Третья часть резюме «Метода параноика» (вторая тут)
Сильные качества подхода
1. Системность. Предлагает не набор разрозненных практик, а целостную, взаимосвязанную систему (от философии до конкретных инструментов).
2. Реалистичность в условиях неопределенности. Не пытается делать вид, что неопределенность можно полностью устранить или игнорировать. Вместо этого предлагает механизмы для работы с ней.
3. Акцент на предпринимательском подходе. Роль проджект-раннера и принцип «шкуры на кону» направлены на принятие взвешенных решений, что критически важно для успеха инновационных проектов.
4. Гибкость и адаптируемость. Технология не догматична; автор подчеркивает необходимость ее тонкой настройки под конкретный тип проекта (заказная разработка, внутренний продукт, тиражируемый продукт, стартап).
5. Интегративность. Не отрицает другие методики (JTBD, Scrum), а предоставляет для них общий каркас, определяя, где и когда их применять наиболее эффективно.
Слабые качества / Потенциальные риски
1. Высокий порог входа. Подход требует глубокого понимания методологии и значительного опыта от ключевой фигуры — проджект-раннера. Без сильного лидера система может не заработать.
2. Сложность внедрения. Требует перестройки мышления не одного человека, а всей команды или даже организации. Переход от управления через роли к управлению через артефакты и модель продукта — это культурный сдвиг.
3. Риск бюрократизации. Если неправильно внедрить, обилие артефактов и необходимость поддержания целостности модели продукта могут привести к излишней бумажной работе и замедлению процессов, что противоречит заявленной гибкости.
4. Зависимость от конкретного человека. Успех проекта в огромной степени зависит от компетенций и полномочий проджект-раннера. Это создает кадровый риск.
5. Необходимость индивидуальной настройки. Прелесть подхода — в его адаптивности, но это же и недостаток: нельзя просто «взять и внедрить» готовое решение. Требует времени и экспериментов для настройки под себя, что не все организации могут себе позволить.
Вывод
«Метод параноика» не является еще одним «фреймворком на каждый день». Это мощный, комплексный подход для специфического класса задач: создания инновационных digital-продуктов в условиях, когда непонятно не только «как делать», но и «что делать».
Его главное отличие — в осознанном фокусе на управлении неопределенностью через систему взаимосвязанных принципов, а не на слепом следовании процессам. Он хорошо заполняет нишу между классическим проектным менеджментом (плохо работающим в хаосе) и чистым Agile (который часто фокусируется на исполнении, а не на поиске идеи продукта).
Его сильные стороны делают его чрезвычайно эффективным для правильных проектов, в то время как слабые стороны требуют зрелости команды и организации для успешного внедрения. Это не серебряная пуля, а скорее профессиональный инструмент для сложных случаев.
Сильные качества подхода
1. Системность. Предлагает не набор разрозненных практик, а целостную, взаимосвязанную систему (от философии до конкретных инструментов).
2. Реалистичность в условиях неопределенности. Не пытается делать вид, что неопределенность можно полностью устранить или игнорировать. Вместо этого предлагает механизмы для работы с ней.
3. Акцент на предпринимательском подходе. Роль проджект-раннера и принцип «шкуры на кону» направлены на принятие взвешенных решений, что критически важно для успеха инновационных проектов.
4. Гибкость и адаптируемость. Технология не догматична; автор подчеркивает необходимость ее тонкой настройки под конкретный тип проекта (заказная разработка, внутренний продукт, тиражируемый продукт, стартап).
5. Интегративность. Не отрицает другие методики (JTBD, Scrum), а предоставляет для них общий каркас, определяя, где и когда их применять наиболее эффективно.
Слабые качества / Потенциальные риски
1. Высокий порог входа. Подход требует глубокого понимания методологии и значительного опыта от ключевой фигуры — проджект-раннера. Без сильного лидера система может не заработать.
2. Сложность внедрения. Требует перестройки мышления не одного человека, а всей команды или даже организации. Переход от управления через роли к управлению через артефакты и модель продукта — это культурный сдвиг.
3. Риск бюрократизации. Если неправильно внедрить, обилие артефактов и необходимость поддержания целостности модели продукта могут привести к излишней бумажной работе и замедлению процессов, что противоречит заявленной гибкости.
4. Зависимость от конкретного человека. Успех проекта в огромной степени зависит от компетенций и полномочий проджект-раннера. Это создает кадровый риск.
5. Необходимость индивидуальной настройки. Прелесть подхода — в его адаптивности, но это же и недостаток: нельзя просто «взять и внедрить» готовое решение. Требует времени и экспериментов для настройки под себя, что не все организации могут себе позволить.
Вывод
«Метод параноика» не является еще одним «фреймворком на каждый день». Это мощный, комплексный подход для специфического класса задач: создания инновационных digital-продуктов в условиях, когда непонятно не только «как делать», но и «что делать».
Его главное отличие — в осознанном фокусе на управлении неопределенностью через систему взаимосвязанных принципов, а не на слепом следовании процессам. Он хорошо заполняет нишу между классическим проектным менеджментом (плохо работающим в хаосе) и чистым Agile (который часто фокусируется на исполнении, а не на поиске идеи продукта).
Его сильные стороны делают его чрезвычайно эффективным для правильных проектов, в то время как слабые стороны требуют зрелости команды и организации для успешного внедрения. Это не серебряная пуля, а скорее профессиональный инструмент для сложных случаев.
3👍1
Сегодня у нас анонс новой рубрики «Изображая Голдратта» и первый эпизод короткой серии историй про становление проджект-раннера.
История 1: «Виновен без вины»
История 2: «Договор параноика»
История 3: «Не команда, а конструктор»
История 1: «Виновен без вины»
История 2: «Договор параноика»
История 3: «Не команда, а конструктор»
История 1: «Виновен без вины» (Метод параноика: Изображая Голдратта)
Алекс сидел в переговорной, глядя на тёмный экран проектора. На столе — папка с отчётами, рядом кофе, который уже остыл. По другую сторону стола клиент нервно постукивал ручкой.
Руководитель студии, Марина, молчала, глядя то на Алекса, то на клиента.
— Мы вложили в этот проект больше, чем планировали, — голос клиента был холоден. — И получили продукт, который… бесполезен. Пользователи не понимают, зачем им ваше приложение. Оно не решает их проблем.
Алекс машинально кивнул. Он был готов к этой реплике. И, как всегда, у него был стандартный ответ: — Понимаю. Но у нас не было чётких требований. Вы сами меняли спецификацию три раза, и…
— То есть вы перекладываете ответственность на нас? — перебил клиент. — Отлично. Тогда скажите: зачем мы вам платим?
Тишина повисла над столом. Марина посмотрела на Алекса так, что стало ясно: именно он сейчас крайний.
Внутри у него всё сжалось. Он знал этот ритуал: клиент винит студию, студия винит клиента, менеджер оказывается виноватым. В конце концов, всё размоется в бесконечных «если бы» и «надо было».
Но разве это честно? — мелькнуло в голове у Алекса. Он вспомнил бесконечные созвоны, согласования, переписку по требованиям. Всё время уходило на то, чтобы формализовать желания клиента в таблицах и Jira. Но что в итоге? Продукт, которым никто не хочет пользоваться.
— Мы обсудим внутри, — сказала Марина, поднимаясь. — Спасибо за встречу.
Клиент коротко кивнул и вышел.
Алекс остался сидеть.
— Ты понимаешь, — Марина наклонилась к нему, — твоя задача была держать проект под контролем. Ты должен был вовремя сигнализировать, что всё идёт не туда.
— Я сигнализировал, — устало возразил Алекс. — Но меня никто не слушал.
Марина пожала плечами: — Значит, сигнализировал недостаточно громко.
Эти слова добили его. Что значит «недостаточно громко»? Я что, аварийная сирена?
###
Вечером он сидел дома с ноутбуком. Скроллил ленту, пока взгляд не зацепился за странное название: «Метод параноика». Скачал книгу.
Он начал читать. И уже на первых страницах его словно ударило током:
«Проджект-раннер — это тот, кто собирает вместе все аспекты проекта и берёт на себя ответственность за результат. Он не винит клиента, команду или обстоятельства. Его KPI — работающий продукт, а не количество согласованных требований».
Алекс откинулся на спинку кресла. Вот оно. Именно то, чего мне всегда не хватало. Я всё время прятался за роль «менеджера по требованиям». А ведь я чувствовал, что этого мало. Но кто вообще даст мне такие полномочия?
Он закрыл книгу, но в голове продолжала крутиться одна мысль: Я хочу быть этим человеком. Не винтиком, не курьером между клиентом и командой. Тем, кто действительно отвечает за результат.
И впервые за долгое время он ощутил не только горечь провала, но и странное возбуждение. Словно перед ним открылась дверь, в которую он боялся даже постучать.
— В следующий раз, — тихо сказал он вслух. — В следующий раз я стану проджект-раннером.
@theparanoidmethod
Алекс сидел в переговорной, глядя на тёмный экран проектора. На столе — папка с отчётами, рядом кофе, который уже остыл. По другую сторону стола клиент нервно постукивал ручкой.
Руководитель студии, Марина, молчала, глядя то на Алекса, то на клиента.
— Мы вложили в этот проект больше, чем планировали, — голос клиента был холоден. — И получили продукт, который… бесполезен. Пользователи не понимают, зачем им ваше приложение. Оно не решает их проблем.
Алекс машинально кивнул. Он был готов к этой реплике. И, как всегда, у него был стандартный ответ: — Понимаю. Но у нас не было чётких требований. Вы сами меняли спецификацию три раза, и…
— То есть вы перекладываете ответственность на нас? — перебил клиент. — Отлично. Тогда скажите: зачем мы вам платим?
Тишина повисла над столом. Марина посмотрела на Алекса так, что стало ясно: именно он сейчас крайний.
Внутри у него всё сжалось. Он знал этот ритуал: клиент винит студию, студия винит клиента, менеджер оказывается виноватым. В конце концов, всё размоется в бесконечных «если бы» и «надо было».
Но разве это честно? — мелькнуло в голове у Алекса. Он вспомнил бесконечные созвоны, согласования, переписку по требованиям. Всё время уходило на то, чтобы формализовать желания клиента в таблицах и Jira. Но что в итоге? Продукт, которым никто не хочет пользоваться.
— Мы обсудим внутри, — сказала Марина, поднимаясь. — Спасибо за встречу.
Клиент коротко кивнул и вышел.
Алекс остался сидеть.
— Ты понимаешь, — Марина наклонилась к нему, — твоя задача была держать проект под контролем. Ты должен был вовремя сигнализировать, что всё идёт не туда.
— Я сигнализировал, — устало возразил Алекс. — Но меня никто не слушал.
Марина пожала плечами: — Значит, сигнализировал недостаточно громко.
Эти слова добили его. Что значит «недостаточно громко»? Я что, аварийная сирена?
###
Вечером он сидел дома с ноутбуком. Скроллил ленту, пока взгляд не зацепился за странное название: «Метод параноика». Скачал книгу.
Он начал читать. И уже на первых страницах его словно ударило током:
«Проджект-раннер — это тот, кто собирает вместе все аспекты проекта и берёт на себя ответственность за результат. Он не винит клиента, команду или обстоятельства. Его KPI — работающий продукт, а не количество согласованных требований».
Алекс откинулся на спинку кресла. Вот оно. Именно то, чего мне всегда не хватало. Я всё время прятался за роль «менеджера по требованиям». А ведь я чувствовал, что этого мало. Но кто вообще даст мне такие полномочия?
Он закрыл книгу, но в голове продолжала крутиться одна мысль: Я хочу быть этим человеком. Не винтиком, не курьером между клиентом и командой. Тем, кто действительно отвечает за результат.
И впервые за долгое время он ощутил не только горечь провала, но и странное возбуждение. Словно перед ним открылась дверь, в которую он боялся даже постучать.
— В следующий раз, — тихо сказал он вслух. — В следующий раз я стану проджект-раннером.
@theparanoidmethod
5❤1🔥1
Что я конечно четко для себя понял за последние время, так это то, что мне меньше всего хочется изображать из себя блогера.
Надо отдавать себе отчет в своей профессиональной специализации, что конечно не исключает публицистики, но это все равно не блогерство.
Так что похоже выход один: штанга Талеба, т.е. либо очень простые истории, либо сложные и специализированные. Но ничего посередине.
Надо отдавать себе отчет в своей профессиональной специализации, что конечно не исключает публицистики, но это все равно не блогерство.
Так что похоже выход один: штанга Талеба, т.е. либо очень простые истории, либо сложные и специализированные. Но ничего посередине.
👍6
Каждый раз, когда я вижу как проект делают через жопу, я испытываю физическую боль. А все, кстати, начинается буквально с первых вопросов на установочной встрече с клиентом, и это сразу видно. Но к сожалению только мне.
Ладно, продолжим.
Ладно, продолжим.
История 2: «Договор параноика» (Метод параноика: Изображая Голдратта)
История 1: «Виновен без вины»
— Алекс, зайди ко мне, — голос Марины, руководителя студии, звучал глухо.
В кабинете царила атмосфера усталости. На столе лежало письмо от потенциального клиента — крупной логистической компании.
— Видел бриф? — спросила Марина, не поднимая глаз. — Видел, — кивнул Алекс. — Новый продукт. Полная неопределённость. — Вот именно. Они сами не знают, чего хотят. Хаос. Такие проекты — могила для нашей репутации. Я думаю отказаться.
Алекс почувствовал, как внутри поднимается странная смесь страха и решимости. Это был его шанс.
— Марина, — он заговорил медленно, стараясь не дрожать, — отдайте этот проект мне.
Марина вскинула голову. — Тебе? Ты серьёзно? Ты хочешь второй провал подряд?
— Нет, — он вдохнул. — Я хочу, чтобы это был первый успех.
Марина усмехнулась: — Алекс, мы оба знаем, как это кончится. Ты будешь требовать у клиента требования, они будут менять их каждую неделю, сроки сгорят, бюджет — тоже. Мы снова окажемся в том же болоте.
— Не окажемся. — Он наклонился вперёд. — Но при одном условии.
Она прищурилась: — Ну?
— Я беру этот проект как проджект-раннер. Не как менеджер, не как «исполнитель хотелок». Я беру на себя ответственность за результат. Но за это требую полной свободы: сам формирую команду, сам выбираю методы, сам веду переговоры с клиентом.
Марина молчала.
— Я не хочу больше KPI в часах и спринтах, — продолжил он. — Мой KPI — работающий продукт и довольный клиент.
— Ты понимаешь, что просишь? — её голос стал ледяным.
— Ты хочешь единоличный контроль. А если проект провалится?
Алекс сглотнул. Внутри всё кричало «беги», но он произнёс: — Тогда виноват буду только я.
Долгая пауза.
Марина откинулась на спинку кресла. — Ты сумасшедший.
— Возможно, — улыбнулся Алекс. — Но именно таких сумасшедших и описывает «Метод параноика».
Она рассмеялась коротко, почти зло. — Хорошо. Я дам тебе этот проект. Но учти: ты сам подписал себе приговор. Если сорвёшь — в студии для тебя места больше не будет.
Алекс кивнул.
Когда он вышел из кабинета, ноги дрожали. Он чувствовал не триумф, а холодный ком в животе. Теперь он не мог винить ни клиента, ни руководство, ни команду.
Впервые в жизни ответственность была целиком на нём.
Именно этого я и хотел, — подумал он, закрывая за собой дверь. Именно этого и боялся.
@theparanoidmethod
История 1: «Виновен без вины»
— Алекс, зайди ко мне, — голос Марины, руководителя студии, звучал глухо.
В кабинете царила атмосфера усталости. На столе лежало письмо от потенциального клиента — крупной логистической компании.
— Видел бриф? — спросила Марина, не поднимая глаз. — Видел, — кивнул Алекс. — Новый продукт. Полная неопределённость. — Вот именно. Они сами не знают, чего хотят. Хаос. Такие проекты — могила для нашей репутации. Я думаю отказаться.
Алекс почувствовал, как внутри поднимается странная смесь страха и решимости. Это был его шанс.
— Марина, — он заговорил медленно, стараясь не дрожать, — отдайте этот проект мне.
Марина вскинула голову. — Тебе? Ты серьёзно? Ты хочешь второй провал подряд?
— Нет, — он вдохнул. — Я хочу, чтобы это был первый успех.
Марина усмехнулась: — Алекс, мы оба знаем, как это кончится. Ты будешь требовать у клиента требования, они будут менять их каждую неделю, сроки сгорят, бюджет — тоже. Мы снова окажемся в том же болоте.
— Не окажемся. — Он наклонился вперёд. — Но при одном условии.
Она прищурилась: — Ну?
— Я беру этот проект как проджект-раннер. Не как менеджер, не как «исполнитель хотелок». Я беру на себя ответственность за результат. Но за это требую полной свободы: сам формирую команду, сам выбираю методы, сам веду переговоры с клиентом.
Марина молчала.
— Я не хочу больше KPI в часах и спринтах, — продолжил он. — Мой KPI — работающий продукт и довольный клиент.
— Ты понимаешь, что просишь? — её голос стал ледяным.
— Ты хочешь единоличный контроль. А если проект провалится?
Алекс сглотнул. Внутри всё кричало «беги», но он произнёс: — Тогда виноват буду только я.
Долгая пауза.
Марина откинулась на спинку кресла. — Ты сумасшедший.
— Возможно, — улыбнулся Алекс. — Но именно таких сумасшедших и описывает «Метод параноика».
Она рассмеялась коротко, почти зло. — Хорошо. Я дам тебе этот проект. Но учти: ты сам подписал себе приговор. Если сорвёшь — в студии для тебя места больше не будет.
Алекс кивнул.
Когда он вышел из кабинета, ноги дрожали. Он чувствовал не триумф, а холодный ком в животе. Теперь он не мог винить ни клиента, ни руководство, ни команду.
Впервые в жизни ответственность была целиком на нём.
Именно этого я и хотел, — подумал он, закрывая за собой дверь. Именно этого и боялся.
@theparanoidmethod
7👍5❤1🔥1
Метод параноика Вадима Митякина
Тренинг для управляющих и владельцев агентств в Ростове-на-Дону 12-13 сентября Два дня — про стратегию, управление и развитие. Только 10 участников, живая работа и конкретные инструменты для роста. Цель: разобраться, какие существуют сценарии развития агентства…
Ребят, приветствую! Хочу напомнить, что уже через пару недель пройдет тренинг для управленцев и владельцев агентств в Ростове. Детей в школу отправили, сами отдохнули, самое время сделать ревизию собственной компании и подходов к продажам и управлению!
👍5
Forwarded from Вадим Митякин (Зачем?)
Существует интересный феномен: чем выше человек по карьерной лестнице в качестве наемного сотрудника, там дальше он ментально от психотипа владельца компании.
Другими словами, чем ближе вы по позиции к CEO крупной корпорации, тем с меньшей долей вероятности запустите собственную компанию.
p.s. У этого есть масса следствий, например, разительно отличается манера общения CEO и фаундера с подчиненными и партнерами, также огромная разница в их отношении к неопределенности и трансформации компании. Ну и конечно же совершенно разное отношение к авторитетам и понятию статуса.
Другими словами, чем ближе вы по позиции к CEO крупной корпорации, тем с меньшей долей вероятности запустите собственную компанию.
p.s. У этого есть масса следствий, например, разительно отличается манера общения CEO и фаундера с подчиненными и партнерами, также огромная разница в их отношении к неопределенности и трансформации компании. Ну и конечно же совершенно разное отношение к авторитетам и понятию статуса.
👍3🤔2
23-24 сентября выступаю на BOOST 2025 — крупнейшей конференции диджитал-агентств, студий, SaaS-продуктов и B2B
В этот раз мне повезло и у меня будет возможность сделать это в трех форматах: спикером, ведущим дискуссионной панели и в качестве автора книги.
Сегодня расскажу про дискуссионную панель, которую мы придумали с организаторами для секции Управление бизнесом. Во второй день конференции с 15 до 16 будем обсуждать собственные продукты в агентствах, являются ли они бизнесом или это просто хобби:
• Почему запускаются продукты в агентстве?
• Является ли продукт хорошим способом развития собственной отраслевой специализации?
• Можно ли вокруг продукта выстроить консалтинговое направление?
• Можно ли с помощью продукта продавать свои услуги?
• Факторы успеха и провала собственных продуктов?
• Может ли существовать продукт в рамках агентства или нужно выделять в отдельную компанию?
• Собственный продукт как прямой заработок или помощь в продаже услуг
Список участников панели еще уточняется, но уже сейчас подтверждены Александр Хачиян (AWG) и Руслан Гайнанов (Тимфорс).
Независимо от того, владелец ли вы агентства и SaaS-продукта, генеральный директор, CMO, CTO, арт-директор, руководитель разработки, продаж или клиентского сервиса, BOOST — это крутое место, где можно обменяться опытом и забрать себе рабочие инструменты лучших диджитал-команд страны. Так что присоединяйтесь!
📅 23–24 сентября, кампус «Московской школы управления СКОЛКОВО»
🎟 Билеты и программа: boostconf.ru
И традиционно промокод на 10% скидку — ВАДИМ10
В этот раз мне повезло и у меня будет возможность сделать это в трех форматах: спикером, ведущим дискуссионной панели и в качестве автора книги.
Сегодня расскажу про дискуссионную панель, которую мы придумали с организаторами для секции Управление бизнесом. Во второй день конференции с 15 до 16 будем обсуждать собственные продукты в агентствах, являются ли они бизнесом или это просто хобби:
• Почему запускаются продукты в агентстве?
• Является ли продукт хорошим способом развития собственной отраслевой специализации?
• Можно ли вокруг продукта выстроить консалтинговое направление?
• Можно ли с помощью продукта продавать свои услуги?
• Факторы успеха и провала собственных продуктов?
• Может ли существовать продукт в рамках агентства или нужно выделять в отдельную компанию?
• Собственный продукт как прямой заработок или помощь в продаже услуг
Список участников панели еще уточняется, но уже сейчас подтверждены Александр Хачиян (AWG) и Руслан Гайнанов (Тимфорс).
Независимо от того, владелец ли вы агентства и SaaS-продукта, генеральный директор, CMO, CTO, арт-директор, руководитель разработки, продаж или клиентского сервиса, BOOST — это крутое место, где можно обменяться опытом и забрать себе рабочие инструменты лучших диджитал-команд страны. Так что присоединяйтесь!
📅 23–24 сентября, кампус «Московской школы управления СКОЛКОВО»
🎟 Билеты и программа: boostconf.ru
И традиционно промокод на 10% скидку — ВАДИМ10
🔥2
История 3: «Не команда, а конструктор» (Метод параноика: Изображая Голдратта)
История 2: «Договор параноика»
Алекс сидел за ноутбуком, уставившись в пустую таблицу. Команда проекта. Раньше это было просто: HR присылает список доступных людей, и ты работаешь с тем, что есть. Но теперь всё иначе. Теперь команда — его ответственность.
В дверь постучали. Вошёл Дима, фронтендер. — Ну что, когда стартуем? — спросил он бодро. — Говорят, ты теперь главный.
— Не «главный», а проджект-раннер, — поправил Алекс. — И стартуем, как только я соберу команду.
— Ну так вот я и пришёл, — усмехнулся Дима. — Я свободен, можешь меня брать.
Алекс помолчал. Раньше он бы обрадовался: лишние руки всегда в плюс. Но теперь он понимал — «свободен» не значит «нужен».
— Спасибо, Дим, — мягко ответил он. — Но мне нужен не просто разработчик. Мне нужен тот, кто горит идеей и умеет работать в условиях неопределённости. Ты сам говорил, что любишь, когда всё расписано. Этот проект — не такой.
Дима нахмурился, но пожал плечами и ушёл.
###
Через час Алекс сидел напротив Леры, дизайнера. — Слушай, — сказала она, — я умею делать интерфейсы. Но если ты ищешь «рисовать по ТЗ», то это не ко мне. Я люблю копаться в исследованиях, понимать пользователей.
Алекс почувствовал, как что-то щёлкнуло. — Именно это мне и нужно. Не интерфейсы, а понимание пользователей. Хочу, чтобы ты стала частью ядра команды.
Лера улыбнулась: — Ну наконец-то кто-то это понял.
###
Вечером он встретился с Сергеем, архитектором, который славился тем, что брался только за сложные, неочевидные задачи. — Проект туман, — честно сказал Алекс. — Никто не знает, что должно получиться. — Идеально, — оживился Сергей. — Ненавижу скучные задачи.
Алекс рассмеялся. Именно таких людей он искал: тех, кто не боится хаоса, а чувствует себя в нём как дома.
###
На следующий день Марина встретила его в коридоре. — Ну что, собрал кого-нибудь? — спросила с иронией.
— Да, — кивнул Алекс. — Лера и Сергей уже в деле. — Два человека? — подняла бровь Марина. — Ты думаешь, этого хватит?
— Для начала — да. Мы не запускаем производство, мы ищем направление. Нам нужно ядро, которое сможет мыслить и принимать решения. Остальных подключим позже.
Марина посмотрела на него долго. — Знаешь, ты начинаешь напоминать не менеджера, а продюсера. Собираешь людей под конкретный проект, как режиссёр собирает актёров под фильм.
Алекс улыбнулся. — Именно так и должно быть. Это не команда «на все случаи жизни». Это — конструктор.
И впервые он почувствовал, что строит не просто проект, а что-то большее — новый способ работы.
@theparanoidmethod
История 2: «Договор параноика»
Алекс сидел за ноутбуком, уставившись в пустую таблицу. Команда проекта. Раньше это было просто: HR присылает список доступных людей, и ты работаешь с тем, что есть. Но теперь всё иначе. Теперь команда — его ответственность.
В дверь постучали. Вошёл Дима, фронтендер. — Ну что, когда стартуем? — спросил он бодро. — Говорят, ты теперь главный.
— Не «главный», а проджект-раннер, — поправил Алекс. — И стартуем, как только я соберу команду.
— Ну так вот я и пришёл, — усмехнулся Дима. — Я свободен, можешь меня брать.
Алекс помолчал. Раньше он бы обрадовался: лишние руки всегда в плюс. Но теперь он понимал — «свободен» не значит «нужен».
— Спасибо, Дим, — мягко ответил он. — Но мне нужен не просто разработчик. Мне нужен тот, кто горит идеей и умеет работать в условиях неопределённости. Ты сам говорил, что любишь, когда всё расписано. Этот проект — не такой.
Дима нахмурился, но пожал плечами и ушёл.
###
Через час Алекс сидел напротив Леры, дизайнера. — Слушай, — сказала она, — я умею делать интерфейсы. Но если ты ищешь «рисовать по ТЗ», то это не ко мне. Я люблю копаться в исследованиях, понимать пользователей.
Алекс почувствовал, как что-то щёлкнуло. — Именно это мне и нужно. Не интерфейсы, а понимание пользователей. Хочу, чтобы ты стала частью ядра команды.
Лера улыбнулась: — Ну наконец-то кто-то это понял.
###
Вечером он встретился с Сергеем, архитектором, который славился тем, что брался только за сложные, неочевидные задачи. — Проект туман, — честно сказал Алекс. — Никто не знает, что должно получиться. — Идеально, — оживился Сергей. — Ненавижу скучные задачи.
Алекс рассмеялся. Именно таких людей он искал: тех, кто не боится хаоса, а чувствует себя в нём как дома.
###
На следующий день Марина встретила его в коридоре. — Ну что, собрал кого-нибудь? — спросила с иронией.
— Да, — кивнул Алекс. — Лера и Сергей уже в деле. — Два человека? — подняла бровь Марина. — Ты думаешь, этого хватит?
— Для начала — да. Мы не запускаем производство, мы ищем направление. Нам нужно ядро, которое сможет мыслить и принимать решения. Остальных подключим позже.
Марина посмотрела на него долго. — Знаешь, ты начинаешь напоминать не менеджера, а продюсера. Собираешь людей под конкретный проект, как режиссёр собирает актёров под фильм.
Алекс улыбнулся. — Именно так и должно быть. Это не команда «на все случаи жизни». Это — конструктор.
И впервые он почувствовал, что строит не просто проект, а что-то большее — новый способ работы.
@theparanoidmethod
9❤1