Эксперимент Чарльза Хофлинга. 1966 год. Некий человек звонил в больницу, приглашал к телефону медсестру, представлялся доктором Смитом, после чего давал задачу ввести определённому пациенту 20 мг лекарства "Аспротен". Своё распоряжение сопровождал комментарием, что не успел внести назначение лекарства в историю болезни. При этом было несколько нюансов:
🧨никакого доктора Смита в больнице никогда не работало
🧨в инструкции к бутылке было указано, что максимально допустимая доза - 10 мг
🧨кодекс поведения больницы гласил, что медсёстры должны подчиняться только врачам, которых знают лично, и выполнять только очные поручения
🧨"Аспротен" - выдуманное лекарство, в реальности там был безопасный физраствор.
Всего было проведено 22 экспериментов с 22 разными медсёстрами. Как вы думаете, сколько согласилось выполнять распоряжение?

Аналогичный вопрос Чарльз Хофлинг задал сторонней группе из 33 человек перед экспериментами. Почти все участники заявили, что медсёстры не пойдут совершать должностное преступление.

Результаты показали, что 21 из 22 медсестёр готовы выполнить преступное распоряжение властного доктора по телефону.

Если вы не хотите подобного повторения социального взлома ваших сотрудников со стороны мошенников, советую обратить внимание на повторный эксперимент 1977 года, точнее на его ключевые отличия. В нём медсёстры
🍀уже имели лучшую подготовку
🍀хорошо знали об уголовном преследовании за подобные действия
🍀 могли консультироваться с коллегами. Но, главное, они
🍀знали, что врачи могут ошибаться (даже самые лучшие хирурги в 10-15% случаев умудряются забыть выполнить 1 простое действие из 6 перед началом операции)
🍀имели право с врачами спорить.
И уже в таком новом эксперименте всего 2 медсестры из 18 пошли на должностное преступление.

Возможно, кто-то посчитает безусловное подчинение авторитету хорошим. Вот только кто такому руководителю подскажет, что он забыл надеть перчатки? Или что у его самолёта уже давно вылетели двери, а впереди по курсу - горы, а не полоса аэродрома? А вместо этого - откроет двери злоумышленникам.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

Узнай судьбу картами Таро:
✨Anna Taro bot

Постоянство мотивации - одно из самых больших заблуждений в менеджменте. Никакой мотивирующий внешний фактор не действует одинаково постоянно. Повышение зарплаты или новизна в работе радует только несколько месяцев. Удачное завершение проекта или крутое достижение - несколько дней.
К тени кнута человек тоже привыкает, как и к его виду или рассекающему звуку. Каждый привыкает с разной скоростью, но всё равно в итоге перестаёт реагировать. Кнут в связке с пряником даёт лучший результат, который тоже длится не долго.

А вот обман помнится долго. Гудящий под ухом принтер слышен каждый день. Низкая зарплата расстраивает всё время. Шеф, который периодически творит всякую непонятную дичь, никогда "своим" и "семьёй" не станет. Нет, конечно, есть ещё сотрудники, которые готовы перерабатывать и впахивать (был бы ещё смысл) ради того, чтобы собственник бизнеса мог купить себе крутую машину пораньше или съездить на курорт покруче. Но их становится всё меньше.

И потому самый простой и действенный способ заняться мотивацией - устранить большинство этих негативных факторов, которые убивают желание сотрудников работать и стараться. И только потом, когда с гигиеной труда всё в порядке, уже заниматься стимулированием.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Секретики!
-------

С чем у вас ассоциируется японская продукция? Высочайшее качество. Совершенные системы производства. 99,9999%. Жесточайший контроль качества. Отсутствие брака. Перфекционизм.

Нет. Это всё устарело. Японские компании, которые делали ставку на качество и сохранение идеально настроенного производства, или обанкротились вместе с корпорацией Funai, о чём я недавно рассказывал, или отказались от этой гонки за локальной оптимизацией. Вот только следом пошло не только ухудшение качества, но и даже массовые нарушения и фальсификации.

В конце этой весны расследование японского правительство по итогам проверки сертификации автомобилей установило, что 5 компаний должны прекратить производство сразу 38 моделей автомобилей именно из-за несоответствия фактических параметров заявленным и нарушений, допущенных при сертифицировании. В стоп-лист попали такие компании: Honda (22 модели), Toyota (7), Mazda (5), Yamaha (3) и Suzuki (1).
Добавьте сюда, например, откровенную фальсификацию в 2023 году результата краш-тестов Daigatsu, дочерней структуры Toyota, и вы получите весьма печальную картину.

Проблемы очень разные, но говорящие примерно об одном: качество японской техники, возможно, ещё на высоте, но уже далеко не то, к которому мы привыкли. И уже явно ниже того, чтобы не иметь проблем с сертификацией.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Секретики!
-------

17 января 1966 года американский бомбардировщик B-52G совершал штатную процедуру стыковки с самолётом-заправщиком КС-135 над юго-восточным побережьем Испании. В процессе штанга авиатанкера ударила в верхнюю часть бомбардировщика, повредила несущее крепление крыла и вызвала пожар в обоих самолётах. КС-135 сгорел мгновенно без шансов для команды. У 4 из 7 членов экипажа бомбардировщика получилось выбраться из самолёта и спастись.

Соль этой истории в том, что B-52G нёс 4 термоядерные бомбы мощностью в 1.45 мегатонн каждая. И сразу после столкновения пилот бомбардировщика сбросил все 4 строго по инструкции. По идее, это было безопасно, ведь у них была система дистанционного подрыва. Все 4 бомбы должны были спокойно на выпущенных парашютах опуститься на землю. Вот только в 2 случаях повреждения всё равно спровоцировали хоть и ограниченное, в формате "грязной бомбы", но всё же радиоактивное заражение территории общей площадью в 2 квадратных километра. А четвёртую бомбу и вовсе не нашли.

21 января 1968 года уже другой B-52G пролетал над базой ВВС США в Гренландии, но из-за технической неисправности загорелся и разбился. В этот раз выжило 6 членов экипажа из 7, но 4 бомбы в этот раз уже никто не сбрасывал. И бомбардировщик врезался в Землю с полным боекомплектом на борту. Ядерного взрыва не последовало, но радиоактивные компоненты оказались разбросаны на большой территории. В дальнейшем исследователи нашли остатки только от 3 бомб. Четвёртую так и не нашли.

Только за период между 1966 и 1978 годами согласно рапорту Министерства обороны США во всём мире произошёл 381 "инцидент" с ядерным оружием, а всего по его оценке известно о 92 случаях потери ядерных бомб (эта же цифра, если верить новостям 2013 года, подтверждается в раскрытой журналистами информации в 1977 году и в отчёте "The Hidden Cost of Deterrence" 1989 года). И это только за указанные годы. Официально все страны считают утерянными всего 50 боеголовок. И это число официально со временем уменьшается.
Например, в ноябре 2016 года в районе архипелага Хайда-Гуаи канадский дайвер нашёл одну из таких потерянных бомб. Это оказалась атомная бомба Mark 4, которую потеряли ещё в 1950 году из-за возгорания самолёта B-36 (и снова Boeing).

В общем, я к чему. К концу 1978 года в мире насчитывалось 50 тысяч единиц ядерного оружия. 0,1% потеряли. Более, чем с 1% - происходили различные "инциденты". Вот такой вот мировой опыт работы с критическими рисками. Без выводов.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

Стань спонсором!

Исследование “Engaging in Work Even When It Is Meaningless” 2013 года показывает, что эмоциональное вовлечение работает негативно для тех, кто выполняет сложные и ответственные функции. В то же самое время оно хорошо работает для тех, кто занят простейшими задачами с низким содержанием полезности, которые могут восприниматься даже как бредовые.

Геймификация может стать один из таких способов вовлечь эту группу "рядовых" сотрудников в работу. Ведь такой характер "упаковки" работы помогает сотрудникам реализовать сразу несколько своих потребностей, которые обычно могут не удовлетворяться: признание, рост социализации, признание и даже личностный рост.

Особенно хорошо может работать, потому как в обычном мире выполнение базовых функций напоминает "тетрис": ты можешь быть круче всех, но пока всё хорошо, до тебя никому дела нет, разве что премии насыпят немного больше. И начальник появляется только тогда, когда ты проваливаешься. И геймификация как раз и направлена в том числе на исправление этой несправедливости. А тут и работа выполнена, и твой виртуальный герой готов получил высокий уровень и готов биться с драконами. Да и шеф может наконец-то оценить.

Возьмите игры "кликеры" - натапал на экране 20 раз хомяка, купил в игре более дорогой меч, теперь можешь тапать более грозных монстров. И так далее. Геймплей примитивен, но такой жанр - один из самых популярных. Потому-то геймификация работы местами и оказывается эффективной. Ведь у мозга нет понятия "дешёвый дофамин". И стоит в геймификацию добавить историю хотя бы в простейшем виде, она тоже станет положительным "модификатором" к участию.

Таблицы лидеров действуют неоднозначно, часто могут развивать внутреннюю конкуренцию и портить эффект, потому-то при их разработке большое внимание должны уделять и уделяют взаимодействиям сотрудников.

В плане результатов исследования не сходятся. Кто-то находит рост производительности, кто-то - снижение текучести кадров или числа ошибок, кто-то сплочение коллектива и лучший настрой, зависит от отрасли и характера работы.
В общем, как и любой другой инструмент, работает не везде, но при грамотном внедрении способен улучшить уровень счастья сотрудников и результаты компании.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney

RHCP, Beastie Boys, Rage Against The Machine и Metallica. Их всех объединяет Рик Рубин, один из самых ярких и влиятельных продюсеров последних 40 лет. Умудрялся работать в самых разных жанрах и тащить одновременно большое количество артистов.

Кори Тейлор, вокалист группы Slipknot, в одном интервью так описал поведение Рубина: приезжал на 45 минут каждую неделю, лежал на диване в чёрных очках и говорил, что нужно переделать. И уезжал. И Кори посчитал, что Рик просто сидит на старом багаже, а сам ничего не делает.
Аналогично могли сказать и в RHCP. Потому что Рик буквально поддерживал группу во всех начинаниях. Хотите писать новый трек? Делайте. Переставить начало и конец песни? Пробуйте. Воткнуть здесь хулиганство? Да пожалуйста.

Но в итоге Рик позволял группам раскрыться, найти новое или вернуться к оригинальному звучанию, помогал с экспериментами, поддерживал и очень внимательно следил за всем, что происходило. Рубин буквально создавал все условия для того, чтобы группа могла сфокусироваться на самом главном, и всегда помогал или хотя бы направлял ассистента, если ей что-то нужно было.

Карло Анчелотти, один из лучших тренеров в футболе, как-то произнёс: «Есть два типа тренеров: те, кто ничего не делают, и те, кто вредят». Вот и роль руководителя очень часто: создать условия для продуктивной спокойной работы, отойти и не мешать.
Это, конечно, требует от человека веры в людей, в доброжелательность и самостоятельность его подчинённых, в их добрую волю и желание приносить пользу. Но только такой подход и создаёт лучших в мире продюсеров, тренеров или менеджеров.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

-------
Секретики!
-------

Массовые сокращения имеют целый набор эффектов, который не учитывают эффективные менеджеры.

🧨для многих будет неожиданностью, что компания испытывает трудность, а следом - придёт неуверенность в её будущем. А потому и в будущем самого сотрудника. Особенно, если учесть, что большинство компаний в итоге не решают породившие кризис проблемы, а оставляют их, ограничиваясь только "оптимизацией ФОТ". И многие компетентные и уникальные сотрудники с этой мыслью часто начинают не лучше работать, а искать себе новую компанию. И очень быстро уходят
🧨если вы когда-либо переживали ситуацию, когда компания разом сокращался большую часть сотрудников, вы могли столкнуться с мыслью, что теперь вы следующий. Что это раньше были много некомпетентных бездельников, но теперь их почти не осталось. И что в следующий раз колокол может звенеть уже по вам.
И если сотрудникам в самом деле важна эта работа, то они будут работать на то, чтобы стать единственным носителем знаний или уникальных компетенций, замкнуть что-то важное на себе. Пропадёт командная работа, обмен опытом, идеями. И даже простое обсуждение проекта будет происходить в опасениях сказать что-то важное
🧨начинается настоящее пиршество для политиканов и токсичных руководителей, которые начинают провоцировать сложные конфликты в командах и усиливают противоречия. Потому что уволить менеджера "змеиного клубка" намного сложнее, чем убрать того, кто организовал отлично работающую команду с прозрачными процессами.

Лучшие уходят, хорошие замыкаются, токсичные - творят дичь. Неудивительно, что эффект от массовых сокращений весьма непродолжителен и в большинстве случаев не превышает 6 месяцев.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

Стань спонсором!

Сценарное планирование. Один из самых недооценённых и редко применяемых инструментов.
10 идей, чтобы им править. И 5 кейсов, чтобы их собрать всё вместе в единую картину. Чтобы получить на выходе краткую инструкцию по вхождению в тему в виде лонгрида всего на 30 минут чтения.

И это значит, что на в ближайшее время будет готова III глава книги "Бережливое управление".

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney

Как бороться с ошибками в компании? Уолт Бетингер, глава банка Charles Schwab, принял руководство во время кризиса 2008 года и с тех пор смог увеличить объём клиентских активов под управлением в 8.5 раз, до 9,7 триллионов долларов. В том числе благодаря 5 принципам признания ошибок:

🍀 Требовать от сотрудников предельно честных ответов в специальных отчётов. Один из пяти пунктов буквально спрашивает: "Что не работает"? И если сотрудник не сообщает о какой-то назревшей проблеме, Уолт очень быстро такого увольняет
🍀Прислушиваться к разным точкам зрения. Уолт перед своим повышением работал в должности операционного директора, потому хорошо понимает и начинку бизнеса, и что опора на одно единственное мнение никогда не приводит к системному взгляду на проблему или возможность
🍀Объяснять людям, почему важна эта система честности и прозрачности. Открытость и быстро готовность признать ошибки вшиваются в корпоративную культуру банка и максимально поощряется и пропогандируется.
🍀Давать возможность окружающим сообщить о проблемах или ошибках. Уолт признаётся, что он многого не знает или даже не понимает. И он отлично знает, что многие люди будут бояться его авторитета или статуса начальника другого уровня. Потому выработал для себя очень хороший вопрос: "Если бы вы были мной, что бы вы сделали иначе?"
🍀Открыто побуждать сотрудников, даже самых рядовых, обращать внимание на проблемы. Сам Уолт открыт любым письмам и сообщениям от самых разных сотрудников, он регулярно об этом сообщает вот уже многие годы. И получает в итоге каждый день около 25 писем от разных сотрудников. Самым активным сотрудникам он каждый год организовывает командировку в головной офис, чтобы поблагодарить лично и поощрить такое поведение.

Это очередное сложное решение. Сложное и долгоиграющее. Но и одно из самых действенных, как только встаёт вопрос успеха, стратегического развития, предотвращения проблем и своевременного признания ошибок.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

▪️Генерируй картинки в боте:
Flux + MidJourney

Конец ноября, самое время задумываться о стратегическом планировании. Даже тем, кто считает, что уже справился с задачей: как показывают опросы, минимум 80% компаний допускают ошибки в этом процессе и упускают что-то очень важное, а в половине случаев - и вовсе не имеют никакого выхлопа, а только тратят много времени и сил впустую.

И потому вместо рекламы и платных вебинаров обо всём и ни о чём выкладываю 3 главу "Стратегическое планирование" книги. Всего 90 страниц, ссылка в PDF. Совершенно бесплатно.

Ссылка на гуглодок.
И вариант в EPUB: часть 1, часть 2, часть 3.

Приятного и полезного чтения!

P.S. Напоминаю, что каждая глава книги самодостаточна и не требует прочтения других частей. Так что смело делитесь книгой и её частями с знакомыми и коллегами.

_______
Источник | #truefinance
@F_S_C_P

Стань спонсором!