Синдром лемминга - это поведенческий и управленческий феномен, при котором люди или организации массово копируют чужие действия, игнорируя анализ последствий и собственную реальность, лишь потому что «так делают все».
Важно сразу уточнить, что это скорее метафора, нежели научный диагноз.

Название происходит от мифа о леммингах - грызунах, которые якобы массово бросаются со скал, следуя за стаей. В реальности лемминги так себя не ведут.

В управлении термин прижился, потому что очень точно описывает поведение людей и компаний в условиях неопределённости.

Синдром лемминга включается при высоком градусе напряжения, дефиците или отсутствии правильных данных и страхе принять непопулярное решение.
Сюда же следует отнести и внешнее давление: среды или авторитетов.
В этом случае решения принимаются не на основе логики или цифр, а следуя принципу: «все так делают».

Получается, что фактически социальное одобрение или подтверждение встает выше, чем аналитика. Срабатывает защитный механизм распределения ответственности с индивидуальной на коллективную. А, как известно, кризис типовых решений не прощает.

Житейская мудрость учит нас, что для репутации лучше традиционно проиграть, чем нетрадиционно преуспеть.

Стадное чувство)

Новые реалии: видео загружается не в добрый вечер, а в доброе утро😬

Как синдром лемминга проявляется в кадровых решениях

Кадровые решения в период, когда компанию трясет, по праву самые эмоциональные. Оно и понятно: расставаться с теми, в кого ты вкладывал силы, время деньги, по-человечески больно. За каждым сотрудником стоят семьи, которые они кормят. По этой причине каждая кадровая оптимизация часто загоняет собственника в эмоциональную яму, особенно если речь идет о кардинальных мерах.

Никто бы в этой яме оказаться не хотел - даже самый крепкий, видавший виды владелец.
Поэтому первым типовым сценарием является тот, когда людей не трогают вообще. Причин масса: «сейчас не время», «потом разберёмся», «вдруг станет еще хуже».
В итоге в компании остаются:
- перегруженные сильные сотрудники - раз,
- не менее перегруженный собственник - два,
- люди, которых давным-давно нужно выкинуть за борт - три.
Та еще история)

Второй, и от этого не менее распространенный сценарий - массовые сокращения. Когда головы рубятся просто потому, что все рубят. А кого рубить, зачем рубить, как рубить, каков экономический эффект - этими вопросами никто особо не задается. Сейчас все режут штат - и баста!
Под нож первыми попадают те, кто по расчетам окажет наименьшее сопротивление.

Парадоксально то, что тихими и неконфликтными чаще всего оказываются лояльные и дающие результат люди. Они уважают пройденный путь и им хватает разумности расстаться на хорошей ноте.

Третий вариант: нанять чудо-человека. Или человеков.
«Вон мой знакомый уволил всех своих и нанял дорогого консультанта (или топа) и горя не знает». Уверена, что вы с такими историями знакомы.
Такое управленческое решение тоже имеет место быть, как и все другие. Вместе с тем без четкого понимания, облеченного в цифры, что именно этот человек должен изменить, за счёт чего и за какой период он окупится, это деньги на ветер. Еще и удар по самолюбию вашего слаженного коллектива, который вот таких вот дорогих со степенями MBA пришлых не особо жалует.

Вот это вот помутнение рассудка массовостью приводит к идее того, что разделить ответственность с рынком за то, что происходит с моим бизнесом можно.
Безусловно можно!
За чей счет банкет - вы в курсе)

Синдром лемминга в финансовых решениях

А вот в финансах синдром лемминга проявляется жёстче всего.

Первый типовой сценарий:
Режем расходы, так как в кризис нужно резать расходы. Выживательная логика в этом однозначно есть и она проста: если сократить расходы, станет легче дышать. При этом важно помнить, что убыточная модель от этого не стала менее убыточной, а кассовые разрывы наврядли существенно сократятся.
В итоге экономия без понимания структуры затрат - это не антикризисная мера, а всего лишь отсрочка падения.

Второй сценарий:
Погоня за деньгами. Вливания в оборотку из любого источника: новые контракты, любые авансы или займы - любой ценой.
Действия по добыванию денег на р/с компании выглядят очень активными, только что толку, когда деньги только вот были, а к вечеру их уже нет: утекают как сквозь пальцы. В итоге обязательства растут, а прибыль, из которой их покрывать, нет.

Третий вариант:
Вера в универсальное финансовое решение. «Все сейчас внедряют управленческий учёт». Или «Все переходят на эту систему». Учёт не работает, когда на основании цифр решения так и не спускаются вниз. Ни одна методология не спасает, если собственник не готов делать неприятные выводы из собственных цифр.

Ваш бизнес и ваша модель может лишь отчасти копировать чью-то. Будьте не как все🩵

Если даже лидеры рынка приходят за 50 млрд, это уже не частный случай

Появилась новость о том, что ГК «Самолёт» обратилась за государственной поддержкой в размере 50 млрд рублей.
Я не буду обсуждать детали сделки (тем более я о них не знаю).
Меня интересует другое.

Когда компания федерального масштаба, с доступом к лучшим финансистам, аналитикам и управленческим командам, приходит за поддержкой, это красный маркер отрасли.
Жирные времена девелопмента закончились ведь не в 2025 году. Они закончились раньше: просто не все это признали.
Если зреть в корень проблемы, то она ведь не только в снижении спроса и не в ставке, и не в государстве.

Проблема в том, что модели управления при координально меняющейся реальности часто остаются прежними:
- масштабируемся по инерции
- держим раздутые структуры
- сохраняем (я бы даже сказала всеми усилиями поддерживаем) дорогую операционку
- перекладываем давление вниз на подрядчиков
- не пересобираем финансовую модель
Соблюдай все вышесказанное и дорога в один конец тебе обеспечена.

Если компания №1 на рынке сталкивается с таким финансовым напряжением, что открыто просит государство протянуть руку помощи, то фокус внимания я держу не на том, а что там, с Самолетом-то, а на том, что тогда происходит у среднего и малого бизнеса, кому идти некуда?

Не до масштаба сейчас. Я убеждена в том, что в 2026 году
самое время научиться управлять тем, что уже выросло.

Сегодня поговорим о законе необходимого разнообразия Уильяма Росса Эшби. Этот врач-психиатр и по совместительству основатель кибернетики определил:
Чтобы управлять сложной системой, нужно быть не менее сложным, чем она сама.
Если реальность становится сложнее, а система управления остаётся прежней, контроль теряется.

Это физика управления, которая для любого бизнеса: будь то логистика, аренда техники или стройка - будет работать одинаково.

Разберем на примере: когда у вас был оборот или чек одного контракта на 30–50 млн рублей, многие вещи можно было держать «в голове». Вы знали каждого сотрудника лично, в голове простраивали денежные потоки, знали каждую мелочь, происходящую на том или ином проекте.
И вот появляется долгожданный жирный контракт на 100 или 200 млн. У каждого свои чеки) Происходит расширение обязательств, рисков, людей и денег, а структура управления зачастую остается прежней: все тот же бухгалтер на аутсорсе, который нет-нет, да какой-никакой управленческий отчетик состряпает, или юрист знакомый, который по телефону проясняет риски по договору с Заказчиком.

И вот тут закон Эшби начинает работать очень жёстко. Система расширилась, а система управления нет. Вы не выдерживаете уровень сложности,который сами же и создали. А если и выдерживаете, то какой ценой и на сколько вас хватит? Стали больше работать - да, оборот вырос - да, напряжение колоссальное - тоже да. На сколько вас хватит?

Причинно-следственная связь такова: если у вас структура управления 20-млнным оборотом, а вы впряглись Х2, Х3, Х5, то кризис - вопрос всего лишь времени.
Закон всегда побеждает.

Почему этот закон еще называют «законом растущей сложности»

По мере роста компании неизбежно:
- увеличивается число процессов;
- растёт количество внешних воздействий (рынок, персонал, технологии, надзорные органы);
- усложняются взаимосвязи.

Если система управления не эволюционирует, возникает управленческий разрыв:
• ручное управление перестаёт работать;
• управленческие решения принимаются с запозданием;
• растёт хаос, несмотря на «опыт» собственника.

Самая частая ошибка на этом этапе - пытаться управлять растущей сложностью личной героикой.
Командировки нон-стоп, опора на прошлый опыт, 24/7 включенность в бизнес и так далее.
По Эшби это невозможно в принципе: ни биологически, ни управленчески.

Задайте себе простой вопрос, даже если уверены в положительном ответе:

- Моя система управления точно соответствует моему обороту?

- Не масштабирую ли я хаос?

Пять симптомов того, что система управления больше не соответствует масштабу бизнеса

В прошлых двух постах поговорили про закон Эшби, о том, что сложность бизнеса растёт быстрее, чем способность им управлять по старинке. Ну а теперь от теории к практике.

В строительстве или производстве эта поломка чаще проявляется тогда, у компании уже пошли убытки.

Можно по-честному просканировать происходящее у себя в компании и выявить системный сбой или, наоборот, еще раз убедиться в том, что все под вашим контролем.

*Если 2 симптома со знаком плюс, система сбоит*.

Симптом 1. Факт всегда догоняет или перегоняет план.
Смета была одна, а по факту затраты выше. Сроки сдвигаются по «объективным причинам». Прибыль по проекту планировалась 25%, а в конце оказалось, что «почему-то» ушли в ноль или минус.
Опасность в том, что Вы управляете бизнесом на основании устаревших, неактуальных данных. Движетесь вперед, а ориентируетесь по зеркалам заднего вида.

Симптом 2. Каждый проект уникален, а проблемы одни и те же.
Вы каждый раз заново собираете команду под новый объект или проект. Типовых договоров нет. Все с нуля. Снабжение каждый раз ищет новые цепочки поставок. Бригады «кочуют», и на каждом новом объекте вы получаете одни и те же ошибки от новых людей.
Почему это опасно: вы не капитализируете опыт, а профессионально минусите на типовых неэффективных действиях.

Симптом 3. Деньги - это «чёрный ящик».
Сегодня есть в кассе деньги, а завтра наступает кассовый разрыв. Вы не можете точно сказать, сколько у вас денег и где они заморожены. Финансовый учёт существует для налоговой. Решения о деньгах принимаются по принципу «латания дыр».
Вы теряете управляемость ликвидностью. В строительстве это прямой путь к остановке работ и/или долгострою. Есть еще одна дорога, но туда вам точно не надо. Управление на грани точки невозврата.

Симптом 4. Вы - единственный центр принятия решений.
Без вас не подписывается ни один договор, не выбирается подрядчик, не решается вопрос по замене материала. Вы в копии всех писем. Да здравствует День сурка!
Из плохих новостей: Вы, похоже, и есть самое слабое звено. Вы не управляете, а тащите. Из хороших: Вас можно и нужно разгрузить.

Симптом 5. Вы перестали успевать думать.
Вы только тушите пожары. На стратегию, на анализ рисков, на поиск новых точек роста нет ни времени, ни сил. Вы в операционке по уши.
Когда вы перестаёте думать о будущем бизнеса, будущее наступает как попало. И чаще всего в виде проблем, которые со временем выросли из мухи в слона.

Есть ещё одна вещь, которая почти всегда ломается при росте компании. Не-а, не финансовая модель и не люди.
Это общение.

По своей природе общение - инструмент созидательный. Через него передаются решения, смыслы, приоритеты, ответственность. Однако в момент роста бизнеса именно общение (важно добавить - неправильное) начинает разрушать систему управления.

Пару вариантов рассмотрим)

В первом варианте система управления просто не наращивается до нужного масштаба. Бизнес усложняется, проектов становится больше, поток информации растёт, а количество рук, ушей и времени остаётся прежним. Глухой телефон помните? Вот это про него как раз) Информация теряется или искажается. Важные сигналы не доходят до тех, кто должен на них реагировать.

Во втором варианте система вроде бы наращивается. Сообщений становится больше, совещаний тоже. И пальцев печатать хватает, ушей слушать тоже. Но всё выстроено настолько криво, что общение перестаёт помогать управлять. Оно начинает мешать: много-много разговоров, маловато решений. Много обсуждений - мало ответственности. Люди устают не от работы, а от постоянного взаимодействия без результата. А эффективные люди из такой структуры увольняются)

Общение не стоит на месте. Оно развивается в лучшую или худшую сторону. И в том, и в другом варианте в какой-то момент общение превращается в тягость и сотрудники начинают его избегать.

В предбанкротных и кризисных ситуациях общение часто просто исчезает.
Сотрудники перестают брать трубки от кредиторов, не отвечают на письма. Собственник сбегает во внеочередной отпуск или становится абонентом-не-абонентом.

В недавнем разговоре с руководителем лизинговой компании он поделился, что они едут изымать технику не тогда, когда компания перестает платить, а в тот момент, когда компания перестает брать трубки.

Правильного общения и хорошей недели!

Я вывела для себя такую аксиому: чем больше собственник ударился в спорт, тем хуже у него дела в компании.

Пришла к такому выводу благодаря общению с владельцами бизнеса. Моя статистика такова: каждый первый собственник айронмена сделал тогда, когда компания находилась на волоске от банкротства. То же самое и с марафонцами.

Подтверждаете?

А еще я заметила, что теперь эксперты через одного добавляют к названию своей экспертности: юрист, финансовый директор - приставку «антикризисный». Переобуваемся в воздухе) Масштабирование нынче продается с трудом, поэтому видимо ИИ советует добавлять все, что связано со словом «кризис». Это как, к примеру, бухгалтер в отсутствие вакансий резко становится финансистом. Между этими двумя точками зрения на деньги так-то пропасть)
В интересное время живем, товарищи!

Важно ваше мнение.

В недавней командировке в Екатеринбург моя подруга взяла с собой для повышения квалификации руководителя отдела продаж, и с ними случилась курьезная ситуация. Самолет в Саратов (домой) три раза переносили, она зашла пообедать в ресторан в аэропорту, пригласив свою сотрудницу составить ей компанию. Та не составила. Моя подруга так вымоталась, что наевшись горяченького супчика, закимарила прямо на месте. Просыпается - а самолет в Саратов уже в небе. Благо у нее золотая карта Аэрофлота, урегулировали этот вопрос без денежных потерь.

Вопроса два:
1. Должна ли была сотрудница, руководитель по должности побеспокоиться о том, где директор-собственник, села ли она в самолет?
2. Если бы вы попали в эту ситуацию, какова была бы ваша реакция и последующие действия в отношении сотрудника?

Антикризисное управление vs Эффективный менеджмент

Классный вопрос мне задал коллега:
«А разве сокращать расходы и менять стратегию - это не относится к эффективному менеджменту? Не понимаю, в чем соль антикризисного управления?»

Поехали разбираться!

Питер Друкер говорил: «Главная цель любого предприятия - экономическая эффективность». Ключевой нюанс: менеджмент эффективен в условиях нормальной работы.
Что делает эффективный менеджер по Друкеру?
- Ставит цели (доля рынка, инновации, производительность).
- Управляет ресурсами.
- Ищет пути роста.
Менеджер смотрит вперед и задается вопросом: «Как нам вырасти?»

Антикризисное управление - это другое.
Мне откликается это определение:

Антикризисное управление - это управление в условиях, когда

кризис угрожает существованию системы.

Отсюда следует, что задачи у антикризисника совсем другие. Например, сохранение системы (ни о каком развитии речь не может идти). Или предотвращение разрушения системы/компании, даже если для этого придется утилизировать части бизнеса.

Антикризисный управляющий может прийти и до того, как все рухнуло. Вместе с тем его мышление всегда про угрозы, а не про возможности.

Поэтому владельцам бизнеса куда приятнее общаться с экспертами по росту или продажам: они всегда продают популярный вариант светлого будущего, а антикризисный менеджер - самый непопулярный и неприятный: А что, если выхода нет (или не будет), тогда…?