Приветствую новых подписчиков!
За неделю канал вырос в 1,5 раза — спасибо за доверие. Приятно видеть здесь и коллег, с кем знакомы лично, и тех, кто пришёл по рекомендациям или из других сообществ.
Темой корпоративного управления я занимаюсь уже 20 лет. Работала на стороне менеджмента, участвовала в подготовке к IPO, входила в 10+ советов директоров в роли независимого директора.
Сейчас продолжаю работу независимым директором в нескольких компаниях, преподаю в Школе управления СКОЛКОВО и возглавляю там же Центр устойчивого развития.
Канал появился как попытка собрать всё это в цельную картину. Что уже успели обсудить:
📍 Чем занимается совет директоров и как соотносится с менеджментом
📍 На каком этапе развития бизнеса нужно создавать совет директоров
📍 Сколько всего в России советов директоров — и почему так мало
📍 Кто становится членом совета директоров — и какой бэкграунд решает
📍 Сколько зарабатывают независимые директора в России — диапазон цифр
Если вы только присоединились, рекомендую начать именно с этих материалов.
Если есть темы, которые вам особенно интересны, или вопросы, которые хотелось бы обсудить — пишите в комментариях или в ЛС @Elena_Dubovitskaia.
Буду рада обратной связи и предложениям🤝
Путь директора
За неделю канал вырос в 1,5 раза — спасибо за доверие. Приятно видеть здесь и коллег, с кем знакомы лично, и тех, кто пришёл по рекомендациям или из других сообществ.
Темой корпоративного управления я занимаюсь уже 20 лет. Работала на стороне менеджмента, участвовала в подготовке к IPO, входила в 10+ советов директоров в роли независимого директора.
Сейчас продолжаю работу независимым директором в нескольких компаниях, преподаю в Школе управления СКОЛКОВО и возглавляю там же Центр устойчивого развития.
Канал появился как попытка собрать всё это в цельную картину. Что уже успели обсудить:
📍 Чем занимается совет директоров и как соотносится с менеджментом
📍 На каком этапе развития бизнеса нужно создавать совет директоров
📍 Сколько всего в России советов директоров — и почему так мало
📍 Кто становится членом совета директоров — и какой бэкграунд решает
📍 Сколько зарабатывают независимые директора в России — диапазон цифр
Если вы только присоединились, рекомендую начать именно с этих материалов.
Если есть темы, которые вам особенно интересны, или вопросы, которые хотелось бы обсудить — пишите в комментариях или в ЛС @Elena_Dubovitskaia.
Буду рада обратной связи и предложениям
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12👍8🔥7👏1
Есть ли в России условия для капитализма стейкхолдеров — философии, при которой бизнес ориентируется на интересы всех заинтересованных сторон, а не только акционеров?
Есть мнение — прямо скажем, небезосновательное — что институциональные предпосылки для этого слабые. По крайней мере на сегодня.
📍 Структура собственности — предельно концентрированная, с доминированием контрольных и сверхконтрольных пакетов.
📍 Права собственности — де-юре закреплены, но на практике уязвимы при внешнем давлении.
📍 Механизмы разрешения конфликтов — ограниченно независимы и подвержены влиянию.
📍 Уровень доверия в обществе — стабильно невысокий, что затрудняет выстраивание устойчивых партнёрств.
📍 Стратегии бизнеса — преимущественно краткосрочные, ориентированные на контроль и прибыль "здесь и сейчас".
В такой среде капитализм акционеров — не выбор, а скорее единственно возможная модель. Государство здесь — зачастую главный стейкхолдер, и компании действуют соответственно.
Но есть нюанс: эта модель хуже работает вдолгую.
Исследования McKinsey, EY, Deloitte показывают, что компании, последовательно учитывающие интересы стейкхолдеров, в среднем демонстрируют большую устойчивость в кризис и выигрывают в капитализации на горизонте 5–10 лет.
Но при всей рациональности такой подход требует зрелости. В том числе и собственников.
Чтобы стейкхолдерская модель работала, нужно, чтобы владелец бизнеса:
🔹 Был готов делиться властью.
🔹 Мыслил длинным горизонтом.
🔹 Воспринимал интересы других сторон не как угрозу.
И тут есть над чем подумать. Многим крупнейшим частным бизнесам в России — 20-25 лет. Их основатели, начавшие путь в конце 80-х и 90-х, сейчас подходят к моменту передачи активов в новые руки — даже если это руки наследника.
Встаёт вопрос не только "кому", но и "в каком виде". С какой управленческой философией, корпоративной культурой, системой ценностей передавать дело?
Да, установка на полный контроль по-прежнему доминирует. Но всё чаще рядом появляется другой запрос: на долгосрочное развитие и сохранение ценности компании для следующих поколений.
Особенно среди молодых предпринимателей и в инновационных отраслях — это может быть мой обман зрения, но среди студентов Школы управления СКОЛКОВО такие тренды точно есть.
Совет директоров — одна из немногих площадок, где мог бы происходить этот переход: от управления "в интересах" к управлению "в балансе интересов".
Хотя, конечно, даже самые прогрессивные собственники и советы не могут в одиночку преодолеть институциональные ограничения.
Но тут уж надо действовать в своей зоне контроля
Путь директора
Есть мнение — прямо скажем, небезосновательное — что институциональные предпосылки для этого слабые. По крайней мере на сегодня.
📍 Структура собственности — предельно концентрированная, с доминированием контрольных и сверхконтрольных пакетов.
📍 Права собственности — де-юре закреплены, но на практике уязвимы при внешнем давлении.
📍 Механизмы разрешения конфликтов — ограниченно независимы и подвержены влиянию.
📍 Уровень доверия в обществе — стабильно невысокий, что затрудняет выстраивание устойчивых партнёрств.
📍 Стратегии бизнеса — преимущественно краткосрочные, ориентированные на контроль и прибыль "здесь и сейчас".
В такой среде капитализм акционеров — не выбор, а скорее единственно возможная модель. Государство здесь — зачастую главный стейкхолдер, и компании действуют соответственно.
Но есть нюанс: эта модель хуже работает вдолгую.
Исследования McKinsey, EY, Deloitte показывают, что компании, последовательно учитывающие интересы стейкхолдеров, в среднем демонстрируют большую устойчивость в кризис и выигрывают в капитализации на горизонте 5–10 лет.
Но при всей рациональности такой подход требует зрелости. В том числе и собственников.
Чтобы стейкхолдерская модель работала, нужно, чтобы владелец бизнеса:
🔹 Был готов делиться властью.
🔹 Мыслил длинным горизонтом.
🔹 Воспринимал интересы других сторон не как угрозу.
И тут есть над чем подумать. Многим крупнейшим частным бизнесам в России — 20-25 лет. Их основатели, начавшие путь в конце 80-х и 90-х, сейчас подходят к моменту передачи активов в новые руки — даже если это руки наследника.
Встаёт вопрос не только "кому", но и "в каком виде". С какой управленческой философией, корпоративной культурой, системой ценностей передавать дело?
Да, установка на полный контроль по-прежнему доминирует. Но всё чаще рядом появляется другой запрос: на долгосрочное развитие и сохранение ценности компании для следующих поколений.
Особенно среди молодых предпринимателей и в инновационных отраслях — это может быть мой обман зрения, но среди студентов Школы управления СКОЛКОВО такие тренды точно есть.
Совет директоров — одна из немногих площадок, где мог бы происходить этот переход: от управления "в интересах" к управлению "в балансе интересов".
Хотя, конечно, даже самые прогрессивные собственники и советы не могут в одиночку преодолеть институциональные ограничения.
Но тут уж надо действовать в своей зоне контроля
Путь директора
🔥20❤10👏6
На первом заседании совета директоров редко встаёт вопрос: а какие у нас поведенческие роли?
Все пришли работать — а не разбираться в психотипах. Однако, если вникнуть, от состава и распределения ролей во многом зависит, будет ли совет эффективным.
В классической типологии Ричарда Лебланка и Джеймса Гиллиса — 10 поведенческих типов директоров: 5 функциональных (конструктивных) и 5 нефункциональных, сгруппированным по осям согласия / несогласия и индивидуального / коллективного поведения.
Из эффективных ролей совету особенно нужны:
✅ Председатель-дирижёр — обеспечивает ритм, следит за регламентом и вовлечением каждого. Не тянет одеяло, не даёт никому "затоптать" остальных.
✅ Проводник изменений — толкает вперёд, смотрит на повестку сквозь призму долгосрочного видения, инициирует переход от "так делали всегда" к "так нужно делать сейчас".
✅ Спорщик — не боится быть в меньшинстве, задаёт неудобные вопросы, привносит в обсуждение альтернативные гипотезы. Не конфликтует ради конфликта.
✅ Наставник — имеет опыт, которым делится без назидательности. Поддерживает менеджмент, особенно нового CEO, создаёт атмосферу доверия, задаёт вопросы "о смысле" и устойчивости.
✅ Миротворец — улавливает скрытое напряжение и помогает его разрядить. Переформулирует конфликтующие позиции, строит мосты, особенно ценен, когда совет делится на лагеря.
Среди нефункциональных ролей:
🛑 Председатель-опекун — всё замыкает на себе: ведёт обсуждение, формирует повестку, подводит итоги, берёт слово первым и последним. Вместо дискуссионной площадки совет превращается в "зал ожидания".
🛑 Критик — умён, начитан, логичен. Рушит, но конструктивной альтернативы не предлагается, цепляется за детали, деморализует менеджмент.
🛑 Конформист — согласен со всеми, избегает дискуссий. Мотив — "не создавать напряжения", на уровне группы снижает качество решений, не позволяет вскрыть важные риски.
🛑 Группа поддержки — участвует формально, одобряет решения без анализа, блаженно не осведомлён о стратегических вопросах компании. Особенно плохо готовится к заседаниям.
🛑 Контролёр — любит создавать впечатление, что он сыграл ключевую роль в принятии любого решения, ставит под сомнение работу отдельных коллег или совета в целом.
Из личного опыта. Один из самых сложных случаев, который я наблюдала, — совет, в котором председатель совмещал роли опекуна и критика.
На повестке — стратегическая развилка: выходить или не выходить в новый сегмент. Участники парализованы: никто не хочет брать инициативу, все ждут одобрения председателя.
Итог — упущенное время, страх перед ошибкой, решение в пользу наименее рискованного сценария. Через год стало ясно: окно возможностей закрылось, рынок заняли другие.
Согласно наблюдениям исследователей (Spencer Stuart, INSEAD), даже 1–2 деструктивных директора, особенно на уровне председателя или главы комитета, могут существенно снизить эффективность СД.
При этом, по моим наблюдениям, почти каждый директор уверен, что лично он относится к конструктивной группе. Как обстоит дело на самом деле — интересная тема для следующего разговора.
Опрос, который мы недавно провели в Школе управления СКОЛКОВО, даёт на это любопытный ответ
Путь директора
Все пришли работать — а не разбираться в психотипах. Однако, если вникнуть, от состава и распределения ролей во многом зависит, будет ли совет эффективным.
В классической типологии Ричарда Лебланка и Джеймса Гиллиса — 10 поведенческих типов директоров: 5 функциональных (конструктивных) и 5 нефункциональных, сгруппированным по осям согласия / несогласия и индивидуального / коллективного поведения.
Из эффективных ролей совету особенно нужны:
Среди нефункциональных ролей:
🛑 Председатель-опекун — всё замыкает на себе: ведёт обсуждение, формирует повестку, подводит итоги, берёт слово первым и последним. Вместо дискуссионной площадки совет превращается в "зал ожидания".
🛑 Критик — умён, начитан, логичен. Рушит, но конструктивной альтернативы не предлагается, цепляется за детали, деморализует менеджмент.
🛑 Конформист — согласен со всеми, избегает дискуссий. Мотив — "не создавать напряжения", на уровне группы снижает качество решений, не позволяет вскрыть важные риски.
🛑 Группа поддержки — участвует формально, одобряет решения без анализа, блаженно не осведомлён о стратегических вопросах компании. Особенно плохо готовится к заседаниям.
🛑 Контролёр — любит создавать впечатление, что он сыграл ключевую роль в принятии любого решения, ставит под сомнение работу отдельных коллег или совета в целом.
Из личного опыта. Один из самых сложных случаев, который я наблюдала, — совет, в котором председатель совмещал роли опекуна и критика.
На повестке — стратегическая развилка: выходить или не выходить в новый сегмент. Участники парализованы: никто не хочет брать инициативу, все ждут одобрения председателя.
Итог — упущенное время, страх перед ошибкой, решение в пользу наименее рискованного сценария. Через год стало ясно: окно возможностей закрылось, рынок заняли другие.
Согласно наблюдениям исследователей (Spencer Stuart, INSEAD), даже 1–2 деструктивных директора, особенно на уровне председателя или главы комитета, могут существенно снизить эффективность СД.
При этом, по моим наблюдениям, почти каждый директор уверен, что лично он относится к конструктивной группе. Как обстоит дело на самом деле — интересная тема для следующего разговора.
Опрос, который мы недавно провели в Школе управления СКОЛКОВО, даёт на это любопытный ответ
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍17🔥10❤9👏1
Некоторые темы в повестке советов директоров воспринимаются как нерелевантые. О них не спорят — их просто не поднимают.
Климатические риски — один из таких "неудобных" сюжетов. Не раз и не два я слышала от коллег-директоров что-то вроде:
Чаще всего это не результат анализа, а личное ощущение члена или председателя. Просто "далеко и неправда".
Свежий опрос ДРТ и "Русского общества управления рисками" доказывает: в таком ключе думают едва ли не в каждой компании. Лишь в 5% бизнесов реального сектора климатические риски относят к стратегически значимым на горизонте 3-5 лет.
Климат тревожит российских "рисковиков" даже меньше аморфной категории "Другое", на которую указали 7% респондентов. Что в неё включено — непонятно.
Между тем в недавнем докладе ВЭФ (2025) изменение климата — 1 из 5 главных бизнес-рисков на горизонте двух лет и риск №1 — в форме катастрофических погодных явлений — на горизонте десяти.
Понимаю: у многих компаний сегодня на повестке — выживание. Давление по периметру велико, а неопределённость растёт. На этом фоне разговоры про климат кажутся абстракцией, но это иллюзия дистанции.
Посмотрим на факты:
1️⃣ По оценке Сбербанка, изменение климата уже обходится российской экономике примерно в 2% ВВП ежегодно — это сотни миллиардов рублей. Растёт число и масштаб природных бедствий: пожары, наводнения, засухи. Климат становится фактором, напрямую влияющим на P&L. Системный уровень.
2️⃣ Быстрее всего теплеет в Арктике. Ущерб от таяния мерзлоты исчисляется десятками миллиардов рублей, к 2050 году может составить 7 трлн рублей. Разрушается инфраструктура, трубопроводы, дороги. До 29% потерь добычи на Севере — следствие климатических факторов. Макроуровень.
3️⃣ Таяние вечной мерзлоты — одна из возможных причин аварии в Норильске в 2020 году. Но риски не ограничиваются Арктикой: энергетика, лесопромышленность, АПК и логистика несут убытки от природных ЧП на десятки и сотни миллиардов рублей. Корпоративный уровень.
Можно ли минимизировать или избежать этих потерь? Минимизировать — можно. И речь не столько о строительстве ветряков, солнечных панелей и электрификации всего и вся (митигации), сколько о мерах по адаптации к изменению климата.
По оценке ЮНЕП, каждый $1, вложенный в адаптацию, окупается до 14 раз. Управлять климатическими рисками кратно дешевле, чем догонять последствия.
При этом время от времени встречаются заявления, что изменение климата может принести России больше блага, чем вреда.
Такие оценки вызывают у меня скепсис: не всегда есть уверенность в беспристрастности людей, их транслирующих.
Но то, что потепление создаёт для российского бизнеса не только риски, но и окна возможностей — для сельского хозяйства, промышленности, логистики, энергетики, туризма, ЖКХ — это факт. Вопрос в том, кто и как сумеет их разглядеть.
Кейс из личной практики. Для крупной российской рыбопромышленной компании, работающей на Севере, тёплая зима обернулась неожиданным преимуществом — рыба росла быстрее, урожай оказался выше планового, что позитивно сказалось на финансовых результатах.
В то же время мировой опыт показывает, что повышение температуры морской воды может привести к убыткам: всплеску распространения паразитов и болезней у рыбы, что, напротив, бьёт по урожаю и выручке.
Именно советы директоров должны поднимать тему рисков и возможностей, связанных с глобальным потеплением. Потому что климат — это про устойчивость бизнес-модели в перспективе, стоимость активов и доступ к капиталу на горизонте 5–10 лет.
Что включать в повестку?
🔹 Анализ климатических уязвимостей ключевых активов;
🔹 Климатические сценарии в составе стратегических и инвестиционных решений;
🔹 Запрос на климат-ориентированную систему риск-менеджмента;
🔹 Готовность к регуляторным изменениям и трансформации требований инвесторов;
🔹 Обсуждение потенциала для бизнеса — от зелёных финансов до новых продуктов и услуг.
Если не это — задача совета, то что?
Путь директора
Климатические риски — один из таких "неудобных" сюжетов. Не раз и не два я слышала от коллег-директоров что-то вроде:
"Мы не влияем на климат, климат не влияет на нас"
Чаще всего это не результат анализа, а личное ощущение члена или председателя. Просто "далеко и неправда".
Свежий опрос ДРТ и "Русского общества управления рисками" доказывает: в таком ключе думают едва ли не в каждой компании. Лишь в 5% бизнесов реального сектора климатические риски относят к стратегически значимым на горизонте 3-5 лет.
Климат тревожит российских "рисковиков" даже меньше аморфной категории "Другое", на которую указали 7% респондентов. Что в неё включено — непонятно.
Между тем в недавнем докладе ВЭФ (2025) изменение климата — 1 из 5 главных бизнес-рисков на горизонте двух лет и риск №1 — в форме катастрофических погодных явлений — на горизонте десяти.
Понимаю: у многих компаний сегодня на повестке — выживание. Давление по периметру велико, а неопределённость растёт. На этом фоне разговоры про климат кажутся абстракцией, но это иллюзия дистанции.
Посмотрим на факты:
Можно ли минимизировать или избежать этих потерь? Минимизировать — можно. И речь не столько о строительстве ветряков, солнечных панелей и электрификации всего и вся (митигации), сколько о мерах по адаптации к изменению климата.
По оценке ЮНЕП, каждый $1, вложенный в адаптацию, окупается до 14 раз. Управлять климатическими рисками кратно дешевле, чем догонять последствия.
При этом время от времени встречаются заявления, что изменение климата может принести России больше блага, чем вреда.
Такие оценки вызывают у меня скепсис: не всегда есть уверенность в беспристрастности людей, их транслирующих.
Но то, что потепление создаёт для российского бизнеса не только риски, но и окна возможностей — для сельского хозяйства, промышленности, логистики, энергетики, туризма, ЖКХ — это факт. Вопрос в том, кто и как сумеет их разглядеть.
Кейс из личной практики. Для крупной российской рыбопромышленной компании, работающей на Севере, тёплая зима обернулась неожиданным преимуществом — рыба росла быстрее, урожай оказался выше планового, что позитивно сказалось на финансовых результатах.
В то же время мировой опыт показывает, что повышение температуры морской воды может привести к убыткам: всплеску распространения паразитов и болезней у рыбы, что, напротив, бьёт по урожаю и выручке.
Именно советы директоров должны поднимать тему рисков и возможностей, связанных с глобальным потеплением. Потому что климат — это про устойчивость бизнес-модели в перспективе, стоимость активов и доступ к капиталу на горизонте 5–10 лет.
Что включать в повестку?
🔹 Анализ климатических уязвимостей ключевых активов;
🔹 Климатические сценарии в составе стратегических и инвестиционных решений;
🔹 Запрос на климат-ориентированную систему риск-менеджмента;
🔹 Готовность к регуляторным изменениям и трансформации требований инвесторов;
🔹 Обсуждение потенциала для бизнеса — от зелёных финансов до новых продуктов и услуг.
Если не это — задача совета, то что?
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12👍7🔥6
Путь директора
Некоторые темы в повестке советов директоров воспринимаются как нерелевантые. О них не спорят — их просто не поднимают. Климатические риски — один из таких "неудобных" сюжетов. Не раз и не два я слышала от коллег-директоров что-то вроде: "Мы не влияем на…
Коллеги, извиняюсь, случайно удалила пост, восстанавливаю 👆
❤7
Путь директора
На первом заседании совета директоров редко встаёт вопрос: а какие у нас поведенческие роли? Все пришли работать — а не разбираться в психотипах. Однако, если вникнуть, от состава и распределения ролей во многом зависит, будет ли совет эффективным. В классической…
В прошлом посте мы говорили о поведенческих ролях и о том, как даже 1-2 деструктивных члена совета директоров могут обнулить усилия всей группы.
Но что насчёт конструктивных ролей? Может ли эффективный совет быть "монокультурным", то есть состоять из носителей одного-двух типажей?
Исследования Ричарда Лебланка и Марка Шварца показывают:
Согласно выводам исследователей — и моим личным наблюдениям — в устойчивых и продуктивных советах представлены все или почти все конструктивные роли:
🔹 Председатель-дирижёр (обеспечивает ритм и регламент),
🔹 Проводники изменений (двигают повестку в будущее),
🔹 Спорщики (встряхивают и вскрывают слабые места),
🔹 Наставники (формируют рамку дискуссии),
🔹 Миротворцы (снимают напряжение и строят мосты).
Важно: даже если все эти роли конструктивны по отдельности, "монокультура" — скажем, совет, в котором все через одного спорщики — не даёт желаемого эффекта. Такой совет может быть бодрым, но не продуктивным: будет много идей и мало движения.
Это всё хорошо — теория. А как обстоит дело в реальности?
В рамках подготовки нового исследования мы в Школе управления СКОЛКОВО провели опрос среди действующих и потенциальных членов советов директоров.
Результаты ещё не финализированы, но уже сейчас видно: большинство участников склонны относить себя к конструктивным типам, особенно к проводникам изменений, наставникам и миротворцам.
При этом менее 5% идентифицировали себя как спорщиков — хотя именно эта роль, по признанию самих респондентов, особенно важна для качества обсуждений и принятия решений.
Что настораживает, почти никто не видит в себе деструктивного участника: ни критика, ни контролёра, ни конформиста. Все — за конструктив, баланс и стратегическое мышление.
Но, по моим наблюдениям, групповая динамика часто не совпадает с самоощущением: одни поведенческие роли так и не реализуются, другие — наоборот — включаются автоматически.
В этом частая ловушка: считать себя активным и конструктивным участником, а на деле молчать, соглашаться с большинством или подтачивать дискуссию неконструктивными комментариями.
Как компании отслеживают поведенческую динамику в совете — и делают ли это вообще — поговорим в одном из следующих постов
Путь директора
Но что насчёт конструктивных ролей? Может ли эффективный совет быть "монокультурным", то есть состоять из носителей одного-двух типажей?
Исследования Ричарда Лебланка и Марка Шварца показывают:
Оптимальные советы — те, где представлены разные конструктивные поведенческие типы. Такой баланс позволяет избегать группового мышления, расширяет спектр обсуждаемых альтернатив и способствует принятию более взвешенных решений.
Согласно выводам исследователей — и моим личным наблюдениям — в устойчивых и продуктивных советах представлены все или почти все конструктивные роли:
🔹 Председатель-дирижёр (обеспечивает ритм и регламент),
🔹 Проводники изменений (двигают повестку в будущее),
🔹 Спорщики (встряхивают и вскрывают слабые места),
🔹 Наставники (формируют рамку дискуссии),
🔹 Миротворцы (снимают напряжение и строят мосты).
Важно: даже если все эти роли конструктивны по отдельности, "монокультура" — скажем, совет, в котором все через одного спорщики — не даёт желаемого эффекта. Такой совет может быть бодрым, но не продуктивным: будет много идей и мало движения.
Это всё хорошо — теория. А как обстоит дело в реальности?
В рамках подготовки нового исследования мы в Школе управления СКОЛКОВО провели опрос среди действующих и потенциальных членов советов директоров.
Результаты ещё не финализированы, но уже сейчас видно: большинство участников склонны относить себя к конструктивным типам, особенно к проводникам изменений, наставникам и миротворцам.
При этом менее 5% идентифицировали себя как спорщиков — хотя именно эта роль, по признанию самих респондентов, особенно важна для качества обсуждений и принятия решений.
Что настораживает, почти никто не видит в себе деструктивного участника: ни критика, ни контролёра, ни конформиста. Все — за конструктив, баланс и стратегическое мышление.
Но, по моим наблюдениям, групповая динамика часто не совпадает с самоощущением: одни поведенческие роли так и не реализуются, другие — наоборот — включаются автоматически.
В этом частая ловушка: считать себя активным и конструктивным участником, а на деле молчать, соглашаться с большинством или подтачивать дискуссию неконструктивными комментариями.
Как компании отслеживают поведенческую динамику в совете — и делают ли это вообще — поговорим в одном из следующих постов
Путь директора
👍16❤7🔥6
В западных советах директоров открытая обратная связь давно стала нормой. Азия тоже делает шаги в эту сторону, хотя и небыстро.
А вот в России критика — редкий гость заседаний. Хотя мы формально переняли западные модели управления, по факту ближе к восточному подходу: обсуждать слабости не принято, а компенсирующих механизмов пока не хватает.
В чём различие?
🔹 В США, Британии, Германии и Скандинавии культура открытой критики считается одним из столпов качества управленческих решений. Фасилитированные обсуждения, 360-градусные обзоры, индивидуальные сессии и внешняя оценка эффективности советов — норма для ведущих компаний и бенчмарк для остальных.
Согласно исследованию INSEAD и Board Agenda (2017), СД становится действительно эффективным, когда его члены не боятся обсуждать, как они взаимодействуют друг с другом, готовы ли к честной обратной связи, как строится в совете культура доверия и ответственности.
🔹 В Японии, Китае, Южной Корее и других странах Азии по-прежнему сильны традиции "сохранения лица" и иерархичности, но и там компании внедряют анонимные опросы и другие "щадящие" форматы, позволяющие обсуждать проблемы.
Профессор INSEAD Эрин Майер в книге "Карта культурных различий" (2014) показывает: в азиатских бизнесах открытая критика по-прежнему воспринимается как нечто неприемлемое, но растёт интерес к инструментам, которые позволяют обсуждать слабые стороны директоров без "потери статуса".
А что в России?
Внешне наша модель корпоративного управления ориентируется на западные стандарты, но если говорить о культуре обратной связи — мы ближе к восточному подходу: открытая критика воспринимается скорее как угроза, чем как условие развития. В совете директоров — тем более.
Как сказал на днях знакомый эксперт по внешней оценке СД:
И ещё:
Что из-за этого теряет совет? В первую очередь качество решений, но также доверие в коллективе, мотивацию и потенциал роста.
Международные исследования подчёркивают: культура открытой критики и обсуждения слабых сторон — не прихоть западной модели управления, а важная сфера ответственности для совета.
Без неё накапливаются скрытые проблемы, падает доверие и теряется способность к саморазвитию, свидетельствует, например, то же исследование INSEAD о лидерстве "борда" в разрезе корпоративной культуры.
Что делать?
📍 Переосмыслить роли, особенно председателя. Именно председатель задаёт или не задаёт тон открытости и доверия в группе, и тут явная отсылка к поведенческим типам. Если вы — председатель, инициируйте обсуждение не только формальной повестки, но и качества совместной работы, рассмотрите возможность пригласить внешнего фасилитатора для сложных тем или оценки эффективности СД.
📍 Внедрять регулярную обратную связь. Обсуждайте результаты на отдельной сессии после каждого ключевого решения или кризиса. Кодекс корпоративного управления России прямо рекомендует регулярно оценивать деятельность СД и каждого его члена, включая анализ достижений и областей, требующих улучшения (2.9.1 и 2.9.2).
📍 Создавать безопасное пространство. Важен не только формат, но и атмосфера: обратная связь будет работать только там, где есть ощущение психологической безопасности. В международной практике этому уделяют особое внимание: заранее проговариваются цели обсуждения, правила игры, подчёркивается, что речь — не о “разборе полётов”, а о совместном развитии.
Может ли помочь в ассесменте работы советов внедрение ИИ? Это, пожалуй, одна из самых популярных тем в сообществе. Поговорим об этом в одном из следующих постов☝️
Путь директора
А вот в России критика — редкий гость заседаний. Хотя мы формально переняли западные модели управления, по факту ближе к восточному подходу: обсуждать слабости не принято, а компенсирующих механизмов пока не хватает.
В чём различие?
🔹 В США, Британии, Германии и Скандинавии культура открытой критики считается одним из столпов качества управленческих решений. Фасилитированные обсуждения, 360-градусные обзоры, индивидуальные сессии и внешняя оценка эффективности советов — норма для ведущих компаний и бенчмарк для остальных.
Согласно исследованию INSEAD и Board Agenda (2017), СД становится действительно эффективным, когда его члены не боятся обсуждать, как они взаимодействуют друг с другом, готовы ли к честной обратной связи, как строится в совете культура доверия и ответственности.
🔹 В Японии, Китае, Южной Корее и других странах Азии по-прежнему сильны традиции "сохранения лица" и иерархичности, но и там компании внедряют анонимные опросы и другие "щадящие" форматы, позволяющие обсуждать проблемы.
Профессор INSEAD Эрин Майер в книге "Карта культурных различий" (2014) показывает: в азиатских бизнесах открытая критика по-прежнему воспринимается как нечто неприемлемое, но растёт интерес к инструментам, которые позволяют обсуждать слабые стороны директоров без "потери статуса".
А что в России?
Внешне наша модель корпоративного управления ориентируется на западные стандарты, но если говорить о культуре обратной связи — мы ближе к восточному подходу: открытая критика воспринимается скорее как угроза, чем как условие развития. В совете директоров — тем более.
Как сказал на днях знакомый эксперт по внешней оценке СД:
Важно не просто прийти и оценить — "кто у нас хороший, а кто нет" — а создать пространство, где члены совета могут честно признать, что работает, а что нет.
Но это сложно: у нас не принято критиковать коллег и в анонимных анкетах. Даже аккуратно сформулированный фидбек может быть воспринят как покушение на авторитет.
И ещё:
Большинство российских компаний отказывается от индивидуальной оценки, которая по факту проводится с помощью методики 360 градусов, а ведь именно она даёт пищу для самоанализа и роста. Формальные отчёты — проще, но и бесполезнее.
Что из-за этого теряет совет? В первую очередь качество решений, но также доверие в коллективе, мотивацию и потенциал роста.
Международные исследования подчёркивают: культура открытой критики и обсуждения слабых сторон — не прихоть западной модели управления, а важная сфера ответственности для совета.
Без неё накапливаются скрытые проблемы, падает доверие и теряется способность к саморазвитию, свидетельствует, например, то же исследование INSEAD о лидерстве "борда" в разрезе корпоративной культуры.
Что делать?
📍 Переосмыслить роли, особенно председателя. Именно председатель задаёт или не задаёт тон открытости и доверия в группе, и тут явная отсылка к поведенческим типам. Если вы — председатель, инициируйте обсуждение не только формальной повестки, но и качества совместной работы, рассмотрите возможность пригласить внешнего фасилитатора для сложных тем или оценки эффективности СД.
📍 Внедрять регулярную обратную связь. Обсуждайте результаты на отдельной сессии после каждого ключевого решения или кризиса. Кодекс корпоративного управления России прямо рекомендует регулярно оценивать деятельность СД и каждого его члена, включая анализ достижений и областей, требующих улучшения (2.9.1 и 2.9.2).
📍 Создавать безопасное пространство. Важен не только формат, но и атмосфера: обратная связь будет работать только там, где есть ощущение психологической безопасности. В международной практике этому уделяют особое внимание: заранее проговариваются цели обсуждения, правила игры, подчёркивается, что речь — не о “разборе полётов”, а о совместном развитии.
Может ли помочь в ассесменте работы советов внедрение ИИ? Это, пожалуй, одна из самых популярных тем в сообществе. Поговорим об этом в одном из следующих постов
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍18❤8🔥6👏2
"Участником дискуссии на заседаниях СД во многих компаниях скоро станут сервисы типа ChatGPT. Это полезный инструмент, который можно вовлекать в процесс подготовки и принятия решений, причём с настраиваемой активностью.
Способность ИИ анализировать огромный объём данных: лучшие корпоративные практики, законодательство, ситуацию на рынках, финансовое положение компании и поведение конкурентов — создаёт мощную поддержку".
Эта цитата Александра Волошина, члена советов директоров ряда российских компаний, отражает суть важнейшего сдвига: ИИ входит в "бордрумы" не как технологическая диковинка, а как инструмент, способный менять саму ткань процесса принятия решений.
Согласно недавнему отчёту Deloitte (2025), во многих крупных мировых компаниях ИИ уже внедрён в стратегическое планирование и оценку рисков на уровне совета директоров.
Появляется даже новая дисциплина — стратегическое управление ИИ (Strategic Governance of AI), междисциплинарный подход к интеграции искусственного интеллекта в бизнес-модель.
"Бордам" предлагается:
📍Определить границы применения ИИ: в какие функции он может быть внедрён глубже, а в какие — нет, например при назначении топ-менеджмента, одобрении M&A-сделок, этических оценках.
📍 Закрепить принципы подотчётности: никакие алгоритмы не могут заменить личной фидуциарной ответственности членов совета. ИИ — инструмент, не субъект управления.
📍 Переосмыслить структуру совета: некоторые компании формируют отдельные комитеты по ИИ — другие встраивают ИИ-повестку в работу риск- и стратегических комитетов.
📍 Проводить регулярный аудит зрелости ИИ-среды — оценивать, как работают:
🔻 Процедуры валидации — чтобы убедиться, что ИИ-сервисы работают корректно,
🔻 Устранения предвзятости — чтобы нейтрализовать искажения и "галлюцинации"),
🔻 Объяснимости алгоритмов — чтобы можно было обосновать, почему ИИ принял то или иное решение.
📍 Инвестировать в непрерывное обучение — крайне важно развивать ИИ-компетенции членов СД, топ-менеджмента и линейной команды. Не только технические, но и правовые и этические.
Но прежде нам всем предстоит решить фундаментальную дилемму: как усилить совет с помощью ИИ — не подменяя его решений алгоритмами?
Исследование бизнес-школы Кембриджа (2024) показало: нейросети вроде GPT-4o, если им дать полноту власти, действительно обходят людей-СЕО по показателям прибыльности и рыночной доли. Особенно — при рутинной оптимизации продуктовой линейки.
С другой стороны, при столкновении с чёрными лебедями — нестандартными, неожиданными рыночными потрясениями — ИИ проявляет слабость.
"Нейронки" реагируют шаблонно и хуже справляются с задачами, где требуется интуиция, эмпатия и стратегическое видение (например, решая, закрывать ли неприбыльный филиал, где работают сотни или тысячи сотрудников).
Мой прогноз: будет расти спрос на гибридную модель корпоративного управления.
ИИ будет всё глубже проникать в аналитику, мониторинг, сценарное моделирование — там, где объём данных и скорость важнее интуиции. Но ключевые стратегические и ценностные решения останутся за людьми.
ИИ в контексте стратегических решений — дополнительный инструмент, но никак не "со-пилот" и тем более "автопилот".
Ответ на вопрос "Какие последствия, если ИИ выдал рекомендацию, а она привела к убыткам?" — однозначный.
Коль скоро финальное решение принимает "человеческий" совет, фидуциарная ответственность остаётся за ним — это и локальная практика, и нормы G20/ОЭСР
Путь директора
👏12🔥9❤7👍3
Приветствую новых подписчиков!
За последние дни канал вырос в 2,5 раза — спасибо родной Школе @skolkovo_channel за включение "Пути директора" в подборку экспертных каналов СКОЛКОВО (всячески рекомендую).
Приятно видеть здесь и коллег, с кем знакомы лично, и представителей дружного сообщества СКОЛКОВО, и всех интересующихся корпоративным управлением.
Пару слов о себе.
Корпоративное управление изучаю уже 20 лет. Работала на стороне менеджмента, участвовала в подготовке к IPO, входила в 10+ советов директоров в роли независимого директора.
Сейчас продолжаю работу независимым директором в нескольких компаниях, преподаю в СКОЛКОВО (по этой части скоро будут интересные новости — анонсирую), возглавляю там же Центр устойчивого развития.
Канал появился как попытка собрать всё это в цельную картину. В основном пишу о нюансах корпоративного управления, стратегировании и том, как в России вообще функционирует институт независимых директоров:
📍 На каком этапе развития бизнеса нужно создавать совет директоров
📍 Сколько всего в России советов директоров — и почему так мало
📍 Кто становится членом совета директоров — и какой бэкграунд решает
📍 Сколько зарабатывают независимые директора в России — диапазон цифр
📍 Конструктивные и деструктивные роли в совете директоров: поведенческие типы
📍 Почему в российских советах не принято критиковать друг друга — и как за рубежом
Если вы только присоединились, рекомендую начать именно с этих материалов.
Если есть темы, которые вам особенно интересны, или вопросы, которые хотелось бы обсудить — пишите в комментариях или в ЛС @Elena_Dubovitskaia.
Буду рада обратной связи и предложениям🤝
Путь директора
За последние дни канал вырос в 2,5 раза — спасибо родной Школе @skolkovo_channel за включение "Пути директора" в подборку экспертных каналов СКОЛКОВО (всячески рекомендую).
Приятно видеть здесь и коллег, с кем знакомы лично, и представителей дружного сообщества СКОЛКОВО, и всех интересующихся корпоративным управлением.
Пару слов о себе.
Корпоративное управление изучаю уже 20 лет. Работала на стороне менеджмента, участвовала в подготовке к IPO, входила в 10+ советов директоров в роли независимого директора.
Сейчас продолжаю работу независимым директором в нескольких компаниях, преподаю в СКОЛКОВО (по этой части скоро будут интересные новости — анонсирую), возглавляю там же Центр устойчивого развития.
Канал появился как попытка собрать всё это в цельную картину. В основном пишу о нюансах корпоративного управления, стратегировании и том, как в России вообще функционирует институт независимых директоров:
📍 На каком этапе развития бизнеса нужно создавать совет директоров
📍 Сколько всего в России советов директоров — и почему так мало
📍 Кто становится членом совета директоров — и какой бэкграунд решает
📍 Сколько зарабатывают независимые директора в России — диапазон цифр
📍 Конструктивные и деструктивные роли в совете директоров: поведенческие типы
📍 Почему в российских советах не принято критиковать друг друга — и как за рубежом
Если вы только присоединились, рекомендую начать именно с этих материалов.
Если есть темы, которые вам особенно интересны, или вопросы, которые хотелось бы обсудить — пишите в комментариях или в ЛС @Elena_Dubovitskaia.
Буду рада обратной связи и предложениям
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤33👍13🔥6
В публичных заявлениях компаний эта мантра звучит снова и снова: "Совет директоров и менеджмент слаженно работают на единую цель".
Так ли оно на самом деле?
За закрытыми дверями всё куда сложнее. Там, где на первый взгляд царит партнёрство, нередко встречаются "звёздные" директора, чья главная миссия — продемонстрировать собственную значимость.
Во многом именно поведенческие роли членов совета определяют формат взаимодействия с менеджментом, который, по концепции профессоров INSEAD Тимоти Роули и Лоранс Капрон (HBR, 2025), обычно сводится к 1 из 4 типов:
1️⃣ Контроль. Совет активно вмешивается в операционку и оставляет за собой последнее слово почти по всем решениям. Иногда это необходимо, но в рутине приводит к снижению вовлечённости менеджмента и параличу инициативы.
2️⃣ Пассивность. Другая крайность: совет отдаёт почти всё на откуп менеджменту. Формально это может выглядеть как доверие, но в кризисной ситуации совет резко переходит в режим гиперконтроля, не имея достаточного понимания контекста.
3️⃣ Наставничество. Совет подключается на ранних этапах проработки вопросов, помогает осмыслить риски, задаёт уточняющие вопросы, делится опытом. У директоров появляется пространство признать, что они чего-то не знают, и вместе искать решения.
4️⃣ Партнёрство. Наиболее продуктивный стиль, по оценке Роули и Капрон. Совет и менеджмент обсуждают стратегические приоритеты и ключевые инициативы, разделяя ответственность за реализацию. Умение слушать и вести диалог на равных — must.
По моим наблюдениям, в России преобладают две крайности — пассивность и контроль. Исследования корпоративного управления от ЦБ РФ (2023) и НСКУ (2024) позволяют сделать схожий вывод.
Всё это определяет не только атмосферу заседаний. Когда совет скатывается в гиперопеку или пассивность, страдает устойчивость бизнеса:
📍 Замедляется реагирование на кризисы и риски,
📍 Снижается вовлечённость и мотивация топ-менеджеров,
📍 Растёт текучесть — особенно CFO и CEO,
📍 Ухудшается общее качество стратегических решений.
Почему так происходит? В значительной степени из-за психологических особенностей членов совета, что отсылает нас к "директорской" типологии Лебланка и Гиллиса.
Безусловно, влияет и культурный контекст России, где многое завязано на иерархическое мышление, демонстрацию силы и стремление не потерять лицо перед коллегами.
Как можно работать с этой проблемой, обсудим в одном из следующих постов — на конкретном кейсе
Путь директора
Так ли оно на самом деле?
За закрытыми дверями всё куда сложнее. Там, где на первый взгляд царит партнёрство, нередко встречаются "звёздные" директора, чья главная миссия — продемонстрировать собственную значимость.
Во многом именно поведенческие роли членов совета определяют формат взаимодействия с менеджментом, который, по концепции профессоров INSEAD Тимоти Роули и Лоранс Капрон (HBR, 2025), обычно сводится к 1 из 4 типов:
По моим наблюдениям, в России преобладают две крайности — пассивность и контроль. Исследования корпоративного управления от ЦБ РФ (2023) и НСКУ (2024) позволяют сделать схожий вывод.
Всё это определяет не только атмосферу заседаний. Когда совет скатывается в гиперопеку или пассивность, страдает устойчивость бизнеса:
📍 Замедляется реагирование на кризисы и риски,
📍 Снижается вовлечённость и мотивация топ-менеджеров,
📍 Растёт текучесть — особенно CFO и CEO,
📍 Ухудшается общее качество стратегических решений.
Почему так происходит? В значительной степени из-за психологических особенностей членов совета, что отсылает нас к "директорской" типологии Лебланка и Гиллиса.
Безусловно, влияет и культурный контекст России, где многое завязано на иерархическое мышление, демонстрацию силы и стремление не потерять лицо перед коллегами.
Как можно работать с этой проблемой, обсудим в одном из следующих постов — на конкретном кейсе
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤20👍13🔥8
Если честно, немного волнительно писать это: я стала профессором бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО. Ура!
Для меня это не только профессиональная веха, но и возможность по-новому взглянуть на свой путь в советах директоров.
Когда-то, 20+ лет назад, он начался как раз с преподавания — с диссертации на экономфаке МГУ и лекционного курса, который мы с моим научным руководителем Александром Давидовичем Берлиным готовили буквально с нуля.
Тогда я и представить не могла, что эта тема станет чем-то бóльшим, чем просто профессией или, как говорят у нас в СКОЛКОВО, карьерной траекторией.
В последние годы я всё чаще задумываюсь: а что делает работу совета по-настоящему ценной? Почему одни советы даже в сложные времена умеют сохранять фокус, а другие увязают в суете или иллюзиях?
Преподавание позволяет системно собирать и осмыслять такие вещи. Не просто разбирать кейсы, а находить закономерности — как контекст, культура, психология и другие факторы влияют на успех совета. Или неуспех.
Возможность преподавать в бизнес-школе в этом плане — особая привилегия. Слушатели у нас — люди опытные, со своим взглядом на вещи, в основном собственники и топ-менеджеры. Преподаватель получает от общения с ними не меньше, чем они от него.
Существенная часть постов в этом канале рождается именно из преподавательского опыта. Сам по себе этот опыт, конечно, не делает меня "лучшим директором" — но точно позволяет видеть корпоративный мир более объёмно.
С уважением, профессор Елена Дубовицкая
Путь директора
Для меня это не только профессиональная веха, но и возможность по-новому взглянуть на свой путь в советах директоров.
Когда-то, 20+ лет назад, он начался как раз с преподавания — с диссертации на экономфаке МГУ и лекционного курса, который мы с моим научным руководителем Александром Давидовичем Берлиным готовили буквально с нуля.
Тогда я и представить не могла, что эта тема станет чем-то бóльшим, чем просто профессией или, как говорят у нас в СКОЛКОВО, карьерной траекторией.
В последние годы я всё чаще задумываюсь: а что делает работу совета по-настоящему ценной? Почему одни советы даже в сложные времена умеют сохранять фокус, а другие увязают в суете или иллюзиях?
Преподавание позволяет системно собирать и осмыслять такие вещи. Не просто разбирать кейсы, а находить закономерности — как контекст, культура, психология и другие факторы влияют на успех совета. Или неуспех.
Возможность преподавать в бизнес-школе в этом плане — особая привилегия. Слушатели у нас — люди опытные, со своим взглядом на вещи, в основном собственники и топ-менеджеры. Преподаватель получает от общения с ними не меньше, чем они от него.
Существенная часть постов в этом канале рождается именно из преподавательского опыта. Сам по себе этот опыт, конечно, не делает меня "лучшим директором" — но точно позволяет видеть корпоративный мир более объёмно.
С уважением, профессор Елена Дубовицкая
Путь директора
👏32🔥28👍8❤7
Когда я запускала этот канал, он задумывался как пространство личных наблюдений, но практика показала: в корпоративном управлении не может быть единственного взгляда или универсального опыта.
Поэтому хочется постепенно расширять палитру голосов — публиковать не только мои суждения, но и мнения коллег, друзей и профессионалов, чьи идеи и опыт я уважаю.
Сегодня — первый материал в этом формате. Колонка.
Автор — Игорь Беликов, директор Российского института директоров, зампред коллегии Национального реестра профессиональных корпоративных директоров, автор нескольких книг о развитии корпоративного управления в России. И мой хороший друг.
Буду рада вашей обратной связи: хочется понять, насколько вам интересен такой формат👇
Путь директора
Поэтому хочется постепенно расширять палитру голосов — публиковать не только мои суждения, но и мнения коллег, друзей и профессионалов, чьи идеи и опыт я уважаю.
Сегодня — первый материал в этом формате. Колонка.
Автор — Игорь Беликов, директор Российского института директоров, зампред коллегии Национального реестра профессиональных корпоративных директоров, автор нескольких книг о развитии корпоративного управления в России. И мой хороший друг.
Буду рада вашей обратной связи: хочется понять, насколько вам интересен такой формат
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7
Директор Российского института директоров Игорь Беликов — о том, как структура акционерного капитала влияет на роль совета директоров в компании:
Мой небольшой комментарий.
Переход компании к публичному статусу меняет не только состав совета, но и саму логику взаимодействия акционеров, менеджмента и неисполнительных директоров.
Если до IPO ключевые решения концентрировались в узком круге владельцев и директоров, то после выхода на биржу совет становится более сложной конструкцией с новыми ролями и ожиданиями.
Это та самая точка перехода от расцвета к зрелости, о которой писал Адизес: когда возрастает риск формализма и потери вовлечённости.
В следующих постах поговорим, что помогает совету сохранить эффективность в таких условиях
Путь директора
Востребованность и реальная управленческая активность совета директоров компании зависят от целого ряда факторов.
Один из ключевых среди них — структура акционерного капитала.
Сбалансированное распределение контрольного пакета (от 50%+1 до 100%) примерно равными долями между несколькими акционерами (3–5 человек) создаёт особую динамику.
В таких компаниях совет директоров, в который входят сами акционеры или их доверенные представители, становится площадкой для подлинного обсуждения ключевых управленческих вопросов и принятия стратегических решений.
Члены таких советов, как правило, активно взаимодействуют не только друг с другом, но и с топ-менеджментом, влияя на взгляды руководства и деловую культуру — прежде всего в аспектах, напрямую связанных с бизнес-эффективностью.
Подобная модель характерна прежде всего для непубличных компаний. И именно в таких советах чаще всего происходят содержательные дискуссии, острые споры, вырабатываются разные сценарии решений и формы компромиссов.
К сожалению, эта интереснейшая практика осуществляется за плотно закрытыми дверями — что, конечно, вполне оправданно — и почти недоступна для внешних экспертов.
За последние 2–3 года примерно полтора десятка таких "партнёрских" компаний провели IPO, разместив ограниченный объём акций (от 6–8 до 12–20%) на рынке.
Публичный статус потребовал введения в советы директоров новых членов, соответствующих критериям независимости.
Как это влияет на реальную роль совета? По моим наблюдениям, есть два основных сценария.1️⃣ Совет сохраняет активную роль
Он по-прежнему остаётся местом содержательных обсуждений и принятия ключевых решений. Новые, "независимые" (хотя их правильнее бы называть "внешними") директора становятся полноправными участниками процесса — пусть и с разной степенью вовлечённости.2️⃣ Совет утрачивает влияние
Большинство принципиальных вопросов фактически решается в формате неформальных взаимодействий между основными акционерами и менеджментом — а в совет выносятся уже для формального утверждения.
Мой небольшой комментарий.
Переход компании к публичному статусу меняет не только состав совета, но и саму логику взаимодействия акционеров, менеджмента и неисполнительных директоров.
Если до IPO ключевые решения концентрировались в узком круге владельцев и директоров, то после выхода на биржу совет становится более сложной конструкцией с новыми ролями и ожиданиями.
Это та самая точка перехода от расцвета к зрелости, о которой писал Адизес: когда возрастает риск формализма и потери вовлечённости.
В следующих постах поговорим, что помогает совету сохранить эффективность в таких условиях
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👏6👍3❤1
CEO вам не доверяет.
Нет, не как профессионалу. Но, скорее всего, ваши представления о том, как и в чём вы ему помогаете, сильно расходятся с его ощущениями.
Согласно опросу (~2500 CEO и директоров) от Spencer Stuart (2025), по всем ключевым аспектам взаимодействия совета директоров и менеджмента зияет разрыв доверия.
🛑 43% директоров считают, что совет оказывает менеджменту эффективную поддержку в решении сложных проблем — с ними согласны лишь 22% CEO. Разрыв 21%.
🛑 63% директоров уверены, что совет обладает экспертными знаниями применительно к текущим бизнес-вызовам — так же думают 43% CEO. Разрыв 20%.
🛑 50% директоров утверждают, что активно мониторят текущий бизнес-контекст и хорошо разбираются в ситуации — такого же мнения 37% CEO. Разрыв 13%.
И так во всем.
Это не просто проявление излишнего контроля или пассивности совета (по типологии Роули и Капрон). Spencer Stuart называет разрыв доверия фундаментальным фактором, бьющим по эффективности бизнеса.
Гендиректора по всему миру склонны видеть советы директоров в роли надзирающих органов, "Олимпа", считающего ниже своего достоинства вдаваться в детали "земных дел".
Директора же считают, что уже предоставляют всю необходимую поддержку. Куда больше?
Глубинных причин тут, на мой взгляд, как минимум три:
1️⃣ Неявные ожидания. Если изначально совет и менеджмент не проговорили, какую именно поддержку и вовлечённость ожидает CEO, где проходит граница между контролем и партнёрством, то переломить сложившиеся практики будет непросто.
2️⃣ Разные представления о "ценности". Советы чаще всего фокусируются на том, что считают своей зоной ответственности, то есть стратегии, рисках, комплаенсе. Но CEO в первую очередь ждёт партнёрства в конкретных решениях и лидерской поддержке.
3️⃣ Нехватка доверительного диалога. Советы редко получают честный фидбэк от CEO и ещё реже — дают его сами, в результате создаётся иллюзия благополучия. Признак здоровых партнёрских отношений CEO и совета — наличие "рабочего конфликта".
В российской практике эти перекосы часто ещё более выражены — из-за доминанты сверхконтрольных пакетов, высокой доли "формальных советов" и других проявлений национальной специфики
Путь директора
Нет, не как профессионалу. Но, скорее всего, ваши представления о том, как и в чём вы ему помогаете, сильно расходятся с его ощущениями.
Согласно опросу (~2500 CEO и директоров) от Spencer Stuart (2025), по всем ключевым аспектам взаимодействия совета директоров и менеджмента зияет разрыв доверия.
🛑 43% директоров считают, что совет оказывает менеджменту эффективную поддержку в решении сложных проблем — с ними согласны лишь 22% CEO. Разрыв 21%.
🛑 63% директоров уверены, что совет обладает экспертными знаниями применительно к текущим бизнес-вызовам — так же думают 43% CEO. Разрыв 20%.
🛑 50% директоров утверждают, что активно мониторят текущий бизнес-контекст и хорошо разбираются в ситуации — такого же мнения 37% CEO. Разрыв 13%.
И так во всем.
Это не просто проявление излишнего контроля или пассивности совета (по типологии Роули и Капрон). Spencer Stuart называет разрыв доверия фундаментальным фактором, бьющим по эффективности бизнеса.
Гендиректора по всему миру склонны видеть советы директоров в роли надзирающих органов, "Олимпа", считающего ниже своего достоинства вдаваться в детали "земных дел".
Директора же считают, что уже предоставляют всю необходимую поддержку. Куда больше?
Глубинных причин тут, на мой взгляд, как минимум три:
В российской практике эти перекосы часто ещё более выражены — из-за доминанты сверхконтрольных пакетов, высокой доли "формальных советов" и других проявлений национальной специфики
Путь директора
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍14🔥7👏7❤1
Совсем недавно написала о том, что переформатирование фондового рынка может подстегнуть качество корпоративного управления, как тему продолжил Минфин.
Ведомство в лице замминистра Ивана Чебескова выразило надежду, что представители розничных инвесторов войдут в советы директоров госкомпаний.
На первый взгляд — логичный шаг: розничные инвесторы стали определяющей силой. Почему бы не дать им голос?
Но если идея в том, чтобы эти представители реально влияли на принятие решений, — не всё так просто.
Готовы ли розничные инвесторы к СД?
Совет директоров — это не представительное собрание. Чтобы участвовать в его работе, одной мотивации и "народного мандата" недостаточно.
Нужна глубокая экспертиза — в стратегии, управлении рисками, корпоративном праве, финансах, отраслевой специфике.
С этим связана основная проблема инициативы: а кто именно будет выдвигаться от розничных инвесторов? Как устроен процесс номинации? Как устроены ассоциации, о которых идёт речь? Кто будет их фактически курировать?
Риски очевидны: если за формальным представительством не стоит реальная компетенция — о каком повышении качества управления можно говорить?
Как решить эту дилемму?
Как недавно обсуждали с заместителем директора РИД Екатериной Никитчановой, основная проблема розничных инвесторов — коммуникационная. Им нужно пространство для стабильного, понятного обмена мнениями с эмитентами.
И такие механизмы уже существуют — консультационные советы акционеров, работающие, например, в ВТБ и Сбере. Это не часть совета директоров, а отдельная площадка, где миноритарии могут высказывать мнения, получать информацию и влиять на повестку, пусть и косвенно.
Комитеты избираются открыто: любой акционер может подать заявку, номинироваться, пройти отбор. В ВТБ, насколько знаю, такой формат доказал эффективность.
Банк последовательно выстраивает диалог с миноритариями, транслирует стратегию, объясняет долгосрочные цели. В ответ получает не просто лояльность, а инвесторов, мыслящих на перспективу.
И последнее. Сегодня розничные инвесторы всё чаще входят в капитал частных, преимущественно технологических компаний. Именно там запрос на системную коммуникацию особенно острый, а стабильного канала диалога пока нет.
Вывод
В новых рыночных условиях голос розничных инвесторов, действительно, важен, и его стоит усиливать. Но механизм должен соответствовать задаче.
Если цель — институционализировать их участие в управлении, нужен осмысленный фильтр профессиональных компетенций. И не только.
Если речь о канале связи и доверии — консультационные советы, возможно, на сегодня лучший путь. По крайней мере, как первый шаг.
И это мы ещё не затронули такую большую тему, как специфика корпоративного управления в компаниях с госучастием. В одном из будущих постов разберём её подробно
Путь директора
Ведомство в лице замминистра Ивана Чебескова выразило надежду, что представители розничных инвесторов войдут в советы директоров госкомпаний.
"У нас основной сейчас на рынке инвестор — это всё-таки розничный инвестор. <...> Были созданы несколько ассоциаций, и мы надеемся, что представители от этих ассоциаций в будущем будут входить в состав советов директоров <...> и представлять интересы миноритарных инвесторов в компаниях с госучастием".
На первый взгляд — логичный шаг: розничные инвесторы стали определяющей силой. Почему бы не дать им голос?
Но если идея в том, чтобы эти представители реально влияли на принятие решений, — не всё так просто.
Готовы ли розничные инвесторы к СД?
Совет директоров — это не представительное собрание. Чтобы участвовать в его работе, одной мотивации и "народного мандата" недостаточно.
Нужна глубокая экспертиза — в стратегии, управлении рисками, корпоративном праве, финансах, отраслевой специфике.
С этим связана основная проблема инициативы: а кто именно будет выдвигаться от розничных инвесторов? Как устроен процесс номинации? Как устроены ассоциации, о которых идёт речь? Кто будет их фактически курировать?
Риски очевидны: если за формальным представительством не стоит реальная компетенция — о каком повышении качества управления можно говорить?
Как решить эту дилемму?
Как недавно обсуждали с заместителем директора РИД Екатериной Никитчановой, основная проблема розничных инвесторов — коммуникационная. Им нужно пространство для стабильного, понятного обмена мнениями с эмитентами.
И такие механизмы уже существуют — консультационные советы акционеров, работающие, например, в ВТБ и Сбере. Это не часть совета директоров, а отдельная площадка, где миноритарии могут высказывать мнения, получать информацию и влиять на повестку, пусть и косвенно.
Комитеты избираются открыто: любой акционер может подать заявку, номинироваться, пройти отбор. В ВТБ, насколько знаю, такой формат доказал эффективность.
Банк последовательно выстраивает диалог с миноритариями, транслирует стратегию, объясняет долгосрочные цели. В ответ получает не просто лояльность, а инвесторов, мыслящих на перспективу.
И последнее. Сегодня розничные инвесторы всё чаще входят в капитал частных, преимущественно технологических компаний. Именно там запрос на системную коммуникацию особенно острый, а стабильного канала диалога пока нет.
Вывод
В новых рыночных условиях голос розничных инвесторов, действительно, важен, и его стоит усиливать. Но механизм должен соответствовать задаче.
Если цель — институционализировать их участие в управлении, нужен осмысленный фильтр профессиональных компетенций. И не только.
Если речь о канале связи и доверии — консультационные советы, возможно, на сегодня лучший путь. По крайней мере, как первый шаг.
И это мы ещё не затронули такую большую тему, как специфика корпоративного управления в компаниях с госучастием. В одном из будущих постов разберём её подробно
Путь директора
🔥13👍8❤7👏1🤔1
Акционеры российских компаний всё чаще задумываются над включением в борд ИИ-гуру: это и мои собственные впечатления, и наблюдения коллег (напоминаю, я всегда открыта для связи — @Elena_Dubovitskaia).
Международные исследования подтверждают этот тренд: согласно опросу ISS-Corporate (2025), за последние годы удвоилась доля компаний S&P500, в совет которых входит минимум один директор с глубокой ИИ-экспертизой: в 2022-м было 11%, сейчас 20%.
Но насколько нужен отдельный "ИИ-директор" и какие компетенции действительно востребованы?
Сценарий 1: "чистый" ИИ-директор
Совет не занимается разработкой или внедрением ИИ-систем — это зона менеджмента. Задача борда — управлять стратегическими вызовами, связанными с ИИ.
Ключевые роли совета:
📍 Понимать тренды и технологический контекст;
📍 Обсуждать и оценивать инвестиции в ИИ-проекты;
📍 Управлять рисками безопасности, приватности и этики;
📍 Моделировать сценарии интеграции ИИ и их влияние на бизнес.
С этой точки зрения совету, действительно, может быть полезен директор с ИИ как основной экспертизой. Он поможет донести до коллег сложные вопросы и помочь интегрировать их в стратегию.
Сценарий 2. ИИ-компетенции как функция совета в целом
Другие компании отходят от концепции "ИИ-директора", вместо этого встраивая искусственный интеллект во всю матрицу навыков и функций совета в целом.
Это означает:
📍 Регулярное обучение всех директоров ключевым аспектам ИИ;
📍 Включение тем ИИ в работу профильных комитетов (технологии, риски, ESG);
📍 Системные встречи с внешними экспертами и участие в отраслевых ИИ-объединениях;
📍 Формирование коллективной цифровой грамотности (или "ИИ-грамотности") в контексте стратегии.
Такой подход снижает риск зависимости от одного эксперта и обеспечивает системную, комплексную работу совета.
Какой сценарий лучше?
Универсального ответа нет: оба сценария рабочие, но выбор зависит от сектора, зрелости и приоритетов самой компании.
Сценарий 1 больше подойдёт компаниям, в которых ИИ уже напрямую влияет на бизнес-модель или играет ключевую роль в конкурентоспособности. E-com, финтех, медиа.
Сценарий 2 более универсален и может сработать в большей части зрелых компаний в традиционных отраслях. Это промышленность, энергетика, логистика.
Что делать? Оцените стратегическую значимость ИИ для вашего бизнеса.
Если ИИ напрямую влияет на ключевые продукты, услуги или модель взаимодействия с клиентами — можно рассмотреть наем специализированного члена совета или постоянного консультанта.
Если ИИ используется преимущественно для повышения операционной эффективности и поддержки бизнес-процессов — распределённая модель, вероятно, будет кстати.
В любом случае совету нужен не ИИ-инженер, а стратег — или стратеги
Путь директора
Международные исследования подтверждают этот тренд: согласно опросу ISS-Corporate (2025), за последние годы удвоилась доля компаний S&P500, в совет которых входит минимум один директор с глубокой ИИ-экспертизой: в 2022-м было 11%, сейчас 20%.
"Наращивание компетенций в области искусственного интеллекта — приоритет для многих советов директоров. Около 14% уже напрямую контролируют внедрение ИИ на уровне борда, в 2% сформированы комитеты по ИИ-этике, что говорит о быстром освоении ИИ", — отмечается в докладе.
Но насколько нужен отдельный "ИИ-директор" и какие компетенции действительно востребованы?
Сценарий 1: "чистый" ИИ-директор
Совет не занимается разработкой или внедрением ИИ-систем — это зона менеджмента. Задача борда — управлять стратегическими вызовами, связанными с ИИ.
Ключевые роли совета:
📍 Понимать тренды и технологический контекст;
📍 Обсуждать и оценивать инвестиции в ИИ-проекты;
📍 Управлять рисками безопасности, приватности и этики;
📍 Моделировать сценарии интеграции ИИ и их влияние на бизнес.
С этой точки зрения совету, действительно, может быть полезен директор с ИИ как основной экспертизой. Он поможет донести до коллег сложные вопросы и помочь интегрировать их в стратегию.
Сценарий 2. ИИ-компетенции как функция совета в целом
Другие компании отходят от концепции "ИИ-директора", вместо этого встраивая искусственный интеллект во всю матрицу навыков и функций совета в целом.
Это означает:
📍 Регулярное обучение всех директоров ключевым аспектам ИИ;
📍 Включение тем ИИ в работу профильных комитетов (технологии, риски, ESG);
📍 Системные встречи с внешними экспертами и участие в отраслевых ИИ-объединениях;
📍 Формирование коллективной цифровой грамотности (или "ИИ-грамотности") в контексте стратегии.
Такой подход снижает риск зависимости от одного эксперта и обеспечивает системную, комплексную работу совета.
Какой сценарий лучше?
Универсального ответа нет: оба сценария рабочие, но выбор зависит от сектора, зрелости и приоритетов самой компании.
Сценарий 1 больше подойдёт компаниям, в которых ИИ уже напрямую влияет на бизнес-модель или играет ключевую роль в конкурентоспособности. E-com, финтех, медиа.
Сценарий 2 более универсален и может сработать в большей части зрелых компаний в традиционных отраслях. Это промышленность, энергетика, логистика.
Что делать? Оцените стратегическую значимость ИИ для вашего бизнеса.
Если ИИ напрямую влияет на ключевые продукты, услуги или модель взаимодействия с клиентами — можно рассмотреть наем специализированного члена совета или постоянного консультанта.
Если ИИ используется преимущественно для повышения операционной эффективности и поддержки бизнес-процессов — распределённая модель, вероятно, будет кстати.
В любом случае совету нужен не ИИ-инженер, а стратег — или стратеги
Путь директора
🔥12❤5👍4
Новая колонка.
Руководитель практики Ward Howell @tei_wardhowell по корпоративному управлению Вероника Загиева — о том, какие тренды влияют на наём независимых директоров в России сегодня:
Путь директора
Руководитель практики Ward Howell @tei_wardhowell по корпоративному управлению Вероника Загиева — о том, какие тренды влияют на наём независимых директоров в России сегодня:
Наём независимых директоров — это всегда баланс между "вечными" и "трендовыми" компетенциями.
Есть роли, которые востребованы почти в любом совете: опытный председатель комитета по аудиту, отраслевой эксперт, юрист, которому доверяет собственник, и т.д.
А есть тренды, которые кажутся временными – но становятся новой нормой.
Пример – цифровая экспертиза. Семь лет назад мы активно искали в советы digital-директоров: компании шли в трансформацию, а "цифра" была территорией слабо освоенной даже на уровне менеджмента.
Со временем digital-компетенции укоренились внутри, и фокус сместился. Теперь востребованы директора, не столько знающие конкретные технологии, сколько умеющие:
📍 Оценивать стратегии цифровых и платформенных бизнесов,
📍 Находить уникальные бизнес-модели,
📍 Обладающие широким нетворком.
Аналогично трансформировалась HR-повестка. Пандемия резко повысила чувствительность к этой теме. В советы пришли HR-директора — и остались. Сегодня сложно представить сильный совет без экспертизы "про людей".
ESG — ещё один пример тренда, который перерос в структурную необходимость. Несмотря на волны скепсиса, запрос на устойчивое развитие остаётся.
Советы понимают: назад уже не повернуть. Но профиль "ESG-директора" на уровне совета всё ещё формируется: будут ли это инвестбанкиры, юристы, аудиторы, экологи или HR — вопрос открыт.
Что изменилось за последние три года?
2022 стал годом поиска директоров из Азии и Ближнего Востока. Это была попытка компаний сохранить международную экспертизу и выйти на новые рынки сбыта.
Однако ожидания не оправдались: таких кандидатов сложно привлечь (директора из Азии отказывались даже чаще директоров из Европы), а ещё сложнее — интегрировать в работу совета.
Одним из самых устойчивых трендов остаётся спрос на предпринимателей. Масштаб построенного ими бизнеса вторичен — важны способность брать риски, действовать в условиях неопределённости, сохранять энергию и находить решения в кризис.
Не все предприниматели эффективно интегрируются в советы – менеджмент часто сопротивляется, предпочитая более предсказуемых директоров. Но собственники получают возможность разговаривать на одном языке.
Это логично на фоне ещё одного яркого тренда: советы директоров всё больше напоминают private equity-модель управления активами.
Изначально это очень разные органы:
🔹 В классических советах ставка делается на долгосрочную стратегию и архитектуру управления.
🔹 В private equity совета директоров — на краткосрочные цели, быструю генерацию стоимости, решение конкретных бизнес-задач.
Такая ориентация открыла дорогу руководителям с прикладной экспертизой — пусть без громких имён и публичных советов в опыте, но с чётким пониманием, как влиять на результат.
AI-компетенции — ещё одна тема, где советам пока не хватает ясности. Несмотря на интерес, в советах пока ещё редко формируется запрос на AI-профессионалов.
Таких директоров пока немного, а скепсис остаётся: принесёт ли это реальную ценность или лучше оставить эти темы на уровне менеджмента?
Тем не менее, тренд "зреет", и в ближайшие годы, скорее всего, появятся первые по-настоящему "AI" независимые директора
Путь директора
👍9🔥8❤7