Коллеги, вопрос к собственникам.

Как вы вкладываете в головы команды ту картинку, которую сами видите?
И есть ли эта картинка вообще?

Сейчас рынок падает, и одними KPI планы не нагонишь.
Настроение собственника быстро становится настроением всей команды.

Многие проводят стратсессию и превращают её в шоу:
стикеры, идеи, «давайте вместе придумаем светлое будущее».
Эффект проходит быстро, как от тренинга.

Но суть стратсессии в другом.

Разложить голову собственника.
Уточнить реальность.
Понять, куда можно идти, а куда — нет.
И вложить эту картинку в команду так, чтобы она её приняла.

Я за то, чтобы стратсессию проводить своими силами.

Но без балагана.
И без ожиданий, что команда «сама предложит путь».
Если у собственника нет целостной картины — команда нагенерит набор несвязанных идей, и всё.

Если нужно — могу дать структуру, по которой вы сами проведёте. Либо помогу провести её с вами.
Без стикеров, без шоу — только суть: вопросы, рамка, порядок разговора.

Или помочь подготовить / провести вашу.
Соберём точку А, точку Б и оформим картинку так, чтобы команда её увидела и приняла.

Если актуально — напишите. Сверим формат под вашу ситуацию.
@TrofimovOlegEkt

«Когда стратегия рождается по пути на работу»

У многих собственников стратегия выглядит так:
что-то придумал в машине — и уверен, что команда это чувствует.

Команда чувствует.
Только не то.

Недавно на разборе сотрудники сказали фразу, которая идеально описывает 90% компаний:
«Если бы вы раньше сказали, мы бы уже давно делали по-другому».

Вот и весь секрет.
Люди не против работать.
Они просто не знают, что именно нужно бизнесу.

Когда любимое дело не даёт бизнесу расти

Недавно разбирали кейс из авто-мастерской, детейлинг.

Собственник — фанат.
Сам работает с машинами, знает каждую деталь, относится к процессу как к искусству.
Материалы — лучшие. Компромиссов по качеству почти нет.

К нему подтянулись такие же люди — увлечённые, сильные мастера.
Каждый в своей зоне. Качество высокое, клиенты довольны, заказы есть.

Более того — клиенты просят дополнительные услуги и готовы за них платить.

Но роста нет.

Бизнесу несколько лет, а он всё ещё живёт в зоне около нуля.
Чтобы расти, нужны ресурсы:
новые специалисты, оборудование, дополнительные площади, сменность, организация процессов.

В разговорах всплывают знакомые причины:
— высокие зарплаты,
— клиенты хотят подешевле,
— конкуренция растёт.

При этом собственник очень аккуратно смотрит в сторону более доступных материалов из Китая.
Без спешки. «Следующий год покажет, как они поведут себя на машинах».

И здесь важно остановиться.

Проблема не в материалах.
И не в том, что он чего-то не знает.

Проблема глубже — бизнес всё ещё живёт как любимая игрушка.
Очень качественная, дорогая, но всё-таки игрушка.

Его держит на плаву одно — фанатичность.
Собственника и команды.

Но когда бизнес живёт в режиме “хватает на поддержание”, но не на рост, вопрос простой:
насколько этого хватит?

Есть очень успешные примеры такого бизнеса.
Значит, вопрос не в рынке.

Вопрос в том, готов ли собственник выйти из роли мастера и начать принимать решения как владелец бизнеса.

Иногда, чтобы вырасти,
нужно перестать делать идеально самому и начать строить систему, которая сможет расти без тебя.

Олимпийские игры — хороший повод поговорить о бизнесе.

Я КМС по лёгкой атлетике. Пробежал три марафона.
Поэтому без пафоса — знаю, о чём говорю.

В спорте всё честно.
Если ты не готов — ты проиграл. Без объяснений.

У бегуна, если упростить, есть две ключевые вещи: ноги и дыхалка.
Их можно тренировать.

Но если не качать пресс — корпус «сыпется».
Если слабая спина и руки — техника разваливается.
Если нет дисциплины — тренировки превращаются в «когда получится».
Если голова не готова — на старте ты уже проиграл, даже в хорошей форме.

Марафон и Олимпиада выигрываются не ногами.
Их выигрывают системой и психикой.

Теперь переложим это на бизнес.

Продажи — это ноги.
Маркетинг — дыхалка.

Можно долго и упорно «качать» один отдел.
Да, результат будет.
Но временный.

Если:
— управление хромает,
— команда живёт без дисциплины,
— коммуникации рвутся,
— собственник тащит всё на себе,
— моральное состояние команды на уровне «дожить до пятницы» —

бизнес начинает задыхаться. Даже с хорошими продажами.

Побеждает не тот, кто быстрее бежит первые километры.
Побеждает тот, у кого собрана вся система: тело, голова, режим, команда, стратегия.

А дальше — честный выбор.
Кто-то хочет быть олимпийским чемпионом.
Кто-то — бегать по парку по выходным, для удовольствия.
Оба варианта нормальные. Главное — не путать одно с другим.

Как вам такая аналогия?

Продолжая аналогию со спортом и Олимпиадой.

Самые сложные старты — не первые.
А те, где ты знаешь:
соперники сильные,
ошибок не прощают,
и случайно «пронести» не может.

В спорте в такие моменты не увеличивают скорость.
Наоборот — возвращаются к базе:
сон, режим, питание, техника, голова.

Я это хорошо помню по марафонам.
Перед важным стартом не экспериментируют.
Не меняют технику.
Не «дожимают» объёмами.
Собирают себя и убирают лишнее.

Кризис в бизнесе — это ровно такой старт.

Рынок жёсткий.
Деньги считаются.
Соперники опытные и злые.
Любая управленческая ошибка сразу становится дорогой.

И здесь самая частая ошибка собственника —
пытаться «ускориться»:
ещё сильнее давить на продажи,
резать расходы без системы,
вручную контролировать всё.

Но в спорте так ломаются.
И в бизнесе — тоже.

Кризис проходится не за счёт рывка.
А за счёт собранности:
— понятных приоритетов,
— дисциплины команды,
— честных цифр,
— нормальных коммуникаций,
— устойчивого состояния собственника.

Побеждает не самый агрессивный.
Побеждает тот, кто выходит на старт собранным.

Кризис — это не конец дистанции.
Это контрольная точка.

И вопрос всегда один:
ты к ней готовился
или просто бежал на адреналине?

Нашел видео, где рассказываю о том, что лучше не думать о той цели, куда идешь. Не представлять себя победителем. Просто делать то, что делаешь, сфокусировавшись на текущем моменте.

Здесь наверно нужно вставить ремарку, что изначально цель определена и ты знаешь, куда движешься и зачем.

Встречал мнение, что нужно как можно чаще визуализировать конечную точку, куда хочешь прийти, как можно чаще визуализировать ее.

Что думаете по этому поводу? Какая для вас позиция ближе?

Как предсказать будущее бизнеса за 60 минут

Для любого бизнеса в России сейчас непростое время.

С 1 января падают пороги по УСН, растёт НДС и расходы. Сильнее всего это ударит по компаниями, которые считают деньги «кое-как, на глаз».

Типичная история для бизнеса сейчас: человек искренне старается, работает, растит команду, развивает продажи… и вдруг получает от налоговой доначисления на миллионы — а денег нет.

Или бухгалтер сообщает: «Мы слетели с УСН три месяца назад. Доплата — 8 млн».

Это очень больно. А ещё больнее понимать, что это можно было предотвратить.

Почему так происходит?

Признайтесь, даже если вы постоянно наводите порядки в компании, всё равно постоянно приходится тушить пожары.

Принял заказ — сделал. Продал — отправил. Решил проблему — побежал дальше. И работа с цифрами откладываются «на потом».

Но именно цифры — это то, что спасает бизнес, когда внешняя среда меняется. Если их нет, непонятно:

— Сколько заплатите налогов через три месяца
— Хватит ли денег на зарплаты в следующем месяце
— Когда вылетите из УСН
— Какой товар приносит прибыль, а какой — убытки
— Можно ли нанять сотрудников или лучше подождать

Без расчётов каждое решение — риск. Взять кредит? А вдруг не потянете. Поднять цены? А если клиенты уйдут. Нанять продажника? А если выручка не вырастет.

Вы действуете наугад и платите за это деньгами, нервами и упущенными возможностями.

И главная ошибка сейчас — думать, что НДС 22% — это просто +2%. Это пересчёт всей экономики бизнеса. Расходы растут: аренда, сырьё, зарплаты.

Если не знать свои цифры — уже через полгода окажетесь в минусе (и это ещё оптимистичный прогноз).

Начать считать нужно сейчас. Не когда налоговая пришлёт требование. Не когда закончатся деньги на зарплаты. А сейчас — пока можно что-то изменить.

Поэтому хочу поделиться с вами очень полезным контактом. Оксана Бондаренко, финансовый директор. Она помогает компаниям навести порядок в бизнесе с помощью финансового контроля и отчетности. Её компания Финдиректория предоставляет квалифицированных финдиров и бухгалтеров на аутсорсинг.

Кому точно нужно подписаться на канал Оксаны:

— Предприниматели, которые считают деньги «по кассе», а прибыль всё равно исчезает. Ощущение, что работы много, а результата нет.
— Вечно пустой счёт, долги и нет ощущения, что бизнес «кормит» вас.
— Хотят взять кредит или расширить бизнес, но боятся ошибиться и потерять всё.
— Регулярно устраняют кассовые разрывы. Каждый месяц как «выживание», без уверенности в будущем.
—Нет системы управления цифрами. Всё держится на интуиции, а это забирает силы, деньги и спокойствие.
— Хотят расти спокойно и предсказуемо, а не жить от платежа до платежа.

Подписывайтесь на канал Оксаны и сделайте управление деньгами вашего бизнеса прозрачным и предсказуемым → https://t.iss.one/uchet_pravo

P.S. Подписчикам моего канала — скидка 20% на стратегическую сессию у Оксаны. Напишите в личку @bondarenko_finance слово «ФИНАНСЫ» и выберите удобный для вас слот.

Сегодня поймал себя на простой, но показательной картине.

Захожу в офис — на вахте бабушка.
В разные дни, три разные бабушки. Я их уже хорошо различаю.

Первая — давно работает.
Смотрит по сторонам, реагирует, если к ней обращаются. Спокойная, ровная, без лишних эмоций. С ней комфортно: спросил — ответит, попросил — поможет.

Вторая — работает недавно.
И вот она всегда ждёт, что кто появится за дверью. Смотрит, здоровается первой, готова подсказать, объяснить, помочь. Видно — включена, ориентирована на людей, «в контакте».

И третья — тоже недавно.
Но её взгляд почти всегда в телевизоре или в своих делах.
Можно пройти мимо — и она не заметит.
Спросить что-то — как повезёт: либо формально, либо с раздражением, либо «не знаю».

Формально — одна и та же должность.
Одинаковая работа.
Но три совершенно разных типа сотрудников.

И здесь важный момент.
Вторая бабушка может быть такой по характеру.
А может — просто пока «горит». И через время станет первой.
А может — станет третьей, если среда, отношение и управление это позволят.

И вот это я постоянно замечаю в бизнесе.
Типы сотрудников видно в самых бытовых вещах, если смотреть внимательно.

Один из ключевых управленческих навыков — уметь наблюдать, а не только считать показатели.
Замечать, кто включён, кто держится на автомате, а кто давно выключился.

Вопрос к вам:
а у вас в компании какие «бабушки на вахте» преобладают — первые, вторые или третьи?
И что, по-вашему, больше на это влияет — человек или система?

Друзья, с наступающим Новым годом.

С возрастом начинаешь понимать простую вещь: чудеса никуда не делись — просто ответственность за них перешла к нам.

Мы сами выбираем, каким будет наш год.
С какими людьми.
С каким ритмом.
С какими решениями и словами.

Быть себе Дедом Морозом — не про подвиги.
Про заботу.
Про внимание к себе и близким.
Про честность и осознанные шаги, пусть небольшие, но свои.

Пусть в новом году у каждого будет достаточно тепла, сил и ясности,
чтобы создавать те подарки, которые действительно важны!

С наступающим!
Пусть этот год будет живым, тёплым и настоящим!

Аудит бизнес-модели перед масштабированием

Праздники почти закончились - возвращаемся в рабочий ритм.

Я сейчас готовлюсь к аудиту бизнес-модели в компании по продаже геодезического оборудования и связанных с этим услуг.

Компании 5 лет.
Выручка - 300+ млн.
Команда - около 40 человек.

Бизнес растёт, и собственники перед масштабированием решили свериться, насколько их амбиции совпадают с текущей бизнес-моделью и реалиями рынка.

Очень уважаю такой подход.
Цена ошибки на масштабе может быть очень высокая, если надеяться на «авось».

Очень полезно бывает посмотреть на свою компанию со стороны опытным и непредвзятым взглядом.

В таком аудите я в первую очередь смотрю:
- куда собственники реально ведут компанию;
- какими ресурсами она сейчас обладает: люди, процессы, технологии, партнёры, маркетинг;
- как устроен финансовый учёт и те ли метрики выбраны для управления.

Обычно аудит идёт в несколько шагов:
1. интервью с собственником(ами);
2. интервью с ключевыми людьми в команде;
3. разбор финансов, оргструктуры и ключевых процессов;
4. презентация выводов и рекомендаций — что усиливать, что корректировать, а куда пока не лезть.

И только после этого имеет смысл идти в стратегическую сессию с командой - когда путь выбран осознанно и можно вкладываться в реализацию без сомнений.

Для меня это похоже на подготовку к Олимпийским играм: сначала - тщательный медосмотр и выбор режима, а уже потом - тренировки на максимум.

Иначе можно очень стараться…
и при этом бежать не туда.

Один продукт — разные деньги. Почему так?

Можно делать хорошо.
Можно делать дорого.
А можно делать «для всех» — и не зарабатывать.
В клипе - почему так происходит.

https://vk.com/clip-211425228_456239167

Оборот есть. Денег нет. Почему B2B-бизнес работает неэффективно

Разбирали рабочую ситуацию с собственником компании из B2B.

📌 ниша: продажа геодезического оборудования + сопутствующий сервис
📌 возраст бизнеса: 5 лет
📌 команда: 23 человека
📌 выручка: ~25 млн/мес ≈300 млн./год
📌 прибыль: ~500 тыс/мес
📌 налоги: почти 10% от оборота

✅ запрос:
Сместить фокус собственника с постоянных операционных решений на тактическое и стратегическое управление и вырасти до 700 млн. рублей оборота за 2026 год.

Параллельно — навести порядок в экономике бизнеса:
— средняя валовая маржа ≥15% (цель — 25%),
— управляемый и самостоятельный отдел продаж,
— просроченная дебиторка ≤10 млн (с текущих ~30–40),
— снижение зависимости от тендеров (сейчас ~40% оборота).

✅ что увидел:
При обороте около 300 млн в год прибыль в 500 тыс в месяц — это не «особенность рынка», а признак низкой эффективности управления.

— налоговая нагрузка почти 10% от оборота указывает на неграмотный финансовый контур и отсутствие управленческого учёта;
— рост измеряется оборотом, а не прибылью — из-за этого бизнес визуально растёт, но экономически стоит на месте;
— тело кредита и проценты не разделены → собственник не видит реальную рентабельность решений;
— в продажах считают активность, а не деньги: звонки важнее маржи и оплат;
— дебиторка не управляется — нет правил отсрочек и персональной ответственности;
— тендеры дают оборот, но ухудшают экономику и ликвидность;
— ключевые управленческие и финансовые решения продолжают замыкаться на собственнике.

✅ главный вывод:
Уже на первичном уровне анализа видно: бизнес работает существенно ниже своих возможностей.

Без роста оборота, без расширения команды и без дополнительных ресурсов при повышении финансовой и управленческой эффективности прибыль можно увеличить с ~500 тыс до ~2,5 млн руб/мес. за 2-3 мес;

Это не гипотеза и не мотивация.
Это следствие:
— корректного учёта денег,
— дисциплины по марже,
— управления дебиторкой,
— и перехода от оборота к управлению прибылью, эффективностью и эталонами опережающих метрик.

❓ что дальше:
Этот разбор — результат первой встречи с собственником.
Впереди — встречи с членами команды и участие в рабочей еженедельной планёрке.

Только после этого можно давать полноценную обратную связь и формировать план действий - с учётом амбиций собственника, реального уровня команды и того, как бизнес фактически управляется внутри, а не «на бумаге».

P.S. Название компании намеренно не указываю из этических соображений.

#кейсы