Токсичное отношение компании к клиентам - всегда результат токсичного отношения руководства к сотрудникам. Именно это и произошло в Wells Fargo.

🧨Первым делом руководство банка поставило высочайшую мотивацию в зависимости от того, как много сотрудники продают по 4 и больше продуктов клиентам
🧨Отслеживание результатов региональными директорами проводилось по 4 раза в день
🧨Худших сотрудников стало нормально публично высмеивать
🧨"Консультирование" при продаже заменили на "штурм величия" (going for great)
🧨Повсеместно развесили сопутствующие военные и агрессивно звучащие слоганы.

Руководство банка своими действиями создало условия, в которых на сотрудников оказывалось огромное давление. Работники перерабатывали по 80 часов в неделю, испытывали жуткие перегрузки и выгорание. Руководство продолжало рассказывать, что они команда. Что они за этику. За лидерство. За людей.

За 5 лет Wells Fargo в итоге открыл 1.5 миллиона фальшивых счетов и выпустил 500 тысяч карточек без ведома клиентов. Банк был оштрафован за такие действия на 4 миллиарда долларов. Wells Fargo уволил 5300 работников, совершавших эти противоправные действия. Часть руководства ушло только под давлением ФРС. На рыночную капитализацию скандал не повлиял.

Хью Томпсон-младший 16 марта 1968 года стал свидетелем того, как американские войска расстреливали мирных жителей вьетнамской деревни Сонгми. Вмешался и спас 11 фермеров и 1 ребёнка. Ему угрожали, но Хью "повезло" быть пилотом разведывательного вертолёта OH-23, потому он мог сделать это при поддержке своего экипажа и лёгкого пулемёта за спиной.
За этот поступок Хью хотели отправить под трибунал как предателя. Угрожали. Он проигнорировал и подал рапорт о произошедшем. Снова угрожали. Но показания Хью в итоге позволили запретить карательные рейды против мирного населения Вьетнама.

Что подчеркну по итогу этого кейса с Wells Fargo:
💚Если вы работник - лучше покинуть компанию с токсичной культурой, чем нарушить границы. Во всём мире дефицит сотрудников, а преступление - всегда преступление. Мало кто из нас находится под присягой, как Хью, а это значит, что нарушать законы мы не обязаны даже по прямому распоряжению. И самое важное: виноваты будете только вы сами, руководство отмажется в 99% случаев.
💚Если вы руководство - умеренная мотивация выигрывает у высокой в долгосрочной перспективе. Избыточное давление очень быстро выжигает работников и убивает их производительность. Это относится и к переработкам, и к микроменеджменту, и к мультизадачности. Во всём мире дефицит сотрудников, а хорошие результаты могут быть достигнуты внятной организацией и бережливым отношениям к работникам. Без того, чтобы они принимали решения переступать черту и совершать противоправные действия. И именно вы в первую очередь ответственны за то, какая атмосфера в компании, как выгорают ваши сотрудники и какую дичь творят.

На прошлых выходных в футбольном матче на последних минутах вратарь "Милана" грубо сыграл против игрока "Дженоа" и был удалён. Замен больше не оставалось, и в ворота встал нападающий, Оливье Жиру. И в этом он преуспел: смог сохранить "Милану" победу в матче, когда в опасном моменте выскочил на перехват и выбил мяч из-под ног соперника. Итальянская Серия А даже включила Оливье в состав команды лучших игроков тура в качестве вратаря.

Эта забавная и крайне редкая история напомнила события, что были 20 лет назад. Тогда в матче было всего 5 человек на замену: обычно это были 4 полевых + 1 вратарь. Нил Уорнок из "Шеффилд Юнайтед" был единственным тренером, который применял другую практику: он держал на скамейке только полевых игроков.
Оригинальный взгляд на управление рисками: рисковать в 1 матче из 40 оказаться без вратаря против дополнительной тактической возможности усилить игру в каждом матче, чем создать больше пространства для маневров.

Нил Уорнок не изменил себе даже после того, как вывел команду в высшую лигу.

Помните "Nesquik"? Шоколадный порошок, который можно смешать с молоком и получить вкусный напиток, который очень любят дети. В Норвегии долгое время было сразу 2 таких поставщика под брендами «O'Boy» и «Nesquik». Локальная марка из Скандинавии и Балтики против мирового лидера.

10 лет назад эффективные менеджеры «Nesquik» изменили формулу шоколадного порошка и стали использовать другой тип сахара. В горячем виде вкус был идентичен. Вот только менеджеры не учли, что скандинавы пьют порошок холодным, а при низких температурах этот новый сахар кристаллизуется, а не растворяется.

Сказать, что скандинавам не очень понравился этот новый продукт, будет смягчением. Nestle в считанные месяцы потеряли весь норвежский рынок и практически полностью ушли с него.

В 1277 году папа Иоанн XXI испугался законов природы и объявил их ересью. Молитва, высшее благословение, булла, всё по высшей канцелярии. Но эта попытка "заковать море в цепи" не удалась: несколько месяцев спустя гравитация оказалась бессердечной и проигнорировала постановление Ватикана. Иоанн XXI погиб из-за обрушении крыши дворца.

Можно долго закрывать глаза на критические риски. Можно игнорировать финансиста, который предупреждает о скором банкротстве. Можно отсекать мысли об угрозах "позитивным мышлением". Но даже в детстве нам не помогали попытки спрятаться от людей, просто закрыв глаза руками. Родители, конечно, поддавались и продолжали громко вопрошать, где же спрятался их ребёнок. Вот только серьёзные проблемы не имеют к нам даже капли этой любви. Потому встречать критические риски и угрозы с закрытыми глазами – весьма по-детски и крайне непрофессионально.

Раз уж зашла речь про сказки и мифы древности, лучше ориентироваться на персидского Кира Великого. Он отдал приказ изрезать непокорную и бурную речку Евфрат серией каналов. Та обмелела, а с ней - пропал критический риск и появилась возможность захватить Вавилон.

P.S. Историки говорят, что это был не Кир, а Дарий I, и не Евфрат, а Гинд, никакой разницы для нас вообще нет. Пока мы будем игнорировать критические проблемы, мы постоянно будем рисковать и своим любимым белым конём, и успехом всей операции, и самим собой.

Плоская структура – ещё один сложный момент в управлении. Изначально идея плоской структуры звучит хорошо: убрать лишний слой руководства и посредничества для достижения взвешенных, демократических решений. Где решения принимаются коллегиально в различных комитетах и группах, а руководители – лишь отвечают за формальную координацию групп. В больших компаниях всё сложней:

🚨Не формализовано. Компания Valve известна своим онлайн-магазином Steam, крупнейшим на рынке игр на ПК. В исследовании Youtube-канала People Make Games говорится, что вопреки разговорам о плоской структуре есть определённый ряд сотрудников, которые выстраивают свои собственные неформальные иерархические структуры под влиянием её главного акционера. На бумаге разделения сфер управления не происходит, в реальности в Valve имеются топ-менеджеры со своими выстроенными направлениями.
🚨Красивая картинка. В скандальном стартапе Теранос генеральный директор Элизабет Холмс вопреки заявлениям в прессе имела чёткую и очень жёсткую организацию и координацию, которая крайне сурово и очень быстро избавлялась от любого альтернативного мнения или признаков сомнений. Все эти сказки про плоскую структуру и демократичность служили лишь для того, чтобы привлечь дополнительный интерес и повысить оценку бизнеса.
🚨Вредный компромисс. В отдельных компаниях собственник регулярно влезает в различные сферы деятельности компании. И "плоская структура" скрывает, что он вместе с генеральным директором не смогли договориться между собой о разграничении прав и сфер ответственности.
🚨Якорь для развития и фокуса. Любопытно исследование профессора Ли из Университета Уортона: многим стартапам плоская структура с какого-то момента начинает мешать. Ведь она приводит к отвратительному качеству исполнения задач и провалам в продажах из-за постоянной борьбы за ресурсы и реализации новых идей, которые противоречат уже имеющимся решениям.

В общем, плоская структура - хорошая история для небольших компаний и для редких нишевых решений. Не более. Потому что если руководство не создаёт собственную иерархию для служения целей компании, её в неформальном виде создают сотрудники – в их собственных интересах.

Ли Якокка. Не просто руководитель и визионер. Рок-звезда. Именно этот образ рисуется, если вы изучите историю его становления или любую из его книг. Как выдающийся инженер приложил свою руку к запуску легендарного Мустанга. Как стратегически мыслящий руководитель пустил в производство малолитражный переднеприводный Ford Fiesta. Как исключительный визионер активно занимался становлением автомобильного кредитования.

И на выходе Ли и вёл себя как рок-звезда. Стоило к нему кому-то прийти c проблемой, сомнениями или альтернативным мнением, тот приказывал "возвращаться к работе". Его исключительно успешный опыт сыграл с ним плохую шутку: он перестал прислушиваться к кому-то и стал считать себя человеком, который определяет развитие автомобильной отрасли.

В итоге в 80-е годы он куда сильнее рос сам в глазах общественности, чем управляемая им корпорация Chrysler. Да, сперва она смогла выбраться из тяжёлой ситуации, но потом с "помощью" Ли приняла множество неудачных решений, из-за чего потеряла позиции и была впоследствии выкуплена Daimler-Benz. Бронебойная уверенность Ли в самом себе и в своих решениях привела компанию к потере управляемости. В наших победах всегда скрываются зёрна наших будущих поражений.

Не научило даже увольнение из Ford, о котором сам Ли говорил так: "Меня уволили, потому что я стал популярней, чем Генри Форд II".

Ли Якокка лукавил, когда рассказывал о причинах увольнения из Ford. Он потерял работу, потому что проигнорировал серьёзные проблемы одного из автомобилей.

В 1970 году компактный и очень яркий по дизайну и начинке Ford Pinto был выпущен в категории "2000 долларов". И, казалось, был обречён на успех. Так только казалось: сразу после бурного начала продаж в Pinto был обнаружен опасный дефект: даже лёгкий удар сзади мог привести к воспламенению бензобака.

Дальнейшие расследования показали, что руководство было в курсе проблемы и даже имело возможность её устранить. Решение стоило всего 11 долларов, но Ли Якокка посчитал этот риск несерьёзным. Что хуже - он просто увольнял тех, кто рассказывал об этой проблеме с Pinto. Даже тех, кто приходил с конкретными выкладками существенности риска. Игнорирование проблемы с бензобаком позволило сэкономить компании 1 миллион долларов. И позволило бы сэкономить больше, но общее число пострадавших и погибших превысило 20 человек, а несколько человек и вовсе погибло.

Ford отозвал автомобиль. Ли Якокка был уволен. Уроков из самоуверенности он не извлёк: своё увольнение называл "несправедливым". Чем и обрёк впоследствии Chrysler на большие проблемы.

2001 год. Простенькая компьютерная игра-эксперимент. Маленькую мышку нужно вывести из лабиринта. Но одну группу подгоняла к результату электронная сова, а другой группе в качестве цели был нарисован кусочек сыра.
Группа с сыром достигала цель примерно на 50% быстрее. Даже если это были несколько пикселей, изображающих сыр. Наш мозг на уровне гормонов и реакций не очень умеет различать реальный мир и электронный, так что игра воспринималась студентами серьёзно.

Мы живём в мире ошеломляющего превосходства негативных новостей. Где события подавляют волю жить и желание что-то делать. Где "дум-скроллинг" - это отдельный термин. И если "страшилки" происходят и на работе, когда управление строится на избегании, наши способности концентрироваться, искать и принимать решения, да и просто выполнять задачи снижается. Потому что "сова" нагоняет на нас страх, чем подавляет и сковывает.

И совсем другое дело - управлять по целям, конкретным, чётким и принимаемым. Проще, легче, удобнее. И стратегичней: всё-таки люди бегут от источника ужаса в самые разные стороны без внятной управляемости.

В общем, давайте вашим сотрудникам больше сыра. Сов хватает и во внешнем мире.

P.S. Friedman, Förster - много любопытных исследований, очень рекомендую.

Вспомним Адама Смита и его «Исследования о природе и причинах богатства народов».

Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.
Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз.

Возможно ли каким-то образом замотивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно замотивировать 5 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя.
Эти 5 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично, и им не приходится постоянно прыгать с одной задачи на другую.

Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работают за двоих.
Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.

Я пишу книгу "Бережливое управление". Точнее, пишу здесь различные небольшие заметки и мысли, потом собираю их в публикации, чтобы свести их уже в главы книги, связанные одной темой.

И с гордостью представляю вам одну из глав будущей книги: бережливое управление людьми. Лонгрид на 50 минут в 3 частях:
💚какие ошибки мы допускаем в отношениях с сотрудниками?
💚как управлять батарейкой работников?
💚что за провалы в организации процессов и в управлении бизнесом бьют по сотрудникам, их продуктивности и отношении к компании?
Глава будет немного дополнена и перестроена, но по сути завершена.

Это буквально Манифест важности заботливого и аккуратного отношения к сотрудникам и коллегам. Выстрадан от первого и до последнего пункта.
P.S. Пожалуйста, делитесь ссылкой с тем, кому это может быть интересно.

The information подсчитал доходность одного из лучших акселераторов мира Y combinator за 2017-2023 годы. Порядка 7 процентов годовых. Что сильно уступает тому же S&P 500, который за то же время показал 12.3%. То есть, венчур уступает по доходности фондовому рынку за 5 лет почти в 2 раза: 40% против 78%.
Остальные венчурные инвесторы показывают цифры хуже, а те, кто работает с поздними раундами, и вовсе имеют преимущественно отрицательные результаты.

Это самый показательный пример вреда позитивного мышления. В чём суть венчура? Сделать 10 инвестиций в надежде, что хотя бы одна выстрелит. А для стартапа эта возможность жить долгое время на чужом капитале, прожигать его и бурно вырастать с расчётом на то, что деньги и потом подкинет, опьяняет. И вот это возбуждающее чувство близкого успеха и лёгкости, позитива и радости в действительности очень сильно вредит стартапам, кто смог пройти пару раундов. Вот стартап и закрывает глаза на плохую организацию, проблемы с масштабированием, выгорание и дефицит компетенций сотрудников. А про накапливающиеся проблемы и говорить не приходится. Буквально так говорил Чубайс на одном из корпоративов Роснано: "У нас много денег", а через год компания стала техническим банкротом.

Конечно, венчурный рынок имеет возможность полноценно и качественно вырасти и начать показывать цифры лучше. Если начнёт организовываться, нанимать подходящих людей, выстраивать процессы, готовиться к масштабированию, лучше понимать, что такое burn rate и так далее.
Правда, для этого жизненно нужно отказаться от "позитивного мышления" и перестать рассчитывать, что сейчас побежим, дожмём, напряжёмся и закидаем всех шапками. Повзрослеть.

Если не можешь догнать СССР в запуске людей в космос, сосредоточься на следующем этапе: отправить их на Луну. Примерно так думал принц Португалии Генрих Мореплаватель в начала XV века, когда изучал перспективы своей бедной страны на фоне успехов конкурентов. Что из себя представляла его родина? Бедное ресурсами государство на краю Европы после серии войн с Кастилией оказалось не способно захватить даже небольшой Танжер, чтобы обеспечить вкусные логистические цепочки.

Что под боком? Марокко, к югу от которого лежат неизведанные цели. И конкурентов в этом голубом океане пока не заметно - они то дерутся между собой, то занимаются освоением уже открытых колоний, да и Португалии до terra incognita намного ближе. Значит, делаем так:
🍀Играем на опережение и фокусируемся на флоте и развитии судостроения
🍀Строим обсерваторию
🍀Усиливаем навигационную школу, зовём в неё лучших картографов
🍀Расширяем порты
🍀Собираем лучших специалистов по постройке и улучшению кораблей
🍀И с их помощью придумать каравеллу с косыми латинскими парусами, которая могла исследовать и открытый океан, и реки, и при этом могла идти быстро даже под острым углом к ветру. Португальские суда могли больше не зависеть от направления ветра, достаточно было просто его силы
🍀Организовываем одну экспедицию за другой на юг, вдоль побережья Африки, за Марокко. Во времена первой Генриху было всего 22 года.

За его годы жизни Португалия прошла от современных Мавритании и Сенегала до Гвинейского Залива (Камерун и Нигерия) и открыла Мадейру, Канарские, Азорские и острова Зелёного Мыса. Португальцы за копейки выкупали у местных властей золото, слоновую кость и рабов, чтобы перепродать их за огромные деньги уже в Европе.

Генрих никогда не участвовал в экспедициях. Но за свои деяния получил прозвище "Мореплаватель". А Португалия разбогатела и смогла застолбить себе место в будущих экспедициях в Америке.

Португалия в гонке Великих географических открытий могла рассчитывать на серьёзные дивиденды. Она имела отличный флот, множество выдающихся капитанов, а несколько десятилетий и вовсе была единственным колонизатором в юго-восточной Азии. Вот только нашлось слишком много эффективных менеджеров и сопутствующих решений:

🧨Бюрократия. Патент на экспедиции выдавался крайне долго, а число его эмитентов было крайне мало: король и несколько его наместников. Вертикаль власти не хотела нести ответственность за провалы, потому неохотно эти самые патенты выдавала. Что хуже - они были на 1 плавание, даже после успешных экспедиций капитанам приходилось "вставать в очередь". Не помогало даже то, что самые выгодные приобретения были достигнуты в обход системы: колонизация Бразилии, покупка у Испании Островов пряностей и посредничество между Японией и Китаем, которые между собой напрямую не торговали
🧨Жадность. "Все драгоценные металлы должны быть доставлены в Португалию". И послушные подданные добрым словом и пистолетом вывозили всё возможное. Дошло до того, что некоторые города богатейшей Малайзии были вынуждены перейти с золотых на оловянные монеты
🧨Плохая организация. Когда Васко да Гама прибыл в Индию, он понял, что ему нечего предложить в качестве подарков местному правителю. Ничего не было у него и на обмен с торговцами. И это была регулярная практика: при организации экспедиции никто даже не задумывался на эти темы. Приходилось дарить "найденные по пути трофеи"
🧨Пиратство. Португальцы просто грабили все поселения на побережье подряд. Так, Алфонсу де Албукерке, пока плыл до Малайзии, умудрился заполнить трофеями все свои 23 корабля
🧨Агрессивное поведение при нехватке людей. Португалия - маленькая страна. И людей в ней всегда было немного. И когда число экспедиций ограничивалось, то на "Сколько у нас мушкетов?" ответом было "Немного". Это не останавливало Португалию от развязывании войн и мешало ей быть успешной. Захваченные Макао, Гоа и вход в Персидский залив не было сил удерживать
🧨Потеря фокуса. Португалия в качестве обязательной программы добавляла миссионерство. Насильственное приведение аборигенов к кресту.

Всё это настраивало местных жителей на враждебный лад. Японцы терпели "дикарей с крестом" несколько десятилетий, после чего ввели смертную казнь за попытки торговать с ними. На Островах пряностей воевавшие несколько веков племена впервые объединились, чтобы изгнать колонизаторов. Да и захваченные войной территории не получалось удержать.

Окончательно португальцев из региона выдавили протестанты из Голландии. Лучше дипломатия, меньше жадности и бюрократии, больше склонности к труду и продуманней торговля. И минимум сопротивления со стороны португальцев - воспользоваться десятилетиями благоденствия, укрепиться корнями и сопротивляться у них тоже не получилось. Даже хуже, Португалия оказалась под властью Испании в Иберийской унии и потеряла свою независимость на 60 лет.

Однажды компания Epic Games решила переизобрести маркетинг и сделала интернет-магазин Epic Games Store (EGS) по продаже игр с фокусом не на покупателях, а на разработчиках. Дала тем самую низкую ставку комиссии, обеспечила информационную и технологическую поддержку, обучение и лёгкий доступ. Продаж не принесло: разработчики поставили игру в EGS и в другие магазины, а покупатель шёл туда, куда привык.

Тогда Epic Games начала покупать эксклюзивность: платить разработчикам, чтобы продавал хорошие игры только через EGS. Продаж не принесло: игроки были этим раздражены и даже рассержены. Ведь одни игры собирали деньги на условиях краудфандинга и готовились к выпуску на определённых площадках, но не вышли; другие - прервали свою "серийность", и покупатели не могли закончить коллекцию. Да и в принципе политика ограничения доступа к играм неприятна.

Тогда EGS начал на регулярной основе раздавать игры бесплатно. Снова платил разработчику, чтобы дать игрокам возможность забрать игру в свою библиотеку. Продаж не принесло: игроки всё-таки создали учётные записи и раз в неделю забирали халяву, но активно не заходили.

EGS решил, что нужно просто дать время клиентам приспособиться, и хранил такую программу несколько лет. Продаж не принесло: игроки не меняли свои привычки, ведь цены те же, а удобства и сервисы хуже.
В общем, EGS потратил за несколько лет от 1.5 до 3 миллиардов долларов, провалился, уволил недавно одного из двух основателей и, похоже, готовится к изменениям. Надеюсь, в этот раз им попался на глаза учебник по маркетингу.

Серия экспериментов над людьми с любопытными выводами.
1️⃣Первой группе давали разные задачи. Задачи не имели решения, но подопытным это не сообщали. Что хуже, на людей давили высказываниями в духе: «Неужто вы не можете решить такие простые задачи? Мы ожидали от вас большего». Очень быстро это вызывало у людей состояние отчаяния, их уверенность и самооценка были подорваны. И если после такого они получали средние по сложности задачи, то и их они решить оказывались в большинстве случаев не способны
2️⃣Второй группе перед этим экспериментом давали решать очень лёгкие задачи, которые быстро закрывались на 100%. Но после блока нерешаемых задач они так же, как и первая группа, не смогли решить задачи средней сложности. И сдавались при этом куда раньше остальных
3️⃣Третьей группе сперва дали группу сложных задач, из которых испытуемые смогли решить в среднем половину. Затем им дали блок нерешаемых задач, и задачи средней сложности. И вопреки исходной гипотезе именно эта группа смогла их решить. То есть, единственная не выработала выученную беспомощность.

Какие из этого эксперимента можно сделать выводы:
💚Успех сам по себе не повышает нашу устойчивость к провалам
💚Легко достигаемый успех, наоборот понижает нашу активность и способность решать сложные задачи
💚Наш иммунитет к неудачам и уверенность в себе вырабатываются тогда, когда мы преодолеваем трудности и сочетаем провалы с победами

Десятки раз видел, как люди приходили в спортзал похудеть. Брали тренера, садились на строгую диету, выполняли комплексы тренировок, старались, но быстро бросали. Неудивительно. На них по сути падал тройной стресс: от самих тренировок, от низкокалорийной диеты и ощущений после спорта. Оставались только те, кто имел железную дисциплину и заряженную батарейку: нашу лимбическую систему и так сложно переиграть, а таким суровым подходом - почти невозможно.
Куда логичней было бы режим питания тронуть по минимуму, а урезать и выстраивать чуть позже, а для начала давать те упражнения, которые могли бы дать быстрые результаты и ощущение результатов. Скорее всего - и вовсе поступить наоборот, прибавить питания с фокусом на белки и долгоиграющие углеводы, потому что в режиме "полон сил" тренироваться, получать удовольствие и восстанавливаться куда приятнее. Да и понемногу отказываться от вредной еды становится проще.

В управлении изменениями и обучении в бизнесе всё точно так же. Если вы погружаете себя в занятия "математического анализа", когда много неизвестного, высокая сложность и непонятные практические смыслы, вы получаете огромный стресс и рискуете бросить их очень быстро. И чтобы его минимизировать, а шансы изменений - улучшить, нужно поступить ровно так же, как и на спорте:
💚максимально разгрузить фронт работ и уменьшить число решаемых вопросов
💚заняться простыми и понятными задачами с быстрыми результатами и простыми к применению на регулярке процессами
💚возможно, даже отработать какие-то техники и внедрить какие-то простенькие практики "для красоты", чтобы показать эти быстрые результаты
В общем, избыточный стресс мешает как занятию матану, так и похудению, обучению или изменениям. Чем меньше мы к нему готовы, чем больше загружены и чем сильней разряжена наша батарейка, тем меньше шансы добиться каких-то результатов.

Business Week ещё 30 лет назад реализовал у себя регулярную для отрасли практику: умеренные зарплаты, большое число отделов, постоянная гонка за новостями и хайпом и тиражи на несколько миллионов человек. И с другой стороны - средней паршивости качество статей и аналитики и серьёзные убытки вот уже 20 лет, не помогла даже смена собственника.

The Economist:
🍀даёт своим писателям куда более высокую зарплату, чем привлекает лучших авторов
🍀не загоняет их в узкие рамки и позволяя высказываться на широкий спектр тем
🍀имеет широкую базу нерегулярных авторов, каждый из которых может ворваться с интересной темой
🍀благодаря этому получает глубокий, продуманный и оригинальный материал
🍀ставит в тираж не всё, что "выкупает", из части статей The Economist формирует резерв под будущие "дефициты смысла", а другую часть - объединяет и перерабатывает в какие-то тематические истории
🍀делает ставку на "коллективный голос" и публикует статьи без указания авторов
🍀при этом формирует единую редакцию всего издания, словно каждый журнал пишет один и тот же человек.
Благодаря этому он пользуется спросом у соответствующей аудитории: по оценкам более 67% его аудитории зарабатывает более 100 тысяч долларов в год.

Надо ли говорить, что The Economist прибылен?

Корпоративную культуру можно сравнить со своевременной выплатой зарплаты. Если сотрудники раз за разом получают деньги с задержками, начинаются проблемы: мотивация и производительность падает, лучшие увольняются, работа выполняется кое-как и так далее. Но если компания зарплату выплачивает на несколько дней раньше, обратного эффекта не происходит, никто не начинает геройствовать и тем более - не удваивает ВВП в три раза.

Корпоративная культура - гигиенический фактор воздействия. Пока внутри компании есть или даже культивируется недоверие, конфликты, безответственность, безразличие или отсутствие требований, быть беде, как в случае с регулярными задержками в зарплате. Устраните эти пороки команды - вы получите серьёзный прогресс, к которому никогда не сможете приблизиться впоследствии со всеми возможными шагами по дальнейшему развитию ситуации.

Люди любят простые ответы на любые вопросы. Профессионалы чаще всего дают сложные ответы даже на простые вопросы. И потому стратегия, конечно же, важнее культуры. Вот только как дом нельзя построить без фундамента, так и стратегия никогда не будет реализована без корпоративной культуры. Которая хотя бы на уровне устранения этих 5 пороков команды должна быть.