"Мой продукт начали копировать – о, ужас – что делать?"

1. Во-первых, надо порадоваться. Это значит, что идея продукта кажется разумной не только нам, но и кому-то еще. Кроме того, появление конкурентов расширяет рынок этой категории продуктов. Каждый конкретный игрок увеличивает свои абсолютные объемы продаж. Известный среди инсайдеров факт: если рядом с нашим рестораном открывается другой ресторан, то выручка нашего ресторана увеличивается как минимум на 10%. Каждый следующий ресторан рядом – увеличивает еще. А если это становится "улицей ресторанов", то все вообще в шоколаде.

2. Конкуренция с теми, кто начинает нас копировать, должна начаться еще до выпуска продукта. Надо сразу поставить себя в ситуацию планирования, при которой мы считаем фактом, что конкуренты появились на второй день после выпуска нашего продукта. Значит, надо сразу предусмотреть возможные маркетинговые ходы, потенциальные партнерства, средства удержания покупателей, новые убедительные возможности продукта, которые мы начнем реализовывать со второго дня после запуска. Другого способа борьбы с клонами, кроме того, как обгонять их – у нас нет.

3. Даже больше того. Если мы собираемся выпускать, прости господи, "уникальный" продукт, то лучше всего будет сразу позаботиться о том, чтобы как-то назвать эту новую продуктовую категорию и начать эту категорию пропагандировать – пусть в нее побыстрее набежит побольше клонов, подражателей и последователей, расширяющих рынок. Не набегут – значит с нашим продуктом что-то не то. А если у нас есть заранее проработанный план по их обгону, то увеличение игроков будет работать на нас, а не против нас.

Зловещая синергия

1. В любом разговоре о корпоративных инновациях рано или поздно проскакивает слово "синергия" – причем, скорее, рано, а не поздно. В этот момент я вздрагиваю, а моя рука тянется к спусковому крючку пистолета.

2. "Синергия" с находимыми стартапами – это то, чего жаждет любой заказчик корпоративных инноваций. Хотя, "синергия" в глазах корпораций – это улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство. То есть – все, что угодно, но не "инновация", в смысле "прорыв".

3. Компании, производящие конки, кареты и телеги, могли искать "инновационные" решения для создания более дешевых, легких, комфортных экипажей и телег. Это было как раз то, что обеспечивало бы "синергию" с их основным бизнесом. Однако, вдруг откуда ни возьмись, появились автомобили и накрыли старую индустрию создания средств передвижения медным тазом.

4. Продукты и технологии, на которых строится бизнес корпораций сегодня, через некоторое время умрут. Каждый продукт и технология имеет свой жизненный цикл – рождение, рост, плато, спад, смерть. Компания не может продлить жизнь продуктов и технологий, время которых ушло. Компания может только переродиться, найдя новые продукты и технологии, удовлетворяющие старые потребности, но новым способом.

5. Но для этого компаниям надо искать не "синергию" с тем, что у них есть – им надо искать то, что можно назвать "перекрытием" (overloading). Новая функция со старым названием – то, что решает старую задачу, но новым способом. И это не улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство на базе того, что есть сейчас. Это не "синергия" – в смысле, соединение нового со старым. Это "перекрытие" – отрицание старого новым.

6. Если не заниматься оголтелым экстремизмом, то процесс корпоративных инноваций надо просто четко разделить на две непересекающихся составляющих:
– Синергия: ищем то, что может улучшить существующее положение дел
– Перекрытие: ищем то, что позволит выбросить то, что есть сейчас

7. Успех любой инвестиционной деятельности базируется на создании диверсифицированного портфеля инвестиций. "Синергия" и "перекрытие" – это как раз два крайних направления диверсификации. И эти направления лучше не путать и не смешивать. Иначе, мы пропустим то, что может обеспечить нам жизнь после смерти существующих технологий. Или задушим это новое в тесных объятиях синергии, пытаясь понять, куда же к автомобилю можно пристегнуть лошадей или куда приделать мотор к испытанной временем телеге.

Эквалайзер

1. У успешного предпринимателя есть три качества: ум, амбиции и настойчивость.

2. Проблема в том, что все три качества должны быть прокачаны до одинакового уровня. Иначе результат будет либо ужасен, либо бесполезен. Представьте себе настойчивого амбициозного человека без должного ума. Или умного и амбициозного, но без должной настойчивости. Или умного и настойчивого, но без должных амбиций.

3. Так что, задача наша состоит в том, чтобы в каждый момент времени понимать, какое качество у нас минимально прокачано. И либо прокачать его повыше, либо урезать остальные до его уровня.

Какие вещи нужно делать в первую очередь: срочные или важные?

1. Хороший вопрос, заставляющий задуматься о том, почему вдруг "срочно" и "важно" стали разными понятиями.

2. Если у нас накапливаются срочные дела, которые не являются важными – время для вопроса: "А чем мы вообще занимаемся?".

3. Если у нас есть важные дела, которые не являются срочными – время сделать их срочными или перестать считать их важными.

Давайте нарисуем несуществующее животное

Есть такое психологическое упражнение: "Нарисуйте несуществующее животное". Попробуем адаптировать это упражнение для наших стартаперских задач.

1. Придумайте несуществующий продукт. Не ограничивайте ничем вашу фантазию. Постарайтесь сделать его самым безумным, в том числе и безумно интересным для людей. Создайте страницу с описанием этого продукта, ценой и кнопкой "Купить".

2. Потратьте небольшое для вас количество денег на рекламу этой страницы. Оцените стоимость привлечения покупателя как стоимость нажатия кнопки "Купить" – то есть, попросту поделите количество денег, потраченное на рекламу, на количество нажатий кнопки "Купить".

3. Если нажатий кнопки "Купить" не будет вовсе, или стоимость нажатия кнопки "Купить" будет выше 15% от цены несуществующего товара – значит, есть проблемы с фантазией.

4. Если стоимость нажатия кнопки "Купить" будет ниже 15% от цены продукта – то почему вы все еще не начали его создавать?

Почему я до сих пор не написал книгу о стартапах?

1. Потому что хороших книг о стартапах много. Но толку от этого мало.

2. Правильные слова воспринимаются как банальность и пропускаются мимо ушей. Общие советы с трудом переносятся на конкретные случаи. Из конкретных случаев с трудом делаются общие выводы.

3. Мало написать много правильных букв. Нужно разбираться с каждым.

4. 10 сентября начинается новый поток "Антистартапа". Продолжаем разбираться с каждым.

https://youtu.be/6skmu3IKNKE

Подробности на https://antistartup.darkside.vc/

50% венчурных фондов теряют деньги инвесторов

Какие выводы можно сделать из этого факта?

1. Для венчуров: правильная воронка входящих проектов важнее, чем деньги. Цукербергов на всех не хватит.

2. Для стартапов: успех стартапу приносят не деньги инвесторов, а то, что у него есть еще, кроме них.

"У нас 3000 пользователей" – ну и что?

1. От стартапов можно услышать фразу "У нас 3000 (5000, 4367, whatever) пользователей", произносимую обычно в качестве убойного аргумента. Эта фраза неинформативна, она относится к числу скачек мобильного приложения или регистраций – это ничего не говорит о том, сколько людей в реальности пользуется сервисом. Где-то читал, что 75% людей удаляют мобильное приложение после первого запуска. Так что, число пользователей относится к тому, что называют "метриками тщеславия" (vanity metrics).

2. Для стартапов концентрация на этом числе еще и вредна. Если у нас появилось заметное количество пользователей – это означает только: "мы куда-то попали". Но мы еще не знаем точно – куда. Нам нужно найти "яблочко" и начать рисовать вокруг него саму мишень.

3. Кто из этих людей пользуется нашим сервисом регулярно? Каждый день, каждую неделю. Чем они перестали пользоваться или стали пользоваться реже, начав пользоваться нами? Кто в результате наш главный конкурент – с которым нам удалось вступить в бой? Как нам нужно изменить продукт, чтобы нами пользовались чаще или перестали пользоваться совсем тем, чем стали пользоваться реже?

4. Вот это самые главные исследования и выводы, которые мы должны сделать из того, что у нас появились пользователи. Мы – стартап, а это значит, что мы еще создаем продукт. Не "улучшаем", а именно "создаем". Не надо придумывать этот продукт самим, ведь самый худший источник идей – это собственная голова. Надо задать этот вопрос пользователям. Ведь продукт – это не то, что мы сделали, а то, что они купили, и для чего они это используют.

Есть ли середина между двумя крайностями?

1. У каждого хорошего продуктовика рано или поздно появляется идея своего продукта. И вместе с ней вопрос – "что делать?". Отдавать его материнской компании и продолжать работать за зарплату и скромные бонусы или окунуться в мутные воды стартаперства со всеми сопутствующими рисками, проблемами и недостатком ресурсов?

2. Каждый рациональный стартапер в минуты, дни и месяцы проблем, невзгод и кассовых разрывов взвешивает на весах разума мысль – не выгоднее ли по факту работать в крупной компании, руководить продуктом, добавлять в него свои идеи и зарабатывать уж точно не меньше того, что получается зарабатывать сейчас. А шансы самостоятельного взлета ракетой – как обычно, малы и туманны. Речь в этом пункте идет именно о "рациональных" стартаперах, а не "убежденных".

3. Можно ли совместить плюсы работы в корпорации и плюсы самореализации? Можно ли быть корпоративным предпринимателем – реализовывать свой продукт внутри компании, имея доступ к ее аудитории и ресурсам, но быть совладельцем этого продукта. Непринципиально, как структурировать это совладение – в виде отдельной компании, в виде договора о разделении прибыли – важны суть, а не форма.

4. С одной стороны, легенда говорит о том, что "Альфа-Поток" был создан как раз внутренним человеком из Альфы и структурировался в результате в виде совместной компании. С другой стороны, опыты Мэйла с Футуброй и футубристами закончился, вроде бы, ничем.

5. Кто значет удачные примеры того, как внутренние люди создавали продукты и становились их совладельцами с материнской компанией?

6. Кто пытался пройти этот путь на себе, собрал все грабли и уткнулся в непреодолимую стену? Какие были грабли? Из чего была сложена стена?

7. Есть ли вообще продуктовики или стартаперы, которым этот путь мог бы оказаться интересен? Какие главные вопросы у вас возникают?

8. Интересно ли это в принципе кому-то из крупных компаний? Или для вас лучше исполнительные наемники, чем совладельцы?

В общем, задумался я над этим. Давайте обсудим. Высказываться можно здесь: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154536697476511

Хороший постер №1. Куда попадет протокол совещания вашего совета директоров – в шреддер или в историю?

Хороший постер №2. Мечтай стратегически.

45 тысяч подписчиков за 6 месяцев в 17 лет

1. Полине – 17 лет. Она видеоблогер, ведет блог по рисованию аниме. За последние 6 месяцев она набрала на блоге более 45 тысяч подписчиков. Тут можно было поставить фразу "А чего добился ты в свои годы, юзернейм?" и закончить, но я продолжу.

2. Полина учится у нас на программе "Бизнес для школьников". Блогерство – это один из видов предпринимательства. Там надо решать те же самые предпринимательские задачи. Как найти идею и создавать ролики, интересные другим людям? Кто эти люди? Где их искать? Чем привлекать? Как удерживать? Если говорить умными словами, то создание продукта, определение, поиск, привлечение и удержание целевой аудитории – это основа предпринимательства.

3. Блогерство – это отличный первый шаг в мир предпринимательства для подростков. Близкий, понятный и добавляющий +100500 к статусу среди сверстников.

4. В понедельник 21 августа с 16.00 до 18.00 по Москве будет открытый вебинар, на котором Полина даст советы начинающим по созданию своего видеоблога. Ваши дети залипают на Ютьюбе? Вы хотите, чтобы они занялись чем-то полезным? Пусть начинают с видеоблога.

Канал Полины: https://www.youtube.com/channel/UC3HrjYgVOWUFjql51QfH3mg

Запись на вебинар: https://teenstarter.com/youtube-webinar-reg

Все зло от таланта?

1. Люди делятся на две категории: люди с "фиксированным" складом ума (fixed mindset) и люди с "пытливым" складом ума (growth mindset). Люди с фиксированным складом ума – "это я могу, а это я не могу", "к этому у меня нет способностей". У людей с пытливым складом ума в основе лежит любопытство и желание пробовать новое.

2. Успеха любого уровня чаще всего добиваются люди с пытливым складом ума. Склад ума, как правило, формируется еще в детстве и подростковом возрасте. Его можно изменить и позже, но для этого нужно применить специальные усилия по переламыванию воспитанного склада ума.

3. Когда мы хвалим ребенка за успехи фразами "какой ты умный", "какой ты способный", "какой ты талантливый" – мы развиваем в нем фиксированный склад ума – то есть, действуем ребенку во вред. Этими фразами мы объясняем и раз за разом повторяем, что успех определяется уровнем ума, способностей и таланта. Хотя успех – это результата проб и ошибок и количества приложенного труда.

4. Талант и способности способны сыграть злую шутку с формированием склада ума ребенка. Чем он способнее, тем больше он получает похвал за свои способности, а не за любопытство и труд. Как только порог успеха по способностям без особого труда достигнут – он впадает в ступор, так как по его складу ума он по определению не способен двигаться дальше. Кстати, у нас в универе на первом и втором курсе со свистом вылетали отличники из физматшкол.

5. Парадоксальный вывод: хотите воспитать пытливый склад ума у своего ребенка или у себя – занимайтесь тем, к чему у вас нет таланта или способностей. Или так, как будто у вас их нет

Навеяно книгой "Mindset: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential" by Carol Dweck.

Общаться интересно с двумя типами людей

1. Те, кто "еще не" – по их собственному мнению. Хотя окружающие могут их считать вполне успешными.

2. Те, кто "уже" – по нашему мнению. Много людей считают про себя, что они "уже" – но их мнение может не совпадать с нашим.

3. Только в этом случае мы можем из общения узнать что-то новое.

4. Для этих людей мы можем составлять интерес только по этим же причинам.

Краткий курс менеджмента менеджеров

1. Опишите большую цель, к которой мы все идем.

2. Определите ближайший шаг. Не очень длинный. У которого должен быть конкретный измеримый результат.

3. Определите уровень результата. Что будем считать "плохо", "нормально" или "очень хорошо"?

4. Что от этого результата получит менеджер в случае разных исходов?

5. Спросите – верит ли он, может ли он, готов ли он?

6. Уточните, какие ресурсы ему нужны для достижения результата? Есть ли у вас эти ресурсы? Можете ли вы ему их выделить?

7. Напишите словами цели, сроки, параметры результата, план выделения ресурсов. Подпишитесь оба.

8. Отвалите от него.

FAQ

– Но так же ничего не получится! Он так ничего не сделает.
– А нафига вам такой менеджер?

– Надо контролировать процесс, чтобы вовремя сказать, как надо делать, чтобы вышло лучше.
– А нафига хорошему менеджеру такой начальник?

– Это слишком важное дело, чтобы я мог кому-то его передать.
– А нафига вам менеджеры, которым можно передавать только неважные дела?

Что раньше: люди или идея?

1. Обычный путь рождения нового бизнеса чаще всего описывают так: находим хорошую идею, потом находим наиболее подходящих людей, которые могут ее реализовать. Обычная проблема – мы все считаем, что у нас хорошие идеи, но испытываем проблемы с тем, чтобы найти и убедить правильных людей поучаствовать в их реализации.

2. Однако, если посмотреть на истории, которые я видел своими глазами – то самые удачные примеры были построены по другому принципу. Люди начинают периодически пересекаться друг с другом по работе, месту или интересам. Если уровень их понимания жизни близок, то сами собой находятся общие интересы, и они продолжают общаться. Если они продолжают общаться, то рано или поздно появляется хорошая идея, которая становится им интересна.

3. Стоит заметить, что принудительный "нетворкинг" не эквивалентен "периодическому пересечению по работе, месту или интересам". Наличие "сходного уровня понимания жизни" – обязательно.

1. Самый популярный совет, который чаще всего слышат стартаперы: "Говорите с вашими покупателями".

2. Мне кажется, что на этапе стартапа гораздо более полезный совет будет звучать так: "Говорите с теми, кто не стал вашим покупателем".

3. На начальных этапах нам надо не улучшаться, а изменяться. Поэтому и надо разговаривать с теми, кого мы не убедили – чтобы понять, что менять.

"На пути к большой цели нам мешают не препятствия, а возможности. Возможности пройти прямой и простой дорогой к меньшей цели" © Robert Brault

Почему люди избегают партнерств?

Из-за низкого уровня амбиций. Они не понимают, что можно взять от другого человека, потому что своего уровня целей они могут достичь и сами.

Чем драйвится ваш Самый Главный Показатель?

1. У каждого бизнеса должен быть один Самый Главный Показатель (СГП), по которому нужно оценивать развитие бизнеса. В ecommerce, например, это может быть количество заказов или объем выручки, или прибыль – зависит от стадии развития бизнеса и от того, какая именно стратегия развития выбрана основателями. Да-да, конечно, "лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным" – то есть, расти одновременно и по количеству заказов, и по выручке, и по прибыли. Но это слишком редко и слишком трудно. Поэтому в каждый момент времени стоит ориентироваться на один СГП, который на следующей стадии развития можно менять на другой.

2. В англоязычном варианта этот показатель называется North Star Metric, "Метрика Полярной Звезды". Если вы помните, древние путешественники ориентировались на Полярную Звезду, чтобы не сбиться со своего маршрута. В этом-то и состоит смысл одного самого главного показателя – контролировать себя, чтобы не сбиваться с маршрута. Если кидаться за любой подвернувшейся возможностью, то можно легко распылить усилия или свернуть с намеченного пути в погоне за краткосрочными или призрачными целями.

3. Для большей практичности к одному Самому Главному Показателю стоит добавить еще один Самый Главный Драйвер (СГД). Самый Главный Драйвер – это тоже показатель, но от которого зависит уменьшение затрат на рост Самого Главного Показателя. Например, если СГП – это количество заказов, то СГД, вероятнее всего – это процент возвращающихся покупателей. Если СГП – выручка, то СГД может быть количеством точек продаж. Если СГП – прибыль, то таким СГД может стать размер среднего чека. Опять же, выбор драйвера обуславливается выбранной стратегией развития.

4. Наличие Самого Главного Драйвера помогает целенаправленно добиваться интенсивного, а не экстенсивного роста. Это приводит к росту маржинальности и, как следствие, к увеличению прибыльности бизнеса. Ведь какой Самый Главный Показатель для бизнеса не выбирай, в конечном итоге бизнес – это про прибыль.

Пост навеян статьей по ссылке. Только примеры в ней мне не кажутся сильно убедительными, да и определение North Star Metric какое-то не про бизнес, а про "вечные ценности".
https://medium.com/@gokulrajaram/the-second-most-important-metric-for-every-company-df958ff8c5ec

На фотографии слайд из лекции Андрея Шаронова, президента Московской школы управления «Сколково».