Чего хотят начальники: запрос на обучение 😉

"добрый день, простите, наболело, поэтому в Пн. я  Вас попрошу порекомендовать мне лично тренинг на тему: «Как разговаривать с мелочными сутягами, крохоборами, неблагодарными шкурами и т.п., т.е. с теми, кто все время смотрит в чужой карман и не следит за своими грехами.»

(с) из высказываний руководителей

Книги для развития в T&D: топ-20

Менти попросил меня порекомендовать книги для развития в Training&Development. Я подумала – и решила сделать подборку литературы для тех, кто хочет развиваться в этой сфере.

Важно: это книги, которые я уверенно рекомендую для развития мышления тренера и навыков работы с группами. Понятно, что это не все на свете книги, которые существуют про тренинги и технологии обучения.

Дополняйте, друзья, то, что смело рекомендуете вы. И спасибо коллегам по жюри конкурса методистов бизнес-обучения, которые это уже сделали 🥰

Итак…
📖 Наша классика
Л. А. Петровская «Общение – компетентность – тренинг»
Сергей Гиппиус «Тренинг развития креативности. Гимнастика чувств»
Сергей Макшанов «Профессиональный тренинг»
Елена Сидоренко «Технологии создания тренинга. От замысла к результату», «Технологии тренерской работы. Книга для бизнес-тренеров», «Психодраматический и недирективный подходы в групповой работе»
Елена Сидоренко, Нина Хрящева, Сергей Макшанов «Психогимнастика в тренинге»
Владимир Тарасов «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим»
Леонид Кроль, Екатерина Михайлова «Тренинг тренеров. Как закалялась сталь»

📖 Зарубежная классика
Клаус Фопель «Технология ведения тренинга. Теория и практика», «Создание команды. Психологические игры и упражнения»
Кей Торн, Дэвид Маккей «Тренинг. Настольная книга тренера»
Лесли Рай «Упражнения: схемы и стратегии», «Развитие навыков тренинга»
Кей Петерсон, Дэвид Колб «Век живи – век учись»
Джули Дирксен «Искусство обучать»
Рой Поллок «Шесть дисциплин прорывного обучения»
Ли Дэвид «Практика группового тренинга»
Сэм Кейнер «Руководство фасилитатора»
Майкл Вилкинсон «Секреты фасилитации. Smart-руководство по работе с группами»

📚Наши новинки
Еще не читала, но отзывы коллег – хорошие!

Александр Соломатин «Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса»
Елена Тихомирова «Обучение со смыслом», «Живое обучение»
Соня Смыслова «Проектирование образовательного опыта»
Александр и Людмила Дудоровы «Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами»

«Синдром самозванца» как признак адекватности, или почему среди HR-ов много людей с «синдромом самозванца»?

Долгое время в России «управление персоналом» было профессией не первого выбора. А делом, к которому люди приходили, получив какое-то другое образование, поработав в других сферах.

В США обучение по специальности «управление персоналом» появилось в 1910 году. А в России первый набор студентов по профилю «управление персоналом» произошел только в 1992 году в Государственном университете управления. И то это была не самостоятельная специальность, а курс в рамках специальности «Экономика и управление производством». А собственно «управление персоналом» как специальность появилось только в 2000 году, тоже в рамках экономического факультета.

Первыми эйчарами в международных компаниях в России становились, в основном, персональные ассистенты и переводчики – те, кто могли общаться с западными боссами.

В российских компаниях был тренд на эйчаров с математическим и инженерным образованием ─ думаю, здесь тоже была тема общего языка, но уже с боссами российскими.

Некоторые руководители хотели заполучить к себе на эту роль психологов или юристов, предполагая, что могут обрести таким образом дополняющие компетенции.

Получилось так, что профессии HR-а люди учились на практике. Многие ощущали, что не обладают необходимой экспертизой. Не стесняясь, делали вид, что проводят тендеры – чтобы пришли консультанты из международных компаний и рассказали, как они видят возможное решение проблемы. Ловили любые методички, распечатки, книжки, чтобы набрать хоть каких-то знаний и понять, что делать.

Неуверенность в своей компетентности, характерную для освоения профессии во взрослом возрасте, усиливают 3 особенности профессии HR:

1. В HR сложно измерить результаты так же чётко, как, например, в IT или финансах. Успех HR-специалиста зависит от множества факторов: атмосферы в коллективе, уровня текучки, соответствия зарплаты рынку, работы непосредственных руководителей и т.д.

2. HR-специалисты постоянно взаимодействуют с людьми в стрессовых ситуациях: увольнения, конфликты, адаптация, оценка сотрудников. Такая работа требует эмпатии, такта и стрессоустойчивости, при этом, как правило, нет однозначного правильного решения ─ что именно надо делать в определенной ситуации. Решения принимаются в условиях нехватки информации и давления, и это усиливает чувство неуверенности.

3. HR-менеджер выступает одновременно представителем интересов руководства, защитником интересов сотрудников, администратором процессов, специалистом по оценке и развитию людей. Жизнь в таком ролевом разнообразии часто приводит челрвека к потере собственной позиции, развитию конформизма и, как следствие, еще большей неуверенности; или же к отказу от одной или нескольких ролей, что чревато потерей системного и независимого видения.

Синдром самозванца — это психологическое явление, при котором человек считает, что не заслуживает успеха и что его воспринимают компетентнее, чем он есть на самом деле. Несмотря на внешние признаки успеха, такой человек боится, что его «раскусят» как обманщика.

В случае со специалистами по управлению персоналом есть очевидные основания для развития такого синдрома. Иметь синдром самозванца, будучи эйчаром, на мой взгляд, ─ признак разумной самокритичности и адекватности. А осознание этой склонности и работа с ней — первый шаг к более устойчивому и осознанному профессионализму.

Смотри, я читаю канал «Время тренинга»:
https://t.iss.one/+orlRu3CPr9k3YWQy
Если интересно, подписывайся, встретимся в комментариях 😍

Как удержать персонал? Опыт iFCM


Расскажу еще об одном понравившемся мне выступлении на конференции «HR-перезагрузка». Это было выступление Яны Ураковой, руководителя направления обучения и развития компании iFCM. Яна руководит обучением вахтового персонала.

В компании есть свой учебный центр. Психологи там не просто формально отрабатывали свои зарплаты, а взялись всерьез за интересную задачу: удержание персонала, снижение текучести среди новичков. Начали с исследования: почему люди уходят? Оказалось, что, несмотря на первичное обучение, жизнь на вахте для многих сотрудников оказывается непростым сюрпризом. Новички не осознают, каково это на самом деле – жить на вахте длительное время, вдали от семьи и привычного образа жизни. Получалось, что в коллективе возникали конфликты, а сотрудники, отработав одну вахту, увольнялись. Затраты на всю эту историю получались невеселые: новичка надо найти, оплатить его медосмотр, принять на работу, застраховать, выдать СИЗ… а через 1,5 месяца начинай сначала.

Изучив изменения психоэмоционального фона у сотрудников в течение вахтового цикла (45 дней), психологи выделили ключевые точки, в которых негативные эмоции у новичков просто зашкаливают. Оказалось, что закономерности общие для всех: это 7-й и 30-й день с начала вахты.

Определив ключевые точки, разработали профилактические меры для снижения напряжения и риска увольнений:
❗️Добавили специальные зоны практики в учебный центр, максимально натуралистичные – чтобы новички лучше разобрались в предстоящей работе и ее условиях
❗️Сделали «Приложение вахтовика», и в 1-й день вахты сотрудника подключают к нему. Там опрос, психологические рекомендации, информация про все сервисы на вахте, схема поселка и т.д.
❗️На 7-й день вахты – тимбилдинг, консультации психологов
❗️На 15-й день вахты – корпоративное мероприятие, прямая линия с семьями, информация о перспективах карьерного роста и получения нового грейда.

Помогло? Помогло. Мне понравилось, что психологам дали грамотно поработать ─ не требовали быстрых решений, а дали сначала исследовать ситуацию и предложить действенные меры.

@ExecutiveTrainer

Как стать лидером и получить повышение, если ты недостаточно компетентен: инструкция 😎

Встречались ли вы, друзья, с такими героями на дорогах корпоративной жизни? Я — да.

Кого брать в кадровый резерв?
10 источников будущих руководителей внутри компании.

Компании, которые проводят отбор в кадровый резерв, неизбежно сталкиваются с этим вопросом. Нет достаточного количества подходящих кандидатов. Те, кого рекомендуют руководители, подходят далеко не всегда. Те, кто выдвигают себя сами ─ еще реже.

В кого инвестировать, в кого вкладываться, кого запускать в процесс отбора?

Поделюсь своими проверенными: 10 источников кадрового резерва.

1. Результаты аттестации / оценки по матрице 9box (потенциал – результат). Те, кто по результатам регулярной оценки показывают стабильно высокие достижения, а по результатам оценки потенциала – способности к лидерским позициям. Если в компании есть система оценки, это сильно облегчает выбор потенциальных резервистов. Правда, бывает и по-другому – систему оценки строить некогда/не хочется / нет бюджета, а кадровый резерв нужен позарез. Тогда…

2. Лучшие наставники. Это люди, которые делом доказали, что умеют воспитывать и обучать нужные для компании кадры. А если системы наставничества тоже нет, или нет системы оценки работы наставников? Надо сделать, вообще-то. Иначе ваши лучшие наставники могут уйти туда, где их больше замечают и ценят...

3. Актуальные преемники лучших руководителей ─ те, кого лучшие руководители оставляют замещать себя на время отпуска. Важно: лучшие. Средние и слабые руководители выбирают преемников без выраженных лидерских качеств, тех, кто им не конкурент. Что, системы оценки руководителей тоже нет..?

4. Самовыдвиженцы. Им надо дать шанс, хотя бы для того, чтобы в компании была озвучена эта возможность. Если программа обучения кадрового резерва хорошая, на 2-й и 3-й год отбора в кадровый резерв качество самовыдвиженцев улучшится. Умеете оценивать качество программ обучения?

5. Рекомендация руководителя. Но не любая. Не просто список. Обоснованная рекомендация, с примерами поведения рекомендуемого. Лучше всего выбирают будущих руководителей те, кто сами имеют потенциал для роста и прошли обучение работе с талантами. А еще важно, чтобы в компании был чек-лист, который помогает руководителям систематизировать свои наблюдения за поведением сотрудников.

Это первые 5. Продолжение следует. Добавляйте, друзья, какими источниками для пополнения кадрового резерва пользуетесь вы?

@ExecutiveTrainer

Кого брать в кадровый резерв?
10 источников будущих руководителей внутри компании (продолжение)

6. Рекомендация руководителя уровня +1. Они лучше различают будущие управленческие таланты, чем непосредственные начальники.

7. Социометрические лидеры команд. Информацию о них должны регулярно собирать в HR. Это самый дешевый и честный способ узнать, кто на самом деле пользуется авторитетом в компании и ведет за собой. Но эту методику надо уметь проводить, да. Типичный вариант запроса из hr-чата «а скиньте анкету, как провести» - не подходит, нужно понимание инструмента.

8. Победители профессиональных конкурсов («Лучший по профессии» и т.п.). У них есть важные качества для будущих руководителей: интерес к своему делу, стремление быть лучшими, готовность к конкуренции. А у кого-то из них в процессе отбора обнаружатся и другие, важные для будущего руководителя, качества.

9. Победители кадровых конкурсов («Лидеры России», «Проектный руководитель» и т.п.). А вы знаете, кто из вашей компании участвует в таких конкурсах?

10. Перспективные молодые специалисты, по оценке руководителей (в идеале, кадрового комитета) и HR. Им тоже надо давать шанс. Молодежь стремится к быстрому успеху. И хорошо, если в компании есть такие примеры для остальных.

Набор этих источников ─ результат моего многолетнего опыта работы с кадровыми резервами в российских и международных компаниях. И это, кстати, часть курса по обучению HR-ов и руководителей работе с кадровым резервом.

@ExecutiveTrainer

Как оценить на интервью компетенции программистов и разработчиков?

Наличие диплома о высшем образовании в ИТ — не всегда означает то, что перед вами хороший специалист. 66% разработчиков не имеют профильного высшего образования, а учатся сами или заканчивают краткосрочные курсы. Поэтому оценивать программиста только по формальному наличию диплома, и даже только по тестам (которые можно пройти с помощью нейросетей) - не совсем корректно. 
В процессе работы также не стоит пытаться оценить работу программистов только по количественным показателям, например, по количеству строк кода, числу задач в бэклоге, скорости закрытия тикетов. Программирование — это не поточная линия, где каждый шаг можно измерить нормой выработки.

А какие же инструменты помогут?
В чем роль HR, а где необходимо привлечь экспертов?

Рассказала об этом в комментарии для «Потока», читайте здесь.