Как понять, что ваш топ-менеджер исчерпал свой лимит полезности? И не только он…

У меня есть клиент — СЕО одной очень перспективной в ближайшем будущем компании. Вчера обсуждали, как ему подбирать топов и давать им оценку. После этого разговора решил развить для вас одну непопулярную, но важную мысль: ценность ключевого сотрудника, особенно топа — не в том, что он делает сейчас, а в его потенциале изменять будущее.

💡Мой лайфхак для оценки: соотнесите текущие КОМПЕТЕНЦИИ человека с качеством ПРОЦЕССОВ, которые он выстроил или за которые отвечает.

Логика простая. Если руководитель вложил все свои знания и умения в создание отлаженных процессов, его ценность для дальнейшего роста компании стремится к нулю. Он сделал максимум из того, что умел. Система теперь работает САМА, а он, оставаясь на месте, может начать «мешать».

Почему? Потому что процессы имеют свойство саморегулироваться, а для реального развития нужны не стабильность и самоорганизация, а целенаправленные изменения, прорывы и проверка гипотез. Для этого нужен тот, чьи компетенции опережают текущее состояние системы. Он должен быть не просто менеджером, а ментором — тем, кто «знает, как» и «уже это проходил».

Если топ достиг «потолка», есть два пути:
📌Найти ему новую нишу внутри компании
📌Расстаться с благодарностью, освобождая место для человека с большим потенциалом

Главный вопрос: как не ошибиться и не уволить того, кто еще может расти? Предлагаю три маркера для проверки топа — с субъективизмом, но без него тут никуда 🤷‍♂️

6️⃣ Наличие «гиперцели»
В его OKR должна быть амбициозная цель по созданию чего-то принципиально нового, чего нет в текущих процессах. Если фаундер видит движение к ней и, главное, достижение — всё в порядке. Когда со стороны топа такой инициативы нет — это первый тревожный звоночек.

2️⃣Динамика метрик
Ключевые показатели его блока не просто «в норме», а стабильно растут: квартал к кварталу, год к году, притом опережая средние по рынку. Стагнация результатов — признак стагнации компетенций.

3️⃣Рост команды
Первая линия под его руководством тоже имеет OKR на изменения и успешно их достигает. Сам топ активно культивирует рост, выступая для команды учителем и фасилитатором изменений.

Подводя итог, нарисуем портрет идеального топа: он сам показывает рост, управляет изменениями, лично в них вовлечён и выступает ментором для своей команды.

📚 Что говорят об этом классики?

Питер Друкер, «Эффективный руководитель»

Ключевая задача — делать правильные вещи (effectiveness), а не просто делать вещи правильно (efficiency). Топ, который только поддерживает процессы, — efficient. Тот, кто меняет парадигму, — effective.

Элияху Голдратт, «Теория ограничений, TOC»

Любая система имеет своё «слабое звено», ограничивающее рост. Сильный топ должен постоянно находить и «расшивать» эти ограничения. Если он борется не с ограничениями системы, а за ее сохранение — сам становится этим ограничением.

Дэвид Детмер, «Цель: Процесс непрерывного улучшения»

Менеджмент — это не контроль, а постоянное улучшение. Руководитель должен каждый день задавать вопрос: «Что мы улучшили сегодня?» Отсутствие внятного ответа — сигнал проблемы.

❗️ Важно: этот метод анализа применим не только к топам. На него можно ориентироваться для оценки любого сотрудника в эволюционирующей компании.

Приведу пример из практики — техподдержка сложного IT-продукта 👇
Помимо стандартного обучения, мы ввели для технарей метрику — «число *принятых* разработкой задач на улучшение/исправление продукта». Ключевое — не просто «поставил задачу», а «ее приняли как значимую для пользовательского опыта».
Так сотрудник не просто тушил пожары (прямая обязанность), а влиял на продукт, заставляя мозг работать на опережение и анализ коренных причин. Его ценность росла вместе с его влиянием на систему.

Ценность человека в меняющемся мире определяется не его ролью в текущей операционке, а его вкладом в будущую конфигурацию компании. Ищите и поощряйте тех, кто создает это будущее, а не просто обслуживает настоящее.