Ребят, приветствую! Хочу напомнить, что уже через пару недель пройдет тренинг для управленцев и владельцев агентств в Ростове. Детей в школу отправили, сами отдохнули, самое время сделать ревизию собственной компании и подходов к продажам и управлению!

Существует интересный феномен: чем выше человек по карьерной лестнице в качестве наемного сотрудника, там дальше он ментально от психотипа владельца компании.

Другими словами, чем ближе вы по позиции к CEO крупной корпорации, тем с меньшей долей вероятности запустите собственную компанию.


p.s. У этого есть масса следствий, например, разительно отличается манера общения CEO и фаундера с подчиненными и партнерами, также огромная разница в их отношении к неопределенности и трансформации компании. Ну и конечно же совершенно разное отношение к авторитетам и понятию статуса.

23-24 сентября выступаю на BOOST 2025 — крупнейшей конференции диджитал-агентств, студий, SaaS-продуктов и B2B

В этот раз мне повезло и у меня будет возможность сделать это в трех форматах: спикером, ведущим дискуссионной панели и в качестве автора книги.

Сегодня расскажу про дискуссионную панель, которую мы придумали с организаторами для секции Управление бизнесом. Во второй день конференции с 15 до 16 будем обсуждать собственные продукты в агентствах, являются ли они бизнесом или это просто хобби:

• Почему запускаются продукты в агентстве?
• Является ли продукт хорошим способом развития собственной отраслевой специализации?
• Можно ли вокруг продукта выстроить консалтинговое направление?
• Можно ли с помощью продукта продавать свои услуги?
• Факторы успеха и провала собственных продуктов?
• Может ли существовать продукт в рамках агентства или нужно выделять в отдельную компанию?
• Собственный продукт как прямой заработок или помощь в продаже услуг

Список участников панели еще уточняется, но уже сейчас подтверждены Александр Хачиян (AWG) и Руслан Гайнанов (Тимфорс).

Независимо от того, владелец ли вы агентства и SaaS-продукта, генеральный директор, CMO, CTO, арт-директор, руководитель разработки, продаж или клиентского сервиса, BOOST — это крутое место, где можно обменяться опытом и забрать себе рабочие инструменты лучших диджитал-команд страны. Так что присоединяйтесь!

📅 23–24 сентября, кампус «Московской школы управления СКОЛКОВО»
🎟 Билеты и программа: boostconf.ru

И традиционно промокод на 10% скидку — ВАДИМ10

Сижу собираю общую картину своей деятельности через дискурсы, которые необходимо узурпировать.

И понимаю, что я самый настоящий Дискурсмонгер! (пример Пелевину и его великому SNUFF)

История 3: «Не команда, а конструктор» (Метод параноика: Изображая Голдратта)

История 2: «Договор параноика»


Алекс сидел за ноутбуком, уставившись в пустую таблицу. Команда проекта. Раньше это было просто: HR присылает список доступных людей, и ты работаешь с тем, что есть. Но теперь всё иначе. Теперь команда — его ответственность.

В дверь постучали. Вошёл Дима, фронтендер. — Ну что, когда стартуем? — спросил он бодро. — Говорят, ты теперь главный.

— Не «главный», а проджект-раннер, — поправил Алекс. — И стартуем, как только я соберу команду.

— Ну так вот я и пришёл, — усмехнулся Дима. — Я свободен, можешь меня брать.

Алекс помолчал. Раньше он бы обрадовался: лишние руки всегда в плюс. Но теперь он понимал — «свободен» не значит «нужен».

— Спасибо, Дим, — мягко ответил он. — Но мне нужен не просто разработчик. Мне нужен тот, кто горит идеей и умеет работать в условиях неопределённости. Ты сам говорил, что любишь, когда всё расписано. Этот проект — не такой.

Дима нахмурился, но пожал плечами и ушёл.

###

Через час Алекс сидел напротив Леры, дизайнера. — Слушай, — сказала она, — я умею делать интерфейсы. Но если ты ищешь «рисовать по ТЗ», то это не ко мне. Я люблю копаться в исследованиях, понимать пользователей.

Алекс почувствовал, как что-то щёлкнуло. — Именно это мне и нужно. Не интерфейсы, а понимание пользователей. Хочу, чтобы ты стала частью ядра команды.

Лера улыбнулась: — Ну наконец-то кто-то это понял.

###

Вечером он встретился с Сергеем, архитектором, который славился тем, что брался только за сложные, неочевидные задачи. — Проект туман, — честно сказал Алекс. — Никто не знает, что должно получиться. — Идеально, — оживился Сергей. — Ненавижу скучные задачи.

Алекс рассмеялся. Именно таких людей он искал: тех, кто не боится хаоса, а чувствует себя в нём как дома.

###

На следующий день Марина встретила его в коридоре. — Ну что, собрал кого-нибудь? — спросила с иронией.

— Да, — кивнул Алекс. — Лера и Сергей уже в деле. — Два человека? — подняла бровь Марина. — Ты думаешь, этого хватит?

— Для начала — да. Мы не запускаем производство, мы ищем направление. Нам нужно ядро, которое сможет мыслить и принимать решения. Остальных подключим позже.

Марина посмотрела на него долго. — Знаешь, ты начинаешь напоминать не менеджера, а продюсера. Собираешь людей под конкретный проект, как режиссёр собирает актёров под фильм.

Алекс улыбнулся. — Именно так и должно быть. Это не команда «на все случаи жизни». Это — конструктор.

И впервые он почувствовал, что строит не просто проект, а что-то большее — новый способ работы.

@theparanoidmethod

Неожиданно, Красноярск! 16-17 октября

Воркшоп по технологии продуктовой разработки для компании CreativePeople (часть 1)

Многие из вас знают, что я как консультант, внедряю технологию продуктовой разработки по «Методу параноика» в агентства и IT-компании. Для этого существует формат корпоративного трека, на котором мы с ключевой командой компании в течение двух-трех месяцев регулярно встречаемся и пересобираем модель работы, связывая вместе позиционирование, бизнес-модель и процесс работы над проектами.

И регулярно я делаю воркшопы для компаний, где мы все это ознакомительно разбираем по ключевым темам. Вчера как раз был такой воркшоп с моими любыми CreativePeople во главе с Сергеем Прокофьевым. Получилось бомбически, а заодно сделали расшифровку через DeepSeek.

Вообще вся эта история похоже уже тянет на статью Как построить агентство нового типа по «Методу параноика», но к этому еще вернемся.


### Ключевые тезисы Вадима Митякина для менеджеров проектов и руководителей агентств

1. Воронка неопределенности (The Uncertainty Funnel)

Это базовая концепция, на которой строится вся методология.

*Суть: Любой проект движется от максимальной неопределенности (туман, идеи, гипотезы) к полной определенности (конкретный, работающий продукт).

*Задача менеджера: Осознанно управлять этим движением, последовательно уменьшая неопределенность через принятие решений и получение знаний.

*Что делать: В начале проекта задавайтесь вопросом: "На каком мы этапе воронки? Что нам нужно узнать или решить, чтобы сдвинуться вправо, к определенности?".


2. Три типа проектов: Мозги — Седина — Процедуры

Критически важно правильно классифицировать проект, так как для каждого типа нужны разные подходы, команды и модели ценообразования.

*Мозги (Инновации): Проекты с высочайшей неопределенностью. Нужно придумать что-то принципиально новое. Ценообразование: Чаще всего как % от общего доступного бюджета и сроков проекта, т.к. по итогу нужно понять, переходить к реализации или подходящего решения нет.

*Седина (Отработанные решения): Пространство среднего уровня неопределенности. У вас есть экспертиза и готовые решения (наработки, код, дизайн-системы), которые вы адаптируете под задачи клиента. Ценообразование: Фиксированная цена или стоимость решения (value-based pricing). Ошибка: Продавать "Седина" по T&M — это значит "сливать" свою экспертизу даром.

*Процедуры (Ресурсы/Аутсорс): Минимальная неопределенность. Клиент точно знает, что ему нужно (например, сделать по ТЗ). Вы продаете ресурсы с определенными компетенциями. Ценообразование: T&M или ретейнер. Зарабатываете за счет оборота и эффективности.

*Главный вывод: Нельзя проект типа "Процедуры" пытаться решать как "Мозги". Это приводит к "проектам типа Жопа" — срывам сроков, бюджетов и нервным срывам.


3. Принцип сериала (The Serial Principle)

Это альтернатива линейным подходам (типа "waterfall") и чистому "scrum" для сложных проектов.

*Суть принципа: Разбейте проект на крупные смысловые сезоны (как в сериале):
1. Концепция: Проверка гипотез, фундаментальные решения. "Будет ли это вообще работать?"
2. Систематизация (Высокоуровневое проектирование): Создание архитектуры, дизайн-системы, основных процессов. "Как мы будем это строить?"
3. Череда Ранов (Эпизодов): Детальное проектирование и разработка частей продукта итерационно. В рамках Рана можно использовать гибкие методики (спринты).

*Преимущество: Вы сохраняете общее видение и архитектуру (контроль), но остаетесь гибкими внутри этапов.


4. Проектные тиски (The Project Vise)

Мощный образ для управления ограничениями.

* Суть: Пространство для решений о продукте зажато между двумя плитами:
* Верхняя плита: То, чего хочет бизнес (требования, цели).
* Нижняя плита: То, что может бизнес (бюджет, сроки, ресурсы).

* Задача менеджера: На каждой стадии проекта (концепция, дизайн, разработка) "зажимать" эти тиски, принимая решения, которые уменьшают неопределенность и не выходят за рамки ограничений.


Часть 2

@theparanoidmethod

Воркшоп по технологии продуктовой разработки для компании CreativePeople (часть 2)

Часть 1



5. Четкое распределение зон ответственности (Продюсерская модель)

Роли в проекте должны быть определены не по названиям, а по зонам ответственности за артефакты и решения.

*Проджект-Ранер (аналогично Шоураннеру): Ключевая роль. Это человек, который соединяет в себе понимание продукта (как продакт) и возможностей проекта (как продюсер). Отвечает за конечный результат и связь между всеми участниками. "Тому, кому больше всех надо".

*Вадим выделяет уровни абстракции в проекте, за которые отвечают разные специалисты:
* Бизнес-уровень: Зачем и для кого? (Отвечает: Проджект-Ранер/Продюсер)
* Функциональеый: Что и какую проблему решает? (Отвечает: Продакт-менеджер)
* Интерфейсный уровень: Как взаимодействует с пользователем? (Отвечает: Дизайнер)
* Технический уровень: Как реализовано внутри? (Отвечает: Техлид/Архитектор)
* Проектный уровень: Сколько стоит и как долго? (Отвечает: Проджект-менеджер)

*Что делать: В начале проекта спросите: "Кто за что отвечает на каждом из этих уровней? Какие артефакты (документы, схемы, модели) мы создадим, чтобы зафиксировать решения?"

6. Системный подход: Матрица вопросов

Вместо навязывания конкретных артефактов (как MUST HAVE для всех) Вадим предлагает использовать матрицу вопросов.

*Суть: На каждом этапе ("Концепция", "Систематизация", "Ран") и на каждом уровне абстракции ("Бизнес", "Функции", "Интерфейс", "Технологии", "Проект") есть ключевые вопросы, на которые команда должна ответить.

*Примеры вопросов:
* *На этапе "Концепция" на "Бизнес-уровне":* "Кто пользователи? Какие бизнес-процессы затронет продукт? Готов ли бизнес к этим изменениям? Что докажет, что наше решение жизнеспособно?"
* *На этапе "Систематизация" на "Техническом уровне":* "Какова архитектура решения? Какие технологии мы выбираем и почему?"

*Что делать: Используйте эту матрицу как чек-лист для запуска и контроля проекта. Это гарантирует, что вы не упустите важные аспекты.


7. Маркетинг и продажи должны соответствовать производству

Фундаментальный принцип позиционирования компании.

*Суть: "Как нас видят, так к нам и обращаются". Если вы продаете инновации ("Мозги"), а внутри у вас налажены только "Процедуры", вас ждет крах. Нельзя быть "волком", который ест мясо, но питаться травой, умрете.

*Что делать: Четко определите, что ваша компания реально умеет делать и продавать (какой тип проектов). Выстройте процессы под этот тип. Синхронизируйте маркетинг, продажи и производство на одном языке и ценностях.


Краткий план действий для менеджера:

1. Классифицируй проект: Определи, это "Мозги", "Седина" или "Процедуры"? Это определит все дальнейшие действия.
2. Оцени стадию в воронке: Пойми, насколько все неопределенно. Что нужно сделать прямо сейчас, чтобы снизить неопределенность?
3. Определи роли: Кто шоураннер? Кто отвечает за каждую зону (бизнес, продукт, дизайн, код)? Используй матрицу вопросов для проверки.
4. Работай в тисках: Всегда держи в голове ограничения по бюджету и срокам (низ) и требования бизнеса (верх). Принимай решения в этом пространстве.
5. Синхронизируйся с продажами: Убедись, что то, что продано, ваша команда может реализовать без героизма. Если нет — либо меняй процессы, либо меняй позиционирование.

Эти тезисы — системный взгляд на управление сложными проектами по «Методу параноика». Внедрение даже одного-двух из этих принципов может значительно повысить предсказуемость и успешность вашей работы.


@theparanoidmethod

Получилась очень продуктивная неделя в плане сессий с клиентами, воркшопов и подготовки к выступлениям.

А завтра очередной эпизод бизнес-сериала «Изображая Голдратт»!

История 4: «Язык бизнеса, язык технологий» (Метод параноика: Изображая Голдратта)

История 3: «Не команда, а конструктор»


Переговорная была тесной и душной. На экране висел логотип клиента — крупной логистической компании. За столом сидели трое: финансовый директор, операционный менеджер и айтишник в очках. Все смотрели на Алекса, как на подозреваемого.

— Ну что, — начал финансовый директор, — давайте к делу. Сколько это будет стоить и когда вы закончите?

Раньше Алекс рефлекторно достал бы презентацию со сроками и оценками. Но теперь он вспомнил: я больше не «менеджер часов». Я отвечаю за результат.

Он положил руки на стол и спокойно сказал: — Прежде чем говорить о сроках и бюджете, давайте разберёмся: какую задачу для бизнеса вы решаете?

Менеджер по операциям нахмурился: — Как это «какую»? Мы хотим систему отслеживания грузов в реальном времени.

— Это инструмент, — мягко ответил Алекс. — А в чём сама проблема?

Повисла пауза. Клиент переглянулись.

— У нас теряются грузы, — наконец сказал операционный. — Водители врут о маршрутах, и мы не успеваем реагировать. — Отлично, — кивнул Алекс. — Значит, ключевая цель — снизить число потерянных грузов и повысить прозрачность. Верно? Финансовый директор кивнул. — И если мы этого не сделаем? — Мы теряем контракты и деньги, — признался он.

Алекс почувствовал, как напряжение в комнате меняется. Вот оно. Теперь мы говорим на языке бизнеса, а не хотелок.

— Тогда так, — продолжил он. — Мы не можем обещать всё и сразу. Но мы можем взять короткий отрезок — три месяца. За это время мы создадим прототип, который позволит вам отслеживать хотя бы часть грузов. Если это даст результат, расширим систему.

Айтишник усмехнулся: — То есть вы не можете назвать дату окончания всего проекта?

— Никто в мире не может, — спокойно ответил Алекс. — Но я гарантирую, что через три месяца у вас будет рабочий инструмент, который решает вашу ключевую бизнес-проблему.

Тишина. Потом финансовый директор медленно сказал: — Знаете… Я впервые чувствую, что меня не пытаются уговорить на покупку «часы программистов». Вы говорите о том, что реально важно.

Алекс кивнул. В груди теплилось чувство странного спокойствия.

Он больше не был человеком, который приносит клиенту пачку согласованных требований. Он стал тем, кто переводит язык технологий на язык бизнеса и обратно.

Переводчиком. Проводником. Проджект-раннером.


@theparanoidmethod

BOOST 25: Технология продуктовой разработки в агентствах

В этот раз буду выступать на секции управления проектами и рассказывать про технологию продуктовой разработки по «Методу параноика» применительно к агентствам. Почему?

Потому что еще несколько лет назад казалось, что аутстаффинг — это единственный способ развития агентского бизнеса, но теперь уже понятно, что именно наличие собственной проектной экспертизы выделяет агентство среди конкурентов.

Чтобы нарастить такую экспертизу, агентства могут перейти на продюсерскую модель управления проектами, а вместе с ней внедрить технологию продуктовой разработки. Выступление даст базовые знания о модели управления и практические шаги по ее использованию:

— возможно ли построить внутри агентства проектные офисы с уникальной продуктовой экспертизой

— чем продюсерская модель отличается от обычных способов управления проектами

— как гибкие проектные команды помогают снизить операционные расходы

— кто такие проджект-раннеры и как вокруг них строится работа с клиентами

— что такое технология продуктовой разработки и как ее внедрить внутри агентства

— как выстроить работу над проектом на всех стадиях от начала и до конца

— примеры использования продюсерской модели и технологии продуктовой разработки в крупных проектах


Как я уже писал, в этот раз я буду на конфе в трех форматах: спикером, ведущим дискуссионной панели и в качестве автора книги. Приходите пообщаться!

📅 23–24 сентября, кампус «Московской школы управления СКОЛКОВО»
🎟 Билеты и программа: boostconf.ru (промокод на 10% скидку — ВАДИМ10)

История 5: «Принятие решения, а не согласование» (Метод параноика: Изображая Голдратта)

История 4: «Язык бизнеса, язык технологий»


Офис был непривычно тих. На столе перед Алексом лежали две распечатки — варианты архитектуры системы.

Первый вариант — быстрый: использовать готовый облачный сервис. Дёшево, надёжно, но с ограничениями. Второй — собственная разработка. Гибко, под все будущие сценарии, но сроки и бюджет увеличатся минимум вдвое.

Команда ждала его ответа. Сергей, архитектор, сидел с каменным лицом: — Я за второй вариант. Свобода дороже всего. Лера, дизайнер-исследователь, нахмурилась: — Но нам нужно показать результат через три месяца. Если мы уйдём в разработку своей системы, у нас не будет прототипа вовремя.

Все посмотрели на Алекса.

Раньше он бы сказал: «Давайте обсудим с клиентом» или «Нужно согласовать с руководством». Но теперь он понимал: проджект-раннер не прячется за чужими решениями.

Он закрыл глаза, в голове всплыл голос клиента: «Если мы не снизим потери грузов — теряем деньги».

Алекс открыл глаза и сказал твёрдо: — Берём первый вариант. Готовый сервис.

Сергей недовольно хмыкнул: — Значит, мы встраиваем костыль, который потом придётся выбросить?

— Может быть, — спокойно ответил Алекс. — Но сейчас наша цель — показать бизнесу работающий результат. Если они увидят эффект — у нас будет аргумент на развитие. Если мы потратим полгода на «идеальное решение» и не дадим результата — проект умрёт.

Тишина. Потом Лера улыбнулась: — Логично. Мы берём время у рынка.

Сергей покачал головой, но в его глазах мелькнуло уважение. — Ладно, капитан. Решение принято. Делаем так.

###

Вечером Алекс сидел в пустой переговорной. Он чувствовал усталость, но и странное облегчение. Я не согласовывал, не перекладывал ответственность. Я принял решение. И теперь оно моё. Если мы ошиблись — отвечать мне. Если окажемся правы — команда поверит в меня ещё больше.

Он улыбнулся сам себе. Так вот оно что значит — быть капитаном.


@theparanoidmethod