Я ошибся в одном предположении в последнем тексте. Обслуживающую компанию выбирает эксплуатирующая компания, а не производитель. Это означает, что у меня остаётся единственная гипотеза, почему у Boeing в 5 раз больше инцидентов, чем у Airbus: причина заключается в некачественных комплектующих. Которыми заменяют изношенные детали на старых бортах при регулярном ремонте и обслуживании. И которые сразу ставят на новые самолёты.
В древнегреческом мифе царь Минос покорил Афины и требовал жителей платить дань - 7 юношей и 7 девушек ежегодно , которые в итоге доставались чудовищу Минотавру. Греки пару раз заплатили такой налог и отправили решать эту несправедливость царевича Тесея. Тот прошёл лабиринт с помощью нити Ариадны, победил минотавра и вернулся победителем.
Восторженные греки водрузили корабль Тесея в качестве монумента и ежегодно его чинили, ибо изнашивался даже от безделия. И в один момент философы и задумались: мы уже столько деталей заменили в корабле, можно ли считать, что именно он плавал на Крит? Или это уже новое судно?
Ещё в начале своей миссии Тесей договорился с царём Эгеем, что вернётся под белым парусом, если миссия окажется успешной. Или под чёрным, если погибнет. Царевич про эту договорённость забыл и вернулся под чёрным. Его отец увидел издалека входящий корабль, его охватило горе, и он бросился в море.
Boeing так давно обновляет свой мифический корабль со своей политикой оптимизации расходов и ухудшения качества комплектующих, что он уже стал "новым". Настолько "новым", что Тесей уже при отправлении вешает чёрный парус.
P.S. Boeing - новый Westinghouse Electric. If you know what I mean.
В древнегреческом мифе царь Минос покорил Афины и требовал жителей платить дань - 7 юношей и 7 девушек ежегодно , которые в итоге доставались чудовищу Минотавру. Греки пару раз заплатили такой налог и отправили решать эту несправедливость царевича Тесея. Тот прошёл лабиринт с помощью нити Ариадны, победил минотавра и вернулся победителем.
Восторженные греки водрузили корабль Тесея в качестве монумента и ежегодно его чинили, ибо изнашивался даже от безделия. И в один момент философы и задумались: мы уже столько деталей заменили в корабле, можно ли считать, что именно он плавал на Крит? Или это уже новое судно?
Ещё в начале своей миссии Тесей договорился с царём Эгеем, что вернётся под белым парусом, если миссия окажется успешной. Или под чёрным, если погибнет. Царевич про эту договорённость забыл и вернулся под чёрным. Его отец увидел издалека входящий корабль, его охватило горе, и он бросился в море.
Boeing так давно обновляет свой мифический корабль со своей политикой оптимизации расходов и ухудшения качества комплектующих, что он уже стал "новым". Настолько "новым", что Тесей уже при отправлении вешает чёрный парус.
P.S. Boeing - новый Westinghouse Electric. If you know what I mean.
В идеальном мире ИТ - лучшая отрасль для стартапа. Ты вкладываешь стартовые инвестиции, создаёшь продукт, начинаешь его массово продавать и получаешь миллиарды долларов прибыли, потому что каждый дополнительно продаваемый продукт тебе обходится всего в "1 цент". В идеальном мире.
А в реальном - доходности компаний, занимающихся предоставлением различных услуг в сфере безопасности. Cloudflare, Palantir, Atlassian, Snowflake и прочие компании, которые я не знаю, но тоже дерутся за Олимп отрасли. Они в самом деле весьма прибыльны, если смотреть на Gross Margin или валовую маржинальность, получается, что у бизнеса после прямых затрат на продажу и отпуск продукта остаётся 75 центов с доллара. Ура? Победа для бизнеса и венчурного капитала?
Увы, нет, потому что дальше идёт маржинальная рентабельность или столбец Operating Margin - сколько на 1 доллар выручки у бизнеса остаётся денег после накладных расходов на ведение бизнеса: расходов на рекламные кампании, зарплаты разработчиков и всеми любимый административный аппарат. И вот тут наши 10 компании показывают убытки: средний результат -11%, в небольшом плюсе -ServiceNow и сверхсекретный Palantir. То есть, с каждого полученного доллара выручки компании в среднем теряют 11 центов убытками.
В идеальном мире эти компании получали бы мегаприбыли. А в реальности они сталкиваются с конкуренцией и вынуждены в борьбе съедать всё и даже добавлять.
А в реальном - доходности компаний, занимающихся предоставлением различных услуг в сфере безопасности. Cloudflare, Palantir, Atlassian, Snowflake и прочие компании, которые я не знаю, но тоже дерутся за Олимп отрасли. Они в самом деле весьма прибыльны, если смотреть на Gross Margin или валовую маржинальность, получается, что у бизнеса после прямых затрат на продажу и отпуск продукта остаётся 75 центов с доллара. Ура? Победа для бизнеса и венчурного капитала?
Увы, нет, потому что дальше идёт маржинальная рентабельность или столбец Operating Margin - сколько на 1 доллар выручки у бизнеса остаётся денег после накладных расходов на ведение бизнеса: расходов на рекламные кампании, зарплаты разработчиков и всеми любимый административный аппарат. И вот тут наши 10 компании показывают убытки: средний результат -11%, в небольшом плюсе -ServiceNow и сверхсекретный Palantir. То есть, с каждого полученного доллара выручки компании в среднем теряют 11 центов убытками.
В идеальном мире эти компании получали бы мегаприбыли. А в реальности они сталкиваются с конкуренцией и вынуждены в борьбе съедать всё и даже добавлять.
Возьмём список ИТ-компаний из предыдущего текста, в нём 2 компании всё-таки являются прибыльными. Palantir без стеснения фокусируется на разработке для военных структур и спецслужб. И ServiceNow - признана самой инновационной компанией журналом Forbes в 2018 году. Компании с уникальными нишами вот уже долгое время.
Этот случай, хоть и несколько притянуто за уши, но демонстрирует одну простую историю. Пока у компании большое число конкурентов, схожие и повторимые продукты, они так и будут драться между собой за копейки. А основные деньги в этом время будут зарабатывать те, кто успел монопольно или с кем-то на пару занять какую-то нишу.
Потому и получается, что лидеры масштабируемых и высокомаржинальных ИТ-компаний (Visa, Meta, Microsoft, Alphabet) в итоге в итоговой рентабельности имеют схожие цифры с лидерами из реального, низкомаржинального и сложномасштабируемого сектора (McDonalds или производитель чипов TSMC).
Как говорит Вячеслав Панкратов из Школы менеджмента "Стратоплан": стратегическое сближение убило больше компаний, чем низкая операционная эффективность.
Этот случай, хоть и несколько притянуто за уши, но демонстрирует одну простую историю. Пока у компании большое число конкурентов, схожие и повторимые продукты, они так и будут драться между собой за копейки. А основные деньги в этом время будут зарабатывать те, кто успел монопольно или с кем-то на пару занять какую-то нишу.
Потому и получается, что лидеры масштабируемых и высокомаржинальных ИТ-компаний (Visa, Meta, Microsoft, Alphabet) в итоге в итоговой рентабельности имеют схожие цифры с лидерами из реального, низкомаржинального и сложномасштабируемого сектора (McDonalds или производитель чипов TSMC).
Как говорит Вячеслав Панкратов из Школы менеджмента "Стратоплан": стратегическое сближение убило больше компаний, чем низкая операционная эффективность.
10 октября 1957 года на атомной электростанции "Селлафилд" произошла крупнейшая в Великобритании авария, впоследствии получившая 5 уровень по Международной шкале ядерных событий. У Чернобыля и Фукусимы - 7, максимальный, для понимания. На тот момент применение графита как замедлителя нейтронов было мало изучено, потому для всех стало неожиданно, что он перегрелся и загорелся. Систем охлаждения реактора не было, пожар распространился, произошёл выброс радиации. После того, как пожар потушили, АЭС законсервировали.
Прямых жертв не было, по оценкам около 240 человек в окрестностях умерли преждевременно из-за рака.
Самое интересное произошло в 2005 году. В апреле специальной комиссией был обнаружен факт утечки радиоактивных веществ. Расследование показало, что она началась ещё в августе 2004 года, но обученный персонал, который наверняка знал о том, где они работают, и что там произошло, проигнорировал показания датчиков. На устранение последствий утечки потратили 500 миллионов долларов.
Ещё раз: работающий на атомной станции персонал 8 месяцев минимум игнорировал показания датчиков об утечке радиации. Воистину, "this is fine".
P.S. А я ещё что-то говорю про то, что менеджеры игнорируют сигналы о проблемах в процессах или качестве продукции.
Прямых жертв не было, по оценкам около 240 человек в окрестностях умерли преждевременно из-за рака.
Самое интересное произошло в 2005 году. В апреле специальной комиссией был обнаружен факт утечки радиоактивных веществ. Расследование показало, что она началась ещё в августе 2004 года, но обученный персонал, который наверняка знал о том, где они работают, и что там произошло, проигнорировал показания датчиков. На устранение последствий утечки потратили 500 миллионов долларов.
Ещё раз: работающий на атомной станции персонал 8 месяцев минимум игнорировал показания датчиков об утечке радиации. Воистину, "this is fine".
P.S. А я ещё что-то говорю про то, что менеджеры игнорируют сигналы о проблемах в процессах или качестве продукции.
Про российский футбол. На днях вышел один из подкастов с Алексеем Березуцким, который ранее был одним из лучших защитников в российском футболе. Там он рассказывает, что физические параметры игроков за последние годы упали, что только 2 игрока из ЦСКА 2021 года показали средние для сборной 2008 года цифры (сборная взяла бронзу на Чемпионате Европы), остальные значительно уступали.
Это при том, что с того времени серьёзно выросло качество тренировочной и спортивной программ, достигнут значительный прогресс в восстановлении и питании. Выросла интенсивность и сложность игры. И средний игрок за матч в топовых чемпионатах пробегает за матч в 90 минут уже не 10 километров, а 11-12. А в российском чемпионате - если не регресс, то отсутствие прогресса точно.
За пару лет до того Чемпионата Европы в 2008 году в российский футбол пришёл серьёзный капитал. С ним клубы начали активно завозить заграничных игроков и подняли зарплаты существующим. И неожиданно для себя вместо усиления конкуренции и логичном росте игроков получили ухудшение.
Потому что есть одно выдуманное и ничем не обоснованное мнение, что с приходом капитала появилось большое число взяточников и вымогателей, которые у будущих звёзд с их будущими многомиллионными контрактами начали прямо сейчас брать деньги за свою "помощь". Хочешь когда-то потом получать миллион долларов в год? Плати миллион рублей прямо сейчас. Агенту за выход на представителя клуба, представителю клуба за связь со скаутами, футбольной школе за попадание в выставочные матчи, да даже собственному тренеру - чтобы хотя бы играть. Талантливые отсеиваются. Остаются чаще те, чьи родители могут позволить такие расходы. И те, кто всё-таки дотягивают до своих ожидаемых зарплат, уже не имеют давления снизу. И мотивации становится меньше. Причём как у россиян, так и у попадающих в команду легионеров.
И в итоге парадокс: зарплаты выросли, дефицит игроков усилился, а уровень - стал даже хуже.
Это при том, что с того времени серьёзно выросло качество тренировочной и спортивной программ, достигнут значительный прогресс в восстановлении и питании. Выросла интенсивность и сложность игры. И средний игрок за матч в топовых чемпионатах пробегает за матч в 90 минут уже не 10 километров, а 11-12. А в российском чемпионате - если не регресс, то отсутствие прогресса точно.
За пару лет до того Чемпионата Европы в 2008 году в российский футбол пришёл серьёзный капитал. С ним клубы начали активно завозить заграничных игроков и подняли зарплаты существующим. И неожиданно для себя вместо усиления конкуренции и логичном росте игроков получили ухудшение.
Потому что есть одно выдуманное и ничем не обоснованное мнение, что с приходом капитала появилось большое число взяточников и вымогателей, которые у будущих звёзд с их будущими многомиллионными контрактами начали прямо сейчас брать деньги за свою "помощь". Хочешь когда-то потом получать миллион долларов в год? Плати миллион рублей прямо сейчас. Агенту за выход на представителя клуба, представителю клуба за связь со скаутами, футбольной школе за попадание в выставочные матчи, да даже собственному тренеру - чтобы хотя бы играть. Талантливые отсеиваются. Остаются чаще те, чьи родители могут позволить такие расходы. И те, кто всё-таки дотягивают до своих ожидаемых зарплат, уже не имеют давления снизу. И мотивации становится меньше. Причём как у россиян, так и у попадающих в команду легионеров.
И в итоге парадокс: зарплаты выросли, дефицит игроков усилился, а уровень - стал даже хуже.
Проблему подготовки российских футболистов хорошо демонстрирует недавнее интервью Никиты Чернова, центрального защитника "Спартака", по поводу установок, которые им давал уже бывший тренер клуба Гильермо Абаскаль: испанец пытался поставить современный футбол, с высоким уровнем интенсивности и на быстрой работе с мячом.
Поначалу игроки "Спартака" и в самом деле пытались отрабатывать на тренировках и внедрять в игру эти установки, но в силу отсутствия конкуренции снизу, высоких зарплат и распространённого "и так сойдёт" это стремление сошло на нет: игроки просто "слили" Абаскаля своей плохой игрой. Результаты упали, и его уволили.
Но куда наглядней в этом интервью другое. Никита Чернов рассказывает, что Абаскаль "подробно объяснял, каким должно быть положение корпуса в разных ситуациях. Предположим, идет атака с фланга, он показывал, какую позицию занимать, как поворачивать корпус, как делать шаги. Объяснял, что нельзя скрещивать ноги, потому что в этот момент могут сделать пас/прострел, а ты не сможешь противостоять или вообще упадешь".
Вот и хочется задать вопрос: а почему этому всему игрока никто не учил за 20 с лишним лет его игры в футбол? Куда смотрела футбольная школа, где было обучение в молодёжной программе, куда девалось обучение уже за 10 лет игры на профессиональном уровне?
Ведь если ставить фокус на "монетизацию", то и на подготовку уже внимания будет не хватать. А если эта практика будет популярна, то падение качества обучения будет системным.
P.S. На всякий случай, этот случай произошёл в России, но это не говорит о какой-то российской уникальности, эта история повторилась бы и повторится в любой другой стране со схожими условиями. Как это уже было в футболе Китая, Турции и одной балканской страны (точно не помню, какой), когда неподготовленную систему начинают заливать финансами выше способности "утилизировать капитал".
Поначалу игроки "Спартака" и в самом деле пытались отрабатывать на тренировках и внедрять в игру эти установки, но в силу отсутствия конкуренции снизу, высоких зарплат и распространённого "и так сойдёт" это стремление сошло на нет: игроки просто "слили" Абаскаля своей плохой игрой. Результаты упали, и его уволили.
Но куда наглядней в этом интервью другое. Никита Чернов рассказывает, что Абаскаль "подробно объяснял, каким должно быть положение корпуса в разных ситуациях. Предположим, идет атака с фланга, он показывал, какую позицию занимать, как поворачивать корпус, как делать шаги. Объяснял, что нельзя скрещивать ноги, потому что в этот момент могут сделать пас/прострел, а ты не сможешь противостоять или вообще упадешь".
Вот и хочется задать вопрос: а почему этому всему игрока никто не учил за 20 с лишним лет его игры в футбол? Куда смотрела футбольная школа, где было обучение в молодёжной программе, куда девалось обучение уже за 10 лет игры на профессиональном уровне?
Ведь если ставить фокус на "монетизацию", то и на подготовку уже внимания будет не хватать. А если эта практика будет популярна, то падение качества обучения будет системным.
P.S. На всякий случай, этот случай произошёл в России, но это не говорит о какой-то российской уникальности, эта история повторилась бы и повторится в любой другой стране со схожими условиями. Как это уже было в футболе Китая, Турции и одной балканской страны (точно не помню, какой), когда неподготовленную систему начинают заливать финансами выше способности "утилизировать капитал".
Про смерти в Boeing. Если вы упустили, в итоге уже 2 менеджера по качеству, которые должны были давать показания против корпорации в суде, уже погибли при странных обстоятельствах. Сперва Джон Барнетт дал показания на камеру, после чего причинил себе ранения, не совместимые с жизнью. После собрался давать показания и Джошуа Дин, но подхватил пневмонию и тоже умер за 2 недели в больнице, не помогла даже медицинская помощь.
Самое время вспомнить про ставку Libor. Идею придумал греческий банкир Минос Зомбанакис в 1969 году: запрашивать у 16 ведущих банков Англии условия, по которым крупные международные банки предлагают необеспеченные кредиты на разные сроки по разным валютам. И эти значения служат ориентиром в стоимости привлечении денег. Идея настолько пошла в ход, что к ставке Libor в 2018 году было привязано порядка 400 триллионов долларов в ценных бумагах и кредитах - настолько эта ставка была популярна. А многие страны начали задавать и собственные синтезируемые подобные ставки.
Хорошая, в целом история, если не учесть конфликт интересов: определяющие ставку банки могли сами заключать договора с этой ставкой. Логично, что они и периодически влияли на неё в нужное время: именно это выявила в 2008 году газета The Wall Street Journal, что поспешила опровергнуть Британская ассоциация банков при поддержке международных организаций. Но вопросы оставались и в 2011 году официальное расследование начала Комиссия по ценным бумагам и Министерство юстиции США. Первым летом 2012 года признался в манипуляциях Barclays. Это спровоцировало международные расследования, которые установили вину целого ряда международных банков, в их ряды входили Deutsche Bank, Royal Bank of Scotland, UBS, Citigroup, Bank of America, J.P.Morgan Chase и другие. Виновники были оштрафованы на миллиарды долларов.
Смерти случаются. Порой просто случаются. Но иногда благодаря им везёт тем, кто совершил преступление. Особенно повезло Deutsche Bank: сразу два его сотрудника и один внешний консультант не дожили до суда. Всё началось с директора по коммуникациям из аффилированного итальянского банке (спиной вперёд с 3 этажа, а в посмертной записке назвал жену не тем именем), а потом обнулились главный юрисконсульт и руководитель подразделения по оптимизации рисков. Как установила полиция - всё было исключительно добровольно.
В общей сложности только за период с марта 2013 до декабря 2014 года по собственной воле умерло минимум 40 сотрудников самых разных банков.
Самое время вспомнить про ставку Libor. Идею придумал греческий банкир Минос Зомбанакис в 1969 году: запрашивать у 16 ведущих банков Англии условия, по которым крупные международные банки предлагают необеспеченные кредиты на разные сроки по разным валютам. И эти значения служат ориентиром в стоимости привлечении денег. Идея настолько пошла в ход, что к ставке Libor в 2018 году было привязано порядка 400 триллионов долларов в ценных бумагах и кредитах - настолько эта ставка была популярна. А многие страны начали задавать и собственные синтезируемые подобные ставки.
Хорошая, в целом история, если не учесть конфликт интересов: определяющие ставку банки могли сами заключать договора с этой ставкой. Логично, что они и периодически влияли на неё в нужное время: именно это выявила в 2008 году газета The Wall Street Journal, что поспешила опровергнуть Британская ассоциация банков при поддержке международных организаций. Но вопросы оставались и в 2011 году официальное расследование начала Комиссия по ценным бумагам и Министерство юстиции США. Первым летом 2012 года признался в манипуляциях Barclays. Это спровоцировало международные расследования, которые установили вину целого ряда международных банков, в их ряды входили Deutsche Bank, Royal Bank of Scotland, UBS, Citigroup, Bank of America, J.P.Morgan Chase и другие. Виновники были оштрафованы на миллиарды долларов.
Смерти случаются. Порой просто случаются. Но иногда благодаря им везёт тем, кто совершил преступление. Особенно повезло Deutsche Bank: сразу два его сотрудника и один внешний консультант не дожили до суда. Всё началось с директора по коммуникациям из аффилированного итальянского банке (спиной вперёд с 3 этажа, а в посмертной записке назвал жену не тем именем), а потом обнулились главный юрисконсульт и руководитель подразделения по оптимизации рисков. Как установила полиция - всё было исключительно добровольно.
В общей сложности только за период с марта 2013 до декабря 2014 года по собственной воле умерло минимум 40 сотрудников самых разных банков.
Есть два верных способа выигрывать в лотерею:
🍀 покупать только те билеты, которые выигрывают
🍀 организовать лотерею.
Третьего не дано.
По статистике целевая аудитория лотерей - самые бедные люди. В среднем в США они тратят в год на такие "развлечения" более 400 долларов в год. Которых, логично, в итоге очень не хватает.
Аналогичная история происходит в компаниях, которые долго находятся на грани банкротства, или стартапах, которые столкнулись с проблемами: они делают ставки на всё более и более рискованные стратегии и, логично, почти всегда проваливаются.
Вся проблема в том, что из этого тягостного болота простыми усилиями или быстро не выбраться. Это годы и годы усилий, когда приходится отказывать себе во всём, чтобы навести порядок, реализовать строжайшую дисциплину, организовать, выстроить и понемногу выбираться.
Годы тяжёлого труда против надежды на удачу и счастье. Годы проигрывают. Все мы люди, каждый хочет себе немного удачи. Особенно - если уже раньше пытался выбраться, но не сложилось. И если уже барахтаешься очень долго. Очень хочется, чтобы просто повезло.
Но не везёт.
🍀 покупать только те билеты, которые выигрывают
🍀 организовать лотерею.
Третьего не дано.
По статистике целевая аудитория лотерей - самые бедные люди. В среднем в США они тратят в год на такие "развлечения" более 400 долларов в год. Которых, логично, в итоге очень не хватает.
Аналогичная история происходит в компаниях, которые долго находятся на грани банкротства, или стартапах, которые столкнулись с проблемами: они делают ставки на всё более и более рискованные стратегии и, логично, почти всегда проваливаются.
Вся проблема в том, что из этого тягостного болота простыми усилиями или быстро не выбраться. Это годы и годы усилий, когда приходится отказывать себе во всём, чтобы навести порядок, реализовать строжайшую дисциплину, организовать, выстроить и понемногу выбираться.
Годы тяжёлого труда против надежды на удачу и счастье. Годы проигрывают. Все мы люди, каждый хочет себе немного удачи. Особенно - если уже раньше пытался выбраться, но не сложилось. И если уже барахтаешься очень долго. Очень хочется, чтобы просто повезло.
Но не везёт.
Что же мотивирует поколение Z?
💚интерес
💚честная оценка и своевременная похвала
💚 хорошо проведённое время
💚 хорошее отношение
💚 комфорт и так далее.
Люблю этот вопрос и ответы на него. Потому что почти все эти вещи отлично работают и в отношении остальных поколений. Просто в силу очереди за забором у них был выбор или усердно работать, или присоединиться к этой очереди.
И потому сейчас я на всякий случай напоминаю руководителям и кадровикам: мотивацией прочих поколений надо заниматься ничуть не меньше, чем мотивацией поколения Z. Благо что делать придётся примерно одно и то же: по-настоящему заботиться о людях и хорошо организовывать рабочий процесс.
К моему тексту про то, что компании должны перестать оптимизировать ФОТ и начать повышать зарплаты, летели комментарии: "Неужели нет другого выхода? Неоткуда повышать зарплаты". Вот и ответ. Ради комфортной и хорошей работы люди очень часто готовы не уходить на бОльшие деньги и могут отлично работать за меньшие.
💚интерес
💚честная оценка и своевременная похвала
💚 хорошо проведённое время
💚 хорошее отношение
💚 комфорт и так далее.
Люблю этот вопрос и ответы на него. Потому что почти все эти вещи отлично работают и в отношении остальных поколений. Просто в силу очереди за забором у них был выбор или усердно работать, или присоединиться к этой очереди.
И потому сейчас я на всякий случай напоминаю руководителям и кадровикам: мотивацией прочих поколений надо заниматься ничуть не меньше, чем мотивацией поколения Z. Благо что делать придётся примерно одно и то же: по-настоящему заботиться о людях и хорошо организовывать рабочий процесс.
К моему тексту про то, что компании должны перестать оптимизировать ФОТ и начать повышать зарплаты, летели комментарии: "Неужели нет другого выхода? Неоткуда повышать зарплаты". Вот и ответ. Ради комфортной и хорошей работы люди очень часто готовы не уходить на бОльшие деньги и могут отлично работать за меньшие.
В начале 14 века флорентийские кредитные дома Барди и Перуцци сделали фокус на кредитовании самых неблагонадёжных заёмщиков: королей. Ведь за просрочкой можно послать коллекторов, полицаев или даже судебных приставов, а короли сами пошлют кого хочешь. По этой причине короли свои займы всё-таки получали, но для них ставка процентов и требования к залогам были выше, чем для обычных заёмщиков. Стратегия домов Барди и Перуцци была вкуснее и рискованнее.
Два их главных клиента - короли Англии и Франции, конечно, ругались на ставки, но в итоге деньги брали, проценты платили, кредиты возвращали. Король Англии Эдуард III и вовсе ставил конторы Барди и Перуцци выше официального министерства финансов: распоряжался деньгами по собственному усмотрению "с кредитки", без согласования с парламентом, а последнему оставалось только гасить долги британского монарха из "зарплаты".
В 1332 году при поддержке Франции в Шотландии вспыхнул конфликт, в котором действующей власти бросили вызов сторонники независимости. Англия ожидаемо вмешалась, защищая свои интересы. Этим воспользовалась Франция и попыталась "под шумок" присоединить принадлежавшию британцам Гасконь, ведь хозяева будут заняты "пожаром на севере". Но король Эдуард III настолько успешно провёл свою специальную королевскую операцию, что уже в 1337 году обрушился на обидчика. И для покрытия военной операции обратился к кредитным домам Барди и Перуцци. Одновременно к ним же за финансированием пришёл и Филипп VI, король Франции.
Кредитный дом Барди и Перуцци решили собрать двойные сливки: дать кредиты и тем, и другим, да ещё и с повышенными ставками. Вот только в итоге война затянулась, и в 1340 году оба короля отказались и гасить долги, и даже платить проценты. Им было не до престижа или старых долгов. Англичане хоть и разбили французский флот, получили безоговорочное лидерство на море и осуществляли активные перевозки войск через пролив, но всё равно обанкротили казну. Франция же из-за начала войны столкнулась с оттоком капитала её прежнего партнёра, Ломбардии, потому вовсю урезала расходы.
Как правильные банкиры, флорентийцы вели бизнес не на свои, а на заёмные. И теперь уже они не могли рассчитаться по своим долгам. В 1343 году о своём банкротстве объявляют Перуцци. В 1346 - и Барди. А ведь эти фамилии до сих пор могли быть на слуху, как Медичи, Рокфеллеры или Дюпон, если бы смогли выбрать всего одну сторону. И скорее всего в таком случае эта война бы не продлилась более 100 лет.
Два их главных клиента - короли Англии и Франции, конечно, ругались на ставки, но в итоге деньги брали, проценты платили, кредиты возвращали. Король Англии Эдуард III и вовсе ставил конторы Барди и Перуцци выше официального министерства финансов: распоряжался деньгами по собственному усмотрению "с кредитки", без согласования с парламентом, а последнему оставалось только гасить долги британского монарха из "зарплаты".
В 1332 году при поддержке Франции в Шотландии вспыхнул конфликт, в котором действующей власти бросили вызов сторонники независимости. Англия ожидаемо вмешалась, защищая свои интересы. Этим воспользовалась Франция и попыталась "под шумок" присоединить принадлежавшию британцам Гасконь, ведь хозяева будут заняты "пожаром на севере". Но король Эдуард III настолько успешно провёл свою специальную королевскую операцию, что уже в 1337 году обрушился на обидчика. И для покрытия военной операции обратился к кредитным домам Барди и Перуцци. Одновременно к ним же за финансированием пришёл и Филипп VI, король Франции.
Кредитный дом Барди и Перуцци решили собрать двойные сливки: дать кредиты и тем, и другим, да ещё и с повышенными ставками. Вот только в итоге война затянулась, и в 1340 году оба короля отказались и гасить долги, и даже платить проценты. Им было не до престижа или старых долгов. Англичане хоть и разбили французский флот, получили безоговорочное лидерство на море и осуществляли активные перевозки войск через пролив, но всё равно обанкротили казну. Франция же из-за начала войны столкнулась с оттоком капитала её прежнего партнёра, Ломбардии, потому вовсю урезала расходы.
Как правильные банкиры, флорентийцы вели бизнес не на свои, а на заёмные. И теперь уже они не могли рассчитаться по своим долгам. В 1343 году о своём банкротстве объявляют Перуцци. В 1346 - и Барди. А ведь эти фамилии до сих пор могли быть на слуху, как Медичи, Рокфеллеры или Дюпон, если бы смогли выбрать всего одну сторону. И скорее всего в таком случае эта война бы не продлилась более 100 лет.
Бывало ли у вас такое, что вы шли на собеседование на позицию, куда вы подходили на 100% по всем требованиям, но вас отсекали уже на этапе собеседования с HR? Или вы претендовали на повышение, но дорогу уступали другому, более слабому кандидату? Или сталкивались с тем, что вам постоянно находят каких-то не тех кандидатов в подчинённые?
Эта проблема может быть вызвана эффектом идиосинкразического оценщика. Не путайте с эффектом оценщика, в нём мы красивым и симпатичным людям присваиваем больше доблестей и компетенций, чем стоило бы. Тут всё иначе.
Что же означает эта когнитивная ошибка? Что мы определяем продуктивность, потенциал и компетентность людей, основываясь на собственных интерпретациях, пониманиях критериев оценки и восприятии успеха. В жизни это выглядит так, словно я 🤔 буду оценивать коммерсанта как финансиста: оценю его исполнительность, дисциплину, логику, понимание цифр. А не мастерство в переговорах, продажах и его умение обхаживать клиентов. Или же я 🤔буду оценивать потенциального подчинённого не с точки зрения его соответствия вакансии, а с точки зрения моих мыслей о построении карьеры. И откажу спокойному и неамбициозному кандидату просто потому, что не увижу в нём потенциального директора. Или же если я 🤔 откажу фактическому лидеру рабочей группы в оформлении его как руководителя только потому, что я в качестве инструмента эффективного управления вижу диктатуру, а не координированное сотрудничество.
Статистика говорит о том, что в среднем в 60% случаев оценка сотрудника, его результатов, потенциала и возможностей в итоге оказывается искажена.
Эффект идиосинкразического оценщика подтверждён неоднократно и изучается вот уже 20 лет, например исследования "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" или "Rater source effects are alive and well after all", но многие о нём всё ещё не знают.
Эта проблема может быть вызвана эффектом идиосинкразического оценщика. Не путайте с эффектом оценщика, в нём мы красивым и симпатичным людям присваиваем больше доблестей и компетенций, чем стоило бы. Тут всё иначе.
Что же означает эта когнитивная ошибка? Что мы определяем продуктивность, потенциал и компетентность людей, основываясь на собственных интерпретациях, пониманиях критериев оценки и восприятии успеха. В жизни это выглядит так, словно я 🤔 буду оценивать коммерсанта как финансиста: оценю его исполнительность, дисциплину, логику, понимание цифр. А не мастерство в переговорах, продажах и его умение обхаживать клиентов. Или же я 🤔буду оценивать потенциального подчинённого не с точки зрения его соответствия вакансии, а с точки зрения моих мыслей о построении карьеры. И откажу спокойному и неамбициозному кандидату просто потому, что не увижу в нём потенциального директора. Или же если я 🤔 откажу фактическому лидеру рабочей группы в оформлении его как руководителя только потому, что я в качестве инструмента эффективного управления вижу диктатуру, а не координированное сотрудничество.
Статистика говорит о том, что в среднем в 60% случаев оценка сотрудника, его результатов, потенциала и возможностей в итоге оказывается искажена.
Эффект идиосинкразического оценщика подтверждён неоднократно и изучается вот уже 20 лет, например исследования "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" или "Rater source effects are alive and well after all", но многие о нём всё ещё не знают.
Компанию Circuit City вы можете знать как одного из героев книги Джима Коллинза "От хорошего к великому", написанной в 2001 году. В этой сети по торговле бытовой техники автор нашёл всё для успешного успеха: рассудительных руководителей, нужных людей на всех позициях, опору на факты, высокую дисциплину и ставку на технологии. Но что-то пошло не так.
🧨Ещё на стыке тысячелетий компания начинает "оптимизировать" расходы на аренду, открывает свои магазины не в самых удачных местах и не в лучших форматах. Её "возврат на инвестиции" начинает падать, а клиенты начинают уходить к более удобным конкурентам
🧨В 2003 году компания выражает озабоченность тем, что её сотрудники получают слишком много и пересматривает зарплатную политику, из-за чего увольняет 3900 своих самых лучших продавцов и ухудшает мотивацию оставшихся
🧨С 2003 по 2007 год у компании целый миллиард долларов свободного капитала. Но вместо усиления своих позиций, поиска лучших мест и повышения качества работы с клиентами и поставщиками, она всё тратит на выкуп своих акций для поднятия их цены. Это не помогает, результаты ухудшаются, курс акций тоже падает, просто не так быстро
🧨В 2007 году компания совершает вторую оптимизацию штата: увольняет 3400 своих опытных, лояльных и вовлечённых сотрудников, понижает среднюю часовую ставку на 15% и нанимает 2100 "из-за забора". Уровень обслуживания и продаж падает катастрофически
🧨И даже десятки и даже сотни миллионов долларов убытков компании не мешают её руководству выплачивать себе бонусы.
10 ноября 2008 года Circuit City подала на банкротство и была распродана по частям. Поставила оптимизацию во главу угла, как результат - так и не добралась до величия.
🧨Ещё на стыке тысячелетий компания начинает "оптимизировать" расходы на аренду, открывает свои магазины не в самых удачных местах и не в лучших форматах. Её "возврат на инвестиции" начинает падать, а клиенты начинают уходить к более удобным конкурентам
🧨В 2003 году компания выражает озабоченность тем, что её сотрудники получают слишком много и пересматривает зарплатную политику, из-за чего увольняет 3900 своих самых лучших продавцов и ухудшает мотивацию оставшихся
🧨С 2003 по 2007 год у компании целый миллиард долларов свободного капитала. Но вместо усиления своих позиций, поиска лучших мест и повышения качества работы с клиентами и поставщиками, она всё тратит на выкуп своих акций для поднятия их цены. Это не помогает, результаты ухудшаются, курс акций тоже падает, просто не так быстро
🧨В 2007 году компания совершает вторую оптимизацию штата: увольняет 3400 своих опытных, лояльных и вовлечённых сотрудников, понижает среднюю часовую ставку на 15% и нанимает 2100 "из-за забора". Уровень обслуживания и продаж падает катастрофически
🧨И даже десятки и даже сотни миллионов долларов убытков компании не мешают её руководству выплачивать себе бонусы.
10 ноября 2008 года Circuit City подала на банкротство и была распродана по частям. Поставила оптимизацию во главу угла, как результат - так и не добралась до величия.
У Boeing снова проблемы. На этот раз у космического проекта Starliner - его запуск снова перенесли, на этот раз из-за утечки гелия. Проект буквально находится в "космическом аду".
В начале этого мая компания ValceTech и вовсе рекомендовала совсем отменить миссию, потому что на готовящемся космическом корабле установлены непротестированные клапаны, сделаны "дёшево" и "по ворованной технологии". Эти утверждения косвенно подтверждают и проблемы с запуском Starliner в 2022 году, когда произошёл отказ части двигателей. И этих трудностей, из-за которых переносили старт, уже довольно много. На выходе Boeing уже который год не может запустить человека в космос.
Сторонние проекты - всегда свидетельство того, что компания не знает, что делать с основным бизнесом и как его развивать. А если эти проекты ещё и несут мощную PR-историю, как в случае со Starliner, то легко начать метаться ними, так нигде и не сделав фокус.
Конец немного предсказуем: компания начинает сыпаться и там, и там, не может поймать ни одного зайца, так ещё и упускает уже отловленных. И так как Boeing в дополнение к этому вот уже 25 лет проводит политику оптимизации, удешевления и урезания расходов, я буду держать пальцы за тех космонавтов, кто всё-таки полетит по программе Starliner.
В начале этого мая компания ValceTech и вовсе рекомендовала совсем отменить миссию, потому что на готовящемся космическом корабле установлены непротестированные клапаны, сделаны "дёшево" и "по ворованной технологии". Эти утверждения косвенно подтверждают и проблемы с запуском Starliner в 2022 году, когда произошёл отказ части двигателей. И этих трудностей, из-за которых переносили старт, уже довольно много. На выходе Boeing уже который год не может запустить человека в космос.
Сторонние проекты - всегда свидетельство того, что компания не знает, что делать с основным бизнесом и как его развивать. А если эти проекты ещё и несут мощную PR-историю, как в случае со Starliner, то легко начать метаться ними, так нигде и не сделав фокус.
Конец немного предсказуем: компания начинает сыпаться и там, и там, не может поймать ни одного зайца, так ещё и упускает уже отловленных. И так как Boeing в дополнение к этому вот уже 25 лет проводит политику оптимизации, удешевления и урезания расходов, я буду держать пальцы за тех космонавтов, кто всё-таки полетит по программе Starliner.
"Монополия" наглядно показывает, как преимущество одного игрока над другими имеет свойство усиливаться.
Любопытны эксперименты психолога Пола Пифф из Университета в Беркли. Он 100 раз усаживал за "Монополию" двух игроков, а монетка определяла, кто из них станет "богатым": сможет ходить по 2 раза, получит в 2 раза больше стартовой валюты или прочих преференций.
"Богатые" с лёгкостью реализовывали своё преимущество и уже через четверть часа начинали вести себя вызывающе: громко смеялись, сильнее стучали фишками по столу, подгоняли противника, занимали больше места на столе и даже больше съедали снеков. И чем больше они разоряли противника, тем хуже вели себя со своими противниками: больше их подкалывали, обзывали, отзывались всё с большим пренебрежением.
И самое главное: "богатые" объясняли свою победу уникальной стратегией, большим опытом или тактическим предвидением.
И если даже в таком очевидном и откровенно игровом, несерьёзном случае люди готовы были успех обосновывать какими-то собственными качествами, хотя он элементарно объясняется выпадением нужной стороной монетки, что и говорить про менее очевидные случаи?
P.S. В других исследованиях Пол Пифф развивает вопрос неподобающего поведения богатых: по их результатам богатый человек чаще врёт в переговорах, одобряет неэтичное поведение и берёт взятки.
Любопытны эксперименты психолога Пола Пифф из Университета в Беркли. Он 100 раз усаживал за "Монополию" двух игроков, а монетка определяла, кто из них станет "богатым": сможет ходить по 2 раза, получит в 2 раза больше стартовой валюты или прочих преференций.
"Богатые" с лёгкостью реализовывали своё преимущество и уже через четверть часа начинали вести себя вызывающе: громко смеялись, сильнее стучали фишками по столу, подгоняли противника, занимали больше места на столе и даже больше съедали снеков. И чем больше они разоряли противника, тем хуже вели себя со своими противниками: больше их подкалывали, обзывали, отзывались всё с большим пренебрежением.
И самое главное: "богатые" объясняли свою победу уникальной стратегией, большим опытом или тактическим предвидением.
И если даже в таком очевидном и откровенно игровом, несерьёзном случае люди готовы были успех обосновывать какими-то собственными качествами, хотя он элементарно объясняется выпадением нужной стороной монетки, что и говорить про менее очевидные случаи?
P.S. В других исследованиях Пол Пифф развивает вопрос неподобающего поведения богатых: по их результатам богатый человек чаще врёт в переговорах, одобряет неэтичное поведение и берёт взятки.
Представьте, вы бы получили права, но ездили только пару недель в год, а то и несколько часов. Насколько уверенно вы бы себя чувствовали в это время? Вы были бы уверены в том, что сможете совершить длительное путешествие после длительной паузы? Возможно, вы бы захотели, чтобы водитель с подобной квалификацией вас возил по городу или в длительном путешествии? Или вы бы взяли на формирование отчётности человека, которой бухгалтерией занимается 5 дней в году?
Так почему именно это крайне часто происходит при разработке стратегии или в стратегическом планировании? Мы собираемся 1 раз в год, думаем несколько часов над нашим будущим, определяем какие-то приоритеты, ещё пару часов обсуждаем замыслы на следующие несколько лет и забываем о процессе на 12 месяцев. И чаще всего не осуществляем даже промежуточную проверку, идём ли мы по плану или нет.
Если мы не тратим на стратегию и стратегическое планирование хотя бы по несколько часов в месяц, мы уподобляемся человеку, который пытается сориентироваться в Москве по карте 1972 года.
Так почему именно это крайне часто происходит при разработке стратегии или в стратегическом планировании? Мы собираемся 1 раз в год, думаем несколько часов над нашим будущим, определяем какие-то приоритеты, ещё пару часов обсуждаем замыслы на следующие несколько лет и забываем о процессе на 12 месяцев. И чаще всего не осуществляем даже промежуточную проверку, идём ли мы по плану или нет.
Если мы не тратим на стратегию и стратегическое планирование хотя бы по несколько часов в месяц, мы уподобляемся человеку, который пытается сориентироваться в Москве по карте 1972 года.
Дни Boeing сочтены и его ждёт банкротство? Нет, ситуация далека от этого и при этом всё в руках компании. И вот почему:
🤔у Boeing очередь заказов впереди ещё на 4-5 лет. И она вряд ли просто так обнулится: Airbus загружен до 2030 года, а прождать уже 4-5 лет и потерять аванс/залог, чтобы ждать ещё 7-8 лет - у заказчиков прескверный выбор
🤔Потому Boeing очень важно наладить качество сборки самолётов и сделать это публичным. Последние 2 катастрофы касались ПО, а не качества самолётов, и эта история пройдена
🤔Для этого нужно идти к профсоюзу, обращаться к профессионалам и прочим специалистам, давать им повышенные ставки, чтобы они становились обратно к сборке, контролю и, самое главное, к обучению сотрудников, ответственных за сборку и ремонт
🤔Одновременно такие же действия должны произойти на всех производителях комплектующих и расходников: с частью нужно расстаться, оставшимся и новым исполнителям стоит выдать больше денег, но очень строго проверять качество. Предельно строго
🤔Провести аудит всех ключевых деталей на самолётах и складах. Буквально с возвратом их на производство, приостановкой обслуживания самолётов и компенсацией клиентам. Дорого, но жизни людей дороже. Даже банкротство Boeing выйдет дороже
🤔Расстаться с любой внешней и отвлекающей деятельностью. Включая космос
🤔Набрать на ключевые позиции и, особенно, в топ-менеджмент преимущественно сотрудников, представляющих операционную деятельность
🤔Провести пиар-компанию про этот план и активно звать клиентов приезжать на заводы и проверять качество
🤔Молиться, чтобы не было новых катастроф. Потому что "усталость" качества крайне высока, и какому числу летающих дверей и сломанных обшивок двигателя предстоит увидеть свет - неизвестно. А молиться стоит, чтобы где-то отложенные или даже уже установленные детали не привели к беде.
Всё это можно сделать и перевернуть ситуацию за 9-18 месяцев. Сложно, но можно.
🤔у Boeing очередь заказов впереди ещё на 4-5 лет. И она вряд ли просто так обнулится: Airbus загружен до 2030 года, а прождать уже 4-5 лет и потерять аванс/залог, чтобы ждать ещё 7-8 лет - у заказчиков прескверный выбор
🤔Потому Boeing очень важно наладить качество сборки самолётов и сделать это публичным. Последние 2 катастрофы касались ПО, а не качества самолётов, и эта история пройдена
🤔Для этого нужно идти к профсоюзу, обращаться к профессионалам и прочим специалистам, давать им повышенные ставки, чтобы они становились обратно к сборке, контролю и, самое главное, к обучению сотрудников, ответственных за сборку и ремонт
🤔Одновременно такие же действия должны произойти на всех производителях комплектующих и расходников: с частью нужно расстаться, оставшимся и новым исполнителям стоит выдать больше денег, но очень строго проверять качество. Предельно строго
🤔Провести аудит всех ключевых деталей на самолётах и складах. Буквально с возвратом их на производство, приостановкой обслуживания самолётов и компенсацией клиентам. Дорого, но жизни людей дороже. Даже банкротство Boeing выйдет дороже
🤔Расстаться с любой внешней и отвлекающей деятельностью. Включая космос
🤔Набрать на ключевые позиции и, особенно, в топ-менеджмент преимущественно сотрудников, представляющих операционную деятельность
🤔Провести пиар-компанию про этот план и активно звать клиентов приезжать на заводы и проверять качество
🤔Молиться, чтобы не было новых катастроф. Потому что "усталость" качества крайне высока, и какому числу летающих дверей и сломанных обшивок двигателя предстоит увидеть свет - неизвестно. А молиться стоит, чтобы где-то отложенные или даже уже установленные детали не привели к беде.
Всё это можно сделать и перевернуть ситуацию за 9-18 месяцев. Сложно, но можно.
Тру финансы
Кому же отдать самый большой кабинет в новом офисе? В сценарном планировании нам нужно понять, какие у нас варианты, и что мы при каждом решении предпринимаем: какой выбор сделать, какие возможности получаем, какие сложности должны решить. Сперва у нас есть…
Вернёмся к истории со сценарным планированием и рассмотрим в них реперные точки, ключевые решения или моменты выбора - я не нашёл какого-то стандартного словаря для этой темы, потому буду использовать все эти варианты.
Суть этого понятия в том, что в какой-то момент возникает развилка в решении. Например, у нас есть вводная - "Купи батон хлеба, если будут яйца - возьми десяток". В нашем случае вот этот "момент истины" - когда мы приходим в магазин, условие - наличие яиц. И в таком случае наше сценарное дерево выглядит таким образом:
*** Ключевое решение 0 ***
Время - 15 минут от начала.
Драйвер (критерий для принятия решения) - наличие яиц
Сценарий 0 (при отсутствии) - куплен 1 батон хлеба
Сценарий 1 (при наличии) - куплено 10 батонов хлеба
И вот какой кейс я вам предлагаю рассмотреть и подумать.
Представьте, что вас активно зовут выйти на позицию генерального директора в только открываемый филиал крупной компании под разворачивание продаж в каком-то новом регионе, пусть это будет Старая Зеландия.
Какие ключевые решения/сценарии вы выделите (в свободной форме) на перспективе до 5 лет?
P.S. На следующей неделе по традиции представлю своё видение решения.
Суть этого понятия в том, что в какой-то момент возникает развилка в решении. Например, у нас есть вводная - "Купи батон хлеба, если будут яйца - возьми десяток". В нашем случае вот этот "момент истины" - когда мы приходим в магазин, условие - наличие яиц. И в таком случае наше сценарное дерево выглядит таким образом:
*** Ключевое решение 0 ***
Время - 15 минут от начала.
Драйвер (критерий для принятия решения) - наличие яиц
Сценарий 0 (при отсутствии) - куплен 1 батон хлеба
Сценарий 1 (при наличии) - куплено 10 батонов хлеба
И вот какой кейс я вам предлагаю рассмотреть и подумать.
Представьте, что вас активно зовут выйти на позицию генерального директора в только открываемый филиал крупной компании под разворачивание продаж в каком-то новом регионе, пусть это будет Старая Зеландия.
Какие ключевые решения/сценарии вы выделите (в свободной форме) на перспективе до 5 лет?
P.S. На следующей неделе по традиции представлю своё видение решения.
Гуманизм и бережливое обращение с людьми выгодны.
Кнут, выгорания, переработки, игнорирование интересов сотрудников и высокая мотивация - нет. Хотя это подтверждено огромным числом исследований, многие по-прежнему применяют крайне вредные практики "эффективного менеджмента".
Так что моя новая статья сфокусирована на том, чтобы с помощью исследований показать, в чём именно мы с вами можем ошибаться. И продемонстрировать, что гуманизм в обращении с сотрудниками выгоден всем.
Счастливые сотрудники - обязательное условие успешных компаний. И никак иначе.
P.S. Процентов на 10-15 материалы в статье пересекаются с ранее опубликованными, а примерно четверть не публиковалось даже здесь. Приятного чтения, там всего 22 минуты.
Кнут, выгорания, переработки, игнорирование интересов сотрудников и высокая мотивация - нет. Хотя это подтверждено огромным числом исследований, многие по-прежнему применяют крайне вредные практики "эффективного менеджмента".
Так что моя новая статья сфокусирована на том, чтобы с помощью исследований показать, в чём именно мы с вами можем ошибаться. И продемонстрировать, что гуманизм в обращении с сотрудниками выгоден всем.
Счастливые сотрудники - обязательное условие успешных компаний. И никак иначе.
P.S. Процентов на 10-15 материалы в статье пересекаются с ранее опубликованными, а примерно четверть не публиковалось даже здесь. Приятного чтения, там всего 22 минуты.
Хабр
Гуманизм против «эффективного менеджмента». Почему заботиться о людях выгодно
Бизнес полон "эффективных менеджеров" и их "лучших практик". Переработки, стресс, политика кнута без пряника, урезания зарплат и премий, обманы и подлоги. Эти практики распространены очень широко,...
Red lobster - крупная сеть ресторанов, у которой проблемы с экономикой начались примерно 7-8 лет назад из-за оттока клиентов. Летом 2023 года она запустила временную акцию, когда клиент мог заплатить 20 долларов и есть сколько угодно креветок. Рестораны буквально переполнились людьми, но счастья это не принесло: клиенты брали преимущественно креветок и ели буквально часами.
Из-за акции убытки только выросли, но руководство продлило её ещё на год на тех же условиях. Главный собственник заявил, что отказался бы от покупки контрольного пакета в Red Lobster в 2017 и 2020 году, если бы мог, но вмешиваться в решение не стал.
В этот понедельник компания подала заявление о техническом банкротстве: она попробует справиться с экономикой при сохранении деятельности и в попытке реструктурировать долги. Даже франчайзи McDonald’s и Wendy’s в своё время проходили такую же процедуру, так что у компании шансы есть. Как минимум, в этом должно помочь предстоящее закрытие 48 ресторанов.
Что именно с этой компанией происходит, и почему даже в условиях банкротства акция безлимитных креветок скорее всего будет продлена - это любопытная история, я расскажу о ней в понедельник. Потому что это дико иррациональное поведение руководства объясняется вполне логично.
А до того, если у вас есть идеи, почему происходит именно так, оставляйте их, пожалуйста, в комментариях.
Из-за акции убытки только выросли, но руководство продлило её ещё на год на тех же условиях. Главный собственник заявил, что отказался бы от покупки контрольного пакета в Red Lobster в 2017 и 2020 году, если бы мог, но вмешиваться в решение не стал.
В этот понедельник компания подала заявление о техническом банкротстве: она попробует справиться с экономикой при сохранении деятельности и в попытке реструктурировать долги. Даже франчайзи McDonald’s и Wendy’s в своё время проходили такую же процедуру, так что у компании шансы есть. Как минимум, в этом должно помочь предстоящее закрытие 48 ресторанов.
Что именно с этой компанией происходит, и почему даже в условиях банкротства акция безлимитных креветок скорее всего будет продлена - это любопытная история, я расскажу о ней в понедельник. Потому что это дико иррациональное поведение руководства объясняется вполне логично.
А до того, если у вас есть идеи, почему происходит именно так, оставляйте их, пожалуйста, в комментариях.
Захват корпорации - дело не простое, требующее значительного капитала. И история появления этого капитала у рейдеров в начале 1980-х мне напоминает один из российских рассказов руководителя банка на стыке тысячелетий. Перескажу, как помню.
Однажды в банк к рассказчику заявился руководитель одной из преступных группировок. И в безапелляционном тоне заявил, что он вкладывает свой миллиард и хочет с этого получать 30% годовых. После чего оставил своего человека заключать сделку, а сам ушёл. Руководство банка было в шоке, но выкрутилось из ситуации. Такую доходность могли демонстрировать только облигации компаний третьего эшелона или "мусорные облигации": они предлагали высокую прибыль за привлечённый капитал, потому что были серьёзные риски вообще ничего не вернуть. И руководство банка сперва покупало эти ценные бумаги, а потом шло в эти компании и сообщали, кто же на самом деле стоял выгодоприобретателем по этим сделкам. И давали прозрачно понять, что будет с ними всеми, если "конечный бенефициар" не получит желаемое.
И в итоге в тот год мусорные облигации из того "портфеля" в России показывали самую лучшую дисциплину платежей и возврата денег. Бенефициар остался доволен.
Первые мусорные облигации появились в США ещё во время Великой Депрессии, но особой популярности не приобрели, инвесторы фокусировались на инвестиционных бумагах и игнорировали рискованные. Влезть в эту нишу и решился Майкл Милкен вместе с будущими корпоративными рейдерами в 1970-х. Он подогревал интерес инвесторов яркими звёздами и красочными презентациями, в которых показывал риски инвестиционных бумаг и выгоды тех, которые предлагал купить.
Не исключено, что подобные встречи Милкен с компанией будущих корпоративных рейдеров проводил и с эмитентами и выступал при этом в роли "конечного бенефициара" из рассказа: до 1986 года в портфеле мусорных облигаций не было ни единой проблемы по выплатам.
В дальнейшем, конечно, рискованные ценные бумаги начали проваливаться, и за 10 лет с 1981 по 1990 годы принесли своим владельцам 145% против 177% для облигаций государственного займа или 202% для инвестиционных акций. Но это был тот самый случай, когда мошенники пополнили ассортимент финансовых инструментов и заслуживали медали.
Ведь благодаря Майклу Милкену выпустили те самые мусорные облигации и получили финансирование множественные проекты из Кремниевой долины и даже значительная часть современных медиа, включая CNN, News Corporation, The Walt Disney и Liberty Media.
Однажды в банк к рассказчику заявился руководитель одной из преступных группировок. И в безапелляционном тоне заявил, что он вкладывает свой миллиард и хочет с этого получать 30% годовых. После чего оставил своего человека заключать сделку, а сам ушёл. Руководство банка было в шоке, но выкрутилось из ситуации. Такую доходность могли демонстрировать только облигации компаний третьего эшелона или "мусорные облигации": они предлагали высокую прибыль за привлечённый капитал, потому что были серьёзные риски вообще ничего не вернуть. И руководство банка сперва покупало эти ценные бумаги, а потом шло в эти компании и сообщали, кто же на самом деле стоял выгодоприобретателем по этим сделкам. И давали прозрачно понять, что будет с ними всеми, если "конечный бенефициар" не получит желаемое.
И в итоге в тот год мусорные облигации из того "портфеля" в России показывали самую лучшую дисциплину платежей и возврата денег. Бенефициар остался доволен.
Первые мусорные облигации появились в США ещё во время Великой Депрессии, но особой популярности не приобрели, инвесторы фокусировались на инвестиционных бумагах и игнорировали рискованные. Влезть в эту нишу и решился Майкл Милкен вместе с будущими корпоративными рейдерами в 1970-х. Он подогревал интерес инвесторов яркими звёздами и красочными презентациями, в которых показывал риски инвестиционных бумаг и выгоды тех, которые предлагал купить.
Не исключено, что подобные встречи Милкен с компанией будущих корпоративных рейдеров проводил и с эмитентами и выступал при этом в роли "конечного бенефициара" из рассказа: до 1986 года в портфеле мусорных облигаций не было ни единой проблемы по выплатам.
В дальнейшем, конечно, рискованные ценные бумаги начали проваливаться, и за 10 лет с 1981 по 1990 годы принесли своим владельцам 145% против 177% для облигаций государственного займа или 202% для инвестиционных акций. Но это был тот самый случай, когда мошенники пополнили ассортимент финансовых инструментов и заслуживали медали.
Ведь благодаря Майклу Милкену выпустили те самые мусорные облигации и получили финансирование множественные проекты из Кремниевой долины и даже значительная часть современных медиа, включая CNN, News Corporation, The Walt Disney и Liberty Media.