Кто должен инициировать переход к проектному мышлению?

✅ Руководство и служба внутреннего контроля.
✅ Главврач, который видит в СМК не «бумажное дело», а инструмент управления.
✅ Заместители, уставшие тушить пожары.

В чём смысл?
Контроль — это взгляд назад.

Проектирование — это настройка будущего.

👌 И, да — СМК при этом превращается из «внутреннего ревизора» в инженера систем безопасности и эффективности.

/ продолжение ⤵️/

Часть 2
Как "прорисовать" процесс в клинике и перестать ловить ошибки вслепую

В первой части мы обсудили, почему просто фиксировать нарушения — уже не работает.⤴️

❗️ Когда мы контролируем, но не перестраиваем — мы остаёмся в ловушке повторяемости.

 Сегодня — о том, как видеть процесс целиком, а не только последствия его сбоев.

Что такое процесс?

Процесс — это не просто набор действий.
Это путь, по которому движется пациент, ресурс, информация.
В каждом шаге может быть задержка, дублирование, недопонимание — а мы даже не замечаем, пока всё не сломается.

Как “проектировать” процесс?

Вам не нужно знать BPMN, Six Sigma и кучу аббревиатур.
Есть 3 простых подхода, которые применимы в каждой клинике прямо сейчас:

6️⃣. SIPOC — для понимания, "откуда – что – куда"

Расшифровка:

S (поставщик) - приёмное отделение
I (вход) - пациент с направлением и первичной документацией
P (процесс) - осмотр, назначение, связь с отделением, транспортировка, приём
O (выход) - пациент, размещённый в профотделении с оформленными документами
C (потребитель) - отделение №Х, лечащий врач, пациент

Полезно, когда вы не понимаете: где точно происходит сбой. SIPOC буквально “выкатывает” путь, и вы видите, где остановка.

2️⃣. Таблица: “Шаг – Кто – Что делает – Проблема”
Пронумеруйте шаги процесса (например, "госпитализация").

На каждом шаге: кто отвечает, что делает, где типично возникает ошибка.

📍 Пример: врач назначил, медсестра не увидела — значит, не маршрут, а стихийное «пинг-понг-управление».

3️⃣. Простая схема (да, на бумаге, маркером)

Блок-схема с логикой “что после чего”.

Без изысков. Просто от руки.

Важно увидеть: не теряется ли где-то человек/документ/действие на 3-м стрелке вниз.

📌 Если даже вы теряетесь в схеме — персонал давно в ней утонул.

Где это особенно полезно?

📍Приёмное отделение (где “ждут час, потом все бегом”)
📍Госпитальный маршрут пациента
📍Озвученные жалобы: “меня отправили туда, потом обратно”
📍Взаимодействие между сменами, отделениями
📍Каждое место, где “все всё знают, но это не работает”

Советы от практика:

💬 Не ищите идеальный процесс сразу. Начните с самого больного — “что чаще всего раздражает пациентов или персонал”.

💬 Обсуждайте процесс не с бумагами — с теми, кто в нём живёт. И услышьте фразу: “а мы всегда так делали” — там будет точка роста.

💬 Не усложняйте: карандаш, белый лист, 30 минут внимания — ваше главное оружие.

Вывод:
Когда вы “рисуете” процесс — вы начинаете управлять системой, а не допущениями.

Контроль фиксирует, проектирование меняет.

/продолжение ⤵️/

Часть 3
Как использовать карту процесса в рамках системы качества.
Без бумаг — не значит без структуры

Вы наметили процесс. Нарисовали или описали — от «регистратора» до «выписки».

Всё выглядит понятно. Но…

🔗Где точка контроля?
🔗Где начинаются ошибки?
🔗Как убедиться, что процесс выполняется стабильно каждый день, независимо от смены дежурных?

👉 В этой части — как «карта процесса» становится работающим элементом СМК, а не просто схемкой на стену.

Что можно делать с картой процесса?

Она может и должна:
➡️ стать платформой для стандартов: политика, СОП, чек-листы;
➡️ показать места, где нужно внедрить контрольную точку;
➡️ помочь создать паспорт процесса с ответственными, метриками и рисками;
➡️ стать основой внутреннего аудита;
➡️ использоваться в обучении и адаптации новых сотрудников;
➡️ сообщить, на каком этапе нам нужны индикаторы эффективности.

Что такое "паспорт процесса"?

Это краткий рабочий документ или карточка, в которой прописано:

✅Какой процесс описан
✅Кто отвечает за него (владелец процесса)
✅Цель процесса (что должно получаться на выходе)
✅Контрольные точки (где можно проверить соблюдение)
✅Типовые риски (что чаще всего идёт не так)
✅Метрики (например: время, % ошибок, жалобы)
✅Связанные акты и документы
✅Последняя дата пересмотра

💗 Его не нужно согласовывать по 15 инстанциям. Это инструмент, а не отчет.

Где возможны «точки контроля» по процессу?

🔘После ключевого действия (например, «назначено исследование — зафиксировано в МИС»)
🔘Между этапами (например, «перевод между отделениями — есть лист передачи»)
🔘В начале/конце (например, «при поступлении выдана памятка», «при выписке — подписан эпикриз»)
🔘Контроль не должен быть громоздким. Он должен быть малообременительным, но воспроизводимым.

Где использовать процессные карты в рамках СМК?

📌 В аудите — карта помогает понять, где реально отклонения, а не просто «жаловались».
📌 В расследовании инцидентов — по карте сразу видно, на каком звене произошёл обрыв.
📌 В профилактике ошибок — можно поставить минимум 2 точки проверки, чтобы избежать повторяемости.
📌 В чек-листах — они должны соотноситься с шагами процесса, а не дублировать друг друга.
📌 В регламентах — вместо общих фраз, можно ссылаться на шаг и метрику в процессе.

Чего не делать?
⚠️ Не превращайте карту в артефакт ради НОК или проверки.

⚠️ Не делайте карту только для одного сотрудника — она начинает работать, когда в неё вовлечена команда.

⚠️ Не усложняйте: нет цели «изучить BPMN2.0» — цель понять и улучшить поток действий.

Вывод
Карта процесса — это не формальность.
Карта процесса это:
🔛 основа осмысленного контроля,
🔛 язык, на котором говорят службы качества, врачи и управление,
🔛 инструмент, объясняющий клинику не «в целом», а в деталях, где пациент и результат становятся единым маршрутом.

/продолжить ⤵️/

Часть 4
Как внедрять процессное мышление в команду — чтобы не "заставлять", а вовлекать

Вы описали процесс.
Прорисовали карту.
В идеале — даже паспорт процесса сделали.

Но дальше на практике всё упирается в реальность:

💬"А у нас это не работает",
💬"Нам и так некогда",
💬"Вы там описываете, а мы тут бегаем".

А ведь процессы не живут на доске.
Их выполняют люди.
И если они не понимают или не принимают процесс, — никакая методология не сработает.

Почему люди "блокируют" процессный подход?

Причин много, но есть 3 ключевые:

1️⃣ Они никогда не видели, чтобы алгоритм помог им, а не усложнял.
2️⃣ Процесс был сделан без их участия — и "это опять сверху спустили".
3️⃣ Они думают, что это бумажная нагрузка, а не реальная помощь.

Как строить процессное мышление в коллективе?

1️⃣ Привлекайте тех, кто в этом процессе внутри каждый день

Когда вы описываете маршрут в регистратуре — главный эксперт не руководитель, а регистратор.

Инициируйте процессные обсуждения в формате:
– «Что работает хорошо?»
– «Где чаще всего сбой?»
– «Что вас раздражает в этом маршруте?»
– «Что мы можем убрать или автоматизировать?»

👉 Люди ценят, когда их не инструктируют, а спрашивают.

2️⃣ 20 минут — и белая доска

Дайте персоналу возможность вместе “набросать” процесс, используя маркеры, стикеры, или просто фломастер и бумажку.

Пусть каждый добавит "свой узел" или боли.

Вы удивитесь, сколько скрытых проблем проявятся визуально на этих стрелках…

3️⃣ Называйте это «карта помощи себе»

При процессе "регистрация пациента и направление на приём", просто скажите:

“Мы хотим понять, на каком этапе всё начинает валиться, и как это можно упростить — чтобы вам было легче, а пациент не нервничал.”

Формулировка решает половину сопротивления.

4️⃣ Назначайте «владельцев процессов»

Не из «старших», а из практиков.

- Кто отвечает за актуальность карты?
- Кто даёт сигнал, если что-то кардинально изменилось?
- Кто первым видит, что новая "реформа" не стыкуется с реальностью?

📌 Процессы становятся живыми только тогда, когда у них есть живые носители.

5️⃣ Помните: вовлечение — важнее согласования

🍀Сделать документ по ГОСТу можно и без людей.
🍀Но процесс, которому верят сами сотрудники, создаётся только через совместное усилие.
🍀Это и есть практическая этика качества: не навязывать, а строить вместе.

/продолжить ⤵️/

Часть 5
Как встроить процессный подход в стратегию управления клиникой и работу службы качества

За последние 4 части мы прошли путь:

➡️ от понимания, зачем описывать процессы,
⬅️ до инструментов, карт, вовлечения команды.

Сегодня — о главном:

Как сделать так, чтобы это работало не эпизодами, а стало частью системы управления клиникой.

Частая ошибка
✔️Процесс описан.
✔️Что-то улучшаем.
✔️..А потом файл уходит в папку «На внутреннем диске».

🔴 Никто не смотрит. Никто не использует. К следующему аудиту снова спешно вспоминаем, что "у нас же был маршрут пациента..."

Почему так?

Потому что проектирование не встроено в стратегию и механизм управления.
Всё живёт отдельной жизнью: процессы — отдельно, СМК — отдельно, реальность — сама по себе.

Что нужно сделать, чтобы процесс действительно работал как основа качества?

✅ 1. Привязать процессы к целям клиники

Пример:

Если цель — снизить жалобы на ургентную помощь,→ процесс "Путь пациента в приёмном покое" — должен быть приоритетом года, а не «одной из схем на стене».

📌 Каждая цель руководства должна иметь опорный процесс, через который она реализуется или блокируется.

✅ 2. Интегрировать процессы в СМК и ВКК

Часто СМК — это бесконечные таблицы и аудиты "вообще".

✔️ Включите процессы в план проверок:

– Аудит не по отделению, а по процессу: «Как движется пациент от входа до койки».
– Не “была ошибка”, а “где в процессе не срабатывает защита”.
– Не “объяснительная”, а “анализ узкого места”.

📌 Процесс становится единицей анализа качества, а не "карточкой для отчёта".

✅ 3. Процессы как инструмент совместных решений

На стратегических сессиях, встречах, советах замов:
→ Обсуждайте не просто проблемы, а процессы, в которых эти проблемы сидят.

💬 Пример вопроса:

«Что в нашем процессе “Госпитализация планового пациента” влияет на задержки по КТ?»
→ Это даёт фокус на системные решения, а не на “кто виноват”.

✅ 4. Назначить куратора по процессам

Это не “должность”. Это функция.

У каждой ключевой цепочки: «Поступление», «Диагностика», «Выписка» — должен быть человек, который:

– знает, как это работает,
– смотрит на метрики,
– даёт сигнал, если процесс “расползается”.

📎 Это может быть старшая медсестра, куратор СМК, заместитель — вопрос не звания, а фокусировки.

✅ 5. Хранить и обновлять базу процессов

– Делайте библиотеку процессов клиники.
– Выделите ключевые процессы, сопроводите их паспортами.
– Планируйте пересмотр раз в год.

♻️Старый процесс — это всегда риск.
Только актуальный и признанный персоналом маршрут работает.

Вывод

✅ Процесс — это не разовая схема.
✅ Это живой скелет управляемой клиники.
✅ Это каркас, на который можно “вешать” цели, аудиты, статистику и улучшения.

Когда процессы привязаны к управлению и стратегии – клиника перестаёт «реагировать» и начинает целостно управлять собой.

💡ВКК
Безопасность медицинских изделий

⚙️ 6.7.1. Порядок обеспечения условий хранения медицинских изделий в соответствии с рекомендациями производителей

Основные блоки данной работы

🧩 1. Нормативное и документальное обеспечение
Цель: формализовать требования к хранению медицинских изделий (МИ) в клинике.

Что должно быть:
🔴Положение о порядке хранения МИ;
🔴Внутренний регламент/стандарт операционной процедуры (СОП);
🔴Журналы учёта условий хранения (температура, влажность, освещение — при необходимости);
🔴Инструкции/паспортные данные производителей МИ и извлечения из них по условиям хранения.

🧩 2. Классификация и категоризация МИ по условиям хранения
Цель: разделить МИ на группы по типам требований, исключить ошибки складирования и транспортировки.

Подход:
🔴По температурному режиму:
• комната (15–25 °C);
• прохлада (8–15 °C);
• холодильник (2–8 °C);
🔴По чувствительности к свету, влажности, механическим воздействиям;
🔴По сроку годности и необходимости ротации (FEFO);
🔴По стерильности: одноразовые / многоразовые / стерильные комплекты.

🧩 3. Организация хранения и условий для соблюдения рекомендаций
Цель: обеспечить фактическое соответствие условий хранения инструкциям производителя.

Организационные аспекты:
🔴Использование маркированных шкафов, контейнеров, зон хранения;
🔴Обеспечение необходимых температурных режимов (холодильники, термоконтейнеры);
🔴Установка термогигрометров, автоматических регистраторов температуры;
🔴Защита от прямого света, пыли, влаги — по показаниям;
🔴Чёткое разграничение по партиям.

🧩 4. Контроль условий хранения и ведение документации
Цель: системно отслеживать соблюдение условий хранения.

Что включает:
🔴Учет температуры и влажности — ежедневно, а в холодильном оборудовании — 2 раза в день;
🔴Ведение журналов: температура, стерильность, срок годности, движение МИ;
🔴Инвентаризация (по срокам годности, остатку, целостности упаковки);
🔴Визуальный контроль состояния МИ и упаковок (целостность, маркировка, стерильность);
🔴Отбраковка изделий с нарушенными условиями хранения или просроченным сроком годности.

🧩 5. Обучение персонала и назначение ответственных
Цель: сформировать устойчивую практику соблюдения условий хранения в отделениях и аптеках.

Включает:
🔴Назначение ответственных лиц за каждую зону хранения;
🔴Проведение инструктажей, обучение по СОП (в том числе при трудоустройстве и периодически);
🔴Чек-листы на рабочих местах (в том числе с вырезками из инструкций производителей);
🔴Вовлечённость службы ВКК в аудит соблюдения условий хранения.

🧩 6. Периодический внутренний аудит и корректирующие действия
Цель: не допустить накопления нарушений и рутинного искажения требований.

Включает:
🔴Внутреннюю проверку условий хранения МИ (планово и выборочно);
🔴Проверка на всех этапах: приёмка — склад — отделение — использование;
🔴Протоколирование нарушений, принятие корректирующих мер;
🔴Документирование списания МИ с нарушенным режимом хранения;
🔴Разбор инцидентов и включение результатов в мероприятия по улучшению.

🧩 7. Интеграция данных в систему СМК и ВКК
Цель: сделать условия хранения частью общего контроля за безопасностью медицинской деятельности.

Как реализовать:
🔴Включение показателей по хранению МИ в план внутреннего контроля качества;
🔴Отчётность ответственных лиц о выявленных нарушениях и мерах;
🔴Учет хранения МИ в аудите процессов: госпитализация, оперативные вмешательства, экстренное реагирование.

8 основных локальных документов для организации условий хранения МИ

📄 Положение о порядке хранения медицинских изделий в МО
Базовый нормативный документ, регулирующий принципы, общие правила, зонирование, категории МИ и требования к условиям хранения.

📄 Стандарт операционной процедуры (СОП) по приёмке, хранению и учёту медицинских изделий
Подробный пошаговый алгоритм: от приёмки на склад до выдачи в отделения.

📄  Инструкция по ведению журналов температурного/влажностного контроля
Описывает, как вести запись, какие приборы использовать, как действовать при отклонениях, кто отвечает.

📄  Алгоритм действий при выявлении нарушения условий хранения МИ
План реагирования при выходе температуры или влажности за пределы норм.
Включает блок по карантину, отбраковке, уведомлению ответственных и документированию инцидента.

📄  Приказ о назначении ответственных лиц за контроль условий хранения МИ
Фиксация персональной ответственности по зонам хранения (склад, холодильное оборудование, отделения, кабинеты).

📄  Журнал учёта и контроля условий хранения медицинских изделий (в бумажной или электронной форме)
Сам документ ЖУРНАЛ + сопроводительное положение о его обязательности и порядке ведения.

📄  Информационный лист (памятка) для медицинского персонала
«Основные правила хранения и обращения с медицинскими изделиями».

📄  Форма акта списания или отбраковки МИ с нарушенными условиями хранения
Шаблон акта + инструкция, как его заполнять, кто подписывает, что прикладывается.
Чёткие критерии «повреждён / нельзя использовать».

📁 Памятка для сотрудников (поврежденные МИ).

Что такое Практические рекомендации Росздравнадзора?

Практические рекомендации Росздравнадзора — это официальные документы, выпускаемые ФГБУ "Национальный институт качества" Росздравнадзорома в информационно-методических целях, для помощи медицинским организациям в:

🟢реализации требований законодательства;
🟢формировании системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (ВККБМД);
🟢организации процессов в клинике с позиции соответствия национальным стандартам и подходам надзора;
🟢подготовке к проверкам и снижении числа нарушений.

Что включает документ?

Практические рекомендации содержат:

✔️рекомендации по построению конкретной системы или процесса (например, хранения ЛП, обращения с МИ, маршрутизации пациентов и др.);
✔️структурированные этапы и блоки (как правило, 6–10 основных разделов);
✔️ключевые ссылки на нормативную базу (ФЗ, постановления, приказы);
✔️основные критерии, на которые обращает внимание Росздравнадзор при проверках;
✔️ориентиры по грамотной фиксации и сопровождению управленческих действий.

Для чего они нужны?
Практические рекомендации — это своего рода "синтез правоприменительной практики и методологии", который помогает:

▶️провести самоаудит медицинской организации
▶️руководителям и службам выстроить операционные процессы в МО
▶️структурным подразделениям понять, как «перевести» абстрактные нормативы в повседневную работу,
▶️уменьшить долю формального подхода к внутреннему контролю,
▶️подготовиться к внешним и внутренним аудитам, в том числе в рамках оценки СМК, НОК и аккредитации учреждения.

❗️Практические рекомендации не являются обязательными с точки зрения закона, но являются крайне значимыми с точки зрения надзорной практики.

#Вестник Уполномоченного по внутреннему контролю качества

Принципы грамотного использования чек-листов Практических рекомендаций Росздравнадзора при формировании и развитии системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в МО.

На начальном этапе построения системы внутреннего контроля качества и обеспечения безопасности медицинской деятельности (ВКК и БМД) в медицинской организации у руководителей и ответственных часто возникает вопрос: Какие стандартные инструменты использовать для первичной оценки текущего состояния процессов и системы в целом?

Наиболее доступным, системным и логичным решением выглядит использование чек-листов Практическим рекомендациям Росздравнадзора (ПРР).
Это действительно так — но при осознании ограничений и целей таких чек-листов.

Что такое чек-листы ПРР и зачем они нужны?
Чек-листы, разработанные ФГБУ "Национальный институт качества" Росздравнадзора, являются методическим инструментом для крупных обзоров процессов и позволяют оценить, насколько текущая деятельность медицинской организации (МО) соответствует структуре зрелой системы, описанной в ПРР.

По сути, чек-лист из ПРР — это:

📍интегральный набор требований, структурированных по направлениям,
📍индикатор уровня полноты внедрения культуры качества и безопасности,
📍ориентир для системной самооценки МО как целостной структуры.