В одном исследовании для 2 групп имелась одна и та же вводная: «есть 100 человек на острове, которые заразились некоторой болезнью с высокой степенью летальности. Что вы сделаете?»

Выбор для 1 группы звучал так:
❓выделите отдельно и спасёте 25 человек (из текста было понятно, но отдельно не прописывалось, что при этом пожертвуете остальными)
❓объедините всех с вероятностью 25%, что они все спасутся (и с вероятностью в 75% - что все погибнут»)

Выбор для 2 группы сформулирован иначе:
❓выделите отдельно 75 человек, которые точно погибнут (что позволит спасти остальных 25)
❓объедините всех с вероятностью в 75% - что они все погибнут (но с вероятностью в 25% - что они выживут)

С точки зрения чисел обеим группам давали одинаковый выбор. Вот только группа №1 в большинстве случаев выбирала первый вариант, а группа №2 - второй. Потому что в одном случае акцент был сделан на гибели большинства, а в другом – на спасении меньшинства.
И во власти финансистов – как уметь видеть за этими вопросами одинаковую сущность, так и влиять с помощью формулировок на принятие того или иного решения.

Чтобы запустить подготовку к критическим рискам, может пригодиться хорошая метафора от экономиста Рикхарда Зекхаузера. Представьте, у вас есть револьвер на 100 пуль. В барабане – всего 5 пуль. И вашему бизнесу нужно играть в русскую рулетку 1 раз в месяц. Сколько вы готовы заплатить, чтобы вытащить одну пулю?
И второй вопрос – сколько вы согласны получить, чтобы добавить в этот револьвер одну из пуль?

Вы сможете удивиться, но ответы часто будут сильно различаться. Что за повышение критических рисков руководители компаний захотят получить многократно больше, чем готовы потратить на их снижение.

И особенно удивитесь, когда узнаете, что в реальности в большинстве случаев компании не будут выделять ни копейки на то, чтобы снижать риски. И при этом руководство будет регулярно соглашаться с их ростом за совершенно смешные деньги.

Книга «12 элементов Великого Управления» предоставляет элегантный способ оценить, насколько хорошо управление людьми в компаниях. Род Вагнер и Джеймс Хартер выделили 12 тезисов, с которыми сотрудники могут согласиться или нет:
💚Я знаю, что от меня ожидают в работе
💚У меня есть все необходимые ресурсы и оборудование для работы
💚У меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего
💚За последние 7 дней моя хорошая работа была хотя бы раз оценена достойно и получила похвалу
💚В компании есть кто-то, кто заботится обо мне как о личности
💚В компании есть кто-то, кто вдохновляет меня развиваться
💚С моим мнением считаются
💚Я осознаю ценность и полезность своей работы, понимая миссию или цель компании
💚Мои коллеги делают свою работу на совесть, качественно
💚Мой лучший друг работает со мной
💚За последние 6 месяцев минимум 1 раз со мной говорили о моём прогрессе
💚За год у меня были возможности чему-то научиться и вырасти

Чем больше сотрудник соглашается, тем лучше он себя ощущает в компании. И тем лучше его заинтересованность в работе и выше производительность труда. Ещё один отличный способ понять, насколько работа, атмосфера в компании, стили управления и подачи обратной связи влияют на настрой сотрудника и его батарейке.

Про оценку атмосферы и состояния сотрудников я вот чего не понимаю. Есть большое число самых разных классификаций, тестов, метрик и подходов к оценке состояния сотрудников. Помимо уже описанных сегодня и в главе про бережливое управление людьми подходов.

Любой руководитель может выдать эти тесты сотрудникам. Служба кадров может провести тест по компании с целью выяснить общее настроение сотрудников. Высшее руководство может провести оценку не просто атмосферы, но и общего качества управления в разложении по отделам и департаментам. Не только в статике, но и в динамике, чтобы видеть, как происходят изменения, где назревает, а где - успокаивается. Всё - в том числе анонимно. Времени - минимум. Денег тоже не нужно, всё можно и в опросниках Google организовать.
Но я только 1 раз сталкивался с тем, что в компании реально проводили какой-то опрос. Да и то взяли только NPS, который в принципе создан для клиентов. Ведь сложно ожидать от них нормальной реакции, если задавать больше 1 вопроса "всем".

Для сотрудников можно хотя бы раз в полгода проводить и более серьёзные опросы. Взять хотя бы даже сегодняшний тест. По нему сразу будет видно: если из сотрудников отдела никто не согласен с "моя хорошая работа была хотя бы раз оценена" и "со мной говорили о моём прогрессе" - значит, его руководитель не умеет давать обратную связь. А отсутствие галок "коллеги работают на совесть" и "меня вдохновляют примером" - что у вас или разорванность в коммуникациях, или реально проблемы в результатах, в том числе - от высшего руководства, раз оно не вдохновляет.

По идее это должен быть регулярный процесс с серьёзной аналитикой на выходе.
Почему не проводят? Лень? Не видят смысла? Не знают? Или не умеют анализировать? Или это просто я прихожу только в кризисные проекты и стартапы, где такой практики не бывает?

В Египетском походе войскам Наполеона противостояли мамлюки - элитные бойцы, которые с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях размен обычно был не менее 3 к 1. Да и Наполеон сам отдал им преимущество, когда взял в поход только пехоту. Оттого предстоящие сражения казались египетским полководцам лёгкой прогулкой.

У Наполеона вместо кавалерии были организация и его собственный гений. Бонапарт решил воевать с конными мамлюками, выстроив войска в "каре" - по периметру квадрата. Египтяне никогда не имели тяжёлых всадников и организации, чтобы прорывать такой строй. Оттого они по замыслу Наполеона могли только беззубо кружиться вокруг и терять бойцов, оставшихся без лошади или оказавшихся достаточно безрассудными, чтобы подступить слишком близко.

21 июля 1798 года 20-тысячный корпус французов разбил 60-тысячную османскую армию. В "битве у пирамид" турецко-египетская армия потеряла 7 тысяч мамлюков и 3 тысячи пеших османцев, потери французов - 29 человек убитыми и 260 ранеными. Египтянам не помогла даже "репетиция" близ деревни Шубрахит за несколько дней до этого, когда они могли увидеть замысел Наполеона в первый раз. Но так ничего против каре не придумали. И, владея преимуществом в классе и численности, уступили в организации. И были разбиты.

Каждый мамлюк в одиночку был кратно производительнее и мотивированнее одного француза. Но именно организация свела все эти козыри на нет. Vivat l'organisation!

Важность организации демонстрирует история футбола. Ещё 60 лет назад Сборная Бразилии за счёт высочайшего класса игроков взяла 3 Чемпионата Мира. Но через дюжину лет та же Аргентина брала кубок уже за счёт того, что вся команда организованно работала на раскрытие выдающихся качеств Диего Марадоны.
В 2004 году случилось и вовсе знаковое событие. На Чемпионате Европы сенсационно победила сборная Греции, в которой вообще не было ни единого игрока мирового класса. Командная слаженная работа.

Любопытно, что примерно в то же время вовсю проваливался проект ФК "Реал Мадрид" по созданию "Галактикос": собрать в одной команде самых выдающихся и ярких игроков. Собрать игроков получилось. Собрать команду - нет.
Не получалось долгое время организовать команду из топовых игроков у "Манчестер Сити", пока не нашли тренера, способного перестроить разношёрстных личностей на работу в едином режиме. Не получилось и у "ПСЖ", который так же накупил игроков мирового класса, но не смог найти подходящего тренера или дать ему достаточно времени и полномочий на организацию. За последние пару лет пока так же безуспешно игроками с именем закупился и "Челси".
Зато получилось у "Лестера", который в сезоне 15/16 взял чемпионство в Англии с добротным, но не топовым составом.

В общем, получается ситуация, что уже даже для рядовых клубов организация игры уже важнее имён. Порядок бьёт класс. Вы думаете, в бизнесе не так же? Булавочной фабрике Адама Смита скоро 250 лет.

Нельзя выиграть в бесконечной игре. Можно только проиграть. Вопрос лишь в том, как долго можно продержаться.
Семья, бизнес да и жизнь в целом - бесконечная игра. И мы принимаем участие, только пока работаем над отношениями, занимаемся спортом, заботимся о здоровье и развиваем компанию. В этом ключе любое решение должно проходить проверку: а не приведёт ли оно нас к проигрышу в этой игре? Ведь "жили они долго и счастливо" бывает только в сказках.

Чему может бизнес научиться у бесконечных MMORPG? Да хотя бы умению делать такие "сборки", которые бы ему позволяли по ситуации:
🎲осваивать новый контент
🎲не просто вливать противникам регулярный урон в должном объёме, но и
🎲периодически уметь собраться и выдать топовый мгновенный урон за короткий промежуток времени
🎲уметь выходить из "красных зон"
🎲а в идеале - ещё и заранее предвидеть, где эти опасности возникают
🎲и обладать тем, что в английском зовётся "sustainability": устойчивостью, самовосстановлением и балансом в расходовании и наборе сил, запасах и рисках

MMORPG чаще всего прощает ошибки и позволяет учиться на них, когда сразу после провала предоставляет игрокам ещё несколько попыток убить босса или пройти какое-то испытание. Для бизнеса критическая ошибка и поражение означает несколько лет на восстановление. Конечно, если эта бесконечная игра для него не закончится.

В недавней публикации про бережливое управление людьми я высказал, что для повышения производительности труда после реорганизации необходимо нанимать людей. И мне пару человек написали, что просто организовывать надо так, чтобы нужно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.

Не противоречит:
🍀Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.
🍀Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.
🍀Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие 3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.
🍀Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу"

Иными словами, если вы действительно хотите улучшить результаты и повысить производительность труда, нужно и повышать зарплаты, и нанимать больше людей. После реорганизации и подготовки бизнеса к этому, конечно.
Хотите повысить производительность? Организовывайте и нанимайте.

Бенчмарки - одна из самых больших глупостей, которая портит экономику и искажает планы большинства стартапов. Они находят, что у лидера отрасли коммерческие расходы составляют, например, 40% от цены товаров, ФОТ - 15%, управленческие - 25% и начинают плясать от них в надежде, что именно такими будут их расходы весь период роста. Или узнают, что средний клиент приносит лидеру 100 долларов, а расходы на его привлечение - 20 долларов, немного правят и ставят в план.

Потребительская инерция - очень сложная для преодоления история. И чтобы её обойти, нужно или предоставлять куда лучше сервис по качеству, ассортименту, времени; или быть сильно дешевле лидеров отрасли. Не "лидер + 5%", а больше, чаще всего кратно больше.

Тот же Uber потратил миллиарды, если не десятки миллиардов долларов, предлагая более качественный и дешёвый сервис, возглавил рынок, но до сих пор только с помощью манипуляций может показать отчётность с прибылью. И Epic Games Store (EGS), когда пытался догнать Steam, так разбирал его экономику: Steam получает с продаж 30%, но может быть прибылен уже при 8%, так что надо ставить 12%, и магазин будет прибыльным. Пару миллиардов инвестиций спустя EGS не просто не догнал Steam, но даже и не стал прибыльным.

Чаще всего же стартапы вливают деньги, но так и не могут закрепиться: стоит им попробовать зацепиться за безубыточность и поставить более суровые цены, как теряют клиентов. Или приходится жертвовать качеством. Или, чаще всего, просто заканчиваются деньги в попытке дотянуться той точки, где можно работать в ноль и не урезать расходы по максимуму, как это случилось у того же WeWork.

Так что или быстро и очень дорого, или долго и дорого. В общем, никакой стартап не сможет завоёвывать рынок и показывать экономику, как у его лидеров.

20 лет назад футбол изменился. Испания всегда считалась страной, в которой рождаются кудесники мяча, умеющие играть в пас. И футбольный клуб "Барселона" сфокусировался на этом навыке. Если мы с помощью коротких быстрых пасов будем удерживать мяч в ногах и станем аккуратно приближаться к штрафной, вы не отберёте у нас мяч. А без мяча - не забьёте нам гол.
Этому способствовало, что в один год в составе Барселоны оказался целый набор выдающихся игроков, которые несколько лет учились такой игре и оказались крайне успешны в этом. Вишенкой на этом торте стал Лео Месси, чьи уникальные таланты раскрывал подобный характер игры.

Такую манеру игры назвали "тики-така", к ней годами не могли приспособиться противники. Всё усложнялось двумя моментами. Для противодействия приходилось очень много и активно двигаться и пробегать такие расстояния за матч, которые даже 10 лет назад были выдающимися. Да и защита на тот момент была более позиционна, чем активно пользовались футболисты Барселоны, способные за счёт дриблинга, обыгрыша противника 1-в-1, создать новые возможности и менять ситуацию на поле в свою пользу.

Фокус, подготовка, концентрация на выдающихся навыках, и несколько лет подряд Барселона была самым сильным футбольным клубом в мире.

Система Колле в шахматах предполагает размеренную игру с построением в центре крепкого бастиона из целого набора фигур. Чёрные могут противопоставить этой игре размен или же построение более остро атакующих позиций, из-за чего способны перехватить инициативу и даже захватить лидерство в центре шахматной доски.
Если мы делаем на систему Колле ставку, мы должны научиться видеть, какие ходы чёрных могут помешать нашим планам и отобрать наше лидерство. Это называется "контригра" - когда мы адаптируем наши планы под действия противника. И если мы не умеем подстраиваться, мы начнём проигрывать.

Так и случилось с ФК "Барселона", которая долгие годы считалась самой сильной командой мира. Несколько лет тренеры Барселоны звали к себе коллег и гордо рассказывали о том, как строится их "тики-така", а 🧨сами игнорировали изменения в футболе. Головокружение от успехов выражалось и в том, что 🧨звёздные футболисты Барселоны отказывались от сложных тренировок.
Футбол же не стоял на месте, а стремительно прогрессировал:
🧨 физическая подготовка улучшалась, благодаря чему футболисты могли за матч пробегать расстояния в 11-12 километров. И забег от своих до чужих ворот на последних минутах матча уже не стал чем-то уникальным
🧨ситуационно в некоторых схемах крайние форварды стали закрывать обе позиции - и нападающего, и защитника, благодаря чему один человек мог закрывать целый фланг, что обеспечивало плотность в центре поля
🧨игроки стали массово учиться играть не только по позиции, но и по игроку, когда нужно было плотно опекать конкретного человека, мешая ему играть с мячом
🧨центральные нападающие теперь могли опускаться в центр поля и даже ситуационно играть в защите
🧨с такой плотностью в центре поля и физподготовкой появился "прессинг", новый формат защиты, когда уже команда без мяча провоцировала другую на ошибки, чтобы мгновенно убежать в атаку

Барселона несколько лет почивала на лаврах и игнорировала эти изменения. И в результате с 2015 года Барселона ни разу не брала "Лигу чемпионов", самый сложный командный турнир в мире, где играют лучшие команды. Более того, начиная с 2017 года она 6 раз подряд вылетала после разгромных поражений, порой - даже от не самых сильных команд. Вишенкой на торте в этой серии стал матч с "Баварией", когда на табло были зафиксированы "рекордные" 2-8. Разгром на все времена.

Не помогало даже то, что в её составе раз за разом помимо целого набора футболистов мирового класса был и Лео Месси, лучший футболист всех времён и народов. Просто футбол Барселоны устарел и не был готов к "противоигре".

12 лет назад я опубликовал статью про корпоративное единство. Как оно важно. Как оно помогает. Как должно стать целью для любой корпорации.

Я был неправ. Весь мой опыт, прочитанные исследования и пару десятков текстов здесь говорят о том, что корпоративное единство скорее вредит, чем приносит пользу:
🧨единство не терпит альтернативных взглядов. И легко может отказаться от крутого профессионала только потому, что тот ведёт себя как-то иначе и имеет отличные ценности
🧨единство не допускает сомнений. Ведь это бросает тень на принимаемые решения и прокладываемый путь
🧨единство вредит гибкости, потому что способность меняться предполагает сомнения в правильности пути,
🧨единство игнорирует критические риски с лёгкостью, даже сталкиваясь с ними в упор.

Священный Грааль в моём понимании - всё тот же закон Йеркса-Додсона: лучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Когда не нужны герои. Когда выстроена логика и процессы. Когда не давит супер-ответственность и можно просто быть профессионалом. Когда нет смысла и мотивации коллегам драться и грызться на регулярной основе. Когда высказывать сомнения и предлагать альтернативу можно совершенно спокойно, Когда озвучивать гипотезы, ошибаться и признавать собственные ошибки нормально.

Ведь каждый труп на Эвересте был когда-то сверх-мотивированным человеком. А пользы от бригады работяг, каждый день делающих свою незаметную работу, многократно больше.

Очень рекомендую.

На прошлой неделе началась 3-месячная бесплатная умная (без шуток) конференция Школы менеджмента "Стратоплан" "Цифровой икигай: работа, бизнес и деньги в удовольствие".

Я люблю красивые KPI. В обучении одним из таких показателей является "проходимость программы" - какая доля студентов полностью изучает курс. В бесплатных или условно бесплатных программах такая метрика может составлять 5-10%. Яндекс.Практикум недавно похвастался цифрой в 40-45%. У "Стратоплана" - больше 75%.

Знаю эту Школу уже 4 года, даже один раз (провально по собственной вине) выступил на её конференции, прошёл вот уже 3,5 её курса, рассчитываю вписаться в неё в будущем в качестве преподавателя. И я очень высоко оцениваю качество её преподавателей и программы обучения: больше трети моей главы про бережливое управление людьми я написал именно благодаря Школе на основании её материалов. И всем рекомендую хотя бы просто присоединиться, послушать живьём или в записи конференцию и посмотреть бесплатные курсы.

Присоединяйтесь. Будет здорово.

Высокий запрос на "софт скиллы" свойственны тем структурам, в которых творится хаос и отсутствует внятная организация. Где нужен целевой героизм и повышенная мотивация.
Если на дворе 1812 год, в поджигаемой с разных сторон Москве царит Наполеон, а вы - небольшая группа пожарных в 30 человек и 2 телеги, вам понадобятся много софт скиллов. Потому что работы будет 24/7, сил будет не хватать, помощи от жителей вы получать не будете, а ваши сотрудники будут падать от усталости и терять надежду. Потому что вопреки их стараниям конца этому аду на Земле не будет видно. Вот тут и понадобятся дипломатия и мотивация, чтобы помогать сотрудникам, снимать напряжение и снижать их выгорание.

Но если у вас автоматизированные системы аудита и тушения на 95% объектах и на всех стратегических, обученное и подготовленное население, если у вас время реагирования на звонок о пожаре менее 1 минуты, а до начала тушения не больше 5 минут, у вас подготовленные пожарные с подходящим оборудованием, у вас и спрос на софт скиллы практически минимальный. Хотя работа та же самая.

Командные виды спорта наглядно показывают: даже когда в небольших коллективах вы обязаны строить свою команду вокруг сильных лидеров и их уникальных навыков, вы уже не можете обойтись без организации игроков, вы должны заставить их работать на определённую систему. Иначе вы годами будете проигрывать с разгромным счётом. И только когда вы выдающихся игроков встроите в систему, установите им правила, логику и набор требований, тогда вы добьётесь успеха.
А для организаций с большим числом сотрудников дисциплина и порядок - уже основополагающие составляющие.

В хорошо отлаженной системе с работающими процессами софт-скиллы - как смазка для двигателя. Чем лучше настроена система, чем спокойней и стабильней она работает, тем меньше нужно управляющего воздействия, меньше нужно коммуникационных навыков, меньше нужно "волевых усилий", меньше нужно "стрессоустойчивости" и прочих "давайте соберёмся и поднажмём". Тем меньше давление на лидеров. А отсюда с умеренной мотивацией и более высокие результаты
И вопросы управления заменяются аспектами развития, координации и реагирования по отклонениям.

Внятная организация не отменяет необходимость в софт скиллах, она понижает их важность до адекватной.

В 15% задач человек должен ошибаться - именно такие результаты обеспечивают наилучшие темпы обучения, показало исследование "The Eighty Five Percent Rule for optimal learning". В таком случае есть баланс между успехами и поражениями, чтобы сам процесс шёл достаточно быстро. Так что если вы решаете 9/10 и более или ошибаетесь в каждой пятой задаче или реже, пора менять уровень сложности, чтобы процесс был более продуктивный.

Причём вот эти ошибки лучше разбирать с руководителем или преподавателями, это будет так же способствовать наилучшему обучению. По теории Льва Выготского о зоне ближайшего развития наибольшую пользу приносят задачи, которые мы бы могли выполнить завтра сами, но сегодня решаем с чужой помощью.

Правда, для такого обучения у сотрудников должно быть право на ошибку, а руководитель должен показывать, в чём именно были эти ошибки, и как их не допускать в следующий раз.

Умолчал вчера про некоторые детали исследования "85%".
Оно проводилось по сути дважды: сперва нейросетка училась отделять мух от котлет котиков от собак, а потом обезьянки учились отличать лево и право. И в обоих случаях получилось "85%". И уже в части, посвящённой обсуждениям, зашла речь о том, что схожие цифры получили и другие исследователи ранее, так что пусть для людей будет 85%, если для мартышек и нейросетки цифра получилась такая же.

Так что с людьми, конечно, сложнее. Потому что с людьми средние числа врут с особенным фанатизмом. Кто-то оптимально будет учиться на 5% ошибок, кто-то на 25%, кто-то с тенью от кнута, а кому-то и преподаватели Гарварда не очень будут помогать двигаться вперёд.

В общем, прошу помнить. Все кейсы, исследования, обобщения и экстраполяции имеют общее свойство упрощать, избавляясь от всего, что мешает и отвлекает. А порой - просто для подчёркивания какой-то идеи, которая далеко не ключевая. И далеко не всегда описывающий в самом деле умудряется уловить смысл произошедшего. И даже я иногда вру. Сильно пореже, чем в 15% текстов, но иногда тоже вру. Это враньё может быть случайно, когда я Директора по стратегии Epic Games Store назвал генеральным директором, а может быть и специальной "слепотой фокуса", когда я настолько сильно фокусируюсь на поиске идей для книги, что откидываю какие-то более знаковые вещи в угоду бережливого управления.

P.S. Удивительным образом сперва наткнулся на большое видео, посвящённое тому, как ИИ нас погубит, а затем на статью, с которой всё видео передрали. В очередной раз убедился в том, что все эти популяризаторы науки в Youtube просто беззастенчивые плагиаторы. Что отличает меня от всех этих плагиаторов - что я "ворую" кубиками, из которых впоследствии выстраиваю что-то принципиально своё.

Снайперы не работают в одиночку. Это уже много лет признано неэффективным. Боец поддержки может так же брать с собой винтовку, но куда как чаще он вооружён биноклем и автоматическим оружием для поражения противника на короткой дистанции, иногда лёгким дроном. Иными словами, не только помогает снайперу определять цели и фокусироваться на задании, но и снимает негативные последствия такого фокуса: когда можно что-то критически важное упустить.

Я в последний месяц сфокусировался на написании книги, благо что и из последнего проекта ушёл, и отношения закончились, и искать новую работу могу только в пассивном режиме. Если на меня выйдет интересный долгосрочный проект, который бы при этом не находился в околобанкротном состоянии, отказываться не буду. А пока есть время собраться и вывести свой многолетний pet-project по бережливому управлению на финишную прямую.

И я вчера поймал себя на том, что я фильтрую некоторые материалы просто потому, что они не вписываются в тематику книги. Ослабил свой фокус, чтобы получать больше пользы и удовольствия от жизни. Чего и вам желаю.

Роджер Федерер. Легендарный теннисист с мощнейшим ударом и инстинктом убийцы: редкий гейм на его подаче требовал больше двух ударов. Из 5 очков на своей подаче он отдавал в среднем всего 1. И за счёт феноменальной реакции брал чужие подачи.
В июле 2016 года Роджер порвал мениск на левом колене. 35 лет. К тому моменту последней раз побеждал на турнире Большого шлема 4 года назад. Время уходить, ведь все великие к его возрасту обычно так и поступали?

Исторически стратегия Федерера была в агрессивной подаче и активной реакции. Федерер прекрасно понимал, что с возрастом они ухудшаются, потому он обратился к аналитикам с запросом: что он может качественно в своей игре улучшить за время восстановления, пока не может тренироваться как обычно? В "зоне слепоты" оказался удар слева, бэкхенд. Этим исторически пытались пользоваться оппоненты, но получалось только у лучших и не всегда. 10 недель восстановления Роджер, пока не мог заниматься по обычной программе, отрабатывал технику удара слева.

Федерер вернулся после операции. Вернулся, чтобы встретиться в финале Australian Open с Рафаэлем Надалем. Чтобы 15% геймов взять ударом слева, хотя раньше брал порядка 4%. Теннисист внимательно отнёсся к своему простою и нашёл в проблеме возможности.
Так начался второй пик карьеры Роджера Федерера.

Роджер Федерер - отличный пример человека, который реализовал весьма эффективную и при этом бережливую игру в теннис.
🎾Огромный фокус уделялся первоначальной подаче. Если противник не берёт её - гейм выигрывается без усилий и беготни, а оппонент тратит массу сил на реагирование. И если не проигрывать свои подачи, то и в партии не проиграть
🎾Если оппонент всё-таки отбивал мяч, Федерер вторым ударом добивал его в большинстве случаев. Опять же вынуждая оппонента реагировать и тратить силы
🎾Для этого Федерер тысячи и тысячи часов провёл за тренировками именно этих двух ударов: подачи и добивания, чтобы на своей подаче делать в 3 раза меньше ускорений, чем оппонент
🎾Как хорошая стратегия предполагает небрежность, так и Федерер почти не занимался своим бекхендом или выходом к сетке. А после появления качественно новых струн на ракетке - и вовсе перестал к ней ходить, потому что это требовало дополнительных тренировок
🎾Федерер с начала карьеры учился не брать уходящие мячи. Он именно что часть времени ещё на старте потратил на то, чтобы научиться понимать, за каким мячом ему не следует даже пытаться гнаться. И мог экономить силы лишний раз
🎾Большую работу Роджер проделал и в управлении эмоциями: если на начале карьеры он регулярно позволял себя бурно реагировать и швыряться ракетками, то к своим первым трофеям он уже научился использовать свои вспышки гнева себе во благо, черпать в них силы. Всё благодаря сознательному старту работы Федерера над своими эмоциями с одним из спортивных психологов, Кристианом Марколли
🎾И все свои 20 с лишним лет по сути он провёл с единственным специалистом по физподготовке, Пьером Паганини, который с годами научился диагностировать состояние теннисиста и запускать программу восстановления ещё до появления результатов медицинских анализов
🎾Федерер всегда имел подробный план на предстоящие несколько месяцев: от тренировок до процедур восстановления и скрининга

Всё это стало возможно только благодаря изначальному решению Роджера прожить долгую теннисную карьеру. И благодаря многолетней дисциплине и организации. Даже после травмы, когда многие вообще сомневались, что Федерер может просто выйти на корт. А он вышел и снова стал теннисистом №1.