40% генеральных директоров в США в 2016 году страдали депрессией по результатам исследования Industry Week против 20% в среднем по стране. В Южной Корее в 2022 году в Госпитале Бундан при Сеульском Национельном Университете изучали стартапы с более строгим подходом, оттого получили цифры - 32% у СЕО и 18% в среднем, но выделили, что ещё у 20% генералов все признаки скорейшего наступления болезни. Не самая выдающаяся картина.
У корейцев получилось, что эта депрессия вызывается в 47% случаев проблемами с финансами, по 20% - у сложностей с организацией и плохими результатами. Ещё раз посоветую стартапам нанимать топового финансиста и перестраивать все процессы под стратегический фокус сразу после раунда в 2-5 миллионов долларов, а не тогда, когда большую часть этих денег уже радостно сожгли.
И всего 5.5% случаев депрессии генеральных директоров выпало на избыточную загрузку. То есть, СЕО могут не перерабатывать, но всё равно впадают в депрессию. В отличие от них у рядовых сотрудников и линейного руководства при проблемах с организацией нет возможности не перерабатывать: потому что проблемы с процессами и задачами решаются именно за их счёт. И редкий генеральный директор умеет бережливо обходиться с сотрудниками, куда чаще СЕО сваливается в социопатическое "за забором очередь" и "давайте ещё поднажмём". Вот и получается, что у каждого выгоревшего директора и команда быстро становится выгоревшей. Но даже в другом частом случае, когда СЕО ещё не впал в депрессию, но у него нет хороших навыков организации, то до доля переживающих избыточный стресс сотрудников доходит до 60%.
В 1991 году исследование Майкла Мармота показало, что исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем высшее руководство, хотя болеют депрессией вдвое реже. И главные причины тому переработки и плохая организация. Вы думаете, с тех пор для рядовых сотрудников жизнь стала хоть как-то легче? Сомневаюсь.
У корейцев получилось, что эта депрессия вызывается в 47% случаев проблемами с финансами, по 20% - у сложностей с организацией и плохими результатами. Ещё раз посоветую стартапам нанимать топового финансиста и перестраивать все процессы под стратегический фокус сразу после раунда в 2-5 миллионов долларов, а не тогда, когда большую часть этих денег уже радостно сожгли.
И всего 5.5% случаев депрессии генеральных директоров выпало на избыточную загрузку. То есть, СЕО могут не перерабатывать, но всё равно впадают в депрессию. В отличие от них у рядовых сотрудников и линейного руководства при проблемах с организацией нет возможности не перерабатывать: потому что проблемы с процессами и задачами решаются именно за их счёт. И редкий генеральный директор умеет бережливо обходиться с сотрудниками, куда чаще СЕО сваливается в социопатическое "за забором очередь" и "давайте ещё поднажмём". Вот и получается, что у каждого выгоревшего директора и команда быстро становится выгоревшей. Но даже в другом частом случае, когда СЕО ещё не впал в депрессию, но у него нет хороших навыков организации, то до доля переживающих избыточный стресс сотрудников доходит до 60%.
В 1991 году исследование Майкла Мармота показало, что исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем высшее руководство, хотя болеют депрессией вдвое реже. И главные причины тому переработки и плохая организация. Вы думаете, с тех пор для рядовых сотрудников жизнь стала хоть как-то легче? Сомневаюсь.
Правила безопасности пишутся кровью. Но даже эта истина легко забывается, когда жадность встречается с глупостью. 12 лет назад буровую платформу "Кольская" решили отбуксировать от берегов Камчатки на Сахалин. Причина уже настраивает на должный лад: бурение было признано незаконным из-за отсутствия разрешения экологической экспертизы. Местная прокуратура строго погрозила штрафами, и ценный актив решили перегнать во Вьетнам под другой проект. На дворе - декабрь, сезон не очень подходит для большинства обычных кораблей, а тут такой объект. Который к тому же уже 🧨пережил все расчётные сроки службы.
Чтобы понять, что из себя представляет буровая платформа, представьте табурет. В условиях работы его ножки опущены и стоят на дне, обеспечивая стабильность. А при перевозке они уже подняты вверх. 🧨У такой конструкции в принципе плохие мореходные качества, особенно - зимой. И добавьте к этому, что за полгода до этого события 🧨в платформе уже обнаружена трещина, которую заварили на скорую руку.
🧨Транспортировка бурильных установок в Охотском море после середины октября официально запрещена, да и сам завод-изготовитель прямо запрещает морскую перевозку зимой.
Но время - деньги, и руководство даёт отмашку на операцию. В целях экономии даже не тратит времени на то, чтобы увезти людей с платформы. 🧨В правилах безопасности перевозка платформы с превышением расчётной численности в 35 человек тоже запрещена, на ней находится 67. Причём половина - обслуживающий персонал, который опять же по всем правилам при перемещении платформы не должен там быть, но когда это кого останавливало? Ведь вывезти их с платформы дорого.
11 декабря 2011 года платформа попала в шторм.
🧨Чтобы его пройти побыстрее буксиры не снизили, а увеличили скорость опять вопреки всем инструкциям. Корпус начал трескаться
🧨Шторм повредил 2 насоса, из-за чего платформа начала наполняться водой и стала терять остойчивость
🧨Руководство дало распоряжение продолжить плавание
🧨Когда же оно наконец осознало всю сложность ситуации и дало отмашку на остановку, с этим запретило подавать сигналы SOS. Руководство надеялось, что всё само обойдётся и не нужно будет тратить деньги на спасательную операцию
Не обошлось. 18 декабря 2011 года платформа перевернулась и затонула. Спасли всего 14 человек.
Чтобы понять, что из себя представляет буровая платформа, представьте табурет. В условиях работы его ножки опущены и стоят на дне, обеспечивая стабильность. А при перевозке они уже подняты вверх. 🧨У такой конструкции в принципе плохие мореходные качества, особенно - зимой. И добавьте к этому, что за полгода до этого события 🧨в платформе уже обнаружена трещина, которую заварили на скорую руку.
🧨Транспортировка бурильных установок в Охотском море после середины октября официально запрещена, да и сам завод-изготовитель прямо запрещает морскую перевозку зимой.
Но время - деньги, и руководство даёт отмашку на операцию. В целях экономии даже не тратит времени на то, чтобы увезти людей с платформы. 🧨В правилах безопасности перевозка платформы с превышением расчётной численности в 35 человек тоже запрещена, на ней находится 67. Причём половина - обслуживающий персонал, который опять же по всем правилам при перемещении платформы не должен там быть, но когда это кого останавливало? Ведь вывезти их с платформы дорого.
11 декабря 2011 года платформа попала в шторм.
🧨Чтобы его пройти побыстрее буксиры не снизили, а увеличили скорость опять вопреки всем инструкциям. Корпус начал трескаться
🧨Шторм повредил 2 насоса, из-за чего платформа начала наполняться водой и стала терять остойчивость
🧨Руководство дало распоряжение продолжить плавание
🧨Когда же оно наконец осознало всю сложность ситуации и дало отмашку на остановку, с этим запретило подавать сигналы SOS. Руководство надеялось, что всё само обойдётся и не нужно будет тратить деньги на спасательную операцию
Не обошлось. 18 декабря 2011 года платформа перевернулась и затонула. Спасли всего 14 человек.
Рассказ от читателя. В укороченном виде и без деталей.
Есть небольшой отечественный свечной заводик, который зарабатывает заказами. Производственный процесс долгий, 2/3 запчастей - из Азии. Из-за санкций завод потерял больше половины заказчиков и находится в сложном состоянии. Долго боролся и выиграл в начале лета крупный контракт на 500 миллионов рублей. Падение рубля впоследствии ударило по ожидаемой экономике проекта, в октябре уже получалось, что завод в итоге с проекта даже потеряет. Подумали над этим коммерческий с генеральным и расторгли контракт, к счастью, без штрафных санкций.
Вот только к финансовому директору не зашли перед расторжением. А тот - как узнал, так и последние тени жизни на лице потерял. Он и так всеми правдами и неправдами завод от банкротства удерживал. И с этим контрактом им на счёт должен был аванс прилететь после согласования нюансов на 300 миллионов. Контракт больше, чем на год, так что деньги можно было бы в нескольких коротких проектах прокрутить и заработать куда больше, чем потерял бы завод.
Курс с тех пор обратно пошёл. И тот контракт уже снова стал бы прибыльным. Вот только финансовый директор без капли стеснения ищет новую работу. Пока завод окончательно не стал банкротом, и его это не зацепило по субсидиарной ответственности.
Печальная история. Работать финансовым директором в предбанкротной компании очень тяжело. Особенно, когда ты пришёл, а люди не понимают всей тяжести ситуации. И если руководители, которые довели компанию до такого состояния, в ней ещё работают, им и вовсе очень сложно понять, насколько всё шатко и неустойчиво: раньше же как-то выбирались. И если ты не спасёшь, ты же и будешь виноватым. А если вытянешь - никто никогда не поймёт всех твоих стараний. Сложная и неблагодарная работа.
Как только пропадает вера в спасение, из предбанкротной компании нужно тут же уходить. Иначе ко всем негативам добавится ещё субсидиарная ответственность, выгорание и вымученная беспомощность. Никому такого не пожелаю.
Есть небольшой отечественный свечной заводик, который зарабатывает заказами. Производственный процесс долгий, 2/3 запчастей - из Азии. Из-за санкций завод потерял больше половины заказчиков и находится в сложном состоянии. Долго боролся и выиграл в начале лета крупный контракт на 500 миллионов рублей. Падение рубля впоследствии ударило по ожидаемой экономике проекта, в октябре уже получалось, что завод в итоге с проекта даже потеряет. Подумали над этим коммерческий с генеральным и расторгли контракт, к счастью, без штрафных санкций.
Вот только к финансовому директору не зашли перед расторжением. А тот - как узнал, так и последние тени жизни на лице потерял. Он и так всеми правдами и неправдами завод от банкротства удерживал. И с этим контрактом им на счёт должен был аванс прилететь после согласования нюансов на 300 миллионов. Контракт больше, чем на год, так что деньги можно было бы в нескольких коротких проектах прокрутить и заработать куда больше, чем потерял бы завод.
Курс с тех пор обратно пошёл. И тот контракт уже снова стал бы прибыльным. Вот только финансовый директор без капли стеснения ищет новую работу. Пока завод окончательно не стал банкротом, и его это не зацепило по субсидиарной ответственности.
Печальная история. Работать финансовым директором в предбанкротной компании очень тяжело. Особенно, когда ты пришёл, а люди не понимают всей тяжести ситуации. И если руководители, которые довели компанию до такого состояния, в ней ещё работают, им и вовсе очень сложно понять, насколько всё шатко и неустойчиво: раньше же как-то выбирались. И если ты не спасёшь, ты же и будешь виноватым. А если вытянешь - никто никогда не поймёт всех твоих стараний. Сложная и неблагодарная работа.
Как только пропадает вера в спасение, из предбанкротной компании нужно тут же уходить. Иначе ко всем негативам добавится ещё субсидиарная ответственность, выгорание и вымученная беспомощность. Никому такого не пожелаю.
В хоккей ещё 60 лет назад вратари играли без своих масок и регулярно "встречались" лицом к лицу с шайбой, что приводило к множественным повреждениям и даже переломам. Вратари считали, что "трус не играет в хоккей", тренеры - что вратари с защитой не могут нормально видеть поле, болельщикам подавай зрелищ и героев. Главным олицетворением того периода был Терри Савчук с множественными травмами. Не буду выкладывать фотографию, там всё очень сурово.
Ситуацию переломил Жак Плинт. В одном из матчей 1956 года он получил травму и задумался о том, чтобы сделать себе защитную маску, сперва - только для тренировок. Но в матче 1 ноября 1959 года Жак получил травму носа, уехал к медикам и вернулся уже в маске. В составе того времени не было запасных вратарей, потому тренер "Монреаля" смирился: шансов так было явно больше, чем поставить полевого на ворота.
Жак Плинт не снял маску даже после того, как его нос полностью зажил. К этому времени толпе ещё такие меры безопасности не нравились, но тренер уже его вовсю поддерживал: его вратарь наглядно доказывал, что маска не только не мешает, но и даже позволяет играть куда более агрессивно и лучше мешать атаке противников: Как только Жак Плинт сбросил с себя страх получить травму лица, он стал свободнее играть обеими руками, стал активнее играть на выходах, показал, что контролировать шайбу можно и за пределами вратарского пятачка, а так же - продемонстрировал лучшую статистику предотвращения выходов "1 на 1" и остановки дальних бросков. И венцом всего сезона стали кубок Стэнли для всей команды и трофей "Визины" для Жака, получившего звание лучшего вратаря сезона.
Через несколько лет все хоккейные вратари топовых лиг играли в масках.
Контрольные процедуры и тормоза придуманы не для того, чтобы резко тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.
Ситуацию переломил Жак Плинт. В одном из матчей 1956 года он получил травму и задумался о том, чтобы сделать себе защитную маску, сперва - только для тренировок. Но в матче 1 ноября 1959 года Жак получил травму носа, уехал к медикам и вернулся уже в маске. В составе того времени не было запасных вратарей, потому тренер "Монреаля" смирился: шансов так было явно больше, чем поставить полевого на ворота.
Жак Плинт не снял маску даже после того, как его нос полностью зажил. К этому времени толпе ещё такие меры безопасности не нравились, но тренер уже его вовсю поддерживал: его вратарь наглядно доказывал, что маска не только не мешает, но и даже позволяет играть куда более агрессивно и лучше мешать атаке противников: Как только Жак Плинт сбросил с себя страх получить травму лица, он стал свободнее играть обеими руками, стал активнее играть на выходах, показал, что контролировать шайбу можно и за пределами вратарского пятачка, а так же - продемонстрировал лучшую статистику предотвращения выходов "1 на 1" и остановки дальних бросков. И венцом всего сезона стали кубок Стэнли для всей команды и трофей "Визины" для Жака, получившего звание лучшего вратаря сезона.
Через несколько лет все хоккейные вратари топовых лиг играли в масках.
Контрольные процедуры и тормоза придуманы не для того, чтобы резко тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.
Люди жульничают ради поддержания статуса. Один из самых сложных с точки зрения прогноза и понимания механизмов, потому и отслеживать его крайне сложно.
Керри Ричи из Университета Гвельфа в Онтарио выявил любопытную статистику: жульничество в образовании совершается успевающими и признаваемыми студентами куда чаще, чем остальными, если их результаты начинают падать.
В бизнесе эта история повторяется, когда вслед за выдающимися результатами компания получает просто средние по отрасли или даже отличные, но уступающие самым лучшим всего на 10-15%. В этом случае руководство компаний вполне себе может подкрутить отчётность, просто чтобы "не ронять лицо". Особенно - если это самое лицо засветилось где-то на обложках журналов.
Имидж - ничто? Имидж - всё. Даже когда для его поддержки приходится впоследствии мучиться от жажды и пытаться догнать "нарисованные цифры". Куда чаще компании только увеличивают эту разницу между реальностью и картинкой в отчётности. Статус - бессердечная ты штука.
Керри Ричи из Университета Гвельфа в Онтарио выявил любопытную статистику: жульничество в образовании совершается успевающими и признаваемыми студентами куда чаще, чем остальными, если их результаты начинают падать.
В бизнесе эта история повторяется, когда вслед за выдающимися результатами компания получает просто средние по отрасли или даже отличные, но уступающие самым лучшим всего на 10-15%. В этом случае руководство компаний вполне себе может подкрутить отчётность, просто чтобы "не ронять лицо". Особенно - если это самое лицо засветилось где-то на обложках журналов.
Имидж - ничто? Имидж - всё. Даже когда для его поддержки приходится впоследствии мучиться от жажды и пытаться догнать "нарисованные цифры". Куда чаще компании только увеличивают эту разницу между реальностью и картинкой в отчётности. Статус - бессердечная ты штука.
Выработкой стратегии как-то озадачилась одна крупная компания. Где-то за городом собрали вместе что-то в районе 40 человек, и устроили мозговой штурм. Генерировали идеи, отбирали, переписывали, получили 4 стратегических тезиса, обрадовались, разъехались.
Пару месяцев спустя в феврале на я выступал общем трекшене с участием примерно этих же людей. Возникла какая-то пауза, и я спросил, кто помнит эти 4 тезиса. Групповая память восстановила 2.
Той же осенью я отправил руководству отчёт о результатах некоторых стратегических проектов. По некоторым ничего не было выполнено, в графе исполнения стояли лишь кресты. Да и в общем прогресс большинства проектов оставлял желать лучшего.
🧨Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний
🧨если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений
🧨если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений
🧨если формулирование ваших планов не приводит к формированию фокуса
🧨если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы.
В таком случае вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.
Пару месяцев спустя в феврале на я выступал общем трекшене с участием примерно этих же людей. Возникла какая-то пауза, и я спросил, кто помнит эти 4 тезиса. Групповая память восстановила 2.
Той же осенью я отправил руководству отчёт о результатах некоторых стратегических проектов. По некоторым ничего не было выполнено, в графе исполнения стояли лишь кресты. Да и в общем прогресс большинства проектов оставлял желать лучшего.
🧨Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний
🧨если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений
🧨если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений
🧨если формулирование ваших планов не приводит к формированию фокуса
🧨если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы.
В таком случае вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.
Гениев рождают эксперименты. Этот вывод в 2021 году стал результатом исследования "Understanding the onset of hot streaks across artistic, cultural, and scientific careers", когда нейросетке скормили для анализа данные о результатах работы выдающихся деятелей в различных сферах: 2128 художников, 4337 режиссёров и 20040 деятелей науки.
И выяснили, что
🍀у каждого гения был свой период продуктивности
🍀этому периоду предшествовало время поиска себя в самых различных экспериментах с формой, содержанием, техниками и смыслами
🍀но в фазе "везения" каждый гений был сфокусирован на конкретных целях и инструментах и отказался от остальных.
В этом жизнь выдающихся деятелей схожа с идеальной жизнью стартапов: долго и старательно экспериментировать с идеями, подходами, продуктами и рынками, чтобы сконцентрироваться на чём-то одном и выстрелить. Стартовать с широкой базы знаний и ошибок.
Как показывает мой личный опыт, эта банальность почему-то неизвестна в мире стартапов.
И выяснили, что
🍀у каждого гения был свой период продуктивности
🍀этому периоду предшествовало время поиска себя в самых различных экспериментах с формой, содержанием, техниками и смыслами
🍀но в фазе "везения" каждый гений был сфокусирован на конкретных целях и инструментах и отказался от остальных.
В этом жизнь выдающихся деятелей схожа с идеальной жизнью стартапов: долго и старательно экспериментировать с идеями, подходами, продуктами и рынками, чтобы сконцентрироваться на чём-то одном и выстрелить. Стартовать с широкой базы знаний и ошибок.
Как показывает мой личный опыт, эта банальность почему-то неизвестна в мире стартапов.
Гнаться за хайпом, новостями и актуальным прямо сейчас контентом крайне выгодно. Можно всё сводить к описанию событий и мнениям, репосты в разы активней, новые читатели быстрее подписываются, а публикациями можно просто давать дайджесты за неделю (уже месяц свожу непротиворечивую структуру публикаций про стратегическое планирование и бюджетирование).
Вот только гонка за актуальным контентом имеет свою тёмную сторону. Чем больше хайпуешь, тем больше фокусируешься на этом аспекте, тем сильнее страдает содержимое, тем проще анализ, больше ошибок и домыслов и так далее. Но самое для меня неприемлемое: контент становится преимущественно употребим только здесь и сейчас.
Моя же редакционная политика: 90% контента должно быть актуально как сегодня, так и через 10 лет. И потому какие-то происходящие события я комментирую, только если они в моменте ложатся в строку: есть понятная и сформулированная в голове мысль, свободное время, желание этот контент в принципе публиковать (некоторые тексты могут лежать в готовом виде по 4-6 месяцев). Даже логику дат и годовщин не соблюдаю, хотя ничего сложного в этом нет.
Аналогично отношусь и к тому, на что подписываюсь: тексты, идеи и кейсы должны сохранять свою актуальность несколько лет.
Конечно, хочется иметь ЦА в 50 тысяч человек, а не 5. Хочется регулярно давать различные комментарии в прессе по событиям. Хочется, чтобы мой канал знали тысячи человек. Но все эти хотелки противоречат моей стратегии формирования и популяризации единой непротиворечивой картины бережливого управления. И потому мне остаётся принять и на своём опыте ощутить, что стратегия - умение сказать "нет" самому себе.
Вот только гонка за актуальным контентом имеет свою тёмную сторону. Чем больше хайпуешь, тем больше фокусируешься на этом аспекте, тем сильнее страдает содержимое, тем проще анализ, больше ошибок и домыслов и так далее. Но самое для меня неприемлемое: контент становится преимущественно употребим только здесь и сейчас.
Моя же редакционная политика: 90% контента должно быть актуально как сегодня, так и через 10 лет. И потому какие-то происходящие события я комментирую, только если они в моменте ложатся в строку: есть понятная и сформулированная в голове мысль, свободное время, желание этот контент в принципе публиковать (некоторые тексты могут лежать в готовом виде по 4-6 месяцев). Даже логику дат и годовщин не соблюдаю, хотя ничего сложного в этом нет.
Аналогично отношусь и к тому, на что подписываюсь: тексты, идеи и кейсы должны сохранять свою актуальность несколько лет.
Конечно, хочется иметь ЦА в 50 тысяч человек, а не 5. Хочется регулярно давать различные комментарии в прессе по событиям. Хочется, чтобы мой канал знали тысячи человек. Но все эти хотелки противоречат моей стратегии формирования и популяризации единой непротиворечивой картины бережливого управления. И потому мне остаётся принять и на своём опыте ощутить, что стратегия - умение сказать "нет" самому себе.
Рекламное агентство "О'Гилви" 30 лет назад разместило рекламу, где делилось своими подходами в её разработке, в том числе некоторыми ноу-хау. Нет, оно не взращивало таким образом конкурентов, те и так прекрасно выясняли многие её секреты напрямую, через работу с её бывшими клиентами или сотрудниками, а то и шпионаж. Реклама была нацелена на клиентов, дабы те могли оценить выдающийся уровень профессионализма "О'Гилви".
Почти любое ограничение непатентуемых знаний не делает их носителей лучше, профессиональнее и не формирует в глазах окружения соответствующий образ. Всё строго наоборот: когда вы прячете все свои секреты, клиенты имеют мало шансов понять, что вы в самом деле крутые и выдающиеся. Так что если вы слышите о том, что у компании есть какая-то авторская уникальная техника, суть которой вам расскажут только после оплаты - это жулики и инфоцыгане. Которые просто умело создают хайп.
Конечно, никто не заставляет расписывать 4% усилий (20% от 20%), которые создают 64% успеха. А вот поделиться чем-то ярким и наглядным из остальных 96% - почему нет? В работе фотографа не так много инструментов и техник, но их знание не сделает сразу человека профессионалом.
В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать.
Почти любое ограничение непатентуемых знаний не делает их носителей лучше, профессиональнее и не формирует в глазах окружения соответствующий образ. Всё строго наоборот: когда вы прячете все свои секреты, клиенты имеют мало шансов понять, что вы в самом деле крутые и выдающиеся. Так что если вы слышите о том, что у компании есть какая-то авторская уникальная техника, суть которой вам расскажут только после оплаты - это жулики и инфоцыгане. Которые просто умело создают хайп.
Конечно, никто не заставляет расписывать 4% усилий (20% от 20%), которые создают 64% успеха. А вот поделиться чем-то ярким и наглядным из остальных 96% - почему нет? В работе фотографа не так много инструментов и техник, но их знание не сделает сразу человека профессионалом.
В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать.
В 1810 году Френсис Лоуэлл отправился в путешествие в Великобританию, чтобы установить новые торговые отношения между Англией, США и Китаем. 2 года на Альбионе, десятки посещённых заводов текстиля, сотни встреч. Но в Зал деловой славы США его внесли за другое достижение.
Текстильная промышленность до конца XIX века была крайне важной в Англии, доходило до того, что 50% её экспорта составляла хлопковая продукция. И потому британцы уделяли огромное значение сохранению своих позиций. Любые копирования схем и планов были под уголовным запретом. Даже квалифицированной рабочей силе было запрещено покидать острова. Что и говорить про деловых туристов: к ним приставляли специальных полисменов, чтобы посетители даже не вздумали что-то на фабрике записать или зарисовать. Сам же производственный процесс максимально закрывали и дополняли дополнительными деталями: никто со стороны не должен был понять, что же в самом деле там происходит.
У Френсиса Лоуэлла были математическое образование и хорошая память. И по итогам посещения десятков различных заводов он подмечал всё новые и новые детали, чтобы свести их все в какой-то момент в принципиальную и весьма подробную схему работы как всего производства и отправить её с чертежами станков в США. Так состоялось первое задокументированное корпоративное воровство технологий.
P.S. Пока писал, думал, могла бы всю эту схему сейчас защитить от воровства система патентования. Пришёл к выводу, что нет, иначе бы Segway не купили бы китайцы из Ninebot, которые поднялись именно на том, что спиратили и реализовали схему оригинального транспортного средства.
Текстильная промышленность до конца XIX века была крайне важной в Англии, доходило до того, что 50% её экспорта составляла хлопковая продукция. И потому британцы уделяли огромное значение сохранению своих позиций. Любые копирования схем и планов были под уголовным запретом. Даже квалифицированной рабочей силе было запрещено покидать острова. Что и говорить про деловых туристов: к ним приставляли специальных полисменов, чтобы посетители даже не вздумали что-то на фабрике записать или зарисовать. Сам же производственный процесс максимально закрывали и дополняли дополнительными деталями: никто со стороны не должен был понять, что же в самом деле там происходит.
У Френсиса Лоуэлла были математическое образование и хорошая память. И по итогам посещения десятков различных заводов он подмечал всё новые и новые детали, чтобы свести их все в какой-то момент в принципиальную и весьма подробную схему работы как всего производства и отправить её с чертежами станков в США. Так состоялось первое задокументированное корпоративное воровство технологий.
P.S. Пока писал, думал, могла бы всю эту схему сейчас защитить от воровства система патентования. Пришёл к выводу, что нет, иначе бы Segway не купили бы китайцы из Ninebot, которые поднялись именно на том, что спиратили и реализовали схему оригинального транспортного средства.
14 ноября 2018 года Норвегия потеряла боевой фрегат Helge Ingstad. Как обычно, к этому привела серия ошибок:
🧨Helge Ingstad возвращался сразу после 2 недель учений, в которых испытывал свою систему "невидимости". В их инструкциях не было пункта, что эта система с окончанием учений должна выключаться. Потому фрегат шёл с выключенным транспондером
🧨Зато экипаж уже был переведён в штатный мирный режим "возвращения домой", ровно в момент аварии происходила передача вахты
🧨Из-за пересменки и накопившейся в учениях усталости экипаж решил, что идущий прямо на него танкер - часть берега (буквально: "part of the shore installation"), а курс его просит сменить какой-то из двух других соседних кораблей.
У носорога плохое зрение, но с учётом его веса - это не его трудности. Танкер врезался во фрегат и привнёс в его конструкцию новый элемент под названием "пробоина".
Далее экипаж Helge Ingstad действовал в соответствии с "принципом ватерлинии", который можно отлично использовать в управлении рисками. В соответствии с ним пробоины классифицируют на:
⛵️надводные значительно выше ватерлинии - данные пробоины сравнительно безопасны. Экипаж обычно может починить их штатными силами без прекращения или корректировки движения
⛵️надводные вблизи ватерлинии - предоставляют угрозу для корабля, если долгое время не будут обнаружены, для их починки скорость движения и курс корабля следует корректировать, возможно - придётся сбросить часть багажа. Экипаж способен локализовать проблему, но при первой же возможности нужно идти в ремонтный док
⛵️подводные - являются критическими для выживания корабля, их следует устранять в первую же очередь, без промедления. После этого взять курс к ближайшему берегу
Далее Helge Ingstad сделал всё по инструкции. Выявил пробоину ниже ватерлинии как критический для себя риск, подошёл к берегу и с помощью тросов "привязал" себя к берегу. Экипаж был спасён. Сами скандинавы после события шутили, что их фрегатов осталось всего на 4 учения.
🧨Helge Ingstad возвращался сразу после 2 недель учений, в которых испытывал свою систему "невидимости". В их инструкциях не было пункта, что эта система с окончанием учений должна выключаться. Потому фрегат шёл с выключенным транспондером
🧨Зато экипаж уже был переведён в штатный мирный режим "возвращения домой", ровно в момент аварии происходила передача вахты
🧨Из-за пересменки и накопившейся в учениях усталости экипаж решил, что идущий прямо на него танкер - часть берега (буквально: "part of the shore installation"), а курс его просит сменить какой-то из двух других соседних кораблей.
У носорога плохое зрение, но с учётом его веса - это не его трудности. Танкер врезался во фрегат и привнёс в его конструкцию новый элемент под названием "пробоина".
Далее экипаж Helge Ingstad действовал в соответствии с "принципом ватерлинии", который можно отлично использовать в управлении рисками. В соответствии с ним пробоины классифицируют на:
⛵️надводные значительно выше ватерлинии - данные пробоины сравнительно безопасны. Экипаж обычно может починить их штатными силами без прекращения или корректировки движения
⛵️надводные вблизи ватерлинии - предоставляют угрозу для корабля, если долгое время не будут обнаружены, для их починки скорость движения и курс корабля следует корректировать, возможно - придётся сбросить часть багажа. Экипаж способен локализовать проблему, но при первой же возможности нужно идти в ремонтный док
⛵️подводные - являются критическими для выживания корабля, их следует устранять в первую же очередь, без промедления. После этого взять курс к ближайшему берегу
Далее Helge Ingstad сделал всё по инструкции. Выявил пробоину ниже ватерлинии как критический для себя риск, подошёл к берегу и с помощью тросов "привязал" себя к берегу. Экипаж был спасён. Сами скандинавы после события шутили, что их фрегатов осталось всего на 4 учения.
Компании с полной удалённой работой растут в 4 раза быстрее конкурентов. Такое забавное исследование за 2020-2022 год провела Boston Consulting Group. Почему забавное?
😁В 2020 году начался COVID, из-за которого многие компании с офисным форматом и потребностью в живой коммуникации в работе с коллегами и клиентами попали под серьёзные проблемы. А "удалённые", включая ИТ, могли прирастать.
😁В 2020-2022 был серьёзный рост денежной массы, часть которой пошла на фондовый и венчурный рынок, а не в реальные сектора экономики. А кто стал в эти годы единорогами в первую очередь? Компании с приоритетно удалённым форматом работы
😁Основные массы сокращений и проблемы на ИТ рынке относятся к 2023 году, когда только за I квартал только в США 200 крупных ИТ-компаний уволили 260 тысяч человек, хотя до того за 3 года обходились почти совсем без увольнений. А компании реального сектора увольняли в 2020, а в 2023 начали больше брать.
😁В 2023 же году многие ИТ-компании начали возвращать людей в офисы. Неужто решили, что у них слишком крутые темпы роста и надо сбавить?
Вот и получается, что исследование вроде бы показывает правильные цифры, но не раскрывает всей ситуации. Как сравнивать скорость 2 спорткаров, когда первый стоит в предновогодних пробках, а второй - так же стоит, но в летящем самолёте.
Ровно та же история, когда у компании, продающей софт для удалённого управления работой, вышло исследование, что 80% работодателей, вернувших сотрудников в офис, пожалело об этом. Очень многое в исследованиях упирается в методику и подходы к выбору периодов и метрик.
Хороший финансист даже у мёртвой лошади может найти несколько отличных метрик. Лишь бы только не забывал с неё слезать.
😁В 2020 году начался COVID, из-за которого многие компании с офисным форматом и потребностью в живой коммуникации в работе с коллегами и клиентами попали под серьёзные проблемы. А "удалённые", включая ИТ, могли прирастать.
😁В 2020-2022 был серьёзный рост денежной массы, часть которой пошла на фондовый и венчурный рынок, а не в реальные сектора экономики. А кто стал в эти годы единорогами в первую очередь? Компании с приоритетно удалённым форматом работы
😁Основные массы сокращений и проблемы на ИТ рынке относятся к 2023 году, когда только за I квартал только в США 200 крупных ИТ-компаний уволили 260 тысяч человек, хотя до того за 3 года обходились почти совсем без увольнений. А компании реального сектора увольняли в 2020, а в 2023 начали больше брать.
😁В 2023 же году многие ИТ-компании начали возвращать людей в офисы. Неужто решили, что у них слишком крутые темпы роста и надо сбавить?
Вот и получается, что исследование вроде бы показывает правильные цифры, но не раскрывает всей ситуации. Как сравнивать скорость 2 спорткаров, когда первый стоит в предновогодних пробках, а второй - так же стоит, но в летящем самолёте.
Ровно та же история, когда у компании, продающей софт для удалённого управления работой, вышло исследование, что 80% работодателей, вернувших сотрудников в офис, пожалело об этом. Очень многое в исследованиях упирается в методику и подходы к выбору периодов и метрик.
Хороший финансист даже у мёртвой лошади может найти несколько отличных метрик. Лишь бы только не забывал с неё слезать.
Автоматизированный трейдинг стал популярен в начале 80-х годов прошлого века. Сумма автоматических сделок в день быстро превысила 1 триллион долларов. Вот только эти системы были рассчитаны только на работу в условиях стабильного роста. Стоило рынку "пошатнуться" в 1987 году, система спровоцировала серьёзное падение рынков, позднее названное «Чёрным понедельником». Регуляторы ввели ряд мер по ограничению автоматизированной торговли и её остановке при значительных колебаниях рынка.
15 лет уже высокочастотный трейдинг успевал среагировать на событие за одну 10-миллионную секунды и быстрее и мог продать актив и тут же купить его быстрее, чем вы моргнёте. Это позволяло не только реагировать на волатильность, но и провоцировать её, И в мае 2010 года за считанные минуты автоматизированная торговля сперва обрушила рынок на 1 триллион долларов, а затем восстановила его.
Один из экспертов рынка, Паван Джаин с коллегами выпустил 2 очень важных исследования. В первом он выяснил, что вопреки всем попыткам регуляторов скорость волатильности и её разрушительная сила только увеличивается. Во втором – что алгоритмы систем увеличивают риски обрушения рынков.
К чему это всё?
🍀Супермен и Флэш с лёгкостью побьют Бэтмена. Если вы частный участник в этом драконьем покере, вы ничего и никогда не успеете сделать, когда рынок «автоматически» повторит май 2010 года. Или гору леммингов с биткоином в 2020 году
🍀В случае с нейросетями и различными чятиками на 3 буквы уделом людей всё больше и всё сильнее окажутся только "распределения Стьюдента": нишевые, ситуационные истории с малым числом наблюдений и повторений. Любая специфическая и локальная редкая экспертиза подойдёт
🍀Чем дальше, тем сложнее будет в эти ниши попадать: для них требуется определённый базовый опыт, который всё чаще и всё сильнее будет отдаваться на откуп ИИ, разрыв между джунами и сеньорами будет только усиливаться
15 лет уже высокочастотный трейдинг успевал среагировать на событие за одну 10-миллионную секунды и быстрее и мог продать актив и тут же купить его быстрее, чем вы моргнёте. Это позволяло не только реагировать на волатильность, но и провоцировать её, И в мае 2010 года за считанные минуты автоматизированная торговля сперва обрушила рынок на 1 триллион долларов, а затем восстановила его.
Один из экспертов рынка, Паван Джаин с коллегами выпустил 2 очень важных исследования. В первом он выяснил, что вопреки всем попыткам регуляторов скорость волатильности и её разрушительная сила только увеличивается. Во втором – что алгоритмы систем увеличивают риски обрушения рынков.
К чему это всё?
🍀Супермен и Флэш с лёгкостью побьют Бэтмена. Если вы частный участник в этом драконьем покере, вы ничего и никогда не успеете сделать, когда рынок «автоматически» повторит май 2010 года. Или гору леммингов с биткоином в 2020 году
🍀В случае с нейросетями и различными чятиками на 3 буквы уделом людей всё больше и всё сильнее окажутся только "распределения Стьюдента": нишевые, ситуационные истории с малым числом наблюдений и повторений. Любая специфическая и локальная редкая экспертиза подойдёт
🍀Чем дальше, тем сложнее будет в эти ниши попадать: для них требуется определённый базовый опыт, который всё чаще и всё сильнее будет отдаваться на откуп ИИ, разрыв между джунами и сеньорами будет только усиливаться
В квантовой механике говорят про эффект наблюдателя. В классическом эксперименте с 2 щелями мы просто испускаем свет, который должен пройти через 2 отверстия, и позади мы видим несколько освещённых полос, словно свет - это волна. Но стоит нам поставить у одного из отверстий детектор электронов, даже у одного единственного, мы тут же получаем 2 чётко освещённых полосы, будто в условиях наблюдения свет оказывается частицами.
Аналогичную картину получает и финансовый директор, когда выстраивает систему внутреннего контроля. Известно, что достаточно просто информации о том, что где-то выстраивается противодействие мошенничеству и воровству, как его уровень может упасть. Но как выясняется, такое наблюдение может сработать и в обратную сторону.
В одном из экспериментов банковским служащим предлагалось подкинуть монетку несколько раз и сказать, сколько раз выпал орёл. За каждого орла предполагалось некоторое материальное поощрение. Но стоило экспериментатору в группах сказать, что "банковские служащие - не самая честная профессия", как вероятность и сила мошенничества увеличивалась в несколько раз.
Так что финансовый директор должен знать, что 95% людей не остановятся на пути к мошенничеству, если у них будет возможность, мотивация и поддержка. И обязан подозревать всех и каждого. Но он не имеет никакого права в своих подозрениях признаваться, потому что именно эти сомнения могут толкнуть человека на мошенничество.
P.S. В одном проекте я провёл небольшую проверку закупок в ИТ. Получил, что закупки оборудования идут на 20-25% дешевле, чем мог бы получить человек со стороны, и на 5-7% ниже ориентиров от знакомых. Я тому ИТ-директору и высказал, что даже если у него где-то к рукам и прилипает, мне всё равно, потому что лучше условий всё равно не получить. Работу мозга и бурю эмоций во взгляде я вряд ли когда-то забуду.
Аналогичную картину получает и финансовый директор, когда выстраивает систему внутреннего контроля. Известно, что достаточно просто информации о том, что где-то выстраивается противодействие мошенничеству и воровству, как его уровень может упасть. Но как выясняется, такое наблюдение может сработать и в обратную сторону.
В одном из экспериментов банковским служащим предлагалось подкинуть монетку несколько раз и сказать, сколько раз выпал орёл. За каждого орла предполагалось некоторое материальное поощрение. Но стоило экспериментатору в группах сказать, что "банковские служащие - не самая честная профессия", как вероятность и сила мошенничества увеличивалась в несколько раз.
Так что финансовый директор должен знать, что 95% людей не остановятся на пути к мошенничеству, если у них будет возможность, мотивация и поддержка. И обязан подозревать всех и каждого. Но он не имеет никакого права в своих подозрениях признаваться, потому что именно эти сомнения могут толкнуть человека на мошенничество.
P.S. В одном проекте я провёл небольшую проверку закупок в ИТ. Получил, что закупки оборудования идут на 20-25% дешевле, чем мог бы получить человек со стороны, и на 5-7% ниже ориентиров от знакомых. Я тому ИТ-директору и высказал, что даже если у него где-то к рукам и прилипает, мне всё равно, потому что лучше условий всё равно не получить. Работу мозга и бурю эмоций во взгляде я вряд ли когда-то забуду.
Несколько лет назад вышел сериал "Чернобыль", который показал большую технологическую катастрофу. При этом по одной из версий в данное художественное произведение вложено очень много пропаганды с целью очернить советскую атомную энергетику, а через неё - и российскую. Ведь создатель сериала HBO входил в ту же группу, что и Westinghouse Electric (далее - "WE"). который делал большую ставку на атомную промышленность и с удовольствием отобрал бы у конкурента любой контракт. Почему в прошедшем времени? WE держался на грани разорения почти 10 лет, но в сентябре 2023 года официально начал процедуру банкротства.
А как всё начиналось! Созданный ещё в 1886 году WE первым делом выкупил у Никола Теслы 40 патентов и стал пионером в производстве электроэнергетического оборудования. Получил крупные промышленные заказы и организовал Ниагарскую ГРЭС, поссорился с Теслой, неудачно влез в военные заказы Царской России на производство винтовок и окончательно сфокусировался на энергетике. И в этой отрасли WE получил постоянного конкурента в лице General Electric, чьё появление связано в том числе и конфликтом WE с Эдисоном. И мы видим десятки лет постоянного роста в гонке преследования, как у двух известных производителей "колы".
К 1980-му году WE владел 128 производственными предприятиями только в США и россыпью заводов в 21 стране мира. И даже вырабатывал 10% мировой электроэнергии. И в этот самый момент она сделала целую серию ошибок, которая погрузила её в кризисное состояние и вынудила продаться в 1999 году. И главной причиной стал полный провал в стратегическом планировании, о чём я и собираюсь рассказывать вам в серии текстов в ближайшие несколько недель.
P.S. Я про стратегическое планирование начал писать ещё с начала публикаций в канале. Но только сейчас, когда я нашёл этот случай WE, глава получается довольно целостной и ёмкой.
А как всё начиналось! Созданный ещё в 1886 году WE первым делом выкупил у Никола Теслы 40 патентов и стал пионером в производстве электроэнергетического оборудования. Получил крупные промышленные заказы и организовал Ниагарскую ГРЭС, поссорился с Теслой, неудачно влез в военные заказы Царской России на производство винтовок и окончательно сфокусировался на энергетике. И в этой отрасли WE получил постоянного конкурента в лице General Electric, чьё появление связано в том числе и конфликтом WE с Эдисоном. И мы видим десятки лет постоянного роста в гонке преследования, как у двух известных производителей "колы".
К 1980-му году WE владел 128 производственными предприятиями только в США и россыпью заводов в 21 стране мира. И даже вырабатывал 10% мировой электроэнергии. И в этот самый момент она сделала целую серию ошибок, которая погрузила её в кризисное состояние и вынудила продаться в 1999 году. И главной причиной стал полный провал в стратегическом планировании, о чём я и собираюсь рассказывать вам в серии текстов в ближайшие несколько недель.
P.S. Я про стратегическое планирование начал писать ещё с начала публикаций в канале. Но только сейчас, когда я нашёл этот случай WE, глава получается довольно целостной и ёмкой.
Big Data уходит в прошлое! Спрос на большие данные упал! Кучно попались несколько публикаций о том, что компании наигрались и больше не видят особенного смысла в Big Data. Конечно, чтобы серьёзно заниматься большими данными, нужно хотя бы уметь понимать, что с её выводами можно делать: выводить ли новые продукты или таргетировать рекламные кампании, добавлять новые фичи или персонализацию. Но все случаи Big Data, что я видел, раз за разом напоминали мне про Тони Лафранки.
Этот британский гонщик за свою карьеру принимал участие во всех возможных гонках, но выиграл всего лишь 1 турнир, хотя при этом и один из самых популярных в мире: Чемпионат Великобритании среди легковых автомобилей (BTCC). Правда, в этой его победе есть пара любопытных моментов. Он выиграл турнир на доработанном Москвиче-412. И по числу очков он умудрился обойти всех остальных в общем зачёте. В возрасте 51 года.
Вся соль ситуации заключалась в том, что его Москвич оказался в в категории "автомобили дешевле 600 фунтов" и конкурировал с машинами, которые по мощности ему уступали в 2-3 раза, в их числе были оригинальный "Жук" и классический "Мини", которую вы можете знать как машину Мистера Бина. Тони Лафранки во время гонок имел такое преимущество, что включал радио, выставлял руку в окно и всё равно побеждал.
Главный организатор BTCC в 1986 году году допустил ошибку и разделил автомобили по цене, но после победы Тони исправился и делил автомобили на группы по иному признаку. Аналитики больших данных, как только речь начинает заходить про сегментирование клиентов, регулярно к одним категориям относят Москвич и Мерседес (на букву М), БМВ и ЗАЗ (3 буквы в наименовании) или же Порше 911 и МАЗ-500 (одного года представления). Вот и появляется по итогам такого анализа Тони Лафранки вместо Михаэля Шумахера или Макса Ферстаппена.
Этот британский гонщик за свою карьеру принимал участие во всех возможных гонках, но выиграл всего лишь 1 турнир, хотя при этом и один из самых популярных в мире: Чемпионат Великобритании среди легковых автомобилей (BTCC). Правда, в этой его победе есть пара любопытных моментов. Он выиграл турнир на доработанном Москвиче-412. И по числу очков он умудрился обойти всех остальных в общем зачёте. В возрасте 51 года.
Вся соль ситуации заключалась в том, что его Москвич оказался в в категории "автомобили дешевле 600 фунтов" и конкурировал с машинами, которые по мощности ему уступали в 2-3 раза, в их числе были оригинальный "Жук" и классический "Мини", которую вы можете знать как машину Мистера Бина. Тони Лафранки во время гонок имел такое преимущество, что включал радио, выставлял руку в окно и всё равно побеждал.
Главный организатор BTCC в 1986 году году допустил ошибку и разделил автомобили по цене, но после победы Тони исправился и делил автомобили на группы по иному признаку. Аналитики больших данных, как только речь начинает заходить про сегментирование клиентов, регулярно к одним категориям относят Москвич и Мерседес (на букву М), БМВ и ЗАЗ (3 буквы в наименовании) или же Порше 911 и МАЗ-500 (одного года представления). Вот и появляется по итогам такого анализа Тони Лафранки вместо Михаэля Шумахера или Макса Ферстаппена.
Стратегическая сессия - хорошая история. Но применяется несколько неправильно. Что из себя представляет такое мероприятие? Собираются руководители, иногда с собственниками. Отчитываются о проделанном и достигнутом, затем озвучивают планы и отвечают на вопросы. В интернете существует предостаточно инструкций, как грамотно провести такую сессию за 1, 2, 3 и более дней, в зависимости от бюджета.
Глупость заключается не только в том, что всё стратегическое планирование ограничивается исключительно подобными мероприятиями. "Удобно" - прошёл по чек-листу мероприятия, всё спланировал, можно больше стратегией и планированием ещё год не заниматься. Глупость в том, что в этом ритуале по сути нет стратегии. Нет её поиска, работы с гипотезами, сценариями, вариантами. Нет выявления фокуса. Нет, по скрипту всё, конечно, проводится, но именно что по скрипту.
Суть стратегического планирования в том, что 🍀определяются 2-3 стратегических альтернативы, причём это само по себе большая и сложная задача, которая легко может растянуться на пару месяцев.
🍀Подразделения уходят проверять сами, как они могут эти варианты реализовать и могут ли в принципе
🍀Идёт совместная проработка с коллегами из прочих направлений, чтобы понять, как их должны быть выстроены совместные усилия в том, чтобы иметь возможность совместно реализовывать эти инициативы, где могут быть получены дополнительные возможности, а где возникают риски и сложности
🍀После этого главной задачей руководства становится выбор приоритетного сценария
🍀И уже после всей этой домашней работы и проходит та самая стратегическая сессия "по скриптам".
Первые 4 пункта обычно "забывают". Стоит ли говорить, что перед этим ещё в идеале должна быть работа по формированию и актуализации стратегии? Хотя для начала надо хотя бы научиться не терять важные этапы стратегического планирования.
Глупость заключается не только в том, что всё стратегическое планирование ограничивается исключительно подобными мероприятиями. "Удобно" - прошёл по чек-листу мероприятия, всё спланировал, можно больше стратегией и планированием ещё год не заниматься. Глупость в том, что в этом ритуале по сути нет стратегии. Нет её поиска, работы с гипотезами, сценариями, вариантами. Нет выявления фокуса. Нет, по скрипту всё, конечно, проводится, но именно что по скрипту.
Суть стратегического планирования в том, что 🍀определяются 2-3 стратегических альтернативы, причём это само по себе большая и сложная задача, которая легко может растянуться на пару месяцев.
🍀Подразделения уходят проверять сами, как они могут эти варианты реализовать и могут ли в принципе
🍀Идёт совместная проработка с коллегами из прочих направлений, чтобы понять, как их должны быть выстроены совместные усилия в том, чтобы иметь возможность совместно реализовывать эти инициативы, где могут быть получены дополнительные возможности, а где возникают риски и сложности
🍀После этого главной задачей руководства становится выбор приоритетного сценария
🍀И уже после всей этой домашней работы и проходит та самая стратегическая сессия "по скриптам".
Первые 4 пункта обычно "забывают". Стоит ли говорить, что перед этим ещё в идеале должна быть работа по формированию и актуализации стратегии? Хотя для начала надо хотя бы научиться не терять важные этапы стратегического планирования.
Куду - большие африканские антилопы с очень красивыми рогами. Способны развивать скорость в 50 и более километров в час. Тем удивительней кажется, что охотники в одиночку сравнительно легко их отлавливают.
Наши сильные стороны всегда содержат зёрна будущих поражений. Куду отлично держатся на коротких дистанциях, но у их кожи почти нет возможности отводить тепло, а "дыхалки" хватает на несколько минут. Оттого охотники на протяжении нескольких часов догоняют отдельное животное и заставляют его постоянно двигаться, лишая возможности восстанавливать свои силы. В какой-то момент куду настолько устаёт, что оказывается без сил и просто падает к ногам медленного, но выносливого человека.
Бизнес - бесконечная игра. Умение быстро бегать на коротких дистанциях должно сочетаться с навыками в долгой изнурительной гонки. Иначе преследователи будут брать его голыми руками.
Наши сильные стороны всегда содержат зёрна будущих поражений. Куду отлично держатся на коротких дистанциях, но у их кожи почти нет возможности отводить тепло, а "дыхалки" хватает на несколько минут. Оттого охотники на протяжении нескольких часов догоняют отдельное животное и заставляют его постоянно двигаться, лишая возможности восстанавливать свои силы. В какой-то момент куду настолько устаёт, что оказывается без сил и просто падает к ногам медленного, но выносливого человека.
Бизнес - бесконечная игра. Умение быстро бегать на коротких дистанциях должно сочетаться с навыками в долгой изнурительной гонки. Иначе преследователи будут брать его голыми руками.
12 января 2007 года Джошуа Белл, на тот момент признанный лучшим скрипачом в США, играл в подземном переходе метро в Вашингтоне. За это время мимо него прошли тысячи человек, и только 1 женщина узнала Белла. Хотя организаторы и думали, что от слушателей придётся отбиваться с помощью полиции.
Тысячи человек могли вживую послушать одного из лучших исполнителей современности, но проходили мимо и даже не поворачивали головы в его сторону. Стоимость билета на концерты Джошуа Белла уже тогда стартовал от 100 долларов и доходила до пары тысяч. Но за 45 минут игры скрипач заработал всего 32 доллара с копейками. Если вам надоел избитый пример про то, что разные цены на бутылку в различных обстоятельствах, этот подойдёт.
Мы в своих оценках идём по краткому пути. И любым встречаемым событиям по умолчанию присваиваем быстрые суждения на основе самых первичных данных. И тем более склонны недооценивать сложность амбициозных, но уже совершённых действий. Буквально как в известном меме с толстым котом: "Я так тоже могу, только не хочу". Потому, если вы собираетесь совершать подвиг или какие-то выдающиеся вещи в работе, сперва продайте их руководству и клиентам. А уж потом воплощайте в жизнь.
Тысячи человек могли вживую послушать одного из лучших исполнителей современности, но проходили мимо и даже не поворачивали головы в его сторону. Стоимость билета на концерты Джошуа Белла уже тогда стартовал от 100 долларов и доходила до пары тысяч. Но за 45 минут игры скрипач заработал всего 32 доллара с копейками. Если вам надоел избитый пример про то, что разные цены на бутылку в различных обстоятельствах, этот подойдёт.
Мы в своих оценках идём по краткому пути. И любым встречаемым событиям по умолчанию присваиваем быстрые суждения на основе самых первичных данных. И тем более склонны недооценивать сложность амбициозных, но уже совершённых действий. Буквально как в известном меме с толстым котом: "Я так тоже могу, только не хочу". Потому, если вы собираетесь совершать подвиг или какие-то выдающиеся вещи в работе, сперва продайте их руководству и клиентам. А уж потом воплощайте в жизнь.
В фильмах порой встречается ситуация, когда главный герой вынужден совершать какие-то действия в первый раз и с успехом с этим справляется. В жизни всё куда сложнее, вот только не все об этом знают.
Как показало исследование "Trivially informative semantic context inflates people's confidence they can perform a highly complex skill", люди сильно переоценивают свои способности выполнить сложную и рискованную работу. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. И по итогам просмотра они выразили на 30% больше уверенности, что в случае ЧП смогут повторить. Вообще без опыта и знаний.
Даже самые лучшие профессиональные врачи примерно в 5% случаях умудряются перед операцией забыть выполнить 1 действие из 6. А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить.
В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах. И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями.
Настоящий профессионал может серьёзно повысить ваши шансы. Но никогда не доведёт их до 100%.
Как показало исследование "Trivially informative semantic context inflates people's confidence they can perform a highly complex skill", люди сильно переоценивают свои способности выполнить сложную и рискованную работу. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. И по итогам просмотра они выразили на 30% больше уверенности, что в случае ЧП смогут повторить. Вообще без опыта и знаний.
Даже самые лучшие профессиональные врачи примерно в 5% случаях умудряются перед операцией забыть выполнить 1 действие из 6. А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить.
В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах. И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями.
Настоящий профессионал может серьёзно повысить ваши шансы. Но никогда не доведёт их до 100%.