Создатели «Альпины» — о принципах качественной работы

«Альпина» входит в пятёрку крупнейших издательских групп России. Как всё начиналось, мы недавно рассказали в посте, а сегодня расскажем благодаря чему мы пришли к тому, что имеем.

Публикуем ещё один отрывок из книги «Сделано по‑настоящему» с лайфхаками от главреда «Альпины Паблишер» Сергея Турко.

1️⃣ Нет ничего хуже для издательства, чем перепутать версии файлов — хотя был случай, когда в типографии подшили в одну книгу тетрадку из совершенно другого издания. Типография признала ошибку и все переделала. Помню первые дни работы в редакции: в структуре папок, где хранятся файлы по конкретному проекту, в папке «Текст» я заметил папку «Окончательные версии». Не сразу понял весь абсурд такого названия, но это соответствовало факту: там действительно мог быть с десяток окончательных версий, включая самую окончательную и самую-самую окончательную. Стоило переименовать папку — и окончательная версия стала только одна, а все остальные — рабочие — остались в другой папке.

2️⃣ Качество любого текста удобно оценивать по четырем параметрам: язык (стилистика, грамматика), факты, логика и единообразие. Эти и подобные вещи о принципах и подходах работы с текстом резюмированы у нас в документе «Дао Альпина», который мы просим изучить всех новых сотрудников, не говоря уже об аутсорсерах.

3️⃣ В организации главное не вертикальная структура — кто кому подчиняется, а горизонтальная — какой процесс идет следующим, кто хозяин процесса, как организована передача продукта с этапа на этап. Все проблемы, как правило, происходят на стыках процессов или отделов — и именно с этих стыков надо начинать оптимизацию. Например, с передачи проекта из продюсирования в редакцию, из редакции в маркетинг, из маркетинга обратно в редакцию для обсуждения переизданий.

4️⃣ Плоская структура всегда будет бить вертикальную. Если у двух исполнителей пять начальников — это беда. Если для того, чтобы решить проблему, нужно записываться к руководителю за неделю — это беда. Если проблему можно решить за пять минут в личной беседе, но люди собирают многочасовое совещание с модераторами, фасилитаторами и флипчартами — это беда.

5️⃣ Первый раз любой процесс дает сбой. Новое решение может быть понято неправильно и исполнено не так, как предполагал руководитель. Принцип испорченного телефона применим даже к самым грамотным людям, не стоит их идеализировать. Просто надо иметь в виду это человеческое свойство и время от времени уточнять — как идут дела, правильно ли понята задача, что именно происходит в данный момент. Errare humanum est.

6️⃣ Если ошибка случилась один раз, она не очень значительна, а риски невелики — ну и ладно, проехали. Контрольные проверки нужны только для существенных ошибок, возникающих регулярно, или для крайне редких случаев, несущих огромные риски. Излишняя бюрократизация может быть бо́льшим злом, чем те редкие ошибки, которые она купирует.

7️⃣ Точечная оценка почти никогда не показывает состояние системы, нужна динамика и некоторый период наблюдений. Отдельные ошибки не говорят о качестве процесса в целом — точно так же, как редкие опоздания не говорят о дисциплине. Те, кто опаздывает, часто потом задерживаются. Если штрафовать опоздавших, то стоит премировать задержавшихся, но так никто не делает.

8️⃣ Сложную систему нельзя описать одной моделью. Именно поэтому никакая концепция менеджмента, никакая история успеха не может быть на 100% применена к другой компании, хотя все концепции и истории полезны и поучительны.

9️⃣ Руководитель должен вникать в суть работы сотрудников, глубоко разбираться в специфике их работы. Нельзя управлять только по показателям или изучая красивые отчетные презентации раз в квартал. Краеугольная ошибка американского менеджмента в том, что он допускает необязательность понимания топ-менеджерами предметной области. Японский, советский и классический немецкий менеджмент предполагает, что руководитель вырастает из обычного работника.

#внутренняя_кухня_альпины