Сегодня пара хороших постов, в одном фигурирует наша с Василием Корешковым оценка vibe-кодинга, второй от Паши Шерера про метрики.

15-го сентября на Хабре вышла статья от блога Технократия под заголовком «Вайбкодинг мертв. На смену пришло агентное роевое программирование»

Обсуждая ее с коллегами по цеху и просто неравнодушными к сфере программирования и ведения бизнеса — поймал вопрос, ответом на который я решил поделиться

«Как в таких подходах выглядит проектирование на уровне бизнеса и функциональности?»

В статье упоминается PRD — Product Requirement Document. Обычно он содержит:
• цель продукта или конкретной фичи
• персонажи (user perёsonas)
• user stories и use cases
• бизнес-метрики и KPI
• обязательные и желательные требования
• экраны, мокапы, диаграммы
То есть вполне классический артефакт, который связывает бизнес и разработку
В vibe-кодинг лично я все еще верю слабо, будто нас пытаются снова откатить от ООП к функциональному программированию.

В статье сами авторы упоминают две основные проблемы этой истории:
1. Один и тот же запрос к ИИ может дать разные результаты
2. Проверка результатов ИИ может занять больше времени, чем экономия на разработке

Коллега Вадим Митякин метко подметил:

Они открыли проблему, а не выход из положения. Они просто уперлись в ограничения вайбкодинга и думают, вот сейчас рванут. В тексте путают разработчика, инженера и архитектора и проблема простая, что языков для инженера и архитектора в ИТ нет. А все что есть это кривые наброски выраженного прикладного опыта с попытками прикрутить туда системный подход, и такая архитектура становится просто инженерными системными требованиями, а не архитектурой.

Это и есть фундаментальная развилка: vibe coding не решает задачу проектирования, он только меняет точку входа в систему. Но системного языка для архитектора по-прежнему нет.

И добавлю от себя: использование ИИ в vibe coding создаёт когнитивную перегрузку. Объём идей и вариантов огромный, а чтобы это переварить, нужно ещё больше времени и компетенции. Без понимания результата — это не работа, а рулетка и я абсолютно солидарен с Вадимом в этом мнении. Сегодня — блестящий агент, завтра — идиот.

Я много говорю о метриках и об их важности. Но ещё и о том, что с метриками надо быть осторожными. Уже был отдельный пост про последствия возведения в культ только одного из показателей. Теперь давайте поговорим в целом о метриках, которые убивают продукт.

Цифры любят все: инвесторы, топ-менеджеры, команды. Но иногда именно метрики становятся оружием массового самообмана (а порой и краха всего бизнеса).

Vanity metrics

Красивые графики без пользы. Скачивания приложения, общее количество регистраций, охват в соцсетях. Легко показать инвесторам, приятно размещать в отчёте. Но если эти люди не становятся пользователями, если эти метрики не приносят денег, то это не метрики, а декорации, за которыми всё не так радужно.

В 2017 руководство Medium уволило 50 сотрудников (треть штата), отказавшись от ad-driven модели на основе просмотров и кликов, потому что она вредила качеству контента. Они закрыли офисы в NY и DC, перейдя к подписной модели.

Локальная оптимизация

Команда выжимает CTR кнопки на лендинге, но при этом стоимость привлечения клиента растёт. Продукт псевдооптимизируется кусками, а бизнес в целом — деградирует. Тактическая победа вместо стратегического роста.

В 2010x YouTube отказался от ранжирования по просмотрам/CTR и перешёл к watch time, потому что оптимизация под клики порождала кликбейт и плохой долгосрочный опыт. Отказ от старого ранжирования привёл к постоянному улучшению retention в течение следующих лет.

Игнорирование лагов

Есть метрики, которые показывают результат с задержкой. Например, churn по-настоящему проявляется лишь через месяцы. Если реагировать только на «живые» цифры — можно проспать момент, когда продукт уже пошёл ко дну.

Microsoft/Bing описывает парадоксальные результаты в онлайн‑экспериментах: изменения, дающие краткосрочный прирост запросов/дохода, ухудшали долгосрочную ценность. Вывод — нужен OEC и длинные эксперименты.

Слепота к качеству

В отчёте всё хорошо: конверсии стабильные, retention не падает. А внутри — тысячи жалоб в поддержку и негатив в соцсетях. Качественные сигналы не вошли в дашборд — значит, их как будто не существует. Но именно они убивают доверие пользователей.

В 2017 Star Wars Battlefront II (EA): монетизационные метрики «сходились», но токсичный опыт вызвал грандиозный публичный скандал. Electronic Arts в спешке отключила микротранзакции в игре.

Культ одной метрики

Повторюсь, но любой, кто верит в «сакральную метрику» (будь то DAU, NPS или LTV), подписывает себе приговор. Продукт живёт системой показателей, а не одной цифрой. Ваша драгоценная NSM без сторожевых подружек — просто карго-культ.

MoviePass гнался за числом подписчиков и «ростом», игнорируя юнит‑экономику. Итог — кассовый разрыв, обвалы, массовый отток (с 3 млн до ~225 тыс).

Средняя температура по больнице

Классическая ловушка: средний чек растёт, но на деле это два богатых клиента перекрыли отток сотен мелких. Средние значения скрывают дисбаланс. Используйте хотя бы медиану.

Blue Apron: в публичных отчётах были приличные средние показатели и выручка на пользователя, но они не спасли от болезненного IPO и провала — высокий churn съедал экономику.

Оптимизация ради отчёта

Когда команда работает не на продукт, а на красивую презентацию. Сократили cost per lead? Красавцы. И плевать, что лиды оказались дохлыми. Метрика должна быть инструментом обратной связи, а не фейерверком в презентации. Она обязана показывать реальность, даже если реальность неприятна.

Wells Fargo гналась за KPI по числу открытых счетов: миллионы фейковых аккаунтов, рекордные штрафы и многолетние регуляторные санкции — отличный пример токсичной метрики.

Чтобы метрики работали на продукт, а не против него, используйте комплексный подход:

1. Создайте сбалансированную систему метрик (DAU, LTV, churn) для полной картины бизнеса.

2. Регулярно проверяйте качественные сигналы и интегрируйте их в дашборды.

3. Проводите длинные эксперименты с OEC, чтобы уловить отложенные эффекты.

4. Используйте метрики для честной обратной связи, а не для красивых отчётов.

Агентства нового типа: почему вам придется уволить большую часть своей команды


Сразу скажу — эта тема, это то, о чем мы с вами будем говорить ближайший год. На конференциях, на наших с вами встречах, на консалтинговых сессиях. Просто потому, что лично я другого пути для индустрии сейчас не вижу.

Что я имею ввиду. Агентства утратили свою ценность для клиентов. Логика простая — в прошлом обычный бизнес рассматривал веб, разработку, дизайн и прочий диджитал как вспомогательную функцию. Поэтому агентства (будем использовать такой собирательный термин) были теми, к кому приходили за проектами целиком — от замысла до воплощения и запуска. То, что теперь называют старой школой.

Потом грянул ковид и бизнес увидел, что цифра — это то, вокруг чего необходимо строить свою работу (банки без отделений, всякая разная доставка, маркетплейсы, уберизация услуг). В результате продуктовая разработка и все, что с этим связано начали появлятся уже внутри компаний, поскольку ключевую экспертизу нельзя отдавать на сторону.

Туда же внутрь бизнеса пошли амбициозные продакты, руководители проектов, дизайнеры и разработчики. Классные специалисты потому и классные — что они все время в поиске интересных проектов.

Ну а агентства увидели спрос на аутстафф. Бизнес проектировал все внутри, а под реализацию брал себе внешние команды и отдельных людей. По привычке такие агентства продолжали себя называть студями, ит-компаниями, продакшенами, но по факту превращались в кадровые агентства или компании по управлению персоналом, аналогичные Kelly Services.

Что в итоге. Многие старые агентства утратили собственные компетенции делать проекты полного цикла, от них осталась одна оболочка бренда, а новые не могут их приобрести, потому что для этого должна быть соответствующая почва, на которой вырастут профессионалы, которые потом выстроят нужные процессы.

Теперь неожиданный поворот. Моя консалтинговая практика показывает, что лучше всего сейчас себя чувствуют небольшие агентства, которые гибко собирают команды под проект, т.к. им не приходится нести большие регулярные расходы между проектами.

А еще хорошо идут дела у агентств с отраслевой специализацией. Это кажется странным, ведь бизнес старается держать свою отраслевую экспертизу внутри. Но дело в том, что у них фокус на их основной деятельности, цифра так или иначе — то, что они используют, а не развивают отдельно. Собственные команды варятся внутри себя и за новыми решениями им приходится идти на рынок. В случае же с запуском новым бизнесов тут вообще без вариантов — построить собственную команду долго и дорого, опыт и решения лучше купить.

Все это означает, что агентствам недостаточно просто собирать команды под проекты, держа у себя только менеджеров, это часто умеет и клиент. Требуется стать хабом отраслевых решений, за которыми клиенты будут приходить. Но при этом сохранять небольшой штат.

И тут мы приходим к агентствам нового типа. Агентствам, построенным по продюсерской модели. В основе такой модели находится способность гибко собираться/разбираться под проекты, не теряя при этом ключевой экспертизы.

Такая модель больше похоже на классическую консалтинговую компанию, чем на обычное агентство, т.к. продаются не часы, а решения. Накапливают эти решения продюсеры или проджект-раннеры, часто партнеры, а не обычные сотрудники.

Из этого есть несколько следствий:
— принципиально другое позиционирование агентства, ориентированное на бизнес-задачи
— только экспертные продажи
— в штате только проджект-раннеры и эксперты по ключевым вопросам (аналитика, проектирование, архитектура)
— наличие собственных решений (управленческих, технологических, продуктовых)

Сюда же относится и другая модель ценообразования, внутренняя управленческая модели и еще многое другое, но это тема отдельного разговора. Такая же как и где взять этих продюсеров или раннеров.

Все это уже давно было описано в книге «Метод параноика», просто сейчас становится не нишевой практикой, а возможным мейнстримным форматом для тех, кто хочет развивать свое агентство.

Программа на октябрь-ноябрь 2025

16-17 октября — KD Conf (Красноярск)
— 16.10 Выступление о позиционировании и отраслевой специализации агентств
— 17.10 Мастермайнд для фаундеров

25 октября — AAA Conf (Ростов-на-Дону)
— Отраслевое позиционирование агентства: как упаковаться под конкретную нишу и перестать конкурировать со всем рынком

1-2 ноября — AGDays (Екатеринбург)
— 1.11 Круглый стол в секции «Рост бизнеса»
— 2.11 Стратсессия для основателей агентств

6 ноября — Цифровая лига (Питер)
— Интенсив «Агентства нового типа» для фаундеров


p.s. Для тех, кто не знает: слева Саша Туник из РР, справа — я, Вадим Митякин 😉️️

100 репостов и это только с основного канала

На днях я делал пост про агентства нового типа, работающих по продюсерской модели. Выложил у себя, а там, куда, нельзя репостить, просто опубликовал в виде сообщений.

Давно я не получал такого фидбека и в личку и в виде ответов в наших агентских чатах. Это значит, что тема попала людям в самое сердце, ну или что у них там.

Короче тут несколько выводов:
1. Многие уже так работают, просто кто-то наконец это озвучил и дал этому название
2. У многих реально идут размышления, что делать дальше с бизнесом, и это один из возможных сценариев
3. Кому-то это оооочень сильно не нравится, потому что они продолжают жить мечтой об огромном бизнесе с толпой сотрудников.

От себя добавлю, что конечно же агентский рынок не превратится в одни только продюсерские центры. Во-первых, для этого должна быть достаточная экспертиза и профессионализм команды.

Во-вторых, кого-то же эти проджект-раннеры должны привлекать в проекты — для этого как раз и нужны продакшены, аутстафферы и специализированные студии, например по дизайну.

Просто в периоды кризиса и неопределенности лучше всего справляются небольшие адаптивные и антихрупкие организации (привет Талебу). Большие компании тоже остануться, но как с любыми большими организмами, для этого должна быть кормовая база.

Динозавры вымерли не потому, что их убил метеорит. А потому что им есть было нечего (возможно из-за метеорита, который изменил климат).

Поэтому если вы все еще хотите построить миллиардные компании, думайте не о количестве сотрудников, а о том, какой емкостью обладает рынок.

Вы просто определитесь, вам тешить свое эго хочется тем, какой у вас штат, или вы все-таки зарабатываете деньги за счет эффективности. В мире много примеров того, как небольшие команды запускали проекты в масштабах целой отрасли или даже страны.

p.s. И кстати, все что я описал в оригинальном посте, ждет и большой ИТ-рынок в самое ближайшее время.


Все это мы с сможем с вами обсудить на ближайших конференциях в октябре, а в ноябре я думаю сделаем очередную встречу фаундеров агентств. Там мне расскажите, как вы со всем этим не согласны ))

Похоже начинает складываться новый консалтинговый формат, когда в первый день конференции идет открытое выступление, а на второй уже работа в небольшой закрытой группе с глубоким погружением участников.

Завтра такой формат будет в Красноярске на KD Conf, а дальше в Екате на AGDays 1-2 ноября!

Анонсируем еще одну активность в рамках AGDays и возможность проработать стратегию вашей компании вместе с Вадимом Митякиным @vadim_mityakin

2 ноября с 12:00 до 16:00, в финальный день AGDays, мы в офисе Alto устраиваем закрытую стратегическую сессию с Вадимом Митякиным — бизнес-консультантом и методологом, автором книги «Метод параноика». Среди клиентов Вадима Сбербанк, Visa, Афиша, Коммерсант, Ведомости, Литрес, Microsoft и другие крупные компании.

Цель стратсессии: опираясь на методологию, сделать анализ позиционирования агентств, разобрать текущее положение каждой из компаний, вписать его в общую структуру рынка и подобрать возможные варианты развития с учетом ваших целей и объективной реальности.

Это не лекция. Это рабочая сессия, после которой поймете текущее положение компании на рынке, соответствие вашей бизнес-модели реальности и сделаете прогноз развития на ближайшие полгода-год.

Что нужно взять с собой:
— блокнот и ручку,
— ноутбук с финансовым дашбордом (для закрытого анализа),
— готовность говорить открыто и прорабатывать стратегию своего агентства.

Места ограничены — формат рассчитан на глубокое вовлечение и погружение, а не на толпу. Маскимальное количество участников — 12 человек

Участвовать могут топ-менеджеры и основатели агентств, студий, продакшенов и IT-компаний. Участие возможно только с билетом на официальную часть AGDays.

Билеты на сайте: agday.ru

Отраслевое позиционирование агентства

Аутстафф на рынке победил, потому что продуктовая экспертиза за последние несколько лет уехала на сторону клиентов. Если раньше бизнес воспринимал ИТ как вспомогательную функцию и, соответственно, обращался за решением отдельных задач к внешним исполнителям, то сейчас цифра стала тем, вокруг чего выстраивается бизнес-модель компаний. Раз так, то ключевые знания и о продукте, и о процессах, под которые он создается, должны быть внутри.

При таком раскладе агентствам остается только предоставлять людей с определенными техническими компетенциями, а управление проектом и проектирование самого продукта (настоящее проектирование, а не рисование форм и выбор архитектурных технических паттернов) оказывается невостребованным, атрофируется в агентствах. В новых агентствах его вообще изначально нет, потому что такую мышцу надо качать годами на десятках проектов.

Получается, что даже если вы по привычке называете свое агентство ИТ-компанией или аутсорсинговой компанией, вы по факту сдаете в аренду своих людей. Тот факт, что на рынке победил T&M, — самое объективное тому доказательство. Потому что разница между аутстаффом и аутсорсингом в том, что в первом случае вы продаете ресурсы, а во втором — знания о том, как решить задачу клиента. И там суть сделки состоит в том, что клиент покупает ваш опыт и предсказуемый результат, который не измеряется в часах.

Вы реально должны знать больше, чем ваш клиент, о его бизнесе. Вряд ли такое возможно, если вы берете заказы от компаний, между которыми нет ничего общего. Все, что вы поняли на одном проекте, будет неприменимо на другом. Максимум, до чего вы можете добраться, это до переиспользования каких-то технических решений и общих навыков ведения проектов.

Чтобы у вас начали накапливаться знания о бизнесе клиента, вы должны начать специализироваться на определенной отрасли или отраслях. Стать там своими, а не ходить к ним в гости. У вас должны появиться отраслевые проджект-раннеры (часто это выходцы из этих отраслей), набор бизнес-решений, а иногда и продуктов (или хотя бы инструментов) под специфические задачи отрасли.

И только тогда вы сможете постепенно превратиться из кадрового агентства в разработческо-продуктовую компанию, а потом уже в консалтингово-продуктовую. Потому что рабочих, которые кладут кирпичи, много, а вот Заха Хадид одна.

Если вам нравится идея начать работать над проектами по продюсерской модели, то вот вам подкаст «Что делать», где я подробно о ней рассказываю.

VK
YouTube

Кажется кто-то в АП прочитал «Метод параноика»)

Если в региональной политике 2010-х годов ключевым требованиям к губернатору было управление процессами, то к середине 2020-х фокус окончательно сместился к позиционированию и продвижению региона.
…
Сегодня территориям нужен не столько «хозяйственник», сколько «продюсер» - такой термин предлагают коллеги из Expert Group, и он предельно точно отражает актуальные реалии. И приводят несколько примеров, как это работает, например, в Сахалинской области (Валерий Лимаренко), Мурманской области (Андрей Чибис) и Свердловской области (Денис Паслер).
…
Каждый из них продвигает свой регион через глобальный нарратив, который отражает как актуальные преимущества, так и запросы территории. Это позволяет как решать задачи развития в комплексе, так и более успешно конкурировать за федеральные ресурсы и внимание инвесторов.
…
Регион, не способный объяснить себя, эту конкуренцию проигрывает. Губернаторы, не работающие над продвижением региона как продукта, а себя - как его продюсера, теряет актуальность в современных условиях.

Агентство нового типа: опыт Индексис

Как не назвать цену во время пресейла и не потерять клиента? Это один из вопросов, с которым мы разбирались на нашем консалтинговом треке с Димой Талызиным и его ключевой командой из агентства Индексис.

Не секрет, что оценка — это одна из самых сложных тем в заказной разработке. Всегда есть конфликт интересов — клиенты хотят получить прогноз стоимости в самом начале, но агентства в этом момент обладают минимальной информацией. Как выйти из этой ситуации непонятно, и агентствам часто приходится брать риски на себя, делая оценку наугад, либо уговаривать клиента на почасовую оплату.

Мы сформулировали другой вариант, который позволил не отфутболивать заказчика, но и не брать на себя лишние риски, при этом не уходить на невыгодный T&M в проектах, когда продается опыт компании, а не просто часы сотрудников.

Вообще идея того, что ценность для бизнеса представляют не часы специалистов, которые им продает агентство, а собранный в решения опыт, лежит в основе концепции агентств нового типа, работающих по продюсерской модели. Стоимость таких решений измеряется степенью их влияния на бизнес клиента, и тем, как быстро они могут быть применены.

В случае с Индексис, которое специализируется на онлайн-сервисах для медтеха, вопрос стоял так: как показать свою ценность, не выполняя предварительную оценку, и тем более не делая это бесплатно.

Логика слудующая:
— Чтобы оценить проект, вам необходимо потратить время на погружение и подбор решения, что само по себе представляет собой существенную часть проектной работы, поэтому странно делать это бесплатно
— Клиент не готов платить за эту работу, т.к. не понимает ее ценности, и ждет, что вы подробно опишите в чем именно будет состоять ваше решение, и дадите оценку проекта по его реализации
— Но реализация вторична по отношению к поиску решения и проектированию
— Если вы идете на уступки клиенту, то во-первых, клиент не ценит вашу экспертность, торопит вас на пресейле и воспринимает все как что-то само собой разумеющееся, а во-вторых, вы продаете ему только ваши «руки», но не «мозги» (самое ценное, что у вас есть).

Секрет в том, что вы действительно должны дать клиенту часть ваших знаний бесплатно, чтобы завоевать его доверие, но эти знания не о том, как именно в деталях будет решена его задача, а в том, в чем его задача в принципе состоит. Что я имею ввиду. Подобно тому, как хороший врач сначала объясняет пациенту, вследствие каких факторов возникает его болезнь, а потом уже отправляет его на анализы, чтобы понять, какие именно факторы сработали, точно так же и мы должны объяснить клиенту какие факторы влияют на успех решаемой им задачи.

Например, если клиент пришел с запросом на разработку сайта для поликлиники, то мы сначала делимся с ним накопленным опытом о том, как в принципе работают такие сайты, как они встроены в воронку продаж и с какими системами могут быть интегрированы внутри. Дополнительно показываем альтернативные каналы и возможные неправильные сценарии, при которых затраты на сайт не окупятся.

В большинстве случаев у клиента изначально нет такой информации и она важна сама по себе. Для нас же это объяснение того значения, которое наше решение будет играть в бизнесе клиента. И в этом случае погружение в проект будет восприниматься не как потеря времени, а что-то по-настоящему ценное, то, что потом поможет быстрее и более точно найти подходящее решение.