Чтобы стать настоящим лидером, нужно начать действовать по-другому, а это приведет к изменению мышления
Несколько идей из книги Э.Ибарра «Действуй как лидер, думай как лидер».
• Ваше мышление – результат вашего прежнего опыта.
• Следовательно, единственный способ изменить свое мышление – делать что-то новое.
А что делать?
─ по-другому подходить к выполнению своей работы: делегировать то, что умеешь делать хорошо, и держать фокус на решении незнакомых и необычных задач. Учиться мыслить в перспективе и более широком контексте. Идея здесь такая: когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому. Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Получается, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми. И тут сюрприз: для того, чтобы начать делать новое и развивающее, нужно освободить для этого пространство, сделать менее напряженным свой рабочий график и освободить голову от рутинных и тактических задач.
─ развить сеть деловых контактов и общаться с другими людьми: с коллегами из других подразделений и руководителями более высокого уровня, а еще с профессионалами из других компаний и представителями различных сообществ вне рамок вашего предыдущего опыта. Участвовать в деятельности за пределами вашей компании. Переходить от тактического руководства к стратегическому, нацеленному не на решение текущих проблем, а на развитие вашей функции. И менять роль решателя проблем на роль связующего звена между рынками, руководством компании и различными командами.
─ использовать другие способы привлечения людей к выполнению тех или иных задач и вовлекать сотрудников в перемены: не просто раздавать задачи, а объяснять, почему вы считаете важным делать то, во что вовлекаете.
Стабильный рост способностей к лидерству невозможен без перемен во всех этих областях.
Эрминия Ибарра ─ профессор, преподаватель организационного поведения в INSEAD, преподает на программах МВА и повышения квалификации руководителей. До прихода в INSEAD в 2002 году тринадцать лет работала в Гарвардской школе бизнеса.
@ExecutiveTrainer
Несколько идей из книги Э.Ибарра «Действуй как лидер, думай как лидер».
• Ваше мышление – результат вашего прежнего опыта.
• Следовательно, единственный способ изменить свое мышление – делать что-то новое.
А что делать?
─ по-другому подходить к выполнению своей работы: делегировать то, что умеешь делать хорошо, и держать фокус на решении незнакомых и необычных задач. Учиться мыслить в перспективе и более широком контексте. Идея здесь такая: когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому. Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Получается, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми. И тут сюрприз: для того, чтобы начать делать новое и развивающее, нужно освободить для этого пространство, сделать менее напряженным свой рабочий график и освободить голову от рутинных и тактических задач.
─ развить сеть деловых контактов и общаться с другими людьми: с коллегами из других подразделений и руководителями более высокого уровня, а еще с профессионалами из других компаний и представителями различных сообществ вне рамок вашего предыдущего опыта. Участвовать в деятельности за пределами вашей компании. Переходить от тактического руководства к стратегическому, нацеленному не на решение текущих проблем, а на развитие вашей функции. И менять роль решателя проблем на роль связующего звена между рынками, руководством компании и различными командами.
─ использовать другие способы привлечения людей к выполнению тех или иных задач и вовлекать сотрудников в перемены: не просто раздавать задачи, а объяснять, почему вы считаете важным делать то, во что вовлекаете.
Стабильный рост способностей к лидерству невозможен без перемен во всех этих областях.
Эрминия Ибарра ─ профессор, преподаватель организационного поведения в INSEAD, преподает на программах МВА и повышения квалификации руководителей. До прихода в INSEAD в 2002 году тринадцать лет работала в Гарвардской школе бизнеса.
@ExecutiveTrainer
Как развивать эмоциональную стабильность
Вот рекомендации, которые предлагают американские психологи N. Hudson, D. Briley, J. Derringer в Journal of Personality and Social Psychology:
👉 Проснувшись утром, посвятите не менее 5 минут мысленному перечислению всего, за что вы благодарны судьбе (например, за друзей, семью, любимое дело и т.п.).
👉 Составьте список всего, что вам нужно (от обязанностей до социальных контактов и продуктов питания), и попробуйте распланировать удовлетворение своих потребностей.
👉 Установите ежедневный график сна, ложитесь спать и просыпайтесь вовремя.
👉 Приходите на пять минут раньше на все встречи и мероприятия, запланированные на сегодня.
👉 Проснувшись утром, скажите себе: «Сегодня я буду счастлив».
👉 Когда вы чувствуете себя подавленным, остановитесь и сделайте несколько глубоких вдохов.
👉 Обнимите близкого друга или члена семьи.
👉 Постарайтесь улыбаться минимум 5 минут в день. Можно сделать это во время какого-нибудь занятия, например, когда ведете машину или гуляете.
👉 Выберите конкретное задание и при его выполнении поставьте планку
👉 Выделите 30 минут в день на любимое занятие.
👉 Перед сном запишите, что хорошего ожидает вас завтра.
👉 Посвящайте как минимум 5 минут медитации.
👉 Проведите хотя бы час с близкими людьми — друзьями или родными. Если нет такой возможности, прогуляйтесь и познакомьтесь с кем-нибудь.
👉 Запишитесь на занятия йогой или занимайтесь самостоятельно по 10-20 минут в день (на YouTube есть много видеокурсов).
👉 После пробуждения медитируйте как минимум 5 минут.
👉 Когда вы беспокоитесь о будущем, попробуйте хотя бы на две минуты представить себе наилучший сценарий развития событий.
👉 Посвящайте как минимум 5 минут в день ведению дневника: опишите все, что произошло с вами за день, уделяя особое внимание своим чувствам.
👉 Откровенно поговорите о своей жизни с друзьями или родными.
👉 Выделяйте хотя бы час на приятную физическую активность (игру, прогулку по городу или на природе) с друзьями или хорошими знакомыми.
👉 Если вам нужно принять сложное решение, составьте список аргументов «за» и «против».
👉 Записывайте, что вас беспокоит, когда испытываете тревогу.
👉 Когда вы испытываете стресс, сделайте двухминутную паузу и вспомните, когда в прошлом вы уже сталкивались с такими же обстоятельствами и решили проблему.
👉 Постарайтесь в течение дня отметить хотя бы пять приятных моментов. Например: «Сегодня красивое небо». Или: «Диван такой удобный». Произнесите это вслух.
👉 Когда вы чем-то расстроены, сделайте двухминутную паузу и запишите в дневнике, почему все не так уж плохо. Например: «Сейчас мне кажется, что никто меня не любит. Но это не так. Потому что, во- первых, я не знаю, что чувствуют все люди. А во-вторых, я точно знаю, что для нескольких человек я кое-что значу»
Источник: You have to follow through: Attaining behavioral change goals predicts volitional personality change. Journal of Personality and Social Psychology, 2020
@ExecutiveTrainer
Вот рекомендации, которые предлагают американские психологи N. Hudson, D. Briley, J. Derringer в Journal of Personality and Social Psychology:
👉 Проснувшись утром, посвятите не менее 5 минут мысленному перечислению всего, за что вы благодарны судьбе (например, за друзей, семью, любимое дело и т.п.).
👉 Составьте список всего, что вам нужно (от обязанностей до социальных контактов и продуктов питания), и попробуйте распланировать удовлетворение своих потребностей.
👉 Установите ежедневный график сна, ложитесь спать и просыпайтесь вовремя.
👉 Приходите на пять минут раньше на все встречи и мероприятия, запланированные на сегодня.
👉 Проснувшись утром, скажите себе: «Сегодня я буду счастлив».
👉 Когда вы чувствуете себя подавленным, остановитесь и сделайте несколько глубоких вдохов.
👉 Обнимите близкого друга или члена семьи.
👉 Постарайтесь улыбаться минимум 5 минут в день. Можно сделать это во время какого-нибудь занятия, например, когда ведете машину или гуляете.
👉 Выберите конкретное задание и при его выполнении поставьте планку
👉 Выделите 30 минут в день на любимое занятие.
👉 Перед сном запишите, что хорошего ожидает вас завтра.
👉 Посвящайте как минимум 5 минут медитации.
👉 Проведите хотя бы час с близкими людьми — друзьями или родными. Если нет такой возможности, прогуляйтесь и познакомьтесь с кем-нибудь.
👉 Запишитесь на занятия йогой или занимайтесь самостоятельно по 10-20 минут в день (на YouTube есть много видеокурсов).
👉 После пробуждения медитируйте как минимум 5 минут.
👉 Когда вы беспокоитесь о будущем, попробуйте хотя бы на две минуты представить себе наилучший сценарий развития событий.
👉 Посвящайте как минимум 5 минут в день ведению дневника: опишите все, что произошло с вами за день, уделяя особое внимание своим чувствам.
👉 Откровенно поговорите о своей жизни с друзьями или родными.
👉 Выделяйте хотя бы час на приятную физическую активность (игру, прогулку по городу или на природе) с друзьями или хорошими знакомыми.
👉 Если вам нужно принять сложное решение, составьте список аргументов «за» и «против».
👉 Записывайте, что вас беспокоит, когда испытываете тревогу.
👉 Когда вы испытываете стресс, сделайте двухминутную паузу и вспомните, когда в прошлом вы уже сталкивались с такими же обстоятельствами и решили проблему.
👉 Постарайтесь в течение дня отметить хотя бы пять приятных моментов. Например: «Сегодня красивое небо». Или: «Диван такой удобный». Произнесите это вслух.
👉 Когда вы чем-то расстроены, сделайте двухминутную паузу и запишите в дневнике, почему все не так уж плохо. Например: «Сейчас мне кажется, что никто меня не любит. Но это не так. Потому что, во- первых, я не знаю, что чувствуют все люди. А во-вторых, я точно знаю, что для нескольких человек я кое-что значу»
Источник: You have to follow through: Attaining behavioral change goals predicts volitional personality change. Journal of Personality and Social Psychology, 2020
@ExecutiveTrainer
Мотивация или план?
Спорю с участником тренинга и рассказываю результаты исследования.
─ Я знаю техники тайм-менеджмента, но мне не хватает мотивации их применять, - сказал мне участник тренинга. – Может, во время вашего тренинга она появится?
Правда? Для достижения СВОИХ целей нужна какая-то особенная мотивация от человека извне..?
В книге «Атомные привычки» Джеймс Клир рассказывает об исследовании, которое в 2001 году провели ученые из Великобритании S.Milne, S.Orbell и P.Sheeran. Они выясняли, что помогает людям начать делать физические упражнения. 248 испытуемых, которые хотели выработать привычку к физическим упражнениям, поделили на три группы.
Первую, контрольную, группу просто попросили отслеживать, как часто они тренируются.
Второй группой была «мотивационная»: ей нужно было не только отслеживать свои тренировки, но и читать мотивирующие материалы о пользе физических упражнений для здоровья сердца.
Третья группа получила те же материалы, что и вторая, и еще их попросили сформулировать план: когда и где они будут тренироваться в течение следующей недели. Для этого им надо было письменно завершить такое предложение: «В течение следующей недели я буду делать упражнения по крайней мере 20 минут в [ДЕНЬ] в [ВРЕМЯ] в [МЕСТО]».
Получив эти инструкции, все три группы ушли на 2 недели.
Что оказалось в результате? В группах 1 и 2 занимались спортом не реже одного раза в неделю 35-38% людей. А в группе 3 — 91%! Просто записав, когда и где они намеревались тренироваться, участники группы 3 с гораздо большей вероятностью действительно выполняли его.
Исследователи сделали вывод, что для создания привычки важно не укрепление мотивации, а создание плана реализации своего намерения.
Занесите в календарь, когда и где вы сделаете прививку, напишете главу книги, будете медитировать или откроете интернет-магазин. И когда этот момент наступит, Вам не нужно будет прислушиваться к своим ощущениям, искать вдохновение или принимать решение. Просто следуйте заранее определенному плану. И вы с гораздо большей вероятностью выполните поведение, к которому стремитесь.
Я буду [ПОВЕДЕНИЕ] в [ВРЕМЯ] в [МЕСТО].
Я буду изучать испанский язык в течение двадцати минут в 8 часов вечера дома за своим письменным столом перед ужином.
Я буду тренироваться в течение одного часа в 9 часов вечера по понедельникам и четвергам в местном тренажерном зале.
Я буду встречаться со своими сотрудниками по пятницам, начиная с 13 часов, с каждым по полчаса, в своем кабинете.
А тайм-менеджмент — дело непростое. Иногда, чтобы понять, почему вы не делаете что-то важное, нужно походить к психотерапевту. Или хотя бы прочитать пост в любимом канале "Время тренинга".
@ExecutiveTrainer
Спорю с участником тренинга и рассказываю результаты исследования.
─ Я знаю техники тайм-менеджмента, но мне не хватает мотивации их применять, - сказал мне участник тренинга. – Может, во время вашего тренинга она появится?
Правда? Для достижения СВОИХ целей нужна какая-то особенная мотивация от человека извне..?
В книге «Атомные привычки» Джеймс Клир рассказывает об исследовании, которое в 2001 году провели ученые из Великобритании S.Milne, S.Orbell и P.Sheeran. Они выясняли, что помогает людям начать делать физические упражнения. 248 испытуемых, которые хотели выработать привычку к физическим упражнениям, поделили на три группы.
Первую, контрольную, группу просто попросили отслеживать, как часто они тренируются.
Второй группой была «мотивационная»: ей нужно было не только отслеживать свои тренировки, но и читать мотивирующие материалы о пользе физических упражнений для здоровья сердца.
Третья группа получила те же материалы, что и вторая, и еще их попросили сформулировать план: когда и где они будут тренироваться в течение следующей недели. Для этого им надо было письменно завершить такое предложение: «В течение следующей недели я буду делать упражнения по крайней мере 20 минут в [ДЕНЬ] в [ВРЕМЯ] в [МЕСТО]».
Получив эти инструкции, все три группы ушли на 2 недели.
Что оказалось в результате? В группах 1 и 2 занимались спортом не реже одного раза в неделю 35-38% людей. А в группе 3 — 91%! Просто записав, когда и где они намеревались тренироваться, участники группы 3 с гораздо большей вероятностью действительно выполняли его.
Исследователи сделали вывод, что для создания привычки важно не укрепление мотивации, а создание плана реализации своего намерения.
Занесите в календарь, когда и где вы сделаете прививку, напишете главу книги, будете медитировать или откроете интернет-магазин. И когда этот момент наступит, Вам не нужно будет прислушиваться к своим ощущениям, искать вдохновение или принимать решение. Просто следуйте заранее определенному плану. И вы с гораздо большей вероятностью выполните поведение, к которому стремитесь.
Я буду [ПОВЕДЕНИЕ] в [ВРЕМЯ] в [МЕСТО].
Я буду изучать испанский язык в течение двадцати минут в 8 часов вечера дома за своим письменным столом перед ужином.
Я буду тренироваться в течение одного часа в 9 часов вечера по понедельникам и четвергам в местном тренажерном зале.
Я буду встречаться со своими сотрудниками по пятницам, начиная с 13 часов, с каждым по полчаса, в своем кабинете.
А тайм-менеджмент — дело непростое. Иногда, чтобы понять, почему вы не делаете что-то важное, нужно походить к психотерапевту. Или хотя бы прочитать пост в любимом канале "Время тренинга".
@ExecutiveTrainer
Индикатор психологической безопасности
«Гнев — нормальная реакция человека на то, что он не получает, или на то, что он не хочет получать.
Когда близкие друзья, коллеги по работе или члены семьи дают вам конструктивную обратную связь или выражают свой гнев, это свидетельство того, что они вам доверяют.
Когда люди готовы выразить вам свой гнев, это значит, они знают, что вы не будете после этого их ненавидеть, не перестанете любить, не накажете их, не покинете и не расстанетесь с ними.
Когда ваши дети или сотрудники могут свободно сказать, что они злятся на вас и не согласны с вами, то вы, по всей видимости, создали для них комфортную и доверительную обстановку».
Из книги Abe Wagner
Say It Straight or You'll Show It Crooked
@ExecutiveTrainer
«Гнев — нормальная реакция человека на то, что он не получает, или на то, что он не хочет получать.
Когда близкие друзья, коллеги по работе или члены семьи дают вам конструктивную обратную связь или выражают свой гнев, это свидетельство того, что они вам доверяют.
Когда люди готовы выразить вам свой гнев, это значит, они знают, что вы не будете после этого их ненавидеть, не перестанете любить, не накажете их, не покинете и не расстанетесь с ними.
Когда ваши дети или сотрудники могут свободно сказать, что они злятся на вас и не согласны с вами, то вы, по всей видимости, создали для них комфортную и доверительную обстановку».
Из книги Abe Wagner
Say It Straight or You'll Show It Crooked
@ExecutiveTrainer
На какого сотрудника руководителю надо тратить больше времени ─ на высокоэффективного или на того, у которого не получается?
Сложный вопрос! По идее, и тот, и другой заслуживают внимания руководителя. Раз уж они оба в команде. Хотя внимание будет разным. С высокоэффективным ─ разговоры за жизнь, совместная деятельность, мотивация и стимулирование. С отстающим – наблюдение и обратная связь, инструктаж, коучинг.
И время для них нужно разное. Неторопливо обучать, вникать в особенности, искать индивидуальный подход хорошо, когда работа ритмичная и остается запас сил. Если же говорить о времени в цейтноте, о времени в напряжении и стрессе, о времени, когда ресурсов не то чтобы много ─ то, конечно, руководитель поступит разумно, если отдаст в такой ситуации свой ресурс тому, кто уже молодец.
Стартуя с более высокой планки, молодец с помощью руководителя прыгнет еще выше. Взлетит! И этот успех принесет пользу всей команде. Тогда как отстающий, «съев» ресурс руководителя, в лучшем случае поднимется немного. Или даже не поднимется, а просто будет чувствовать себя спокойнее: не бросают его, стараются помочь.
Если, конечно, это не тот случай (а бывает и так), когда сколько ни корми ─ все мало, и вечно руководитель будет виноват: недодал, недоучил, недопозаботился.
Ну и как быть со слабым? Не оставлять же его одного в сложностях и турбулентности? Конечно, нет. Поручить его тому, чье рабочее время пока дешевле твоего. Сделать кого-то подходящего – наставником. Для наставника это будет вызов и тренинг. А для руководителя – разгрузка и фокусировка на главном. На главных: на тех, кто летает высоко.
А вы как думаете?
@ExecutiveTrainer
Сложный вопрос! По идее, и тот, и другой заслуживают внимания руководителя. Раз уж они оба в команде. Хотя внимание будет разным. С высокоэффективным ─ разговоры за жизнь, совместная деятельность, мотивация и стимулирование. С отстающим – наблюдение и обратная связь, инструктаж, коучинг.
И время для них нужно разное. Неторопливо обучать, вникать в особенности, искать индивидуальный подход хорошо, когда работа ритмичная и остается запас сил. Если же говорить о времени в цейтноте, о времени в напряжении и стрессе, о времени, когда ресурсов не то чтобы много ─ то, конечно, руководитель поступит разумно, если отдаст в такой ситуации свой ресурс тому, кто уже молодец.
Стартуя с более высокой планки, молодец с помощью руководителя прыгнет еще выше. Взлетит! И этот успех принесет пользу всей команде. Тогда как отстающий, «съев» ресурс руководителя, в лучшем случае поднимется немного. Или даже не поднимется, а просто будет чувствовать себя спокойнее: не бросают его, стараются помочь.
Если, конечно, это не тот случай (а бывает и так), когда сколько ни корми ─ все мало, и вечно руководитель будет виноват: недодал, недоучил, недопозаботился.
Ну и как быть со слабым? Не оставлять же его одного в сложностях и турбулентности? Конечно, нет. Поручить его тому, чье рабочее время пока дешевле твоего. Сделать кого-то подходящего – наставником. Для наставника это будет вызов и тренинг. А для руководителя – разгрузка и фокусировка на главном. На главных: на тех, кто летает высоко.
А вы как думаете?
@ExecutiveTrainer
Сегодня – день борьбы с прокрастинацией!
Прекрасный повод прочесть мое интервью на эту тему.
Рассказываю, что такое прокрастинация, причем здесь тайм-менеджмент, надо ли идти к психотерапевту и чем поможет бадди:
Часть 1
Часть 2
😉 Если вам нравится материал ─ не откладывайте, ставьте сразу 👍
@ExecutiveTrainer
Прекрасный повод прочесть мое интервью на эту тему.
Рассказываю, что такое прокрастинация, причем здесь тайм-менеджмент, надо ли идти к психотерапевту и чем поможет бадди:
Часть 1
Часть 2
😉 Если вам нравится материал ─ не откладывайте, ставьте сразу 👍
@ExecutiveTrainer
Первые шаги HR-директора на новой позиции
Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.
Вот здесь рассказываем, как HR-директору, получив новое назначение, выстроить отношения со своим руководителем, с коллегами и с подчиненными.
Так, чтобы после окончания испытательного срока не просто продолжить работу в компании, а стать союзником и партнером генерального директора, лидером своей команды и неформальным авторитетом среди коллег.
Эти советы мы – авторы статьи – сформулировали на основе успешных практик адаптации HR-директоров в российских и международных компаниях. И свой собственный опыт тоже туда включили. Будем рады, если он поможет и вам.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.
Вот здесь рассказываем, как HR-директору, получив новое назначение, выстроить отношения со своим руководителем, с коллегами и с подчиненными.
Так, чтобы после окончания испытательного срока не просто продолжить работу в компании, а стать союзником и партнером генерального директора, лидером своей команды и неформальным авторитетом среди коллег.
Эти советы мы – авторы статьи – сформулировали на основе успешных практик адаптации HR-директоров в российских и международных компаниях. И свой собственный опыт тоже туда включили. Будем рады, если он поможет и вам.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Всем привет! Сегодня и завтра я буду на конференции «Оценка персонала» от hrmedia и надеюсь порадовать вас интересными новостями из мира оценки.
Но вот интересная новость уже сейчас: инструменты оценки продолжают движение на государственный уровень.
После тайного покупателя в магазинах, тайного гостя в отелях, тайного соискателя на собеседованиях появится «тайный гражданин» для оценки качества коммуникации госслужащих с населением. См.ссылку в первом комментарии.
По-моему, классная новость. Как вам?
@ExecutiveTrainer
Но вот интересная новость уже сейчас: инструменты оценки продолжают движение на государственный уровень.
После тайного покупателя в магазинах, тайного гостя в отелях, тайного соискателя на собеседованиях появится «тайный гражданин» для оценки качества коммуникации госслужащих с населением. См.ссылку в первом комментарии.
По-моему, классная новость. Как вам?
@ExecutiveTrainer
Свежее исследование конфликтов в российских организациях
СберУниверситет и hh этим летом провели исследование конфликтов в российских организациях. Опросили 669 респондентов и выяснили важные вещи о том, из-за чего возникают конфликты, как развиваются и к каким последствиям приводят. А еще:
• Более 20% сотрудников отмечают, что из-за конфликтов испытывают гнев, обиду, страх, депрессивное состояние. Что само по себе тоже может приводить к недопониманиям и к конфликтам.
• Топ- и средний менеджмент чувствует усталость и опустошённость из-за рабочих конфликтов почти в 2 раза реже, чем другие сотрудники, а также испытывает разочарование и теряет мотивацию в 1,5 раза реже.
• Женщины испытывают опустошённость в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами
• Конфликтная среда в коллективе провоцирует уход квалифицированных сотрудников. В среднем по российским компаниям 37% респондентов говорят об оттоке кадров в своих организациях из-за конфликтов, а в IT-направлении это аж 46% респондентов. Авторы исследования считают, что это потому, что им проще найти себе новое место, чем терпеть конфликтную атмосферу.
• Респонденты, считающие, что «плохо» справляются с рабочими конфликтами, почти в 2 раза чаще оценивают своего работодателя на 6 баллов и ниже по 10-балльной шкале, чем сотрудники, которые высоко оценивают свои навыки управления конфликтами.
А еще авторы исследования предлагают 14 инструментов для работы с конфликтами: 8 превентивных – для профилактики конфликтов, и 6 реактивных – для разрешения уже возникших конфликтов. Прикрепляю исследование к первому комментарию.
@ExecutiveTrainer
СберУниверситет и hh этим летом провели исследование конфликтов в российских организациях. Опросили 669 респондентов и выяснили важные вещи о том, из-за чего возникают конфликты, как развиваются и к каким последствиям приводят. А еще:
• Более 20% сотрудников отмечают, что из-за конфликтов испытывают гнев, обиду, страх, депрессивное состояние. Что само по себе тоже может приводить к недопониманиям и к конфликтам.
• Топ- и средний менеджмент чувствует усталость и опустошённость из-за рабочих конфликтов почти в 2 раза реже, чем другие сотрудники, а также испытывает разочарование и теряет мотивацию в 1,5 раза реже.
• Женщины испытывают опустошённость в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами
• Конфликтная среда в коллективе провоцирует уход квалифицированных сотрудников. В среднем по российским компаниям 37% респондентов говорят об оттоке кадров в своих организациях из-за конфликтов, а в IT-направлении это аж 46% респондентов. Авторы исследования считают, что это потому, что им проще найти себе новое место, чем терпеть конфликтную атмосферу.
• Респонденты, считающие, что «плохо» справляются с рабочими конфликтами, почти в 2 раза чаще оценивают своего работодателя на 6 баллов и ниже по 10-балльной шкале, чем сотрудники, которые высоко оценивают свои навыки управления конфликтами.
А еще авторы исследования предлагают 14 инструментов для работы с конфликтами: 8 превентивных – для профилактики конфликтов, и 6 реактивных – для разрешения уже возникших конфликтов. Прикрепляю исследование к первому комментарию.
@ExecutiveTrainer
Психологическая безопасность: зачем и как
Психологическая безопасность организационной среды – это ее особое состояние, которое поддерживает у сотрудников чувство защищенности на рабочем месте от различных рисков делового взаимодействия. Например, сотрудник не опасается потерять лицо, если он выскажет свое мнение, запросит помощь или сообщит о сделанной ошибке.
По результатам исследований зарубежных коллег, психологическая безопасность положительно связана с вовлеченностью сотрудников, успешным выполнением задач, удовлетворенностью и приверженностью. Там, где она есть, чаще происходит обмен знаниями, сообщения о сделанных в работе ошибках и обучение в процессе работы. Психологическая безопасность позволяет сотрудникам отказаться от защитных стратегий, подавляющих рефлексию. И тогда они проявляют поведение, способствующее обучению в команде: признают, что работа выполнена не оптимально, высказывают свои идеи, запрашивают помощь (Edmondson A., 2004; Frazier M. et al, 2017; Newman A. et al, 2017).
Интерес к теме психологической безопасности в российских организациях становится трендом в настоящее время: она обсуждается на конференциях, о ней говорят практики, появились запросы руководителей на работу организационных консультантов с командами.
В октябре 2022 г. мы провели исследование восприятия состояния организационной среды сотрудниками и руководителями российских компаний, сосредоточившись на оценке психологической безопасности. В частности, мы хотели понять, связана ли психологическая безопасность с уровнем стресса на рабочем месте и личными качествами руководителя и коллег.
Вот здесь статья о результатах исследования
Пишите, если захотите сделать исследование психологической безопасности в своей компании или подразделении.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Психологическая безопасность организационной среды – это ее особое состояние, которое поддерживает у сотрудников чувство защищенности на рабочем месте от различных рисков делового взаимодействия. Например, сотрудник не опасается потерять лицо, если он выскажет свое мнение, запросит помощь или сообщит о сделанной ошибке.
По результатам исследований зарубежных коллег, психологическая безопасность положительно связана с вовлеченностью сотрудников, успешным выполнением задач, удовлетворенностью и приверженностью. Там, где она есть, чаще происходит обмен знаниями, сообщения о сделанных в работе ошибках и обучение в процессе работы. Психологическая безопасность позволяет сотрудникам отказаться от защитных стратегий, подавляющих рефлексию. И тогда они проявляют поведение, способствующее обучению в команде: признают, что работа выполнена не оптимально, высказывают свои идеи, запрашивают помощь (Edmondson A., 2004; Frazier M. et al, 2017; Newman A. et al, 2017).
Интерес к теме психологической безопасности в российских организациях становится трендом в настоящее время: она обсуждается на конференциях, о ней говорят практики, появились запросы руководителей на работу организационных консультантов с командами.
В октябре 2022 г. мы провели исследование восприятия состояния организационной среды сотрудниками и руководителями российских компаний, сосредоточившись на оценке психологической безопасности. В частности, мы хотели понять, связана ли психологическая безопасность с уровнем стресса на рабочем месте и личными качествами руководителя и коллег.
Вот здесь статья о результатах исследования
Пишите, если захотите сделать исследование психологической безопасности в своей компании или подразделении.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Кадровый_резерв_статья_Тихонова_Мария.pdf
667.9 KB
Как оценивать и обучать кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию?
Когда сотрудник идет в кадровый резерв, он, как правило, хочет карьерного роста. А готов ли он учиться, самосовершенствоваться для этого? Далеко не всегда. Но на мотивацию к развитию можно повлиять, причем уже начиная с этапа отбора в кадровый резерв.
Для этого в программе отбора и обучения кадрового резерва должны быть:
• Понятные и прозрачные «правила игры», доступ любого сотрудника компании к информации о них;
• Участие высшего руководства компании в отборе и подготовке резервистов;
• Системный и практичный подход к обучению, основанный на реальных задачах, которые предстоит решать будущим руководителям;
• Профессиональное исполнение работы по отбору и подготовке кадрового резерва.
И вот моя статья об этом.
@ExecutiveTrainer
Когда сотрудник идет в кадровый резерв, он, как правило, хочет карьерного роста. А готов ли он учиться, самосовершенствоваться для этого? Далеко не всегда. Но на мотивацию к развитию можно повлиять, причем уже начиная с этапа отбора в кадровый резерв.
Для этого в программе отбора и обучения кадрового резерва должны быть:
• Понятные и прозрачные «правила игры», доступ любого сотрудника компании к информации о них;
• Участие высшего руководства компании в отборе и подготовке резервистов;
• Системный и практичный подход к обучению, основанный на реальных задачах, которые предстоит решать будущим руководителям;
• Профессиональное исполнение работы по отбору и подготовке кадрового резерва.
И вот моя статья об этом.
@ExecutiveTrainer
Ага-реакция
Бывает, что обучение происходит методом проб и ошибок, и нужно, например, на тренинге создать несколько таких ситуаций, где люди ошибаются и научаются. За несколько дней, а не за несколько лет работы. А бывает и по-другому. Если мозг очень увлечен задачей, крутит ее с утра до вечера, то в какой-то момент может произойти «ага-реакция»: материал задачи переструктурируется, и решение приходит как бы само. Здесь можно вспомнить Менделеева, но я вспомню другое.
Однажды ко мне обратился потенциальный клиент с предложением стать его коучем. Мы договорились созвониться минут на пятнадцать для уточнения запроса. Запросы разные бывают, надо понять, смогу ли я помочь. На сессии-знакомстве я узнала, что цель клиента – научиться экономить деньги. Зарабатываю, говорит, нормально, но все спускаю, ничего не остается. Можно ли с этим поработать?
− Да, можно, − говорю. − Раз в неделю, с домашними заданиями. И нужно будет вести дневник.
− Это то, что я хотел! − воодушевился парень. – А сколько будет стоить?
Узнав стоимость коуч-сессии, он притормозил.
И заметно медленнее проговорил:
− Получается, я мог бы 4 раза в месяц откладывать эти деньги, а так я буду тратить их на коучинг?
– Ага, − говорю.
– Ага... − говорит он.
Это и был самый быстрый коучинг в моей практике.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Бывает, что обучение происходит методом проб и ошибок, и нужно, например, на тренинге создать несколько таких ситуаций, где люди ошибаются и научаются. За несколько дней, а не за несколько лет работы. А бывает и по-другому. Если мозг очень увлечен задачей, крутит ее с утра до вечера, то в какой-то момент может произойти «ага-реакция»: материал задачи переструктурируется, и решение приходит как бы само. Здесь можно вспомнить Менделеева, но я вспомню другое.
Однажды ко мне обратился потенциальный клиент с предложением стать его коучем. Мы договорились созвониться минут на пятнадцать для уточнения запроса. Запросы разные бывают, надо понять, смогу ли я помочь. На сессии-знакомстве я узнала, что цель клиента – научиться экономить деньги. Зарабатываю, говорит, нормально, но все спускаю, ничего не остается. Можно ли с этим поработать?
− Да, можно, − говорю. − Раз в неделю, с домашними заданиями. И нужно будет вести дневник.
− Это то, что я хотел! − воодушевился парень. – А сколько будет стоить?
Узнав стоимость коуч-сессии, он притормозил.
И заметно медленнее проговорил:
− Получается, я мог бы 4 раза в месяц откладывать эти деньги, а так я буду тратить их на коучинг?
– Ага, − говорю.
– Ага... − говорит он.
Это и был самый быстрый коучинг в моей практике.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
«Основополагающий принцип влияния на поведение заключается в следующем: люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления. Легкость – единственная гарантия изменений.
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».
Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».
Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Лидерство: подборка заметок
Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Сегодня – День психического здоровья. Цель этого праздника – повышение осведомленности о проблемах психического здоровья и способах его укрепления, а также о возможностях профилактики и лечения психических расстройств.
И вот часть вклада моего канала в эту историю:
Как мы реагируем на экстремальные ситуации
Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием
Психотравмы на работе
Важные навыки в периоды стресса
Памятка «Как справиться с тревогой»
Про стресс на работе и жизнестойкость
Как усилить жизнестойкость
Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации
Компетенции жизнестойких топ-менеджеров
Как укреплять жизнестойкость каждый день
Профилактика выгорания в команде
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
И вот часть вклада моего канала в эту историю:
Как мы реагируем на экстремальные ситуации
Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием
Психотравмы на работе
Важные навыки в периоды стресса
Памятка «Как справиться с тревогой»
Про стресс на работе и жизнестойкость
Как усилить жизнестойкость
Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации
Компетенции жизнестойких топ-менеджеров
Как укреплять жизнестойкость каждый день
Профилактика выгорания в команде
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
А надо ли праздновать День психического здоровья? Лично я всегда за то, чтобы что-нибудь праздновать. А еще лучше – объединяться и праздновать вместе.
А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.
Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?
Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.
Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?
Если да, то пора к психологу. Помочь себе.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.
Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?
Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.
Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?
Если да, то пора к психологу. Помочь себе.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
121, старт
Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.
О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.
Кажется, что логично.
Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».
Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.
Это ведь тоже логично.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.
О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.
Кажется, что логично.
Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».
Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.
Это ведь тоже логично.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Дорогой подписчик, отметьте, пожалуйста, если у вас в офисе есть…
Anonymous Poll
10%
Массажное кресло
1%
Массажист
7%
Врач
7%
Фитнес-зал
4%
Комната отдыха / релакса для сотрудников
9%
Меню в столовой, позволяющее придерживаться диеты / ЗОЖ
7%
Психотерапевт / оплата его услуг для сотрудников
55%
Ничего такого нет
121, продолжение
Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:
✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:
✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
121, ошибки проведения встреч с сотрудниками
Продолжение темы
Начало здесь и здесь
1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.
А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Продолжение темы
Начало здесь и здесь
1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.
А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Стратегии лидерства и "альфы" в животном мире
«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.
Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.
О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».
https://youtu.be/inx2dMobzYs
Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.
Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.
О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».
https://youtu.be/inx2dMobzYs
Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
YouTube
The ‘alpha male’ myth, debunked | Frans de Waal
Primatologist Frans de Waal inadvertently popularized the term ‘alpha male.’ Now, he’s debunking common stereotypes to explain what an ‘alpha male’ really is – empathetic and protective.
Subscribe to Big Think on YouTube ► https://www.youtube.com/chan…
Subscribe to Big Think on YouTube ► https://www.youtube.com/chan…