Буквально на днях великий Ленни Рачицкий поделился своими наблюдениями, как в США меняется спрос на «продуктовых» людей и роли. Ожидаемо, что всё больше вакансий на growth roles (80 000 вакансий и 1000 - 2000 наймов в месяц). То есть на людей, которые отвечают не за инкрементальную оптимизацию и процессную рутинную эффективность, а за расшивание ботл неков.
Теперь давайте посмотрим на этот текст, в котором Siva Sabaretnam, VP of Design в Atlassian, рассказывает про разницу между Growth Designer и Core Product Designer. Не смущайтесь фокуса на дизайн. Она очень неплохо описала общие принципиальные характеристики и различия в этих ролях. А значит, наверное, мы можем применить эти принципы и для других вертикалей (не буду описывать текстом, вы всё это можете увидеть на красивых картинках к посту).
Я хочу поделиться еще более общими выводами и обобщениями (есть риск, что необоснованными), а почему это всё так происходит и что это так всем теперь нужны «люди роста».
1. Обратите внимание, что главное концептуальное отличие Core Product Designer и Growth Designer в том, что Core - это про дедуктивный майндсет, обслуживающий административный «стратегический» запрос, обещающий стабильность и управляемость, тогда как Growth - это индуктивная стратегия и локальное (но экспоненциальное) улучшение.
2. Интересно, что Growth Designer - это отдельная роль. Она противопоставляется Core Designer. То есть в самой модели уже заложено противоречие.
Что я хочу сказать? Что это начинает быть похожим на ситуацию, когда люди, которые (top-down) не следят за питанием, здоровьем и образом жизни, но при этом зарабатывают большие деньги, чтобы компенсировать локальные потери, добавляют (bottom-up) в свою жизнь бады, оземпик и ботокс.
То есть для корпорации это становится таким вот инъекционным ботокс-ростом.
(сначала подумал, что слишком у меня смелые и безосновательные подозрения, но потом посмотрел, где раньше работала Siva Sabaretnam и как будто бы основания есть)
Теперь давайте посмотрим на этот текст, в котором Siva Sabaretnam, VP of Design в Atlassian, рассказывает про разницу между Growth Designer и Core Product Designer. Не смущайтесь фокуса на дизайн. Она очень неплохо описала общие принципиальные характеристики и различия в этих ролях. А значит, наверное, мы можем применить эти принципы и для других вертикалей (не буду описывать текстом, вы всё это можете увидеть на красивых картинках к посту).
Я хочу поделиться еще более общими выводами и обобщениями (есть риск, что необоснованными), а почему это всё так происходит и что это так всем теперь нужны «люди роста».
1. Обратите внимание, что главное концептуальное отличие Core Product Designer и Growth Designer в том, что Core - это про дедуктивный майндсет, обслуживающий административный «стратегический» запрос, обещающий стабильность и управляемость, тогда как Growth - это индуктивная стратегия и локальное (но экспоненциальное) улучшение.
2. Интересно, что Growth Designer - это отдельная роль. Она противопоставляется Core Designer. То есть в самой модели уже заложено противоречие.
Что я хочу сказать? Что это начинает быть похожим на ситуацию, когда люди, которые (top-down) не следят за питанием, здоровьем и образом жизни, но при этом зарабатывают большие деньги, чтобы компенсировать локальные потери, добавляют (bottom-up) в свою жизнь бады, оземпик и ботокс.
То есть для корпорации это становится таким вот инъекционным ботокс-ростом.
(сначала подумал, что слишком у меня смелые и безосновательные подозрения, но потом посмотрел, где раньше работала Siva Sabaretnam и как будто бы основания есть)
👍14🤔7🔥4❤1💯1
Gartner опубликовали Hype Cycle for Innovation Practices 2024. А я внимательно сверил с прошлогодним. И вот что там изменилось:
1. Появился фреймворк The Minimum Viable Innovation System (MVIS). Впервые он был замечен 10 лет назад в HBR. Идея в том, что можно минимальными усилиями и средствами развернуть в компании инновации за 90 дней (хотелось бы на этом посмотреть).
2. Куда-то делась концепция Microinnovations. Видимо её захватила идея MVIS.
3. Появилась удивительная штука под названием Combinatorial Disruption. Это когда Disruptions накладываются друг на друга и создают мультипликативные эффекты. В том числе позитивные.
4. Появилась методология Tapestry.
5. Резкий шаг вперед, на Plateau of Productivity, сделал Design Sprint. А Scenario Planning, Idea Challenges и Innovation Workshops и вовсе пропали из графика (видимо, стали системными).
А я по-прежнему верю, что самый большой потенциал в Speculative Design.
1. Появился фреймворк The Minimum Viable Innovation System (MVIS). Впервые он был замечен 10 лет назад в HBR. Идея в том, что можно минимальными усилиями и средствами развернуть в компании инновации за 90 дней (хотелось бы на этом посмотреть).
2. Куда-то делась концепция Microinnovations. Видимо её захватила идея MVIS.
3. Появилась удивительная штука под названием Combinatorial Disruption. Это когда Disruptions накладываются друг на друга и создают мультипликативные эффекты. В том числе позитивные.
4. Появилась методология Tapestry.
5. Резкий шаг вперед, на Plateau of Productivity, сделал Design Sprint. А Scenario Planning, Idea Challenges и Innovation Workshops и вовсе пропали из графика (видимо, стали системными).
А я по-прежнему верю, что самый большой потенциал в Speculative Design.
🔥21❤4👍4⚡1🥰1👏1
Новости из счастливого будущего, где AI освобождает людей от скучной работы
Intuit увольняет 1800 человек в рамках стратегической переориентации на AI. И это ни в коем случае не сокращение расходов (а то ведь можно же еще влететь как SAP).
Примерно с такой же аргументацией 2200 человек увольняет UKG.
Джош Берсин нам на это говорит: «Спокойно, всё хорошо, sometimes you have to get smaller to grow – and that’s the new business lesson of AI».
Известная человекоцентричная hrtech-компания Lattice объявила, что «Today, Lattice Makes History and Leads the Way in Responsible Employment of AI» и теперь в их систему можно заводить digital workers и менеджерить, как людей.
Но через 4 дня сделали шаг назад: «This innovation sparked a lot of conversation and questions that have no answers yet. We look forward to continuing to work with our customers on the responsible use of AI, but will not further pursue digital workers in the product».
Intuit увольняет 1800 человек в рамках стратегической переориентации на AI. И это ни в коем случае не сокращение расходов (а то ведь можно же еще влететь как SAP).
Примерно с такой же аргументацией 2200 человек увольняет UKG.
Джош Берсин нам на это говорит: «Спокойно, всё хорошо, sometimes you have to get smaller to grow – and that’s the new business lesson of AI».
Известная человекоцентричная hrtech-компания Lattice объявила, что «Today, Lattice Makes History and Leads the Way in Responsible Employment of AI» и теперь в их систему можно заводить digital workers и менеджерить, как людей.
Но через 4 дня сделали шаг назад: «This innovation sparked a lot of conversation and questions that have no answers yet. We look forward to continuing to work with our customers on the responsible use of AI, but will not further pursue digital workers in the product».
Fortune
Exclusive: Intuit is laying off 1,800 employees due to AI transformation | Fortune
But the maker of QuickBooks, Credit Karma, and TurboTax said in an internal email it is also hiring for 1,800 new roles as its strategy shifts.
🔥21💩6😁5❤2👍1
Одна из самых обсуждаемых тем на этой неделе: OpenResearch Сэма Альтмана опубликовала результаты трехлетнего исследования (говорят, что самого большого такого исследования) на тему безусловного базового дохода в США.
Ключевые выводы:
• Уровень занятости и количество рабочих часов существенно выросли в ходе исследования как среди получателей (денег), так и среди участников контрольной группы, но рост среди участников контрольной группы был более значительным.
• В среднем у получателей вероятность трудоустройства была на 2 процентных пункта ниже, чем у участников контрольной группы.
• Получатели работали в среднем на 1,3 часа в неделю меньше, чем участники контрольной группы.
• Дополнительные деньги могут повысить способность людей принимать решения о трудоустройстве, соответствующие их индивидуальным обстоятельствам, целям и ценностям.
• Получатели на 5,5 процентных пунктов чаще указывали, что интересная или значимая работа является необходимым условием для любой работы, которую они бы приняли.
• Получатели могут быть более избирательными и тратить больше времени на поиск работы, но остаются вовлеченными в поиск работы. В течение программы получатели на 6 процентных пунктов чаще искали работу — на 10% больше по сравнению со средним показателем среди участников контрольной группы. Получатели также на 4,5 процентных пункта чаще подавали заявку на работу.
И какой еще важный вывод мы можем сделать? Сэм Альтман, похоже, единственный, кто не просто хорошо понимает к чему все идет, но и кто готов инвестировать в поиск решений, как нам не впасть в кризис и более менее мягко перейти в будущее без работы.
Ключевые выводы:
• Уровень занятости и количество рабочих часов существенно выросли в ходе исследования как среди получателей (денег), так и среди участников контрольной группы, но рост среди участников контрольной группы был более значительным.
• В среднем у получателей вероятность трудоустройства была на 2 процентных пункта ниже, чем у участников контрольной группы.
• Получатели работали в среднем на 1,3 часа в неделю меньше, чем участники контрольной группы.
• Дополнительные деньги могут повысить способность людей принимать решения о трудоустройстве, соответствующие их индивидуальным обстоятельствам, целям и ценностям.
• Получатели на 5,5 процентных пунктов чаще указывали, что интересная или значимая работа является необходимым условием для любой работы, которую они бы приняли.
• Получатели могут быть более избирательными и тратить больше времени на поиск работы, но остаются вовлеченными в поиск работы. В течение программы получатели на 6 процентных пунктов чаще искали работу — на 10% больше по сравнению со средним показателем среди участников контрольной группы. Получатели также на 4,5 процентных пункта чаще подавали заявку на работу.
И какой еще важный вывод мы можем сделать? Сэм Альтман, похоже, единственный, кто не просто хорошо понимает к чему все идет, но и кто готов инвестировать в поиск решений, как нам не впасть в кризис и более менее мягко перейти в будущее без работы.
🔥29❤10🤔4👍3🕊2💩1🌭1
Смотрите какая находка! Читал старые записи Dark Matter Labs и нашел какую крутую схему про Drivers of Mental Health они сделали три года назад.
❤27🔥12👍8
Не знаю из какого интервью Neal Taparia откопал это предсказание, но тем не менее, Рид Хофман обещает, что через 10 лет восьмичасовой рабочий день совсем уйдет в прошлое, а на замену у нас будет проектная и гиг-работа.
👍25🤔9🔥5🤡3
Aspect 43 опубликовали репорт про HRtech в США. И это пока одно из очень немногих исследований в 2024, которое имеет смысл почитать (если там реально валидные данные, то это очень интересно).
Итак, что мы узнаем из этого документа:
1. На первом месте у покупателей HRtech-решений - это эффективность, но на втором - employee experience.
2. Бюджеты на технологии вроде бы есть. Но нет уверенности, что эти технологии дадут ту самую эффективность (уже поверили несколько лет назад, и ожидания не оправдались).
3. Из главных проблем: 1) Сложно сделать бизнес-кейс и оправдать затраты 2) Сложно выбрать и разобраться с чего начать 3) Руководители не понимают зачем все эти технологии нужны.
4. Главная проблема у энтепрайза: адопшен/раскатка продукта внутри компании.
5. Половина HR-лидеров хотят, чтобы провайдеры технологий глубже погружались и понимали их потребности.
6. Нетворк и LinkedIn - главные источники о трендах и новых инструментах.
7. Больше всего не хватает видео-демо на сайтах. А вот звонков и емейлов хочется меньше.
8. В каких категориях покупатели видят мало ценности: 1) Earned wage access 2) Pay equity 3) Student loan repayment 4) DEI 5) Compliance software
PDF в комментариях.
Итак, что мы узнаем из этого документа:
1. На первом месте у покупателей HRtech-решений - это эффективность, но на втором - employee experience.
2. Бюджеты на технологии вроде бы есть. Но нет уверенности, что эти технологии дадут ту самую эффективность (уже поверили несколько лет назад, и ожидания не оправдались).
3. Из главных проблем: 1) Сложно сделать бизнес-кейс и оправдать затраты 2) Сложно выбрать и разобраться с чего начать 3) Руководители не понимают зачем все эти технологии нужны.
4. Главная проблема у энтепрайза: адопшен/раскатка продукта внутри компании.
5. Половина HR-лидеров хотят, чтобы провайдеры технологий глубже погружались и понимали их потребности.
6. Нетворк и LinkedIn - главные источники о трендах и новых инструментах.
7. Больше всего не хватает видео-демо на сайтах. А вот звонков и емейлов хочется меньше.
8. В каких категориях покупатели видят мало ценности: 1) Earned wage access 2) Pay equity 3) Student loan repayment 4) DEI 5) Compliance software
PDF в комментариях.
❤22👍7🔥2
У McKinsey в статье про привлечение зумеров на заводы интересная статистика: что для них важно на первом этапе, почему они остаются, и почему увольняются.
❤21👍13🤔6🔥4
BCG опубликовали очень неплохой документ про будущее HR. Много классных интересных схем. PDF в комментариях. Сохраняйте, может пригодиться.
👍19🔥15⚡4