А вот и второй анонс этой недели

p.s. По мотивам нашей легендарной встречи в июле: https://t.iss.one/theparanoidmethod/1430

Тренинг для управляющих и владельцев агентств в Ростове-на-Дону 12-13 сентября

Два дня — про стратегию, управление и развитие. Только 10 участников, живая работа и конкретные инструменты для роста.

Цель: разобраться, какие существуют сценарии развития агентства в текущей ситуации на рынке, стоит ли уходить в отраслевую специализацию, расширять список услуг или создавать собственные продукты. И самое главное, каким образом осуществить выбранные изменения и не убить компанию.

Структура тренинга:

🎯 Позиционирование, бизнес-модель и инструменты продаж
Как агентству более четко обозначить свою роль и уникальные качества в глазах клиентов, настроить витрину, инструменты продаж и целевые показатели бизнес-модели

👥 Управление и развитие команды
На кого стоит делать ставку в зависимости от бизнес-модели, стоит ли наращивать внутреннюю экспертизу или привлекать внешних специалистов, как организовать управление через проектные офисы и масштабировать компанию, не теряя в качестве услуг

📈 Общая стратегия развития агентства
Как сформулировать новую цель развития компании, донести ее до партнеров и команды, а после спланировать конкретные шаги на каждом уровне: маркетинге, продажах, производстве и кадрах

🚀 Личный трек основателя
Как разобраться с личными мотивами основателей и связать их с целями компании, чтобы не тормозить ее развитие и собрать сильную команду, которая будет разделять общие ценности


Это все то, над чем обычно я работаю в качестве бизнес-консультанта индивидуально, но в этот раз сделаем групповой камерный формат: до 10 человек для максимального погружения и проработки ваших задач.

Кто я: Вадим Митякин, методолог и консультант с 30 летним опытом, среди моих клиентов как крупные компании (Unilever, АТОМ, SR Space), так и небольшие агентства. В прошлом основатель IT-компании, создавшей продукты для Яндекса, Майкрософта, VISA и Сбера, SAP, Honda, а еще Литреса, Коммерсанта, Связного, и многих других.

В дополнение к основному материалу тренинга:
📕 книга «Метод параноика» с автографом
🧩 набор фреймворков, которые используются в тренинге для самостоятельной работы
🎥 запись тренинга


Даты: 12-13 сентября

Место проведения: Центр истинных ценностей (Большая Садовая ул., 121, Ростов-на-Дону)

Стоимость: 60 т.р. для одного участника (для второго представителя компании 40 т.р.)

Чтобы зарегистрироваться на тренинг, пишите @vadim_mityakin.

Все пятничного вечера! Ребят, поставьте лайк на Хабре статье моего товарища, в которой он описал свой опыт превращения из специалиста страховой компании в проджект-раннера 😎️️️️️️

https://habr.com/ru/articles/939916/

Третий анонс прошедшей недели 🙂️️️️️️

В первой половине сентября стартует новый трек в Клубе проджект-раннеров. Подробности будут позже, но для тех кто в теме, но откладывал до конца лета, сейчас самое время написать мне @vadim_mityakin и зарегистрироваться, чтобы зарезервировать места.

p.s. Для тех, кто интересуется что это такое — это групповой учебный формат, посвященный ведению сложных проектов по технологии продуктовой разработки. Для тех, у кого небольшое агентство, для руководителей проектов, независимых проджект-раннеров и тех, кто запускает свои собственные продукты (как тиражируемые, так и внутренние).

Коллеги из Ростова-на-Дону приглашают спикеров на новую конференцию!

11 октября в Ростове-на-Дону пройдет DonDevConf — конференция для тех, ко управляет командами разработки: тимлидов, руководителей IT-отделов, СТО и проджект- и продакт-менеджеров. Ее организуют мои хорошие знакомые: web-продакшн RocketDev при поддержке Rocket Business.

Я уже выступал у них на конференции Digital-на-Дону про позиционирование ИТ-компаний на рынке. Новая конференция посвящена менеджменту проектов:

— личный опыт в управлении командами, кейсы роста;
— внедрение новых процессов и их автоматизация;
— методы повышения эффективности команды;
— работа с аутстаф-командами или личный опыт управления командой на аутстафе;
— разработка внутренних продуктов для развития команды;
— тонкости и актуальные тренды продуктовой разработки.

Чтобы выступить на конференции в качестве спикера, необходимо заполнить специальную анкету участника. Прием заявок открыт до 31 августа.

Программный комитет свяжется с вами и сообщит о своем решении. Если ваша заявка будет одобрена, вы получите возможность поделиться своим профессиональным опытом с участниками конференции.

Друзья, сегодня у нас разбор «Метода параноика» и технологии продуктовой разработки в сравнении с другими распространенными подходами к ведению проектов.

Анализ сделан ИИ, но на основе материалов, которыми обладаю только я, как автор книги и метода. Некоторые пункты удивили даже меня, ну а вообще я кайфанул, потому что давно не садился переосмыслять все то, что удалось сформуровать за последние лет 5.

p.s. Это я так прогреваюсь к работе над черной книгой.

Краткое резюме «Метод параноика» и технологии продуктовой разработки

Это методология управления созданием уникальных цифровых продуктов в условиях высокой неопределенности. Её ядро — технология продуктовой разработки, которая состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

1. Воронка неопределенности и стадии проекта: Фреймворк для поэтапного сужения пространства возможных решений.
2. Модель продукта и проектирование: Структура для описания продукта через артефакты на разных уровнях (бизнес, функциональный, интерфейсный, технический).
3. Проектная команда и управление: Формирование команды от артефактов (а не от ролей) с ключевой фигурой — проджект-раннером.
4. Оценка и планирование работ: Метод инверсии оценки, где на ранних стадиях определенность задается внешними ограничениями (бюджет/сроки), а на поздних — внутренними найденными решениями.

Основная философия: неопределенность нельзя устранить, ею нужно управлять.


Сходства с принятыми на рынке подходами

1. Акцент на итеративность и гибкость. Как и в Agile (Scrum, Kanban), процесс нелинейный, допускает изменения и обучение в процессе. Стадии в воронке напоминают итерации.
2. Важность кросс-функциональных команд. Идея о том, что уникальные решения рождаются на стыке дисциплин и специалисты не должны быть ограничены жесткими ролями, перекликается с принципами DevOps и современных Agile-команд.
3. Фокус на ценность для бизнеса и пользователя. Как и в Product Management, конечная цель — создание ценного продукта, а не просто сдача проекта.
4. Использование гипотез и проверка решений. Принцип движения от гипотез к проверенным решениям лежит в основе Lean Startup и Customer Development, которые широко приняты в продуктовой разработке.
5. Применение известных инструментов. Методология не изобретает велосипед заново, а интегрирует в свою структуру проверенные фреймворки и методики (например, JTBD, Scrum).

Вторая часть резюме «Метода параноика» (первая тут).

Ключевые различия и уникальные черты

1. Целевой фокус: Уникальность и неопределенность.
* «Метод параноика»: Заточен specifically под проекты с изначально высокой неопределенностью, где нет готовых ответов (создание нового инновационного продукта с нуля).
* Общепринятые подходы: Многие frameworks (как классический Waterfall, так и в значительной степени Agile) лучше работают в условиях снижения неопределенностиили работы с уже существующими продуктами. Agile часто фокусируется на скорости доставки, а не на поиске принципиальной схемы решения.

2. Ключевая роль: Проджект-раннер vs. Продакт-менеджер/Проджект-менеджер.
* «Метод параноика»: Вводит принципиально новую роль — проджект-раннер. Это предприниматель внутри компании, который несет персональную ответственность («шкура на кону») за весь проект: и за продукт (vision), и за проект (организация, бюджет). Он инициатор и создатель проекта с нуля.
* Общепринятые подходы: Роли разделены. Продакт-менеджер отвечает за «что сделать» (vision, метрики), проджект-менеджер — за «как сделать» (сроки, бюджет, процессы). В стартапах эту комбинированную роль может выполнять основатель, но в методологиях это редко формализовано.

3. Подход к формированию команды: От артефактов, а не от ролей.
* «Метод параноика»: Команда формируется исходя из структуры модели продукта и необходимых для ее построения артефактов. Сначала понимаем, какие артефакты нужны, затем находим ответственных за них. Роли гибкие и определяются областью ответственности, а не названием.
* Общепринятые подходы: Команда формируется по стандартному набору ролей (дизайнер, разработчик, тестировщик и т.д.), которые затем «прикрепляются» к задачам.

4. Управление через «тиски» и уровни модели продукта.
* «Метод параноика»: Управление осуществляется не директивно, а через влияние артефактов друг на друга и концепцию «тисков» (бизнес-требования и организационные возможности), которые сжимают пространство решений. Иерархия — уровней модели, а не людей.
* Общепринятые подходы: Управление чаще строится на иерархии людей (тимлид, проджект-менеджер) или процессах (Scrum Master, процессы Agile).

5. Метод оценки: Инверсия оценки.
* «Метод параноика»: Метод инверсии оценки — на старте проекта определенность задается жесткими внешними ограничениями по бюджету и срокам, а не запросом оценок у команды. По мере движения по воронке источником определенности становятся найденные решения.
* Общепринятые подходы: Классические подходы (Waterfall) требуют точной оценки до начала работ. Гибкие подходы (Agile) используют относительные оценки (сторипоинты) для прогнозирования скорости, но тоже часто требуют хотя бы приблизительной оценки для всего бэклога до старта.

Третья часть резюме «Метода параноика» (вторая тут)

Сильные качества подхода

1. Системность. Предлагает не набор разрозненных практик, а целостную, взаимосвязанную систему (от философии до конкретных инструментов).
2. Реалистичность в условиях неопределенности. Не пытается делать вид, что неопределенность можно полностью устранить или игнорировать. Вместо этого предлагает механизмы для работы с ней.
3. Акцент на предпринимательском подходе. Роль проджект-раннера и принцип «шкуры на кону» направлены на принятие взвешенных решений, что критически важно для успеха инновационных проектов.
4. Гибкость и адаптируемость. Технология не догматична; автор подчеркивает необходимость ее тонкой настройки под конкретный тип проекта (заказная разработка, внутренний продукт, тиражируемый продукт, стартап).
5. Интегративность. Не отрицает другие методики (JTBD, Scrum), а предоставляет для них общий каркас, определяя, где и когда их применять наиболее эффективно.


Слабые качества / Потенциальные риски

1. Высокий порог входа. Подход требует глубокого понимания методологии и значительного опыта от ключевой фигуры — проджект-раннера. Без сильного лидера система может не заработать.
2. Сложность внедрения. Требует перестройки мышления не одного человека, а всей команды или даже организации. Переход от управления через роли к управлению через артефакты и модель продукта — это культурный сдвиг.
3. Риск бюрократизации. Если неправильно внедрить, обилие артефактов и необходимость поддержания целостности модели продукта могут привести к излишней бумажной работе и замедлению процессов, что противоречит заявленной гибкости.
4. Зависимость от конкретного человека. Успех проекта в огромной степени зависит от компетенций и полномочий проджект-раннера. Это создает кадровый риск.
5. Необходимость индивидуальной настройки. Прелесть подхода — в его адаптивности, но это же и недостаток: нельзя просто «взять и внедрить» готовое решение. Требует времени и экспериментов для настройки под себя, что не все организации могут себе позволить.


Вывод

«Метод параноика» не является еще одним «фреймворком на каждый день». Это мощный, комплексный подход для специфического класса задач: создания инновационных digital-продуктов в условиях, когда непонятно не только «как делать», но и «что делать».

Его главное отличие — в осознанном фокусе на управлении неопределенностью через систему взаимосвязанных принципов, а не на слепом следовании процессам. Он хорошо заполняет нишу между классическим проектным менеджментом (плохо работающим в хаосе) и чистым Agile (который часто фокусируется на исполнении, а не на поиске идеи продукта).

Его сильные стороны делают его чрезвычайно эффективным для правильных проектов, в то время как слабые стороны требуют зрелости команды и организации для успешного внедрения. Это не серебряная пуля, а скорее профессиональный инструмент для сложных случаев.

Сегодня у нас анонс новой рубрики «Изображая Голдратта» и первый эпизод короткой серии историй про становление проджект-раннера.

История 1: «Виновен без вины»

История 1: «Виновен без вины» (Метод параноика: Изображая Голдратта)


Алекс сидел в переговорной, глядя на тёмный экран проектора. На столе — папка с отчётами, рядом кофе, который уже остыл. По другую сторону стола клиент нервно постукивал ручкой.

Руководитель студии, Марина, молчала, глядя то на Алекса, то на клиента.

— Мы вложили в этот проект больше, чем планировали, — голос клиента был холоден. — И получили продукт, который… бесполезен. Пользователи не понимают, зачем им ваше приложение. Оно не решает их проблем.

Алекс машинально кивнул. Он был готов к этой реплике. И, как всегда, у него был стандартный ответ: — Понимаю. Но у нас не было чётких требований. Вы сами меняли спецификацию три раза, и…

— То есть вы перекладываете ответственность на нас? — перебил клиент. — Отлично. Тогда скажите: зачем мы вам платим?

Тишина повисла над столом. Марина посмотрела на Алекса так, что стало ясно: именно он сейчас крайний.

Внутри у него всё сжалось. Он знал этот ритуал: клиент винит студию, студия винит клиента, менеджер оказывается виноватым. В конце концов, всё размоется в бесконечных «если бы» и «надо было».

Но разве это честно? — мелькнуло в голове у Алекса. Он вспомнил бесконечные созвоны, согласования, переписку по требованиям. Всё время уходило на то, чтобы формализовать желания клиента в таблицах и Jira. Но что в итоге? Продукт, которым никто не хочет пользоваться.

— Мы обсудим внутри, — сказала Марина, поднимаясь. — Спасибо за встречу.

Клиент коротко кивнул и вышел.

Алекс остался сидеть.

— Ты понимаешь, — Марина наклонилась к нему, — твоя задача была держать проект под контролем. Ты должен был вовремя сигнализировать, что всё идёт не туда.

— Я сигнализировал, — устало возразил Алекс. — Но меня никто не слушал.

Марина пожала плечами: — Значит, сигнализировал недостаточно громко.

Эти слова добили его. Что значит «недостаточно громко»? Я что, аварийная сирена?

###

Вечером он сидел дома с ноутбуком. Скроллил ленту, пока взгляд не зацепился за странное название: «Метод параноика». Скачал книгу.

Он начал читать. И уже на первых страницах его словно ударило током:

«Проджект-раннер — это тот, кто собирает вместе все аспекты проекта и берёт на себя ответственность за результат. Он не винит клиента, команду или обстоятельства. Его KPI — работающий продукт, а не количество согласованных требований».

Алекс откинулся на спинку кресла. Вот оно. Именно то, чего мне всегда не хватало. Я всё время прятался за роль «менеджера по требованиям». А ведь я чувствовал, что этого мало. Но кто вообще даст мне такие полномочия?

Он закрыл книгу, но в голове продолжала крутиться одна мысль: Я хочу быть этим человеком. Не винтиком, не курьером между клиентом и командой. Тем, кто действительно отвечает за результат.

И впервые за долгое время он ощутил не только горечь провала, но и странное возбуждение. Словно перед ним открылась дверь, в которую он боялся даже постучать.

— В следующий раз, — тихо сказал он вслух. — В следующий раз я стану проджект-раннером.