Пизанская башня - один из проектов, построенный по Agile. Или даже Safe, если точнее. Где почти на каждом шагу проводились попытки исправить ошибки предыдущих решений, но регулярно всё усложняли
🧨1173 год - закладываем 3-метровый фундамент и строим первый этаж. Получаем обратную связь, что из-за более плотного грунта с южной стороны фундамента башня наклонилась на север. Приостанавливаем стройку
🧨1272 - строим несколько этажей под углом к уже построенному, чтобы сбалансировать, из-за чего здание получается кривое. Это хорошо видно, если смотреть на первые три этажа с разных сторон. Отвлекаемся на войну
🧨I половина XIV века - достраиваем 7 и 8 этаж. Выясняем, что фундамент на севере со временем окреп. И из-за разницы в распределении давления башня начинает незначительно клониться на юг, через пару веков перестаёт
🧨1838 год - очищаем часть фундамента от накопившегося на нём песка и земли, чтобы придать товарный вид башне. Создаваемый этой землёй баланс весов нарушается, башня снова начинает падать. Отвлекаемся на революции и объединение Италии
🧨1934 год - решаемся усилить фундамент башни за счёт бетонирования 360 скважин. Допускаем ошибку в расчёте плотности и вызываем просадку фундамента. Отвлекаемся на фашизм и Вторую мировую
💚1990 год - угол наклона уже превышает 5 градусов. Проводится комплексная перестройка и перераспределение весов уже внутри башни, перекапывается и укрепляется со всеми расчётами грунт, фундамент укрепляется 15-метровыми бетонными сваями, добавляется система удерживающих тросов.
💚2002 год - по итогу наблюдений за 12 лет делается итоговое укрепление фундамента. Угол наклона уменьшен до 4 градусов и стал стабилен.

Башня больше не падает и признана безопасной на следующие 200 лет. Многовековая история локальных оптимизаций закончилась успешно.

Одного из борцов с коррупцией Екатеринбурга обвиняют в регулярных взятках и крышевании мошенников. Приобретённое его семьёй имущество в десятки раз превышает доход всех родственников. Бывает.

У государства в предотвращении коррупции есть одно огромное преимущество в сравнении даже с самыми крупными корпорациями: оно может в любой момент свести воедино данные о доходам с их расходами. Причём как на уровне официальной, так и не очень официальной семьи - BigData с ИИ тут придётся ко двору. Чтобы как Аль Капоне. Того вообще прижали за то, что он тратил в сотни раз больше, чем зарабатывал. А значит - не платил налоги с доходов, каким бы образом они не получены: с торговли морковкой на базаре в субботу или же чёрными ставками на подпольных боях. Так что официально Аль Капоне - просто злостный налогоуклонист.

В таком случае любой потенциальный коррупционер будет знать, что даже получение взятки будет связано с определёнными сложностями. И одно дело - получить чемоданчик за какое-то решение. А другое - его как-то потратить, чтобы не всплыло. Это уже надо подключать знакомых, кто бы мог сумму легализовать, придумывать и реализовывать схему. Так при этом ещё и риски увеличиваются. За родственниками и друзьями следит "система", а остальные могут просто кинуть. А получать большую взятку ради того, чтобы можно было максимум ходить в топовые рестораны и платить наличностью - спорная мотивация для коррупционеров. Так ещё и многие схемы легализации тех же американских наркокартелей опять же будут связаны с большим количеством заморочек из-за изоляции российской финансовой системы.

Главное, чтобы в итоге процесс получения взятки значительно усложнялся . А следом и понижалось желание коррупционера нарушать закон.

P.S. Как раз на этой неделе в комментариях всплывал вопрос "Как контролировать контролёров". Всё по правилам предотвращения корпоративной коррупции: давать минимум шансов, повышать прозрачность и отчётность даже ретроспективно и максимально убирать человеческую иррациональность. А в идеале, конечно, подбирать на такие должности честных людей, которые никогда воровать не будут: таких всего 5%.

Нашёл подборку лучших практик управления по версии Стратегической службы США от 1944 года:
🤔настаивайте на соблюдении корпоративных правил и процедур: они должны выполняться неукоснительно, без срезок и отклонений
🤔произносите речи как можно чаще, доносите смыслы и идеи до всех, разжёвывайте их максимально подробно
🤔направляйте решать вопросы в комитеты, привлекайте к ним наибольший круг участников
🤔уделяйте много внимания даже мелочам
🤔добивайтесь точных формулировок, задач и планов
🤔при первых же сомнениях возвращайтесь к уже принятым решениям и пересматривайте их
🤔апеллируйте к внимательности и дотошности. Важно быть бдительным сейчас, чтобы ничего не переделывать потом
🤔беспокойтесь о правомерности решений. Возможно, нужно подключить для решения кого-то из топов, а лучше - несколько.

Список из короткой брошюры "Простая инструкция по саботажу". 1944 год. Некоторые компании с лёгкостью добавили бы сюда ещё много пунктов. Вам что ещё в голову приходит?)

Миша Переделкин как обычно перед сном стоял на балконе своей усадьбы. Сигара, модный парижский халат, чашка вечернего кофия. Но в этот раз всё было совсем не так, как всегда.
Подумаешь, летом устроили с друзьями встречу, когда два дня радостно запускали шутихи и сожгли половину поля у крепостных. Надо же видеть во всём не кризис, а возможность. Подумаешь, осенью с соседом под зелёным змием раскурочили амбар с посевным фондом. Крестьяне ещё спасибо должны сказать за урок работы с критическими рисками. Подумаешь, руки распустил на днях в отношении парочки крестьян. Им бы лучше заняться своей работой и не впадать в токсичность.
А они впали. И стояли прямо сейчас под усадьбой Миши с вилами, пиками и факелами. "Жги душегуба!" - раздался крик какого-то эмоционально нестабильного крестьянина, и факелы полетели на балкон.

Миша в ужасе отпрянул и очнулся в своём офисном кресле. Оказывается, он задремал после обеда, и это был просто кошмар. Что ж, пробуждение было весьма кстати: впереди встреча с сотрудниками, на котором он поделится с ними знаниями с очень популярного и дорогого тренинга. Ведь туда он пошёл потому, что уже очень давно результаты труда его сотрудников падали. Конечно, он отвечал на это ростом рабочего времени, усилением потогонки, сокращением обедов и так далее. Но не помогало.

И теперь Миша Переделкин знал, как всё исправить. Он пойдёт и расскажет, что сотрудники должны заботиться о своей эмоциональной гигиене. Что они должны учиться восстанавливаться. Что они должны больше спать и меньше тратить эмоций вне работы. Что должны научиться жить в ресурсе. Что должны в свободное время учиться медитировать, принимать себя. Ведь это же проблемы сотрудников мешают им лучше работать. В конце концов, по сути им больше ничего не оставалось: вилы с факелами уже больше сотни лет оставались в снах, фильмах и субботних заметках.

Существование Антарктиды древние географы предполагали ещё до нашей эры. И главный их аргумент заключался в том, что где-то на юге должен существовать материк, чтобы балансировать избыточное существование суши "сверху". То есть, по их оценкам наличие Евразии должно что-то сбалансировать.

Вера в существование Антарктиды усилилась, когда Земля стала считаться шарообразной - тут уже речь шла про то, что только наличие материка на южном полюсе может выровнять вращение нашей голубой планеты вокруг собственной оси. Иначе бы она крутилась как несбалансированный волчок и не имела твёрдой оси вращения.

В 1820 году Фаддей Беллинсгаузен и Михаил Лазарев доказали наличие Антарктиды. Материк в самом деле существовал, хотя учёные и ошибались в предпосылках его наличия. Вот и вопрос. Если мы ошибаемся в своей логике или берём в рассмотрение неправильные предпосылки, это делает ли наш анализ ошибочным, если мы приходим к правильным выводам?

"640 Килобайт хватит всем", - эта фраза Билла Гейтса регулярно попадает в рейтинги провалов в прогнозах. Звучит смешно, но только вне контекста: "When we set the upper limit of PC-DOS at 640K, we thought nobody would ever need that much memory". История сохранила и последующее уточнение самого Билла: "С учётом скорости развития технологий в 1981 году казалось, что и 10 лет не хватит, чтобы достичь этого предела".

12 апреля 2004 года компания .theprodukkt выпустила игру .kkrieger. В этом шутере нужно было на 1 уровне расстреливать тупых ботов. Графика, музыка и геймплей воспринимались странно даже для того времени. Игра же было очень тепло встречена многими: весь .kkrieger занимает всего 97 280 байт. 96 килобайт. 10 игр на мебагайт - настолько код игры был организован и оптимизирован. Причём разработчики прямо говорили, что самая сложная и долгая часть была именно в этом "упаковывании" и упрощении кода.

Примерно в тех же 00-х случилась пирамида. Буквально: компьютерное железо так быстро прирастало в параметрах, что разработчикам проще было не возиться с организацией. Зачем тратить время на оптимизацию кода, если через год всё будет мощнее, и наша криво написанная и жрущая ресурсы программа будет летать?

Следом аналогичная гонка за скоростью в ущерб организации произошла и в компаниях. И дешёвый доступ к вычислительным способностям с игнорированием выстраивания процессов ("если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос") привёл к тому, что ежегодный рост производительности труда в последние 30 лет всего 1,5-2%, что в 2-3 раза ниже, чем в предыдущие 30 лет.

AI изменит наше будущее, говорите? Возможно - на уровне структуры. Только влияния на объёмы ВВП и уровень благосостояния общества будет ещё меньше, чем у компьютеров. Потому что качественный рост возможен только с организацией. А про неё никому не интересно вот уже 20 лет минимум.

Капитан Джек Воробей не имел ключа. У него было кое-что получше: рисунок ключика. Потому что рисунок есть, а ключа - нет. И того, что им отпирается - тоже нет. И ложки нет. Вот и в жизни порой вероломство рисуемых мошенниками образов настолько потрясает воображение, что за ними может ничего не скрываться.

Индонезия производит около 4% мирового производства золота, но первые серьёзные успехи были достигнуты лишь в 1970-х, когда компания Freeport начала выработку крупного рудника. Следом сюда пришли с разведкой конкуренты, выкупили права на разработку участков, что-то нашли, а остальное - по возможности и дешевле перепродали уже искателям "второй руки", а те - за копейки "третьей". Так компания Bre-X в 1992 году стала обладателем участка на острове Борнео.

И сразу же нашла золото в двух скважинах. А затем заявила, что найденные запасы золота крупнейшие сперва в Индонезии, а затем - и во всём мире. По их оценкам 1996 года прииск содержал 2 тысячи тонн золота на сумму в 20 миллиардов долларов. Капитализация Bre-X на этих новостях выросла в 800 раз и достигла цены в 6 миллиардов долларов, а сама компания начала активно привлекать инвестиции. Сумма настолько значительная, что правительство страны решило пересмотреть условия выдачи разрешения на разведку, а для переговоров со стороны Bre-X привлекали бывшего президента США Джорджа Буша-старшего.

В 1997 году компания Freeport как один из инвесторов провёл собственную разведку залежей и выявил, что оценка запасов немного преувеличена. Примерно в 1000 раз. Следом сперва случайно сгорел штаб Bre-X со всей документацией, а сразу после в сомнительных обстоятельствах совершил самоубийство Директор по разведке. Потом нашли свидетелей, у кого он покупал золото для подделки проб. Его-то и сделали крайним, обвинив в манипуляции данными и подделкой отчётов.
Общие потери акционеров оцениваются в 3 миллиарда долларов.

Коррупционное государство, удалённость от цивилизации, сложность проведения проверок, начальная фаза разработки, малый круг вовлечённых и отсутствие явных результатов - это всё сделало вероломство образов в Bre-X возможным. Но так ли это необходимо для мошенников? Или можно рисовать покруче Джека Воробья с Рене Магриттом вместе взятыми?

Финансовая сфера с банковскими платежами, сложной формой отчётностью, регулирующими структурами даже для мошенников с их попытками обналичить, перегнать или легитимизировать деньги становятся помехой в работе. Финансовые же организации оказываются повязаны в соблюдении большом количестве подзаконных актов, правил, нормативов, что уже может мешать их легальной деятельности.

Стартап Wirecard запускали как посредника при выполнении услуг по приёму карточных платежей или эквайрингу. Модель распространения была крайне инновационной и фокусировалась не на миллионах маленьких фирм, а на других эквайринговых компаниях: продуктом была возможность осуществлять операции через платформу Wirecard по всему миру. Под эту без шуток крутую идею инвестициями и кредитами было привлечено почти 6 миллиардов евро.
Компания Wirecard была зарегистрирована в Германии, аудировала свою отчётность, проходила все проверки ЕС, а все её операции проводились через банковскую систему. Была прозрачной, словно лёд. Или нет?

Wirecard осуществляла, например, приём денег во Вьетнаме в интересах банка ОАЭ. А затем - в Индонезии для банка Гонконга. И таких операций сотни миллионов. Как проверяли деятельность аудиторы? Да никак, даже доходы толком проверить не могли. Просто потому, что доходы от операций партнёров, на которые приходилось больше половины выручки, Wirecard принимала не на свой официальный счёт в немецком ЦБ, а на специальном трастовом счёте в отдельном банке "под риск отмены платежа".

Ещё в 2008 году у инвестиционных аналитиков возникли сомнения, что компания в самом деле ведёт свою деятельность. В 2015 году Financial Times выдал серию полудетективных статей, где попытался вскрыть, что же скрывается за отчётностью Wirecard. Переломным стал 2019 год, когда FT опубликовал внутренние документы Wirecard. Инновационный бизнес с оценкой в миллиарды долларов подал в суд и прокуратуру "на клевету", а та нашла документы подлинными.

До сих пор так и не установлено, вела ли компания Wirecard деятельность в заявленных объёмах. Зато точно известно, что некоторые её руководители успешно слили с трастового счёта 1.9 миллиарда евро на свои счета. Это без учёта пары сотен миллионов в наличности, прошедших в коробках через немецкие офисы.

Конфликты в компаниях часто сигнализируют, что имеющимся требованиям не соответствует её внутренняя организация: процессы, сферы ответственности, чёткость и прозрачность функций.

Я 7 раз выходил финансовым директором в околобанкротные проекты. И каждый раз там из-за кассового разрыва управление денежным потоком было связано с конфликтами, а один раз меня даже чуть не побили. Мне как финансисту важно было сохранить компанию на плаву и улучшить при этом экономику, а возможно - даже сделать какие-то резервы. Для производственников или закупщиков - соблюсти все обязательства перед контрагентами и выполнить свои планы. Компания на грани банкротства, а сотрудники хотят получить премию по итогам года, именно.

И я очень быстро понял одну простую вещь. Если конфликт не устраняется на уровне моего взаимодействия с коллегами, а задача имеет критическое значение, мне нужно выносить эту задачу на уровень СЕО. При этом мне нужно было обеспечить его максимальной поддержкой: предоставить удобный инструмент и наиболее полный спектр аргументов для принятия решений.
В паре случаев я просто выносил на СЕО свою рекомендацию по оплате (проставлял сам, что платим, что нет) и отвечал на изредка возникающие вопросы. Это с одной стороны помогало легитимизировать принятые мной решения, а с другой - помогало СЕО, которые не хотели в это всё глубоко погружаться. Делаю я, решаю я, несу ответственность перед СЕО я, но претензии коллег и конфликты пропадают.

А в двух случаях я вообще взял на себя всю ответственность по оплатам, когда буквально прописал логику принятия решений. Но при этом логику довёл до жаждущих оплат и заручился поддержкой СЕО, что мы работаем по этой схеме, а все выдающиеся случаи выношу на него.

Я прошу вас смотреть на эти примеры как на демонстрацию, как внутренние конфликты и сложная ситуация разрешается с помощью организационных мер. В данном случае - путём перераспределения итоговой ответственности.

Первыми падение Римской империи в V веке ощутили Британские острова. Слабостью воспользовались северные пикты и скотты и начали регулярно нападать на южных соседей по острову.

Один из первых британских королей Вортигерн позвал на помощь наёмников из Германии: англов и саксов. Пообещал достойную оплату и земли в герцогстве Кент. Чужеземные варвары успешно мешали набегам местных и гнали их обратно на север. Когда угроза несколько спала, Вортигерн понизил бриттонемцам сумму выплат. Те не поняли, позвали короля на пир, где вырезали всех, кроме главы государства.
За время службы британской короне англосаксы успели привезти из Германии столько земляков, что ещё 50 лет оттесняли бриттов на восток и захватили в итоге большую часть современной Англии. И остановить их потом смог только король Артур со всем его круглым столом.

Хорошая притча для любого руководителя, который решится обмануть подчинённых. Ведь их месть может быть настолько разрушительна, что справиться с ней поможет только мифическая сила.

Вас в метро тормозили с проверкой? Меня останавливают регулярно, хотя я и не похож на представителей "Их разыскивает полиция". Думал, что это комплекс вахтёра, когда люди просто наслаждаются властью над остальными.

Недавно подписчик рассказал, почему так происходит. Контролёры останавливают не тех, кто может быть опасен. Опасно же. Контролёры останавливают тех, кто может проверять их работу. Потенциальных супервайзеров. Другая форма закона Гудхарта: когда система подстраивается под требования внешнего контроля. И теряет фокус на основной задаче.

Этот "театр безопасности" подтверждается статистикой: 1 контролёр выявляет в среднем от 1 до 5 нарушителей в год. Летом ловят дачников с садовым инструментом - для понимания типичного нарушения.

Сам термин "театр безопасности" придумал Эдвард Фелтон после терактов 11 сентября. Службы безопасности часто занимаются показухой во всём мире, а не только в российском метро. Уверен, вы и сами можете кучу таких примеров вспомнить.

В психологии есть понятие "потока" - длительное состояние, когда человек максимально вовлечён в какую-то деятельность, событие, эмоцию. В научной организации труда есть схожее понятие - зона оптимальной продуктивности, когда сотрудник вовлечён в работу, получает от неё удовольствие и в долгосрочной перспективе показывает свои наилучшие результаты при сохранении работоспособности.
Такое состояние наблюдается, когда есть определённый паритет между сложностью задания и наличием у человека компетенций.

Если же этот паритет нарушается в сторону повышения сложности, мы входим в зону роста: задачи требуют повышенной концентрации, напряжения усилий, частично даже помощи и поддержки. Это серьёзные, но вполне себе реальные для достижения задачи.
Дальше с повышением сложности идёт зона выгорания, и длительное нахождение сотрудника в ней чревато печальными последствиями, включая сложные формы депрессии.

С другой стороны от зоны комфорта у нас сперва идёт зона покоя: такой работой можно заниматься долго, она не приносит нам каких-то эмоций, не отнимает сил, и уж точно не вгоняет в тоску.
Скука- это уже брат-близнец выгорания, встречается в корпоративном мире почти так же часто, как выгорание, это следствие избыточного превышения компетенций над сложностью. Но хватит этого инфоцыганского пафоса.

Для бизнеса выгодно, если сотрудники находятся в зоне оптимальной продуктивности. И чтобы понять, как же поместить работника в неё, можно рассматривать ситуацию по частям. То есть, мы берём задачи сотрудника, выбираем самые крупные и/или значительные, а затем при непосредственном участии сотрудника смотрит, в какую зону какая попала.

На представленной схеме я представил, как 3 разных сотрудника (синий, зелёный и оранжевый) могли бы расставить свои задачи по матрице сложность - наличие компетенций. И получилась такая картина:
🤔Мистер Зелёный явно двигается в сторону выгорания - две большие задачи находятся в интенсивной зоне, а скучный хвост ничего не балансирует
🤔Мистер Синий, наоборот, преимущественно скучает - это сотрудник с явно избыточными компетенциями
🤔Мистер Оранжевый имеет серьёзную просадку в компетенциях в одной из задач, но она сравнительно незначительна, в целом его загрузка довольно хорошо сбалансирована.

И в таком структурированном виде поиск баланса, состояния ресурса и потока у каждого понятна. Зелёному нужно отказаться от задачи в зоне выгорания, Синему - добавить что-то более сложного, а с Оранжевым надо разбираться, почему высококвалифицированный сотрудник одновременно отвечает и за сложные, и за простые задачи.

Представление задач трёх Мистеров: Зелёного круга, Синего запрета и Оранжевой звезды. Чем больше фигура, тем важнее задача.

Мир финансов погрузился в мир постправды: апелляция к ожиданиям и эмоциям чаще и сильнее влияет на экономику, чем факты и результаты. Например, вот поднимет условный ОАЭ объём поставок нефти на 1 миллион тонн, предложение увеличится, а следом и цена. Почему? Потому что рынок ожидал роста в 2 миллиона тонн. Не парадокс, постправда. Даже постмодерн.

Вот и автор статьи "Finance as alchemy" Арис Компорозос говорит, что финансовые воротилы типа Сороса уже давно играют не на фактах, а на ожиданиях, влияют на них. Скажет Маск, что он купит Boeing, потому что компанию ждёт рост. Его рекомендации многие поверят, спрос на акции вырастет, а следом - и цена. Самореализующееся пророчество? Постмодерн.

От такого влияния недалеко и до мошенничества, когда компания становится настолько большой, сложной и непрозрачной для акционеров, что начинает искажать собственный образ. Wirecard, FTX, Theranos, берёте любой добравшийся до высоких ценников, но в итоге провалившийся стартап и получите ту же картину: его бизнес и рост строился не на операционной деятельности и клиентской базе, а на управлении ожиданиями акционеров. Эти алхимики раз за разом кричали о том, как они сейчас из железа сделают золото, но в итоге это золото оказывалось только у них в карманах. Хотя чаще они его просто сливали не туда.

Вся эта алхимия упрощается вместе с ростом сложности, распределённости, динамики бизнеса и стартапов особенно. И число таких знаковых падений оказывается очень велико, я несколько раз писал здесь о каких-то любопытных и крупных падениях. Но реальное число таких алхимических банкротств, когда руководители нагревали руки на 100 и более миллионов долларов, а инвесторы оставались ни с чем, велико. Только за прошлый год я читал о нескольких десятках случаев.

Автор статьи не даёт ответов на вопрос, как же бороться с этой алхимией. Как и не дают его даже топовые венчурные фонды, которые вляпывались в такие авантюры десятки раз. Я могу согласиться, что сторонний финансовый директор не может быть в стартапе, он должен быть точно так же заинтересован в росте бизнеса, как и остальные топ-топ-менеджеры. Но в финансах есть и более подходящий вариант: внутренний аудит. Один человек или небольшая группа, которая не вмешивается в управление, но проверяет адекватность выстраивания бизнеса и сообщает о любых попытках постмодерна.

Никакое современное искусство так и не объяснит мне, почему владельцы капиталов игнорируют классические инструменты управления и играют в эти алхимические игры.

Год назад компания Pratt & Whitney (P&W) объявила об отзыве из обслуживания 1200 определённых двигателей из 3000 для ремонта. Выяснилось, что один из элементов конструкции содержит в себе примеси, что значительно сокращает жизненный срок использования и может привести к поломке прямо в процессе эксплуатации. И простая замена дефектного диска - дело пары дней, а ремонт двигателя может легко занять пару месяцев. Так ещё и поставку новых двигателей компания отложила на более поздний срок, чтобы устранить эту проблему.

Нюанс в том, что P&W поставляет двигатели для авиации. В том числе для Airbus и ряда военных производителей самолётов. Конечно, современные самолёты строятся из расчёта, что могут совершить посадку без потери вероятности успеха без одного двигателя, потому P&W могла бы растянуть ремонт двигателей на несколько лет. Но решила не рисковать чужими жизнями.

Для многих эксплуатирующих компаний это стало большим ударом. Ведь отрасль авиаперевозок до сих пор не восстановилась после пандемии и резкого падения выручки. Несколько перевозчиков раздумывали о том, чтобы подать на банкротство, некоторые грозились даже исками к P&W. Ведь нехорошая P&W после пандемии начала брать комиссию за обслуживание двигателей. Вот только вся соль в том, что та по условиям контрактов могла брать комиссию и до ковида, но почти всё обслуживание делала за свой счёт.

И даже в отношении пострадавших компаний P&W постаралась поступить честно и выплатила некоторым своим клиентам компенсации за доставленные неудобства. Особенно тем, кто попал в конец очереди. Конечно, от всех судебных исков избавиться не получилось. Компанию P&W пыталась обвинить в проблемах или даже в банкротстве парочка авиаперевозчиков. Например, на днях иск подала индийская Go First, которая уже давно отличалась плохим финансовым положением.

Но рынок отнёсся к ответственному поведению компании очень положительно: P&W уже выиграла несколько крупных контрактов, включая военные, и сохраняет свой имидж первоклассного поставщика. Пожелаю ей в этом удачи. Потому что именно такое ответственное поведение, когда компания выбирает здоровую фигуру вместо конфетки, должно стать примером для многих других компаний в самых разных отраслях.

Основатель "Вкусвилл" Андрей Кривенко в одном из интервью дал совет, что для хорошего бизнеса нужно сразу пробовать, а не пытаться что-то придумать аналитическим путём. У него так сработало.

Вот только из того же интервью Андрей рассказал и другое:
🍀на тот момент свежей и "короткоживущей" продукции в Москве нигде не было - он сам ездил на отдалённый рынок, то есть, мониторинг уже провёл
🍀при этом форумы были забиты вопросами, где же можно купить настоящие и вкусные продукты - наличие спроса проверил
🍀а ещё составил для своего бизнеса стратегическую канву на основании "Стратегии голубых океанов" - архитектура стратегических решений и фокусов
🍀нашёл в качестве якорного поставщика на старте фермера из Калужской области, который успешно уже торговал своей продукцией достаточно широко в соседних деревнях - то есть, сам нашёл подтверждение спроса и качества продукции
🍀и к этому добавьте несколько лет опыта работы финансовым директором с фокусом на математический аппарат.

Впрочем, что и говорить о человеке, который "ни одного решения не принял" по собственным словам, вот только и систему гибких автономных команд выстроил, и коллективную ответственность скрестил с инициативностью, и от бюджетов с метриками отказался, и вшил в систему управления различные ограничители, чтобы внутри определённого поля у каждого лидера его компании была значительная свобода.
Человек реализовал Бережливое управление ещё до того, как я начал писать книгу.

В общем, проклятье знания, отстранённая скромность и здравая внутренняя рациональность. Когда будете такими - тогда и следуйте в лоб советам такого человека.

P.S. Я тоже говорю, что у меня 3 собственные идеи на все 900 тысяч уже написанных знаков книги.

Никакое проклятье знания не сравнится с мифом, что многие топовые предприниматели начинали в гараже.

Вот только к этому как-то забывают добавить:
🍀знакомства из круга родителей
🍀сформированная команда и ряд знакомств из университета
🍀сфера представлена крайне малым числом игроков
🍀крупный заказ от одного из ведущих заказчиков, который главный игрок на рынке просто не успевает выполнить, потому отказывается
🍀связи одного из родителей, которые позволяют подсунуть нужным людям рекомендацию конкретного гаража
🍀наличие разработок на рынке, которые значительно закрывают крупный заказ, но которые при этом можно купить и допилить
🍀заказчик по слабой опытности на новом рынке не видит в продукте потенциал, потому не фиксирует в контракте права на итоговый продукт.

Это не к тому, что гаражи не нужны. Нужны. А к тому, что за любым крупным успехом всегда кроется большое число успешных решений и удачных стечений обстоятельств. И сводить всё к одному фактору - удобно для однобокой подачи в кейсе или для инфоцыган, но плохо для системного обучения и построении на этом бизнеса.

P.S. Кто угадал, чей гараж я расписал?

Главный вопрос любого наследия - почему реализовано именно так?

Возьмём космическую программу полётов к Луне и Марсу. Больше 50 лет назад людей к спутнику Земли отправили США, причём несколько раз. В то же время СССР отправлял сложную технику с весом в сотни килограммов, которая успешно работала на Луне несколько месяцев. Прошло время, и сейчас даже после бурного развитии технологий за счастье просто что-то успешно посадить. Потому что изначальная документация хотя бы частично сохранилась, а почему и для чего принимались различные решения, уже неизвестно. Вот и приходится людям заново разбираться каждый конкретный раз, это было гениальное решение? Для того, чтобы реализовать конкретную задачу, а потом хоть потоп? Вписаться в бюджет? И приходится современным учёным разбирать старый успешный опыт на составляющие и выявлять, что и как может быть применено сейчас. Или собирать всё заново с нуля - сложно сказать, что проще.

Или в компании почему-то нет системы контроля закупок, хотя воровать элементарно. Почему именно так? Может, дело в том, что предыдущий закупщик был старым знакомым генерального, с которым они вместе пилили бабло? Или, наоборот, вместе предотвращали?

В ИТ всё осложняется бурным распространением Agile с его принципом "Работающий продукт важнее совершенной документации". Принцип хороший, вот только в итоге всё сводится к тому, что вообще никакой документации нет. А речь идёт в первую очередь про то, что все важные решения и логика должны быть зафиксированы.

Так что если уж формируете легаси, технический и организационный долг и тому подобное наследие, хотя бы пишите сбоку карандашиком, почему вы сделали именно так.

Вернёмся к теме выгорания, баланса и скуки в работе. И сегодня возьмём цикл осознанности-компетентности Альберта Бандуры. Вкратце его идея в следующем. Мы в своём профессионализме проходим следующий круг:
1️⃣ Неосознанная некомпетентность. Когда человек не умеет как следует делать работу, но даже не понимает этого. Ему кажется, что задача проста, понятна, а учебников и технологий не требуется. Тот самый Даннинга-Крюгера, когда каждый из нас специалист в медицине, футболе, политике, менеджменте и так далее
2️⃣ Осознанная некомпетентность. Человек понимает, что ранее он работал "без базы", без необходимых знаний и умений. И приходит к тому, что ему требуется обучение
3️⃣ Осознанная компетентность. Человек знает правила, нормы, логику, условия и может качественно работать
4️⃣ Неосознанна компетентность. Опыт уже настолько значителен, что даже в новых условиях и при дефиците информации человек может работать "на автомате" или по интуиции. Если это проходит очень долго, технологии наращиваются, программа "сбивается", а человек снова выходит на уровень неосознанной некомпетентности: когда он может выполнять работу, но уже не делает это "как следует" и не понимает этого.

Чем я хочу этот подход обогатить.
🤔 промежуточные состояния тоже важны. Потому что дистанция между статусами может длиться долго. Например, от осознанной некомпетентности до компетентности может пройти и несколько часов, и месяц, и несколько лет
🤔 должно быть обратное движение от неосознанной компетентности к осознанной - синяя прерывистая стрелка. Проверкой знаний, новыми задачами или программой обучения, аттестациями, общением с коллегами, изучением новых исследований, инструментов или фреймворков и так далее
🤔 в работе наши знания и умения могут сильно отличаться в разложении по задачам. Например, Доктор Ватсон оценил, что Шерлок Холмс на высочайшем уровне знает химию, уголовную хронику, законы, фехтует и играет на скрипке. Но при этом ботанику, геологию и анатомию - ограниченно. А в литературе, философии и астрономии - и вовсе никаких знаний нет. Это значит, что выдающийся детектив не может быть представлен одной точкой на этом цикле. Как нельзя представить и нас.

Продемонстрирую на примере трёх Мистеров, с которыми происходит следующее:
🤔 Мистер Синий скорее всего имеет огромный опыт и уже давно работает по инерции, от новых фреймворков и подходов отказывается, работает по старинке, в итоге у него некоторые компетенции уже отсутствуют, хотя он уже начинает о чём-то догадываться. Неудивительно, что на предыдущей схеме Мистер Синий оказался в глубокой тоске. Хороший руководитель в этот момент должен обратить его внимание на отставание знаний и умений и помочь с осознанием проблемы.
🤔 Мистер Зелёный ранее был замечен в зоне выгорания. И немудрено: он усиленно работает над двумя важными пластами работы, развивая свои навыки и знания, над частью задач ему приходится сознательно трудиться, и только совсем небольшая выполняется на автомате. Хороший руководитель мог бы увеличить долю "автоматических" задач и понизить запрос на те, где ещё далеко до компетентности.
🤔 Мистер Оранжевый снова в балансе. Его компетенции разделены поровну: над одними он работает, другие работают за него. Будьте как Мистер Оранжевый.

P.S. Это тот самый случай, когда "оценка 360" может действительно работать и приносить пользу

Наглядное представление цикла Альберта Бандуры

У США после Второй мировой была огромная фора в ракетостроении: им достались не только многие немецкие чертежи и разработки, но и костяк нацистских учёных, включая Вернера фон Брауна. Так в довесок к этому приехавшие из Старого Света в Новый идеи основывались на американских изобретениях и развили их, что было особенно удобно.

Но вместо того, чтобы вцепиться в эти преимущества, США, наоборот, создали все условия для замедления работы. Созданием ракет, которые бы могли добраться до околокосмического пространства и далее, в итоге занимались сразу 3 разных группы: ВМС, сухопутные войска и непосредственно фон Браун со своими коллегами. При этом каждая работала в изолированных условиях, а вместо какого-то сотрудничества - закрывала свои разработки, потому что у каждой был свой бюджет. Свой бюджет у каждого и конкуренция для создания мотивации создать ракеты самыми первыми. И каждая группа пошла своим путём разработки.

Советские же учёные и так значительно отставали в исследованиях, а получили в своё распоряжение лишь небольшие обрывки данных по разработке и созданию ракеты "Фау-2". Так ещё и заводы, на которых эти ракеты создавались, были в значительной степени повреждены как нацистами, так и американцами. Вот только слаженная работа советских учёных и жёсткая конкуренция американских в итоге привели к тому, что 4 октября 1957 года именно "Спутник-1" был запущен в космос.

Ещё одна наглядная демонстрация, почему стоит не устраивать внутреннюю конкуренцию, а делать ставку на сотрудничество. И если вы думаете, что у вас в компании нет проблем с конкуренцией, задумайтесь об индивидуальном премировании и раздельной мотивации для разных отделов - ведь это всё очень объединяет, верно?