть на мир глазами ребёнка: с любопытством, смелостью и радостью. И да, лучший MBA иногда сидит у вас дома и просит мороженое.
#сережинымысли
Вокруг нас всех постоянно чему-то учат. Большие корпорации строят свои университеты, компании поменьше обкладываются сотнями L&Dшных программ, отправляя своих руководителей на курсы, разной степени сложности и вычурности. Кому-то до сих пор интересен MBA, кто-то учится допрашивая нашего дружбана GPT. Часто наш руководитель среднего звена сам задается вопросом, а где учится? Где вообще тот секретный секрет, который все знают, а я не знаю? Вот бы на такой курс сходить и тогда-то точно все будет хорошо. В какой-то точке наш руководитель начинает грустить, понимая что секретного главного курса на котором учат был большим руководителем не существует, но желание учиться у него не пропадает.
И тут из неожиданных вариантов возникают… дети! Как показывает практика дети, часто сами того не осознавая, могут быть великолепными учителями для директоров и вице-президентов разной степени важности. Ведь у них есть фантастический набор качеств, подглядывая за которыми, можно поменять что-то в себе, ну например:
1. Любопытство без фильтров. Дети задают вопросы, даже если они «глупые». «Почему небо синее?» - вопрос ребёнка, который сбивает с толку даже умного взрослого. Лидеры часто боятся спросить - вдруг подумают, что некомпетентен. А зря: сила в умении признавать незнание.
2. Радость простых вещей. Дети умеют радоваться мелочам: новой игрушке, смешной картинке. В работе это умение видеть микро-успехи помогает команде держать энергию. Не только радоваться когда “мы достроили БАМ, это заняло у нас 10 лет и многие уже не с нами”, а когда произошло маленькое, но приятное событие
3. Игра как способ учиться. Для ребёнка игра - главный инструмент освоения мира. Для команды - эксперименты, прототипы, пилоты. Когда относишься к ошибкам как к игре, учёба идёт быстрее.
4. Честность и прямота. Дети редко маскируют эмоции: «мне скучно», «я радуюсь». На работе это превращается в здоровую культуру обратной связи: без лишней политесщины.
5. Умение быстро переключаться. Упало мороженое - поплакал, но через минуту уже строит замок из песка. В корпоративной среде это навык «отпускать баги» и двигаться дальше, а не застревать в негативе.
6. Не бояться мечтать громко. Дети спокойно говорят «я буду космонавтом». Взрослые же стесняются формулировать амбиции. Но мечта задаёт вектор, без неё KPI остаются мёртвыми цифрами.
В общем, котаны, возможно секрет лидерства не в том, чтобы знать всё, а в том, чтобы уметь снова смотреть на мир глазами ребёнка: с любопытством, смелостью и радостью. И да, лучший MBA иногда сидит у вас дома и просит мороженое.
#сережинымысли
2❤34🔥21👍11👏3👨💻1
Вы хотите уволиться с работы, но чувствуете что застряли
Московское лето решило не дожидаться календаря и окончательно нас покинуло прислав дожди и холодину, но мы не отчаиваемся, и сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросе, идеально подходящем для дождливого дня.
Многие профессионалы время от времени испытывают разочарование в своей текущей должности или организации. Хотя уход с работы иногда является правильным решением, обстоятельства, не зависящие от вас, могут сделать пребывание на месте лучшим (или единственным) выбором. Если вы относитесь к тем, кому приходится оставаться на неудовлетворительной должности, важно понимать, что у вас есть варианты. Какие же?
Сделайте так, чтобы "остаться" было вашим выбором. Когда вы сталкиваетесь с постоянными негативными переживаниями на работе, ваш мозг может перейти в состояние выученной беспомощности, что приводит к снижению чувства контроля и выгоранию. Вместо того, чтобы считать себя запертым в ловушке, верните себе контроль, приняв активное решение остаться, потому что в данный момент преимущества для вас перевешивают недостатки. Например, вместо того, чтобы рассматривать свою работу как «то, что я должен делать», полезно изменить свою внутреннюю мантру на «я прихожу на работу на своих условиях» или рассматривать компанию (и свою зарплату) как «финансирование вашего будущего перехода».
Выявите ранее скрытые возможности. Принятие решения остаться снижает стресс, связанный с постоянными попытками выжить или изменить свою ситуацию, и позволяет вам увидеть более широкую картину и мыслить более творчески. Попробуйте принять мышление новичка, чтобы посмотреть на свою роль свежим взглядом. Даже если ваша должность больше не стимулирует вас, вы можете найти новый смысл, исследуя межфункциональные связи, изучая влияние на клиентов или возвращаясь к многообещающим идеям, которые ранее были отложены в более напряженные периоды. В качестве альтернативы вы можете сосредоточиться на развитии людей или практиковать более глубокое взаимодействие с коллегами, чтобы улучшить качество ваших взаимоотношений.
Примите на себя ответственность за свою часть работы. Вместо того чтобы винить во внешних факторах свою неудовлетворенность, определите, что именно вы сами можете сделать для изменения ситуации. Ваша степень влияния на ситуацию обычно больше, чем вы думаете, и она определяет вашу способность создавать для себя лучшие возможности. Полезно начать с того, чтобы определить, какие аспекты вашей текущей ситуации находятся под вашим контролем, а какие нет. Выберите от одного до трех конкретных способов, с помощью которых вы можете улучшить свою текущую ситуацию собственными усилиями, не требуя от других никаких изменений. Даже если вы не можете контролировать внешние обстоятельства, вы можете максимально использовать свой внутренний опыт, чтобы повысить свое чувство эффективности и удовлетворенности работой.
Используйте это время для развития, а не просто для выживания.
Также может быть полезно рассматривать свою текущую позицию как часть более широкой карьерной траектории, а не как временное затишье. Используйте этот период стратегически, чтобы развить навыки для следующей должности или определить свой следующий шаг. Вы можете постараться определить хотя бы одну способность, которая сделает вас более востребованным на рынке труда, а затем найти возможности для ее развития на своей текущей должности, переосмыслив свою роль или расширив границы должностной инструкции. Например, если знания в области искусственного интеллекта могут быть полезны для ваших будущих перспектив, предложите свои услуги в качестве волонтера или возглавьте рабочую группу по искусственному интеллекту в своей компании.
Когда уход с работы не является вариантом, все равно можно превратить сложную рабочую ситуацию в возможность для роста. Следуя этим шагам, вы сможете вернуть себе чувство контроля над ситуацией, снизить уровень стресса и подготовиться к будущим возможностям, а не просто выживать.
Всем хороших выходных🤗
Московское лето решило не дожидаться календаря и окончательно нас покинуло прислав дожди и холодину, но мы не отчаиваемся, и сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросе, идеально подходящем для дождливого дня.
Многие профессионалы время от времени испытывают разочарование в своей текущей должности или организации. Хотя уход с работы иногда является правильным решением, обстоятельства, не зависящие от вас, могут сделать пребывание на месте лучшим (или единственным) выбором. Если вы относитесь к тем, кому приходится оставаться на неудовлетворительной должности, важно понимать, что у вас есть варианты. Какие же?
Сделайте так, чтобы "остаться" было вашим выбором. Когда вы сталкиваетесь с постоянными негативными переживаниями на работе, ваш мозг может перейти в состояние выученной беспомощности, что приводит к снижению чувства контроля и выгоранию. Вместо того, чтобы считать себя запертым в ловушке, верните себе контроль, приняв активное решение остаться, потому что в данный момент преимущества для вас перевешивают недостатки. Например, вместо того, чтобы рассматривать свою работу как «то, что я должен делать», полезно изменить свою внутреннюю мантру на «я прихожу на работу на своих условиях» или рассматривать компанию (и свою зарплату) как «финансирование вашего будущего перехода».
Выявите ранее скрытые возможности. Принятие решения остаться снижает стресс, связанный с постоянными попытками выжить или изменить свою ситуацию, и позволяет вам увидеть более широкую картину и мыслить более творчески. Попробуйте принять мышление новичка, чтобы посмотреть на свою роль свежим взглядом. Даже если ваша должность больше не стимулирует вас, вы можете найти новый смысл, исследуя межфункциональные связи, изучая влияние на клиентов или возвращаясь к многообещающим идеям, которые ранее были отложены в более напряженные периоды. В качестве альтернативы вы можете сосредоточиться на развитии людей или практиковать более глубокое взаимодействие с коллегами, чтобы улучшить качество ваших взаимоотношений.
Примите на себя ответственность за свою часть работы. Вместо того чтобы винить во внешних факторах свою неудовлетворенность, определите, что именно вы сами можете сделать для изменения ситуации. Ваша степень влияния на ситуацию обычно больше, чем вы думаете, и она определяет вашу способность создавать для себя лучшие возможности. Полезно начать с того, чтобы определить, какие аспекты вашей текущей ситуации находятся под вашим контролем, а какие нет. Выберите от одного до трех конкретных способов, с помощью которых вы можете улучшить свою текущую ситуацию собственными усилиями, не требуя от других никаких изменений. Даже если вы не можете контролировать внешние обстоятельства, вы можете максимально использовать свой внутренний опыт, чтобы повысить свое чувство эффективности и удовлетворенности работой.
Используйте это время для развития, а не просто для выживания.
Также может быть полезно рассматривать свою текущую позицию как часть более широкой карьерной траектории, а не как временное затишье. Используйте этот период стратегически, чтобы развить навыки для следующей должности или определить свой следующий шаг. Вы можете постараться определить хотя бы одну способность, которая сделает вас более востребованным на рынке труда, а затем найти возможности для ее развития на своей текущей должности, переосмыслив свою роль или расширив границы должностной инструкции. Например, если знания в области искусственного интеллекта могут быть полезны для ваших будущих перспектив, предложите свои услуги в качестве волонтера или возглавьте рабочую группу по искусственному интеллекту в своей компании.
Когда уход с работы не является вариантом, все равно можно превратить сложную рабочую ситуацию в возможность для роста. Следуя этим шагам, вы сможете вернуть себе чувство контроля над ситуацией, снизить уровень стресса и подготовиться к будущим возможностям, а не просто выживать.
Всем хороших выходных🤗
Harvard Business Review
You Want to Quit Your Job—But Feel Stuck
While quitting a job is sometimes the right answer, circumstances—such as financial obligations, location constraints, or a challenging job market—often make staying the better (or only) option. Here are practical steps to take if you feel like you’re stuck…
❤17👍9🔥9
Сегодня обойдемся без сильно умных мыслей. С днем рождения меня, спасибо тем, кто рядом, спасибо тем, кто любит, и спасибо тем, кто не сильно любит )
Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶
Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳
Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶
Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳
2❤93🍾60🔥39🎉10👍9
Дружочки!
Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !
Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻
В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС
Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)
Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)
Приходите, будет огненно!)
Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !
Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻
В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС
Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)
Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)
Приходите, будет огненно!)
2❤19👍7🔥5👎1
Совещания-матрёшки: когда одно превращается в три (дцать)
Каждый из нас хотя бы раз попадал в эту ловушку: ты думаешь, что у тебя один звонок на час. Вот решить нужно прям плёвое дело, ну конечно не «табличку прибить или приклеить», но и не проектирование Суэцкого канала. И ты думаешь такой: ну оке, соберём уважаемых человеков, быстро примем решение и всё будет в ажуре.
И вот ты, весь заряженный на результат, присылаешь приглашалку в календари боссов, а к тебе тут же, в ещё пока работающую тележеньку, набегают коллеги и говорят: «Воу-воу-воу, давай-ка сделаем встречу, где ты нам расскажешь про вот это всё». Так вскрывается первая матрёшка. И ладно бы, если бы это действительно несло пользу, ну например коллеги помогают тебе увидеть непроработанные пункты, добрасывают мыслей.
Но в реальности коллеги, которые не сильно шарят в твоём вопросе (и не сильно влияют на него, правду сказать), хотят подстраховать себя и делают встречу по подготовке к встрече. Результат им как правило не важен, но синдром вахтёра не даёт просто так открыть шлагбаум на пути к финальному боссу. Не забывайте страдать, так сказать.
И вот, казалось бы, ты прошёл первый уровень бюрократического «Марио» - выдержал встречу по подготовке. Но тут внезапно появляется вторая матрёшка: «А давайте синхру перед самой встречей». Тут уже все те же лица, только с видом «мы уже в теме». По сути повторяются ровно те же слова, но с новой интонацией. Главная задача - убедиться, что никто не облажается публично, когда выйдет на большую арену.
А если вдруг ты всё-таки дожил до основного собрания, знай: расслабляться рано. Потому что всегда найдётся третья матрёшка - «разбор полётов». Это когда вроде бы ничего особо не решили, но теперь надо ещё раз собраться и обсудить: «А что это вообще было?», «Какое у нас общее ощущение?» и «Надо бы зафиксировать выводы». Выводы, кстати, чаще всего фиксируются в том же документе, куда никто никогда больше не зайдёт.
Итог прост: у тебя был один звонок на час, а в календаре неожиданно выросло три, суммарно на полдня (растянутые во времени на неделю). И все вокруг счастливы, потому что «работа кипит». Только решения так и нет.
Главный продукт совещаний-матрёшек - это ощущение, что решение «где-то рядом». Никто его не видел, но все уверены: вот ещё одна встреча - и точно появится. И всё бы, может, и так, да вот только есть нюансики.
#сережинымысли
Каждый из нас хотя бы раз попадал в эту ловушку: ты думаешь, что у тебя один звонок на час. Вот решить нужно прям плёвое дело, ну конечно не «табличку прибить или приклеить», но и не проектирование Суэцкого канала. И ты думаешь такой: ну оке, соберём уважаемых человеков, быстро примем решение и всё будет в ажуре.
И вот ты, весь заряженный на результат, присылаешь приглашалку в календари боссов, а к тебе тут же, в ещё пока работающую тележеньку, набегают коллеги и говорят: «Воу-воу-воу, давай-ка сделаем встречу, где ты нам расскажешь про вот это всё». Так вскрывается первая матрёшка. И ладно бы, если бы это действительно несло пользу, ну например коллеги помогают тебе увидеть непроработанные пункты, добрасывают мыслей.
Но в реальности коллеги, которые не сильно шарят в твоём вопросе (и не сильно влияют на него, правду сказать), хотят подстраховать себя и делают встречу по подготовке к встрече. Результат им как правило не важен, но синдром вахтёра не даёт просто так открыть шлагбаум на пути к финальному боссу. Не забывайте страдать, так сказать.
И вот, казалось бы, ты прошёл первый уровень бюрократического «Марио» - выдержал встречу по подготовке. Но тут внезапно появляется вторая матрёшка: «А давайте синхру перед самой встречей». Тут уже все те же лица, только с видом «мы уже в теме». По сути повторяются ровно те же слова, но с новой интонацией. Главная задача - убедиться, что никто не облажается публично, когда выйдет на большую арену.
А если вдруг ты всё-таки дожил до основного собрания, знай: расслабляться рано. Потому что всегда найдётся третья матрёшка - «разбор полётов». Это когда вроде бы ничего особо не решили, но теперь надо ещё раз собраться и обсудить: «А что это вообще было?», «Какое у нас общее ощущение?» и «Надо бы зафиксировать выводы». Выводы, кстати, чаще всего фиксируются в том же документе, куда никто никогда больше не зайдёт.
Итог прост: у тебя был один звонок на час, а в календаре неожиданно выросло три, суммарно на полдня (растянутые во времени на неделю). И все вокруг счастливы, потому что «работа кипит». Только решения так и нет.
Главный продукт совещаний-матрёшек - это ощущение, что решение «где-то рядом». Никто его не видел, но все уверены: вот ещё одна встреча - и точно появится. И всё бы, может, и так, да вот только есть нюансики.
#сережинымысли
11👍23❤10💯9🔥6😁3😢1
Дружочки,
за последние два с небольшим года мы сняли больше 50 подкастов с разным суперуважаемыми людьми. То, что начиналось с “разговоров с кухни по зуму” (кстати привет всем, кто помнит первые эфиры, было весьма лампово) переросло в большой продакшн. У нас есть громадье планов с тем, в какую сторону дальше развивать подкасты, но как обычно, нам интересно ваше мнение.
Расскажите в комментах, кого бы вам хотелось послушать или чью историю бы хотелось узнать?
P.S. Визуал - это малая, но значимая часть наших прекрасных гостей )
за последние два с небольшим года мы сняли больше 50 подкастов с разным суперуважаемыми людьми. То, что начиналось с “разговоров с кухни по зуму” (кстати привет всем, кто помнит первые эфиры, было весьма лампово) переросло в большой продакшн. У нас есть громадье планов с тем, в какую сторону дальше развивать подкасты, но как обычно, нам интересно ваше мнение.
Расскажите в комментах, кого бы вам хотелось послушать или чью историю бы хотелось узнать?
P.S. Визуал - это малая, но значимая часть наших прекрасных гостей )
❤16🔥5👏5👍3
Eat your own dogfood для лидеров
Есть в айтишечке странный термин – «eat your own dogfood». В дословном переводе – «ешь свой собственный собачий корм». В уже далекие 80е сетевик из Microsoft в первый раз использовал этот термин в заголовке емейла, отправленного коллеге, суть которого сводилась к тому, чтобы увеличить использование продукта внутри компании.
Сейчас это значит простую вещь: используй то, что создаёшь, первым. Не жди пользователей или подчинённых – проверь на себе. И если в продукте, пусть и не везде, компании пытаются в это ваше дискавери, наблюдают за пользователями и как-то что-то пытаются понять, то в менеджменте этот принцип часто забывается. Лидеры очень любят проверять гипотезы на команде: «давайте тут новый процесс замутим», «я придумал как нам оргструктуру перестроить», «аджайлы в каждый дом, срочно трансформируемся». Но часто руководитель стоит в стороне: придумал, делегировал, ушёл.
Dogfooding в менеджменте – это когда ты не только заставляешь команду пробовать новое, но и сам через это проходишь.
• Придумал формат one-on-one? Сходи сам к своему боссу и почувствуй, каково это, особенно когда тебя не слушают, опаздывают или регулярно отменяют.
• Ввел новый инструмент трекинга задач? Попробуй прожить неделю, отмечая всё в нём
• Взялся продвигать «баланс работа–жизнь»? Попробуй сам хотя бы неделю не писать в чат после 20:00.
Секрет тут простой: пока ты не попробовал на себе – ты не знаешь, насколько это работает. И команда это чувствует: где слова, а где личный опыт. Dogfooding – это про честность.
Не «вы делаете, а я наблюдаю», а «мы делаем вместе».
И вот тут и проявляется настоящая сила лидерства: не в том, чтобы навесить команде ещё одну практику, а в том, чтобы самому пройти её шаг за шагом. Так рождается доверие. Так выстраивается уважение. И так лидер превращается из человека с должностью в человека, за которым идут.
#сережинымысли
Есть в айтишечке странный термин – «eat your own dogfood». В дословном переводе – «ешь свой собственный собачий корм». В уже далекие 80е сетевик из Microsoft в первый раз использовал этот термин в заголовке емейла, отправленного коллеге, суть которого сводилась к тому, чтобы увеличить использование продукта внутри компании.
Сейчас это значит простую вещь: используй то, что создаёшь, первым. Не жди пользователей или подчинённых – проверь на себе. И если в продукте, пусть и не везде, компании пытаются в это ваше дискавери, наблюдают за пользователями и как-то что-то пытаются понять, то в менеджменте этот принцип часто забывается. Лидеры очень любят проверять гипотезы на команде: «давайте тут новый процесс замутим», «я придумал как нам оргструктуру перестроить», «аджайлы в каждый дом, срочно трансформируемся». Но часто руководитель стоит в стороне: придумал, делегировал, ушёл.
Dogfooding в менеджменте – это когда ты не только заставляешь команду пробовать новое, но и сам через это проходишь.
• Придумал формат one-on-one? Сходи сам к своему боссу и почувствуй, каково это, особенно когда тебя не слушают, опаздывают или регулярно отменяют.
• Ввел новый инструмент трекинга задач? Попробуй прожить неделю, отмечая всё в нём
• Взялся продвигать «баланс работа–жизнь»? Попробуй сам хотя бы неделю не писать в чат после 20:00.
Секрет тут простой: пока ты не попробовал на себе – ты не знаешь, насколько это работает. И команда это чувствует: где слова, а где личный опыт. Dogfooding – это про честность.
Не «вы делаете, а я наблюдаю», а «мы делаем вместе».
И вот тут и проявляется настоящая сила лидерства: не в том, чтобы навесить команде ещё одну практику, а в том, чтобы самому пройти её шаг за шагом. Так рождается доверие. Так выстраивается уважение. И так лидер превращается из человека с должностью в человека, за которым идут.
#сережинымысли
🔥33👍20❤14👏3
Почему я не умею делегировать полномочия?
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Why Aren’t I Better at Delegating?
All leaders—from new managers to seasoned executives—must delegate tasks to free up time and attention for the big-picture work their more-senior roles demand. But too often leaders find themselves caught in the weeds of execution. This article helps leaders…
❤16🔥9👍8
Стратегия с дружочками
Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.
Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).
Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).
Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.
И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.
#сережинымысли
Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.
Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).
Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).
Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.
И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.
#сережинымысли
👍22❤14🔥12
Дружочки,
как-то здесь мы писали про Сергея Бурлаку, альтиста и солиста ведущих оркестров России. Мы еще тогда обсуждали рефрейминги и вот это вот все. И стало очевидным, что не записать эфир с таким интересным гостем мы просто не можем. В общем, получилась супер-интересная беседа, из которой вы узнаете:
⁃ Что такое “профессия - альтист”. Какие у него KPI, из чего складывается стандартный день?
⁃ Как работает оркестр? Как устроен внутренний механизм? Что помогает настраивать взаимодействие между ролями?
⁃ В чем сходства корпораций и оркестров, а в чем принципиальные различия?
⁃ Как в оркестрах устроены практики управления, почему все дирижеры разные и чему топ-менеджер может научиться у альтиста
Короче, нам показалось, что это суперинтересный и необычный разговор. Смотрите и слушайте нас на любимых площадках:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры)
как-то здесь мы писали про Сергея Бурлаку, альтиста и солиста ведущих оркестров России. Мы еще тогда обсуждали рефрейминги и вот это вот все. И стало очевидным, что не записать эфир с таким интересным гостем мы просто не можем. В общем, получилась супер-интересная беседа, из которой вы узнаете:
⁃ Что такое “профессия - альтист”. Какие у него KPI, из чего складывается стандартный день?
⁃ Как работает оркестр? Как устроен внутренний механизм? Что помогает настраивать взаимодействие между ролями?
⁃ В чем сходства корпораций и оркестров, а в чем принципиальные различия?
⁃ Как в оркестрах устроены практики управления, почему все дирижеры разные и чему топ-менеджер может научиться у альтиста
Короче, нам показалось, что это суперинтересный и необычный разговор. Смотрите и слушайте нас на любимых площадках:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры)
❤22🔥16👍9
Дружочки!
Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.
А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.
А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)
Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena
Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )
Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.
А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.
А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)
Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena
Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )
❤41🔥10👍6🤝2👎1
Про адреналиновую зависимость спасителей
Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.
Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.
А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.
Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:
1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.
2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.
3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.
В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.
#сережинымысли
Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.
Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.
А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.
Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:
1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.
2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.
3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.
В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.
#сережинымысли
❤26👍17🔥15💯6
Буууум!
С двух ног ворвалось сообщество #безвотэтоговотвсего в Узбекистан 🥳
Мы провели первую оффлайн встречу в Ташкенте, поговорив про создание крутых продуктов в условиях ограничений.
С нами были Гюванч Донмез из Магнит OMNI, Саша Мезенцев из Moneycat, Егор Петров из M10 и Кевин Ханда из Uzum.
Было тепло, вечерне, душевно, интересно и, впервые в нашей истории, с коврами 😻
Ташкент, ты очень крутой, мы обязательно вернемся 🤗
С двух ног ворвалось сообщество #безвотэтоговотвсего в Узбекистан 🥳
Мы провели первую оффлайн встречу в Ташкенте, поговорив про создание крутых продуктов в условиях ограничений.
С нами были Гюванч Донмез из Магнит OMNI, Саша Мезенцев из Moneycat, Егор Петров из M10 и Кевин Ханда из Uzum.
Было тепло, вечерне, душевно, интересно и, впервые в нашей истории, с коврами 😻
Ташкент, ты очень крутой, мы обязательно вернемся 🤗
🔥28❤13👍12
Про неочевидные драйверы вовлеченности
Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.
Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:
1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.
2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.
3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.
4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.
5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».
Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.
А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?
#сережинымысли
Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.
Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:
1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.
2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.
3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.
4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.
5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».
Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.
А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?
#сережинымысли
2❤32🔥13👍10💯3👏1
Как защитить команду в токсичной организационной культуре
Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.
Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:
1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?
2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.
3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.
4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.
5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.
6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.
Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.
Всем хороших выходных 🤗
Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.
Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:
1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?
2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.
3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.
4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.
5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.
6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.
Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture
Leading a team in an organization where communication and trust have broken down can leave you feeling powerless. The bad energy has a way of seeping into everything, threatening to contaminate your team. But you have more control than you might realize.…
1❤14🔥11👍6
Почему вопросы дороже ответов
Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.
Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”
Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.
Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.
#сережинымысли
Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.
Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”
Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.
Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.
#сережинымысли
1🔥27❤17👍17🤔1