Майкл Милкен и его будущие партнёры по рейдерству не сильно мошенничали, когда называли предлагаемые клиентам мусорные облигации высоконадёжными: они и в изначальный пул проектов взяли несколько отраслей, которые только начали бурно развиваться, потому ещё были недооценены, да и в принципе очень внимательно относились к тому, что попадало в их первый портфель. Так что первые продажи как минимум сопровождались весьма качественной аналитикой: они помогли подняться половине Кремниевой долины и половине СМИ.

Другое дело, что многие белые и пушистые корпорации регулярно сами уподоблялись мошенникам, чтобы урвать лишнюю копеечку.

Возьмём банк Goldman Sachs: он в 2005-2007 годах продавал ценные бумаги, обеспеченные ипотечными облигациями (residential mortgage-backed securities или RMBS), как качественные и низкорискованные. Конечно, логика в этом была: если вы купите 100 разных облигаций с риском в 8% и потенциальным выигрышем в 10%, то вы в среднем выиграете 2%. Пока этот рынок не навернётся в 2008 году и не принесёт 90% убытков одним махом. Об этом риске сотрудники Goldman Sachs своих клиентов не предупреждали.

Банк в апреле 2016 года пошёл на сделку со следствием, признал свою вину и выплатил более 5 миллиарда долларов штрафа своим клиентам.
Это до сих пор один из самых крупных штрафов в истории. Впрочем, это был не единственный такой случай у Goldman Sachs .

Что-то сломалось в моём компьютере, пока пытался его реанимировать, вспомнил, как я под один проект выходил на международных инвесторов и на тех, кто эти инвестиции может принести - "инвестиционных советников".

Стучится один кандидат в советники ЛинкедИне:
- Я вот весь такой замечательный, хочу быть у вас советником
- Отлично, давай созвонимся на 15 минут, вот моё время по GMT+3, вот мои окна, когда удобно?
- у меня проблемы с временными зонами, у меня временная зона PST
- ладно, вот мои окна по PST. Сегодня удобно?
- Да, удобно. Вот мой номер телефона
- Телефона? Зум или гугл?
- Я не умею, сегодня на телефоне, завтра буду у компа, тогда смогу
- хорошо, организуй нам встречу в гугле-мите, пожалуйста
- У меня нет эккаунта в гугле.

Этот человек претендовал на то, чтобы самостоятельно выходить на инвесторов, заинтересовывать их, договариваться о встрече, а затем - убеждать инвестора вложиться.
Зато в первой строчке у кандидата было про result-oriented.

Сеть ресторанов Red Lobster проводит рекламную акцию безлимитного потребления креветок, получает из-за этого убытки, но продолжает её. В итоге доводит себя до технического банкротства. Чем же вызвана эта политика?

В комментариях накидали столько классных идей, что я их вынесу:
🔥повысить узнаваемость бренда и лояльность клиентов, чтобы позже поднять цены и исправить экономику, но не потерять посещаемость
🔥для топ-менеджеров установили мотивацию в зависимости от потока клиентов. И пока она работает, руководство готово на всё, а потом - хоть потоп
🔥эффект Конкорда - уже столько денег вложили в это направление, что просто жаль отказываться
🔥следуют за конкурентами
🔥у кого-то из руководства или у собственников своя компания по ловле креветок, и прибыль собирается именно там
🔥ковенанты (параметры) полученного банковского кредитования завязаны на объёме продаж, а вернуть кредитование приведёт к полному банкротству
🔥неосмотрительно заключили контракт на поставку креветок с таким штрафом, что дешевле продлить акцию, чем его выплатить
🔥собственнику врут, приносят красивые картинки, а он и верит
🔥в управленческой отчётности в самом деле прибыль: например, очень быстро амортизируют основные средства, чтобы не платить налоги
🔥просто неудачно сложились прочие обстоятельства/были прочие неудачные расходы, но есть шанс, что ситуация изменится сама
🔥должны в ближайшее время перезаключить контракт на поставку креветок со значительной меньшей ценой, что выведет ситуацию в плюс
🔥креветки убыточны, но зарабатывают на чём-то ином, например, напитках (которые могут принадлежать нашей же, но другой компании)
🔥банкротим конкурентов демпингом, чтобы захватить рынок
🔥зарабатываем на открытии точек франшизы
🔥готовим бизнес к продаже, договорились об оценке в зависимости от выручки за год или числа клиентов, просто нагоняем выручку.
Очень крутые и вполне себе рабочие варианты.

Для сети ресторанов Red Lobster всё началось 10 лет назад, в мае 2014 года, когда компания Darden Restaurants продала её всего за 2.1 миллиарда долларов фонду прямых инвестиций Golden Gate Capital. Фонд поначалу был рад этой сделке, ведь она выглядела очень прилично, имела хорошие метрики и обошлась по рынку сравнительно дёшево: в годовую выручку сети.

Вот только уже 2 года спустя GGC активно искал партнёра, чтобы просто вернуть своё: сеть теряла клиентов и выручку. Им в 2016 году стала компания Thai Union, производитель самых различных морепродуктов с фокусом на креветках; она получила 25% сети всего за 575 миллионов долларов, "по себестоимости". Осенью 2020 года Thai Union воспользовалась пандемией и выкупила оставшиеся 75% с очень большим дисконтом.

Thai Union ещё с 2016 года перевела Red Lobster на собственные поставки. В условиях перепроизводства в отрасли для них это была отличная сделка, они могли сбывать в сети значительную часть своей продукции. После прекращения ограничительных мер из-за Covid сеть Red Lobster вернулась к работе, но на этот раз по новым правилам. Компания Thai Union не обладала компетенциями в ресторанном бизнесе, потому пересмотрела правила ценообразования и управления Red Lobster: теперь вся прибыль со сделок уходила в материнскую компанию, а в дочерней начали активно резать расходы, выжимая всё. Убытки Red Lobster стали прибылью Thai Union.

Впрочем, Thai Union купила не просто бизнес, но ещё и 7 с лишним сотен заведений, которые она тоже активно продаёт вместе с оборудованием. Для этого она даже наняла нового СЕО, который имеет опыт в реструктуризации бизнеса под продажу. И даже техническое банкротство Thai Union пытается использовать для того, чтобы отложить кредитную нагрузку Red Lobster, которая превышает 1 миллиард долларов. Зачем, если можно деньги отправить в головную компанию?

В итоге сеть Red Lobster стала примером того, что желание купить бизнес "по акции" в итоге бьёт и по бизнесу, и по его покупателю.

Недавно я выложил большую статью про вред оптимизации ФОТ на Хабре, а затем - её кусочек про Боинг на Пикабу. И вот какая получилась статистика первых дней.
Хабр: статья попала в 10 лучших статей недели. 23 тысячи просмотров, 100-120 новых подписчиков.
Пикабу: 370 тысяч просмотров, 350 новых подписчиков. Текст не попал даже в 100 лучших постов дня.

У меня есть цель - написать книгу. Потому приоритет и фокус по-прежнему - на большие серьёзные истории, кусочки которых надо в самом деле дублировать на Пикабу.
Но если заниматься чистой оптимизацией, то продуктивней и по времени, и по отдаче будет фокус на текстах для Пикабу. А "в оптимизированном идеале" - перейти на аналитику на хайпе, а то и вовсе чистые новостные тексты.

Вот и получается, что у любых авторских блогов в перспективе 1-3 года 3 основных пути: 🤔создавать авторский контент в нише и бороться за каждого целевого читателя, 🤔хайповать и зарабатывать на новостях или 🤔пропадать. И в каждом случае - это путь буквально discipline, devotion, wisdom, sacrifice (кто узнал отсылку, тому передаю привет).

Каждый путь специфичен, каждый чем-то сложный. Но чем раньше определиться с ним, чем сильнее придерживаться дисциплины, преданности, мудрости и жерственности, тем дальше можно в нём продвинуться. Иначе успешного успеха не добиться. И я сейчас не только про блоггинг и ведение заметок говорю.

Текст про Boeing я готовил с широкой базой материалов: в мою "поддержку" выступали профсоюз, бывшие сотрудники, некоторые клиенты, статистика, Федеральная комиссия США и даже несколько Youtube-авторов, выкативших ролики на 15-40 минут с описанием ситуации. Тема урезания ФОТ и оптимизации крайне острая, потому реакция на текст на Пикабу была исключительно положительная: 5,6 тысяч лайков и 71 дизлайк.
И комментаторы приходили обсуждать самые бесчеловечные практики разных компаний, в том числе и тех, которые регулярно в различных конкурсах красоты получали высокие места за человекоцентричность и заботу о сотрудниках. И очень многие писали, что проблема оптимизации зарплат существует.

Но даже в таких условиях и при таких аргументах и злободневности темы нашлись несколько человек, которые бросались заявлениями, что я всё неправильно понял, что я не разобрался, что я крайне далёк от авиастроения, что смотрю слишком однобоко и так далее.
В общем, всем понравиться нельзя. И всегда найдётся тот, кто скажет, что мы с вами неправы и 2+2 = 5.

Илон Макс про проблемы Boeing высказал в начале мая очень верную мысль. Он вспомнил, что в 2014 году его SpaceX получила от NASA 2.6 миллиарда долларов субсидий, а Boeing - 4.2 миллиарда. В итоге компания Илона потратила чуть больше половины этой суммы и успешно запустила свою капсулу Crew Dragon с двумя астронавтами ещё летом 2020 года. А у Boeing до сих пор проблемы.

И по мнению Маска, корень бед кроется в том, что у Boeing слишком много нетехнических менеджеров, которые в реальности не помогают двигаться проекту, но отвлекают внимание и ресурсы. Просто для понимания: в 2018 году у авиастроителя в составе Совета директоров был всего 1 бывший инженер, да и тот уже давно ушёл в "менеджмент". Остальные - консультанты, трейдеры, представители венчурного капитала и так далее. И как тут ожидать, что компания будет хотя бы идти в ногу с отраслью? Зато оптимизировать и экономить... впрочем, вы и так всё знаете.

Но здесь остановлюсь. Я хотя и озвучиваю иногда, что финансовый директор во главе компании - вестник беды, на самом деле, это не обязательно. Важен именно баланс. Если хороший финансовый директор как и любой другой СЕО понимает, что в высшем руководстве должна быть широко представлена операционная деятельность, он окружит себя инженерами и производственниками, а не инвестбанкирами, консультантами и администраторами.

Взять, например, Йорма Олилла, бывшего главу Nokia с 1999 до 2006 годы. Именно на его годы приходится рассвет компании. А ведь сам - экономист, банкир, финансист. Но смог себя окружить техническими профессионалами и поднял компанию Nokia до того, что она продавала более половины мобильных телефонов в мире.

Пример Йорма Олилла с его должным вниманием к операционной деятельности и успеха Nokia - всё же скорее редкость. Куда чаще "нетехнический менеджер" во главе окружает себя своими коллегами, и компанию ждёт совсем другая участь: проедание успехов, оптимизация затрат, выкупы акций и прочая управленческая гонка за сиюминутным результатом. И падение, падение, падение. Быстрое и неотвратимое.

Именно это и произошло с Nokia, когда Йорма на посту СЕО сменил Олли-Пекка Калласвуо. Жизненный путь как в лучших учебниках по менеджменту: банкир, консультант, корпоративный советник, затем финансовый директор и генеральный директор одной из крупнейших корпораций мира. Вот только за время его правления компания Nokia пропустила все технологические изменения на рынке, катастрофически отстала от конкурентов и в технологиях, и в ОС телефонов. Фактически, именно Олли-Пекка виноват в том, что доля Nokia упала с 51% в 10 раз всего за 7 лет. Потому что окружил себя слишком большим числом "нетехнических менеджеров".

Этот провал "не помешал" Олли-Пекка возглавить в 2013 году шведскую ИТ-компанию Zenterio AB и "успешно" обанкротить её в 2019 году. Воистину, выдающийся эффективный менеджер.

50 лет назад, когда азиатские компании начали вступать в борьбу за мировые рынки, они имели в своём ассортименте конкурентных преимуществ не только высокое качество и низкие цены. Они не платили дивиденды. Эти компании были или семейного типа владения, или котировались на местных биржах. При этом они буквально говорили своим инвесторам: мы всё будем вкладывать в бизнес, хотите прибыли - смотрите на то, как наши акции растут.

Западные компании же жили в другой парадигме, где главным было приносить дивиденды акционерам в понятном уровне доходности. Вырос ты на 10% или 3% - никого не волновало, если ты принёс условные 4% годовых.
Вот только в итоге эти дивиденды приводили каждый год не только к потере капитала, но и к меньшему объёму доступных кредитных ресурсов. За год-два разница была несущественной, но за 10 лет различия могли мультиплицированно достигать 50-100% и больше.

Переломной точкой стал международный финансовый кризис начала 90-х, когда некоторые компании начали аккуратно отказываться от выплаты дивидендов и заявлять, что сохранять капитал внутри выгоднее и для них, и для акционеров - потому что те же азиатские компании уже вовсю захватывали рынки. Самым громким стало заявление Nike, когда компания буквально отказалась извиняться и сказала, что гонка за дивидендами - слишком краткосрочная история, что они рассчитывают на долгосрочный рост. И что они хотят работать только с теми инвесторами, кто думает так же. И их акционеры это вытерпели. Кто-то, конечно, ушёл, но с тех пор сохранение капитала внутри компании стало генеральной линии большей части рынка.

Я читал про это выступление Nike ещё 20 лет назад, и тогда я думал, какие молодцы, как сфокусированы на будущем, что эта линия стратегична. Как же я заблуждался.

По экономическим законам рост предложения должен сопровождаться падением цены. Но если взять новости про нефтепродукты, то мы увидим периодически странное: та или иная страна заявляет о росте добычи или поставок, на что рынок отвечает ростом цены.
Или наоборот, страна заявляет о сокращении, а цена падает. Этот парадок объясняется тем, что цену формируют не спрос и предложение, а соответствие ожиданий и реальности. То есть, например, рынок ожидает, что условный Иран нарастит свои продажи на 3 бочки, а он выходит и заявляет, что он всего на 2, то происходит рост цены: потому что факт предложения оказался хуже ожиданий. И наоборот.

На фондовом рынке ровно та же история. Компания выходит и говорит: посмотрите на нас, мы молодцы, мы в этом году заработали на 10% больше, а прибыль увеличили в 2 раза. А рынок смотрит на это, думает: "Боромир бы увеличил в 3 раза", расстраивается и продаёт акции, потому их курс падает. В это же время выходит другая компания и говорит: а я увеличил в 1.5 раза! Рынок смотрит на это всё и думает: "Вы кто такие? Я вас не знаю, добро пожаловать!" И курс акций растёт, потому что никто этого не ожидал, хотя результаты показаны хуже, чем у "Фарамира".

Пока компания платила дивиденды, для успеха среди акционеров достаточно было платить дивиденды не ниже определённого уровня по отрасли. Но стоило ей перейти на фокус на курс акций, компания должна каждый раз оправдывать и даже немного превосходить ожидания. Не раз в год, а каждый квартал, а то и постоянно.
И потому руководство таких компаний вынуждено постоянно озираться на висящий над головой Дамоклов меч. Да, у неё теперь больше капитала, потому что не нужно платить дивиденды, а банки готовы дать больше кредитов, но помогает ли ей это теперь? Большинству компаний, о которых я писал и ещё напишу, увы, только мешало.

Служба доставки СДЭК экономила на безопасности, этим воспользовались злоумышленники, вторглись в их систему и зашифровали её с помощью вируса-шифровальщика. Из-за этого компания не может нормально работать вот уже который день.

За каждый день простоя компания теряет напрямую 20 миллионов рублей. Разворачивание систем безопасности и бэкапов, которые бы позволили избежать потери данных, по оценкам экспертов обошлись бы в 30-40 миллионов, то есть всего в пару дней такого простоя. Так что каждый раз, когда финансисты или генеральный директор заворачивает ваши заявки на внедрение инструментов безопасности, можете им приводить в пример компанию СДЭК.

Есть хорошая ИТшная шутка: компании делятся на те, которые ещё не делают бэкап и которые уже делают. Продвинутые ИТшники добавляют, что должна быть и третья категория: те, кто проверяет сделанные бэкапы.

P.S. К слову, всего месяц назад ключевой владелец компании СДЭК заявил о том, что он точно продаёт свою долю и уходит. Договор на тот момент был ещё не подписан, а мне тонко намекнули, что там до сих пор идут споры в итоговой цене выкупа. Если это правда, владелец бизнеса точно будет крайне разочарован тем, что систему бэкапов не внедрили. Потому что он в итоге потерял на порядок больше экономии.

Кейс без правильного ответа на подумать.
Допустим, вы тренер одного из футбольных клубов, который вышел в финал самого престижного кубка в мире. И вам нужно выбрать, кого поставить на ворота в ответственном матче.

Ваш основной голкипер - один из лучших, но весь сезон был травмирован, потому скорее всего не в самой лучшей форме и может привезти на пустом месте, потому что окажется недостаточно собран. И он не самый приятный человек, может и обидеться, если его не поставить на финал. А он ещё года 3 точно будет сохранять свой уровень, не хотелось бы его потерять.

Второй вратарь в отличной форме, выдающимся образом заменял своего коллегу весь сезон и хорошо сыгран с защитой. Хотя, конечно, в сложном моменте может и не спасти, потому как ещё не world class. Пока ещё. Но через пару сезонов в игре вполне себе может добраться до топового уровня. К тому же, он совершил большое число спасений и был крайне надёжен в самых ответственных матчах на пути к финалу. Да и в игре ногами он даже сильнее, что может сыграть роль в подыгрыше и выходе в атаку.

И тут вы вспоминаете, как несколько лет назад в таком же финале тренер "Тоттенхэма" выпустил не в самой лучшей форме одного из лучших нападающих в мире Харри Кейна. И проиграл.

В общем, молодой и в форме или профессионал наивысшей категории без игрового тонуса? Кого выберете вы?

Про победы и героев я почти ничего не пишу, вместо этого мои истории всё больше про провалы и ошибки. И вот почему.

Вчера главный тренер клуба "Реал Мадрид" включил вратаря Тибо Куртуа после долгой травмы в стартовый состав. Бельгиец первый тайм играл нервно, неуверенно, а в паре моментов действовал "в противофазе" с защитниками. Первый тайм в целом у команды был ужасен: противник был острее, лучше и даже с большим объёмом полезного движения, потому мог забивать парочку голов. Но во втором тайме Реал закрыл свои бреши, победил 2-0 и стал лучшим футбольным клубом в шестой раз за 11 лет.

Футбол - одна из самых прозрачных отраслей в мировом бизнесе: можно смотреть матчи живьём, в записи, получать продвинутую аналитику и детальную статистику за многие годы по сотням тысяч футболистов и различным тактическим решениям, легко находить отличных тренеров и лучших игроков. Но даже у куда более богатых клубов, которые активно вкладывают миллиарды долларов и близко нет таких успехов, как у клуба "Реал Мадрид". Потому что даже в самой прозрачной отрасли секреты успеха не примитивны и не линейны. Что и говорить про прочие бизнесы, что бы не заявляли инфоцыгане и прочие вымогатели ваши денег.

И вот тут хорошая новость. Есть то, что помогает приблизиться к этому успеху: это десятки и сотни самых разных управленческих методик и техник, полезность которых подтверждена исследованиями - там и скрываются истинные герои успеха. Конечно, каждое говорит только о корреляции, не о гарантиях. Но чем больше деталей в работе бизнеса выстроено "в корреляции с успехом", тем выше и вероятность вашего успеха. Даже если где-то вы допустили ошибки или какие-то отдельные корреляции не сработали.

И чем выше соотношение хороших техник к ошибкам, чем лучше выстроена вот эта "машина корреляций", тем больше у вас шансов на успех. И тем выше шансы на оригинальное решение: трижды подряд вполне осознанно подавать угловые на вашего самого маленького игрока, чтобы тот в итоге и забил победный гол, просто потому что вы могли себе такое позволить, а оппонент от вас этого никак ожидать не мог.
Победа приходит не на плечах гигантов, а скрывается за десятками ежедневных маленьких, но преимущественно нужных и полезных дел.

В Samsung 6-дневная рабочая неделя для руководителей введена где-то уже с месяц назад. Логично ожидать, что теперь в таком режиме трудится и ещё часть обычных сотрудников: должен же кто-то в эти дни делать отчёты и кофе. А часть и вовсе перешла на работу вообще без выходных. И в итоге эти решения только причиняют людям и компании вред. Потому что итоговый выхлоп с 60 часов работы 4 недели подряд оказывается уже хуже, чем те же 4 недели работы, но по 40-45 часов, что выявило исследование 2014 года “The Productivity of Working Hours”. Сюда же про то, что для решения сложных задач и вовсе нужно работать по 30 часов.

И уже на основании только этой новости можно говорить, что у Samsung большие проблемы. Но в реальности есть события, которые это буквально кричат.
И дело даже не в этих 6 днях работы в неделю. Не в том, что в рядах Samsung уже год как сформирован профсоюз. И не в том, что в нём состоит уже треть работников.

Дело в том, что этот профсоюз в эту пятницу, 7 июня, будет проводить однодневную забастовку. Даже после того, как в феврале работникам подняли зарплату на 5%. Как должны были достать рядовых сотрудников с культурным кодом повышенной лояльности и терпимости к руководству, чтобы они самоорганизовались, установили требования и договорились о забастовке?

В общем, видите забастовку - знайте, что в той компании уже давно и основательно применяются самые глупые и вредные управленческие техники. Я за последнйи месяц пересмотрел пару сотен различных исследований по этой теме, и ни в одной из них антигуманное отношение к сотрудникам не было эффективным, наоборот, в своей массе они только вредили.

Gartner выдал отличное исследование "Top 5 priorities for HR leaders in 2024":
Про руководителей:
🔥75% руководителей перегружены задачами
🔥каждый перегруженный имеет в среднем на 50% больше задач, чем он может просто выполнять
🔥59% руководителей говорят, что делают много работы ради работы, без особой пользы
🔥73% не могут быть агентами изменений
🔥77% считают, что их сотрудники уже ощущают усталость
Про сотрудников:
🔥только каждый второй сотрудник считает, что руководитель поступает с ними честно и с эмпатией
🔥каждый второй сотрудник видит текущую ситуацию неустойчивой, которая не может продолжаться долго (unsustainable)
🔥доверяет компании тоже в среднем каждый второй сотрудник
🔥люди устали от постоянных изменений и реорганизаций

И позитивное. Руководители считают, что смогут разбираться со своими задачами
💚 на 40% лучше, если их задачи упростить
💚и на 130% лучше, если они сами могут определять, чем и как заниматься.

Добрался до отметки 🎉в 2000 подписчиков, что ставил целью на год. В январе было 900. Добро пожаловать всем новоприбывшим)
🎉В книге "Бережливое управление" уже 475 страниц (в январе было 275) или более 1 миллиона знаков, то есть, больше текста, чем в Братстве кольца или Метро 2033. И уже в 2.7 раза больше, чем в средней напечатанной книге.
За статью про вред оптимизации ФОТ в личных сообщениях 🎉поблагодарили в личных сообщениях больше 20 раз. При том, что это моя самая незавершённая в плане доказательств и системности статья.

Из планов:
🤔Дописать статью про основные правила управления изменениями. Необходимость писать по 20+ страниц в месяц уже в где-то в дисциплине
🤔В планах по 1 статье в месяц минимум по темам: "Стратегия - умение сказать НЕТ", "Сценарное планирование", "Внутренняя координация с помощью планирования", "Инновации" и так дальше, для книги понадобится минимум 8 новых и переделанных статей
🤔Будет в ближайшее время готово видео, где с каналом девопса обсуждаем экономику и организацию в ИТ. Размышляю об эксперименте коротких тематических стримов минут на 40
🤔Плюс, конечно, буду писать про то, как корпораты активно используют инструменты и техники мошенников, там уже 50 только выделенных ярких случаев, а буду находить ещё.

Открыл себе Sponsr, так что вы можете поддержать меня кофе, добрым словом и пистолетом. Уже начал выкладывать там готовые к публикации тексты и заметки, которые не подходят под формат этого канала. Это поможет мне как минимум писать больше и не сбиваться с ритма. Так что если есть желание поддержать меня, можете подписаться по ссылке. А я вам за это скажу "Большое спасибо".

Уровень‏ ‎строительства ‎и ‎качество ‎материалов‏ ‎настолько ‎высоки,‏ ‎что‏ ‎мы ‎можем ‎строить ‎небоскрёбы‏ ‎в ‎1000‏ ‎метров ‎высотой ‎и ‎более.‏ ‎Вот‏ ‎только‏ ‎пока ‎такие ‎цифры‏ ‎далеки ‎от ‎достижимых:‏ ‎высотка ‎«Джедда»‏ ‎должна‏ ‎пробить ‎эту‏ ‎отметку ‎в‏ ‎километр, ‎но‏ ‎пока ‎движется‏ ‎не‏ ‎так ‎быстро, ‎как‏ ‎планировалось. ‎Да ‎и ‎бюджет‏ ‎уже ‎вырос‏ ‎2‏ ‎раза, ‎с ‎10 ‎до‏ ‎20 ‎миллиардов‏ ‎долларов, но сейчас не об этом.

В строительстве небоскрёбов ‎нам‏ ‎мешают‏ ‎2‏ ‎ключевых ‎ограничения. ‎И‏ ‎оба ‎— ‎инфраструктурные.‏ ‎С ‎одной‏ ‎стороны,‏ ‎нам‏ ‎нужна ‎сложная‏ ‎система ‎лифтов,‏ ‎с ‎другой‏ ‎— ‎специальные ‎шахты‏ ‎для‏ ‎подачи‏ ‎воздуха. ‎И‏ ‎чем ‎выше‏ ‎здание, ‎тем‏ ‎большую‏ ‎площадь ‎они‏ ‎должны ‎занимать, ‎причём ‎зависимости ‎нелинейная.‏ ‎И ‎если‏ ‎у‏ ‎здания ‎в ‎300 ‎метров‏ ‎высоты ‎средняя‏ ‎занимаемая ‎площадь ‎таких ‎пространств‏ ‎может‏ ‎достигать‏ ‎10%, ‎для ‎здания‏ ‎в ‎600 ‎метров‏ ‎— ‎уже‏ ‎больше‏ ‎30%. ‎Для‏ ‎Бурдж-Халифы, ‎чья‏ ‎высота ‎составляет‏ ‎828 ‎метров,‏ ‎речь‏ ‎идёт ‎про ‎50%‏ ‎всей ‎площади.

Уже ‎здесь ‎в‏ ‎строительстве ‎высоток‏ стремительно обнуляется ‎экономическое ‎обоснование, ‎потому ‎что‏ ‎для ‎Бурдж-Халифы‏ ‎полезные ‎площади ‎уже ‎меньше,‏ ‎чем‏ ‎у‏ ‎зданий ‎с ‎высотой‏ ‎в ‎600 ‎метров.‏ ‎А ‎в‏ ‎проекте‏ ‎будущей‏ ‎Джидды ‎доступных‏ ‎площадей ‎будет‏ ‎ещё ‎меньше,‏ ‎чем ‎у ‎Бурдж-Халифы.
И‏ ‎получается,‏ ‎что‏ ‎стоит ‎нам‏ ‎потянутся ‎к‏ ‎зданиям ‎высотой‏ ‎в‏ ‎1.5 ‎километра‏ ‎и ‎больше, ‎они ‎практически ‎целиком‏ ‎будут ‎состоять‏ ‎из‏ ‎лифтов ‎и ‎воздуховодов.

Наглядная демонстрация, ‎как‏ ‎по ‎мере ‎разрастания ‎компании‏ ‎всё‏ ‎больше‏ ‎работы ‎в ‎ней‏ ‎направлено ‎на ‎поддержание‏ ‎её ‎размеров,‏ ‎а‏ ‎не ‎развития.

Герой фильма "Один дома" оказался забыт под Рождество в одиночестве, столкнулся с грабителями и успешно им противостоял, после чего радостно встретил свою семью. И жили они долго и счастливо до второй части. Кино и выдумки? Как сказать.

Дания успела захватить немного колоний в Азии, и Транкебар в Индии стала одной из них в 1620 году. Но не была успешной: болезни и высокая смертность, регулярные цунами, воинственные аборигены-грабители и плохая организация привели к тому, что 30 лет спустя её решили закрыть. Датчане забрали всё, что могли, и в 1655 году уплыли.
Вот только по непонятной причине остался Эскильд Андерсен Конгсбакке. Он был неграмотным простолюдином, один в колонии на сотни тысяч индусов. Самым главным. А вокруг - осаждающие пиратствующие аборигены из соседних регионов, неисовствующие болезни и непредсказуемые цунами.

Эскильд организовал оборону от пиратов и выдержал 9-месячную осаду. Он перестроил город, чтобы ему не угрожало беспокойное море. Он смог организовать регулярную и выгодную торговлю, что позволило ему построить целую линию укреплений от морских и сухопутных нападений. После организации обороны он перешёл к наступлению и начал проводить регулярные рейды, где так же регулярно топил пиратсков и даже захватил судно враждебной Бенгалии. После чего договорился о мире с соседями и расширил торговлю. На выходе - организовал полноценную казну, о чём с помощью плавающих рядом португальцев всё-таки сообщил "на континент" с 4 или 5 попытки. 14 лет одиночества закончилось.

Обрадованные датчане тут же прислали новую экспедицию, которая установила новое руковоство, а самого самого Эскаильда даже толком не поблагодарила и отправила на задворки колонии, где он и умер в 1674 году.

Мораль сей басни такова: сперва договаривайся, потом геройствуй. А добился и организовал - лучше помалкивай. Не поблагодарят и сместят. Потому что рождественские сказки бывают только в кино.

15 лет ‎назад‏ ‎довелось ‎мне ‎работать ‎в ‎очень‏ ‎крупном ‎холдинге‏ ‎почти с‏ ‎сотней ‎дочерних ‎структур. ‎И‏ ‎для ‎оптимизации‏ ‎управления ‎внедрили ‎систему ‎финансового‏ ‎планирования‏ ‎на‏ ‎1-5-10 ‎лет.

До ‎внедрения‏ ‎одни ‎финансисты ‎отправляли‏ ‎готовые ‎формы‏ ‎из‏ ‎своих ‎учётных‏ ‎систем ‎по‏ ‎почте. ‎А‏ ‎уже ‎в‏ ‎головном‏ ‎офисе ‎сотрудники ‎благодаря‏ ‎прописанной ‎системе ‎скриптов ‎на‏ ‎уровне ‎Excel‏ ‎проверяли‏ ‎и ‎консолидировали ‎данные.

Внедрили. ‎Отчитались,‏ ‎разрезали ‎ленточку,‏ ‎запустили ‎в ‎работе. ‎Вот‏ ‎только‏ ‎в‏ ‎итоге ‎работы ‎руками‏ ‎для ‎финансистов ‎с‏ ‎обеих ‎сторон‏ ‎только‏ ‎добавилось.

Мои‏ ‎коллеги ‎со‏ ‎стороны ‎дочерних‏ ‎структур ‎были‏ ‎вынуждены ‎брать ‎свои‏ ‎отчёты,‏ ‎приводить‏ ‎их ‎к‏ ‎заданному ‎системой‏ ‎виду ‎и‏ ‎форматам‏ ‎и ‎заливать‏ ‎в ‎систему. ‎Мне ‎же ‎с‏ ‎сотрудниками ‎нужно‏ ‎было‏ ‎забирать ‎эти ‎разрозненные ‎отчёты‏ ‎из ‎системы,‏ ‎приводить ‎к ‎нужному ‎уже‏ ‎нам‏ ‎виду‏ ‎и ‎даже ‎форматам,‏ ‎и ‎только ‎после‏ ‎этого ‎консолидировать.‏ ‎Мы‏ ‎скрипты, ‎конечно,‏ ‎переписали ‎после‏ ‎автоматизации. ‎И‏ ‎даже ‎расширили,‏ ‎чтобы‏ проверять входящие данные, выдавать список ошибок и ‎получать ‎готовые ‎презентации‏ ‎с ‎графиками ‎и ‎табличками‏ ‎автоматически. ‎Но‏ ‎вот‏ ‎для ‎коллег ‎из ‎дочерних‏ ‎структур ‎это‏ ‎было, ‎конечно, ‎куда ‎сложнее.

И‏ ‎в‏ ‎качестве‏ ‎заслуги ‎господа ‎автоматизаторы‏ ‎приводили, ‎что ‎теперь‏ ‎презентации ‎собираются‏ ‎за‏ ‎24‏ ‎часа. ‎Присвоили‏ ‎себе ‎то,‏ ‎что ‎мы‏ ‎сделали ‎сами ‎на‏ ‎уровне‏ ‎Excel‏ ‎— ‎Acess‏ ‎— ‎Power‏ ‎Point. ‎И‏ ‎совершенно‏ ‎«забыли» ‎про‏ ‎тот ‎объём ‎работ, ‎что ‎из-за‏ ‎их ‎внедрения‏ ‎упал‏ ‎на ‎сотрудников ‎дочерних ‎структур.

Деточка, все мы немножко Эскильды. Каждый из нас по-своему Эскильд.