Вот, что вы поймете, если решите создать маркетплейс

1. Как можно заработать на бизнес-модели маркетплейса с комиссией в 10-15% от продаж, если мы знаем, что возможность выйти в прибыль в обычном магазине начинается с 50% маржинальности?

2. Ах, да – к нам на маркетплейс будут "приходить все", потому что у "нас будет все". А затрат у нас не будет, потому что "на что тратить деньги, ведь мы уже запилили супер-пупер универсальную платформу". Почему же тогда у Гугла или Фейсбука, к которым действительно ходят почти все – только затраты на продажи и маркетинг составляют сейчас на пике популярности 12-18%. И куча других операционных затрат.

3. А как контролировать объем продаж? Если пропускать деньги через себя "в лоб" – то в сочетаниях ОСН->УСН, УСН->ОСН, УСН->УСН возникнет двойное попадалово на налоги. Повышать конечные цены, чтобы проигрывать рынку, или уменьшать свою маржинальность? ОСН->ОСН плохо подходит, потому что клиентами маркетплейса являются в основном мелкие продавцы, сидящие на упрощенке.

4. Чтобы пропускать деньги через себя – надо самим заниматься логистикой до конечного клиента со складов многочисленных продавцов. Это увеличивает расходы на доставку, потому что надо кататься по разбросанным складам поставщиков. Плюс увеличение операционных затрат на весь этот геморрой. Опять увеличивать цену или опять понижать маржинальность? Если оставлять логистику на продавцах, то как пропускать деньги через себя, чтобы их контролировать?

5. В результате, маркетплейсы стараются зарабатывают на тех, кто не покупает, и на тех, кто не продает. Оплата по кликам за тех, кто "просто смотрит", абонентка от тех, кто считает, что "здесь надо быть" или подъемы и выделения для тех, кому "надо что-то делать".

6. Если стоимость привлечения покупателя за счет оплаты тех, "кто не покупает", не укладывается в маржинальность продавца – то он либо разорится, либо уйдет. Абонентка же ставит обозримый потолок по прибыльности – продавцов все-таки в каждом отдельном сегменте рынка не бесконечное количество. К тому же, поставим низкую абонентскую плату – будем недозарабатывать, поставим высокую – основная питательная мелочь уйдет.

1. Если вы не считаете, что делаете лучший продукт по теме – не делайте его. Нет чувства хуже, чем продавать не лучшую вещь.

2. Если у вас нет времени, чтобы делать продукт лучшим образом – не делайте его. Лучше никак, чем кое-как.

3. Если вы считаете, что ваш продукт лучший, а странные пользователи этого не понимают – то это не пользователи "странные".

4. Если вы считаете, что у вас лучший продукт, но за него почему-то не хотят платить – значит, у вас не лучший продукт.

5. Если ваш продукт лучший, потому что вы лучшие – то ваш продукт не лучший. Продукт становится лучшим, когда становятся лучше его пользователи.

Минимально жизнеспособный продукт – это создание нужного нам образа продукта в голове у потребителя с минимальными затратами ресурсов, а вовсе не запиливание технологического прототипа

Не надо искать цель, к которой никто не стремится. Скорее всего, это мираж. Надо искать другой путь к цели, к которой стремятся многие.

1. Количество гипотез, проверенных за неделю – это, пожалуй, самый главный показатель того, что стартап хочет выжить или старается расти.

2. Упорство – это способность продолжать генерировать и проверять новые гипотезы.

3. Упрямство – это раз за разом пытаться заставить работать то, что не работает.

С каких фраз не стоит начинать рассказ о своем стартапе

1. "Мы делаем мобильное приложение...". Скорее всего, вы слишком озабочены технической стороной того, что вы делаете. На самом деле вы должны делаете сервис, которым люди захотят пользоваться. Существует ли он в виде веб-сервиса, мобильного приложения или чего-то еще – это непринципиальные технические детали.

2. "Наш сервис готов на 80%...". Скорее всего, вы потратили все предыдущее время на разработку чего-то, что вы даже не пробовали продавать. Либо вы не знакомы с понятием минимального жизнеспособного продукта, либо наивно считаете, что минимальный жизнеспособный продукт – это технический прототип.

3. "У нас уникальный продукт, у которого нет конкурентов..." Скорее всего, вы плохо понимаете, какую реальную потребность вы собираетесь удовлетворять. Если это реальная потребность, то ваша целевая аудитория ее как-то удовлетворяет. Вот эти другие способы удовлетворения потребности – и есть ваши конкуренты.

4. "У нас глобальный проект...". Скорее всего, речь пойдет о необоснованных амбициях. Если проект существует пока только на бумаге, то не стоит называть его глобальным. Глобальность – это то, что завоевывается в процессе развития, а не то, что присуще проекту с рождения. Большинство глобальных проектов начиналось с локальных историй. Чаще всего говорит об отсутствии бизнес-опыта.

5. "Мы делаем гибрид того и этого...". Скорее всего, речь пойдет о строительстве франкенштейновского монстра без какой-либо явно выраженной потребности и доминирующей бизнес-модели. Пример неудачного понимания масштабируемости.

Может быть, это и хорошо, что люди не верят в нашу идею?

1. В каждом хорошем стартапе должна быть одна главная вещь, в которую люди не верят. Именно эта вещь может либо полностью разрушить стартап, либо сделать его успешным.

2. Первая задача – найти в своей идее ту самую главную вещь, в которую люди не верят. Если такой вещи нет – то, возможно, у нас меньше шансов на неудачу. Но, скорее всего – и меньше шансов на успех.

3. Вторая задача – четко сформулировать для себя главную причину, почему люди не верят в то, что это будет работать. Не "потому что не верят", а "почему именно не верят". Что является препятствием? В чем причина? Чего не хватает? Что лишнее? Что является критерием того, что "это работает"?

4. Третья задача – выдвинуть гипотезы, которые могут доказать, что другие ошибаются. "Давайте попробуем – вдруг получится" – это не тот подход, который нам нужен. Надо искать ответы на конкретные вопросы. Почему это может сработать? При каких условиях? Как это проверить? Что для этого нужно сделать? Это, кстати, и есть набор минимальных жизнеспособных продуктов.

5. Четвертая задача – начать эти гипотезы проверять. И только в этот момент мы можем считать, что мы делаем стартап.

Система должна строиться для уменьшения количества принимаемых решений

1. Правильная система управления должна требовать от человека на самом верху принятия, условно говоря, одного решения в год.

2. Правильная система безопасности должна уменьшать количество сигналов, на которые должен реагировать наблюдатель, а не увеличивать их.

3. Правильные система партнерства должна уменьшать количество совместных обсуждений, а не увеличивать их.

4. Правильная система мотивации должна уменьшать количество контролирующих действий, а не увеличивать их.

5. Правильная система организации своего времени должна не давать думать о "делать/не делать, идти/не идти", а заставлять в нужное время просто выполнять нужные действия по расписанию.

6. Правильная система построения системы должна уменьшать количество вопросов "почему все устроено именно так?", а не рождать эти вопросы.

1. Заработать миллион – это не значит "сделать проект на миллион". Это значит – "стать человеком, который может сделать проект на миллион". Разрабатывать нужно в первую очередь не проект, а себя.

2. И это не банальность, а краткий итог вчерашней встречи со стартапами. Не потому что вчера произошло что-то особенное. Наконец-то, сформулировалось.

5 + 1 ключевых навыков предпринимателя

1. Быстро учиться. Не быстро зазубривать, а уметь распознавать источники знаний в окружающем мире и перерабатывать их для собственного использования.

2. Преобразовывать полученные знания в практические действия. Учиться нужно тому, что делаешь. Делать нужно то, на чем ты учишься.

3. Изобретательность. Находить обходные пути и нетривиальные способы решения тривиальных задач. Стенку нельзя пробить лбом. Ее можно либо обойти, либо прорыть под ней подкоп, либо подогнать экскаватор с чугунной дурой для разбивания стен.

4. Упорство. Способность регулярно делать что-то без понуканий и мотивационных игр. Желание и способность регулярно изменяться. Регулярно делать все то же самое – это не упорство, а упрямство.

5. Социальный интеллект. Понимать мотивы и цели других людей. Ключевое правило политика: "Найди толпу, которая куда-то идет и встань впереди нее". Ключевое правило предпринимателя: "Пойми то, что люди на самом деле хотят, и дай им это".

6. Всегда хотеть большего. Для чего делать все то, что описано в предыдущих пунктах. Этот пункт без предыдущих пяти – фантазерство. Пять предыдущих пунктов без этого – бег на месте.

Проклятие первой лиги

1. Сказано уже давно: "Люди из высшей лиги нанимают на работу людей из высшей лиги, люди из первой лиги – людей из второй". На языке оригинала: "A level people hire level A people, B level people hire C level people".

2. С фондами и стартапами та же история. Стартапы из высшей лиги идут в фонды высшей лиги. Стартапы из первой лиги стараются всеми силами попасть в фонды высшей лиги – для них это реальный путь к успеху. Фонд первой лиги уменьшает эти шансы на успех в разы. В фонды из первой лиги приходят как правило стартапы из второй лиги, чтобы хоть как-то повысить свой уровень, на попадание в высшую лигу они пока рассчитывать не могут.

3. Даже с покупками та же самая история. Люди, у которых "есть все", могут покупать лучшее из того, что есть. Люди из первой лиги, у которых "есть не все" – предпочтут сэкономить и купить что-то классом пониже из второй лиги, если это не сильно бросается в глаза. Если же это сильно бросается в глаза – то что-то классом повыше из высшей лиги.

4. В результате, если мы соискатели, стартапы, товары из первой лиги – то спрос на нас сильно ограничен. Покупателям из высшей лиги мы не нужны. Покупателям из первой лиги пойдут за покупками в высшую или вторую. А покупателям из второй лиги – мы не по карману.

5. Если мы компании и фонды из первой лиги – то наш выбор покупок сильно ограничен. Игроки высшей лиги к нам не пойдут. Игроки первой лиги с достаточными амбициями будут всеми силами продавать себя в высшую лигу. Все, что нам остается – это довольствоваться покупками из второй лиги, то есть получать "товар" классом пониже, чем мы сами.

6. В общем, первая лига – это чистилище. Долго там не продержаться. Путей оттуда два. Либо наверх – в рай высшей лиги. Либо обратно вниз – в ад второй.

7. Вывод: если мы игроки из второй лиги – не надо стараться просто повысить свой класс. Либо нужно иметь план, как прыгнуть сразу в высшую лигу. Либо, если такого плана нет – сидеть на стуле ровно во второй лиге и придумывать план, как перепрыгнуть через уровень.

Чем стартап отличается от лжестартапа?

1. Карл Поппер утверждал, что теория может называться научной, если в ней явно декларирована возможность ее опровержения путем постановки того или иного эксперимента. Лженаука как раз и отличается от науки тем, что адепты лженауки утверждают, что их учение безусловно верно, и все провозглашаемые в ней истины неопровержимы.

2. Тогда можно утверждать, что стартап отличается от лжестартапа тем, что его востребованность не является безусловной истиной. Сколько бы в этом не уверяли себя и окружающих его основатели. В обосновании востребованности должна быть явно декларирована методика опровержения востребованности путем постановки того или иного эксперимента.

3. Методики таких экспериментов – это документация по созданию минимальных жизнеспособных продуктов для стартапа.

4. Отсутствие методологии опровержения или уверенность в своей неопровержимости – признак лжестартапа.

1. Мой отец говорил мне: "Искать нужно руками". И это всегда оказывалось правдой.

2. Могу добавить из своего опыта в этом же стиле: "Думать нужно делами". Тоже работает.

Минимальный жизнеспособный бренд

Стартап смолоду должен думать о своем бренде. Только не в ключе, прости господи, как сжечь деньги на воспитание сферической в вакууме лояльности к несуществующему пока бренду. Можно попробовать ввести понятие минимального жизнеспособного бренда по аналогии с минимальным жизнеспособным продуктом. Такой бренд – это ответы на следующие вопросы.

1. Ради чего мы это делаем? Ради чего встаем по утрам, недоедаем, недосыпаем. Причем, с 90% вероятностью неудачи. Если только ради денег – то для этого есть более надежные способы.

2. Чем будут гордиться наши сотрудники? Тем, что они получают мало денег и много работают? Вряд ли. Каких правильных людей и чем мы будем привлекать?

3. Что является нашим фокусом. Чего мы _не_ будем делать, даже если это "лежит рядом", и на этом можно заработать денег.

4. Какую дополнительную ценность приносит наш продукт для покупателя? Что мы должны здесь усиливать?

5. Кто наши покупатели, для кого эта ценность важна? Чье мнение нам важно для изменений в нашем продукте? Чье мнение можно игнорировать?

По мотивам статьи: https://medium.com/rga-ventures/building-minimum-viable-brand-for-startups-4e834d0608fc

1. Делать лучше то, что дается легко. Учиться лучше тому, что дается трудно. А не наоборот.

2. Кстати, отсюда есть полезное следствие. Если вы делаете что-то, что вам трудно дается – относитесь к этому, как к учебе, превращайте это в учебу.

3. Не "упирайтесь", а "учитесь". Примите как аксиому, что во время учебы вы непременно ошибаетесь. Поэтому поставьте своей главной задачей – быстро находить ошибки и их исправлять.

1. "Я занимаюсь вот этим" – удобная фраза. Позволяет эмоционально и со вкусом рассказывать о своих фишках, фичах и планах.

2. "Я работаю на таком-то рынке" – неудобная фраза. Вызывает неудобные вопросы. А сколько денег на этом рынке? А какую долю ты на нем занимаешь? А как ты увеличишь свою долю?

Чтобы попасть в потребность со своим продуктом – надо перестать спрашивать "Почему люди будут пользоваться нашим продуктом?". Надо спросить "Что люди перестанут делать, если начнут им пользоваться?".

Три переменных бизнес-модели: "кому нужно", "почему нужно" и "сколько можно заработать"

1. Если говорят о том, что "это нужно всем" – значит, непонятно "кому".

2. Если говорят о том, что "это создает новую потребность" – значит, непонятно "почему".

3. Если говорят о том, что "здесь точно можно заработать" – значит, непонятно "сколько".

4. Если говорят о "большой вещи" – значит непонятно одновременно "кому", "почему" и "сколько".

1. Сильный проект – это одна главная хорошо работающая бизнес-модель.

2. Слабый проект – это несколько плохо работающих бизнес-моделей.

3. Не стоит добавлять новую бизнес-модель к плохо работающей старой. Старую надо менять.

Почему бизнес – это не борьба, а война?

1. Борьба – это столкновение "силы на силу". Война – это искусство избежать прямой борьбы. "Нет ничего труднее, чем борьба на войне. Сто раз сразиться и сто раз победить - это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего - покорить чужую армию не сражаясь.", – написал Сунь Цзы в книге "Искусство войны".

2. О минимальном жизнеспособном продукте он, кстати, тоже писал: "Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем умозаключений по сходству, нельзя получить и путем всяких вычислений. Знание положения противника можно получить только от людей."

3. И о правилах конкуренции есть: "Самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска. Самое худшее - осаждать крепости. В бою схватываются с противником правильным боем, побеждают же маневром.".

4. Еще хорошая фраза о том, что обычно называют "визионерством". "Тот, кто видит победу не более чем прочие люди, не лучший из лучших. Войско, долженствующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; войско, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы."

Выложен очередной дайджест "Тёмной стороны" – подборка постов за октябрь. Хорошо действует в концентрированном состоянии, если вам надо заставить свой мозг поработать. Самое главное – задумываться при чтении о том, как мои наблюдения можно применить на вашей практике. В этом-то и смысл.

Скачать этот и предыдущие дайджесты можно по ссылке https://moreynis.ru/download/#container