Julien Posture написал для It’s Nice That очень крутой текст. О том, что креативный труд часто не считается за настоящую производительную работу.

Он описывает известный феномен, что в контексте рынка и карьеры, творчество это уже само по себе удовольствие, игра и награда. И служение. Для тех, кто создают креативный продукт деньги не главное.

The history of art is a history of the erasure of labour.

На протяжении длительного периода мифология творческой работы строилась на разных акцентах, но только не на том, что это настоящий тяжелый труд.

Меценатство и арт-рынок превратили искусство в большую спекуляцию и маркетинг, в процессе избавив художников от нормальных человеческих черт и потребностей. И создали ложную дихотомию между творческими людьми и рабочим классом (хотя да, наверное для многих это было выгодно).

Creativity justifies bad work conditions and bad work conditions stifle creativity in return.

Сегодня дизайнеры, копирайтеры и художники часто работают за небольшую зарплату, сталкиваясь с клиентами, которые считают, что их следует благодарить уже за эти деньги. Некоторые клиенты считаю, что можно работать и совсем бесплатно (чисто за возможность).

Альтернативные способы оплаты, такие как обещание хорошего портфолио, вынуждают креативных ребят работать усерднее за еще меньшие деньги. Это создает жесткую конкуренцию и ухудшает условия.

Artists are left ignoring many labour red flags for the sake of romantic self-expression.

Так мы приходим к идее, что креативным чувакам нужны свои профсоюзы. И моделям, где людей не эксплуатируют с видом, что так и должно быть.

Например, посмотрите на агентства XXIX или Partner & Partners, которые похожи скорее на творческие гильдии. И еще почитайте их манифест, что «‎Every Design Studio Should Be a Worker-Owned Studio».

На HR Executive неплохая попытка описать работу будущего в HR. Через эти 13 ролей:

• Head Employee Experience
• Workplace Futurist
• Head Remote Work
• Workplace Well-Being Leader
• HR GPT Designer
• Al Ethics Leader
• Recruitment Analyst GenAl Specialization
• Al Business Partner
• Learning Designer with GENAI Specialization
• Talent Mobility Leader
• Director, Employee & Customer Learning
• Immersive Learning Designer
• Director, Workplace & Al Operations

Вдруг вам нечего будет почитать. А тут у меня классический труд Берсина, книга «Irresistible: The Seven Secrets of the World's Most Enduring, Employee-Focused Organizations». Говорят, что это что-то очень важное и полезное. Поэтому вот, epub в комментариях.

Почти ровно два года назад, 16 мая, вышел первый эпизод подкаста «Без труда‎». Всего там шесть эпизодов.

Это результат коллаборации с нашими дорогими друзьями и коллегами, школой ИКРА. И при поддержке классных Либо Либо.

Все делают подкасты про карьеру. Это уже совсем набивший оскомину заход. И как тут можно выделиться? У меня ответ такой: вам надо быть эксцентричным (как и в любом креативном продукте).

Надо звучать немного по-другому, где-то быть вызывающим, где-то непонятным, не бояться парадоксов. Но, конечно, с опорой на чувство юмора, вкуса, опыт, мудрость, иронию. И в партнерстве, с кем вы поймаете правильный вайб и тональность. В «Без труда‎» нам было очень важно пригласить неожиданных гостей. Острых на формулировки, позицию и да, немного эксцентричных. Это и Родион Арсеньев, Вася Лебедев, Дмитрий Ковпак.

Вы спросите что-то типа: а как там с бизнес-целями и ROI? Если все сделать хорошо, то подкаст с точки зрения охвата, качества этого охвата и стоимости, один из самых, на мой взгляд, правильных (охватных) инструментов. Для B2C-коммуникации. В случае с B2B, учитывая какой часто невыносимо скучный контент там получается, я бы в подкастах уже не был бы так уверен. Но it depends.

Есть важный нюанс. Я бы все-таки старался делать такие штуки в оплатформенном виде. Да, подкаст накопит хороший релевантный охват (карьерный подкаст и 100 000 прослушиваний соберет), но это надо куда-то приземлять, заводить людей в воронку и экосистему (простите за такой набор слов). И экосистему активировать через подкаст. В этом смысле, «Без труда‎» не самый образцовый кейс. И там было что еще дотюнить и переделать.

...Здесь у нас открывается занавес и начинается второе действие нашей эпопеи, где мы пытаемся запустить карьерное медиа в рамках джоб-борда. История выдуманная и любые совпадения случайны...

Так, друзья, я получил от вас индульгенцию. Мне тоже кажется, что 70 миллионов в год на карьерное медиа - это лучшее решение. В слайде так и будет написано: «validated by expert crowdvoting».

После такого сильного аргумента мне сразу без вопросов дают апрув на бюджет. Возможно у меня не будет выбора и придется пообещать, что я придумаю, как мы будем на этом проекте зарабатывать. Допустим, 20 миллионов в год. В крайнем случае, запустим карьерные курсы. Ну или будем продавать спецпроекты под employer branding.

Теперь надо расписать, как мы их потратим. У нас будут следующие категории затрат: техническая платформа (сайт), производство контента, маркетинг и дистрибуция, отдельно я бы заложил спецпроекты и активации, отдельно сервисы (бенчмарки, аналитика, бот, еще что-то экспериментальное).

Техническая платформа (сайт) | 5 млн
Давайте сильно тут не тратиться? 5 миллионов должно хватить. Взять webflow или framer нам не разрешат. А вот вордпресс нормально зайдет. Если что, выделим еще 1-2 миллиона из «страховочной» части.

Контент | 20 млн
Лонгриды, средние и короткие форматы, гайды, подкасты, эфиры, карточки, инфографика, исследования и репорты.

Маркетинг и дистрибуция | 10 млн
SEO, переупаковка и дистрибуция в социальных сетях и телеграме, посевы, немного перформанс-закупки. Но вообще, если мы такое делаем в рамках джоб-борда, то конечно основной трафик должен идти оттуда. Короче говоря, в трафик можно и весь бюджет влить. Но хорошо бы придумать альтернативу.

Спецпроекты и активации | 10 млн
Митапы, коллаборации с другими медиа, оффлайновые встречи и вечеринки, обязательно конференция «Коллеги» (онлайновая бюджетная версия).

Cервисы | 5 млн
Здесь как раз могут быть калькуляторы, бенчмарки, какая-то аналитика. Что-то требующее дополнительных доработок, API, данных и тд. Может быть прикрутить какой-то UGC и сообщество. Но без фанатизма и желания развернуть космический корабль.

У нас остается 20 млн

Что с ними будет? С ними все будет хорошо.

Я бы заложил миллионов 5 в «страховочный» бюджет. Вдруг мы где-то ошиблись. Точнее так, мы точно где-то ошиблись, но пока не знаем на сколько и где. Будем надеяться, что 5 млн - это норм.

Большие эксперименты | 15 млн

Тут мы будем тестировать big bets. Например, курсы, менторы, что-то еще транзакционное, подписочное, но интересное. Из чего может возникнуть новый бизнес. Пока в микро-масштабе. Но у нас long-term strategy и act local think global.

Поймите меня правильно, я не говорю, что за 15 миллионов можно запустить edtech-бизнес и маркетплейс менторов. Но точно можно придумать какой-то minimum loveable product. Чтобы через 6-9 месяцев уже лучше понимать, что работает и как это масштабировать.

Поздравляю, мы сделали самое главное, придумали как потратить деньги.

В следующих сериях нас ждет:

• Что может пойти не так, и где мы вероятнее всего ошиблись?

• Что делать, если вдруг бюджет сократили в два раза?

• А для какой аудитории мы вообще это делаем и какие KPI ставим?

Прямо сейчас, на главной SM, еще одна попытка рассказать о будущем работы.

Илон Маск на конференции VivaTech в Париже поделился своими прогнозами про AI и работу будущего:

«In a benign scenario probably none of us will have a job. But in that benign scenario there will be universal high income—not universal base income—[and] there will be no shortage of goods or services»

«Long term … any job that somebody does will be optional. If you want to do a job as kinda like a hobby you can do a job, but otherwise the AI and robots will provide any goods and services you want»

Смотрите какая интересная штука, сайт What AI Can Do Today.

Там вы можете выбрать категорию задач и в списке увидите AI-инструменты, которые помогают эти задачи решить. Есть список для Resume Generation, Recruiting, Human Resource, Learning и Coaching & Mentoring.

Сохраняйте. Такое точно не помешает.

Пристегнитесь, сегодня будет сложный контент. Но полезный для тех, кто хочет придумать успешный HRtech-стартап.

Мы уже начинали такие обсуждения. Давайте сделаем следующий шаг и пойдем глубже. А еще нам не помешает взять с собой эту табличку и периодически в нее подсматривать.

▪️Bundling / Unbundling

Классическая дилемма: нам надо что-то собрать (в HCM) или разобрать (в вертикальный тул). Отсюда мы начнем комбинировать варианты и строить гипотезы.

Мэтт Браун из Matrix Partners предлагает не самый плохой подход, чтобы разобраться в каком случае какую стратегию выбрать.

Он говорит, что есть два ключевых параметра:

1. Какой тип оптимизации нужен клиенту: качество (на повышение) или стоимость (на понижение).

2. Какие технологические энейблеры появились на рынке (и на которых будет строится ваш продукт).

Если вы уловили грамотное сочетание этих двух параметров, то у вас хорошие шансы.

На самом деле он говорит еще о третьем параметре - экономических условиях. Если это богатые времена, то хочется больше качества. Если на рынке стресс и пессимизм, то экономия в приоритете.

В итоге: бандлинг - это про оптимизацию стоимости владения, анбандлинг - это про качество.

Те кто зашли (за счет специализации и экспертизы) через анбандлинг, будут через пару лет масштабироваться и защищать свой рынок через бандлинг. И предлагать уже не инновации, а оптимизацию стоимости владения и операций.

Идеальная ситуация для анбандлинга (для входа на рынок): готовность клиента платить за качество, и технологический энейблер, который это качество вам позволит предложить. В последние пару лет такой эффект создавался через AI.

▪️Product Market Fit

Мы с вами придумали ряд гипотез. Они скорее всего про анбандлинг. Потому что для бандлинга у нас пока нет ресурса и зрелости. Но, надеюсь, у нас с вами достаточно экспертизы, чтобы сразу представить возможный сетап PMF.

На помощь приходит фреймворк, которым недавно поделились умные люди из Sequoia Capital.

В их концепции есть 3 архетипа соответствия продукта рынку:

Hair on Fire
• Выраженная острая потребность
• Очевидный спрос
• Высокая конкуренция

Вероятнее всего здесь у нас зрелые горизонтальные решения с конкуренцией по цене и клиентскому сервису.

Но мы же не будем изображать из себя героев и найдем себе более легкий путь?

Hard Fact
• Клиенты смирились с проблемой
• Спрос есть, но можно отложить на потом
• Есть интересные конкуренты, но больше невнятных решений и продуктов

И тут уже появляются шансы. Рынок есть, но конкуренты «скучные». И чтобы пробить потолок нужно обыграть всех в маркетинг и позиционирование. Возможно нам придется перепридумать всю категорию. Если очень хорошо умеем в креатив, то получится.

Future Vision
• На рынке нет проблемы и запроса
• Клиент не верит, что наше видение и продукт будут работать
• Конкурентов нет (мы создаем новую категорию)

Здесь у нас радикальные инновации, самые отчаянные фаундеры и очень высокие риски.

Давайте теперь попробуем разложить по этим архетипам конкретные категории HRtech-продуктов:

Hair on Fire
(бандлим, оптимизация по цене)
Все категории под энтерпрайз. Это HCM, LMS, ATS, пейролл (и бенефиты), core HR.

Hard Fact
(умеренно бандлим, оптимизация через сочетание качества и цены)
Это «очень важные категории», без которых, если что, клиент легко может обойтись: рекогнишен и фидбек, веллбиинг, карьерное планирование, ESG, внутренние коммуникации, EX.

Может даже и оценка, и маркетплейсы талантов.

А еще на этот архетип можно положить все категории из Hair on Fire, но делать их под SMB.

Future Vision
(анбандлим, продаем качество и уникальную экспертизу)
Здесь, конечно, вообще непросто. И идея должна быть классная, и хоть как-то попасть в боль, и маркетинг нужно грамотно упаковать. Ну давайте предположим, что будем искать гипотезы в области удаленной работы, перфоманса команд, необычный заход через маркетплейсы.

Так, теперь остановимся. До следующего поста. В котором я расскажу, как (и почему) мы будем болтаться между Hard Fact и Future Vision, а потом сделаем пивот.

Идем дальше.

Допустим, мы решили делать корпоративного ai-психотерапевта.

Ну а что? Проблема и рынок есть. Технологии тоже созрели. Звучит дерзко, как дизрапшен. Конечно же «такого никто не делает», в России мы будем первыми. То есть стартуем с архетипа Future Vision.

Очень быстро понимаем, что клиент имеет опыт с продуктами из категории Hard Fact. И клиенту уже есть с кем сравнить, с маркетплейсами психотерапевтов. Там все-таки профессиональные терапевты, понесут ответственность если что. И сотрудникам вроде заходит. А чат с ботом как бы не факт, что зайдет. И еще целый набор (оправданных) тревог и сомнений.

Короче говоря, нам придется подстроиться под продукты из категории Hard Fact. Например, терапевт + поддержка ai-ассистентом между сессиями. Но в коммуникации и продажах мы продолжаем звучать как инноваторы из Future Vision.

Скорее всего мы выгорим, запутаемся, будем стараться исполнять запросы корпоратов, но удерживать в продукте и классно расти не научимся.

Однажды сядем и скажем: так больше нельзя, нам нужно пивотиться.

И на этом моменте давайте почитаем пост Ленни Рачицкий «The art of the pivot, part 1: The definitive list of successful pivots».

В этом тексте Ленни анализирует историю разворотов около 40 проектов. Для меня там есть два ключевых момента:

1. Самые распространенные причины пивотов: low retention и lukewarm interest.

2. Два самых распространенных решения проблемы: noticed one feature showing pull и noticed their internal tool showing pull.

Это кейсы Notion, Loom, Instagram, Pinterest, и тд.

Проекты давали больше функционала, чем было нужно. И обратили внимание, что одна фича вызывала непропорционально высокий интерес. К счастью, они не зациклились на том, что не работает, а стали наращивать ликвидность вокруг работающего сценария.

Возвращаемся к нашему стартапу с корпоративной психотерапией. А что если мы не будем страдать, если в нашем продукте появляются корнер-кейсы, которые нас фрустрируют? Что если корнер-кейс и есть основной? Что если с нашим ботом обсуждают здоровое питание и привычки? Вдруг мы сделали корпоративного ai-диетолога?

Что если мы вообще будем делать первые версии продуктов с относительно широким набором сценариев и для выявления корнер-кейсов? А потом уже масштабировать успех. То есть договоримся, что вначале мы делаем продукт-ловушку. А настоящий продукт запускаем, когда достанем то поведение, которое в эту ловушку попало.