Парадокс идентичности

Я вчера писал, что люблю психологию за её парадоксы.
Когда внутренние конфликты исходят из одной и той же точки, а амбивалентность желаний рвёт человека пополам.

Вот еще один из моих любимых парадоксов. Приходит человек к коучу средней руки.
Жалуется, что "нет движения" по важным направлениям.
А коуч, живущий в эпоху короткого контента - где всё продаётся в формате "результат за две сессии" - сразу идёт в лоб:
"Давай разберёмся с твоей идентичностью. Кто ты? Что ты хочешь? Где ты себя видишь через 3–5 лет?"

- Запускает колесо баланса.
- Рисует планы на год, три, пять.
- Или раскладывает жизнь по какой-нибудь "системной расстановке", "системе четырёх стихий" или "матрице жизненных потоков". Даже когда пишу - некомфортно 🙂

Другие школы поиграют в архетипы, кто-то выстроит пирамиду смыслов.
И всё - ты, считай, прозрел. А не добился - "значит просто не работал".

Знаете, какое одно общее заблуждение всех этих направлений? Они предполагают, что человек - рациональный актор. А человек, иррационален в своих мотивах, Спасибо, что за это уже нобелевскую премию дали, и можно ссылаться 🙂

В чём парадокс
Проблема в том, что идентичность - это не всегда основа, иногда это ловушка.
Профессионалы доказательной психологии знают десятки когнитивных искажений, из-за которых человек цепляется за прошлое:
- эффект последовательности - когда продолжаешь делать то, во что уже вложился, даже если это не работает;
- ошибка невозвратных затрат - нежелание отказаться от инвестиций, даже если они ведут к убыткам;
- эффект подтверждения - видишь лишь факты, подтверждающие выбранный путь;
- эвристика доступности - принимаешь малозатратные решения;
- ошибка выжившего - ориентируешься на те истории, где “у кого-то получилось”, игнорируя тысячи, где нет.

Исследования показывают, что именно эти искажения губят не только личные, но и бизнес-решения.
Даниел Канеман еще писал, что инвесторы теряют деньги не потому, что выбрали плохую стратегию, а потому что не умеют отказаться от нее.

“способность думать заново - конкурентное преимущество”.

Почему установка на идентичность не всегда полезна
Когда человек в поиске себя, любая фиксация на “кто я и кем буду через 5 лет” может стать ловушкой.
Биология подсказывает: он находится в фазе поиска, а не утверждения.
Любой долгий план в этот период активирует искажение последовательности - и человек не сможет отказаться от ложной идентичности, даже когда поймёт, что ошибся. Но скорее всего он даже просто туда не пойдет, потмоу что долгое его демотивирует, а это тоже есть часть защиты психики. Не уверен - не ходи вообще.

С такими людьми нужно работать короткими циклами, убирая фрикшн на действия:
гипотеза идентичности -> проверка действием -> быстрая переоценка -> новая гипотеза.
Так же, как мы проверяем гипотезы в продукте.

Уметь создавать идентичность - важно.
Уметь отказываться от неё - критически необходимо.

Пол Грэм писал об этом в своём эссе Keep Your Identity Small:

“Чем больше человек связывает суждения со своей идентичностью, тем труднее ему меняться.”

Психологи добавляют: установка на рост всегда связана с гибкостью идентичности, умением быстро отпустить старое “я”.
И это особенно актуально для людей с высоким интеллектом: они способны переосмысливать, но часто становятся заложниками своей когнитивной сложности.

Две разные работы
1. Для ищущих идентичность важно не кто они, а как им полюбить действия.
Им не нужен “план на 5 лет”, им нужен фокус на действии - повторяемость, дисциплина, процесс.
Только действуя, они откроют, кто они есть.

2. Для нашедших себя опасность другая: они уже слишком связаны со своей идентичностью.
У них активен синдром последовательности, эффект статуса-кво, слепое пятно подтверждения.
Их компании рушатся не потому, что нет стратегического плана,
а потому что никто не способен отказаться от вчерашнего “мы”.

Так когда же долгие планы полезны?
1. Идентичность устойчива и подтверждена действием.
2. Человек прошёл несколько циклов проб и ошибок и теперь строит не на вере, а на опыте.
3. Система допускает гибкость.
4. План - не вылит в граните, а набор гипотез, подлежащих пересмотру.
5. Есть пространство обратной связи.
6. Нет чувства вины и страха “измены себе”.

Парадокс идентичности в том, что она одновременно двигатель и тормоз.
Без неё невозможно строить.
Но если держаться за неё слишком крепко - невозможно меняться.

Планируйте на шаг вперёд,
но не бойтесь потерять то “я”, которое всё планировало.

Двойная стратегия Портера

Майкл Портер, считается одним из главных теоретиков конкурентных стратегий. Я не большой его поклонник (работает только для огромных Enterprise 90% того, что он писал), но одну его идею крайне поддерживаю.

"Компании, пытающиеся совмещать разные стратегические направления, обречены остаться посередине - без прибыли и без позиции."

Портер выделил три базовые стратегии конкуренции:
1. Лидерство по издержкам - быть самым дешёвым производителем на рынке. (пример: Walmart, Ryanair)
2. Дифференциация - продавать уникальный продукт, за который готовы платить дороже. (Apple, Tesla, Lush)
3. Фокусировка - сконцентрироваться на нише и быть там лучшими. (Rolex в люксе, In-N-Out в фастфуде).

Главная мысль:
Выбирай одну.
Потому что когда ты пытаешься быть всем сразу, ты теряешь конкурентное преимущество и идентичность.

Почему двойная стратегия убивает
Размывается восприятие бренда - клиенты не понимают, за что платить: за цену или за качество.
Разрывается операционная модель - дешёвая логистика конфликтует с премиальными стандартами.
Растёт внутренняя шизофрения - маркетинг обещает премиум, а отдел закупок режет себестоимость.

Sears
Когда-то крупнейшая розничная сеть США. Сначала конкурировала с Walmart по низким ценам, потом решила "осовременниться" и добавить премиум-ассортимент.
Результат - ни дешёвая аудитория, ни премиум-покупатели её не поняли. Компания потеряла ядро клиентов и обанкротилась.

Marriott vs. no-name middle hotels
Marriott выжил, потому что создал отдельные бренды под разные сегменты - Courtyard (бюджет), Ritz-Carlton (люкс).
А десятки независимых гостиниц, пытавшихся быть и "комфортными и доступными", исчезли.

Saab
Пытался быть "дешевым премиумом". Производственные издержки - как у BMW, восприятие рынка - как у Toyota. В итоге компания не вытянула ни одну из позиций.

WeWork
Пытался продавать "демократичную аренду" как lifestyle-бренд - ни арендный бизнес, ни lifestyle-модель не выдержали.

Yahoo
Запутался в собственной идентичности: это была и поисковая система, и медиа, и почта, и рекламная платформа.
Компания пыталась одновременно конкурировать с Google по технологиям и с AOL по контенту - и проиграла обеим.
Вместо выбора одного стратегического направления Yahoo размыла фокус и утратила лидерство.

Motorola
В 2000-х пыталась быть "и модным брендом, и технологичным производителем". После успеха Razr она пошла в массовый сегмент, потеряв премиальное позиционирование, но не сумела конкурировать по издержкам с азиатскими производителями.
В итоге - ни инноваций, ни доли рынка.

Если у компании нет ясного ответа на вопрос "за счёт чего мы побеждаем?", она уже проигрывает.

Если в вашей компании одновременно говорят про "качество как у Apple" и "цены как у Xiaomi" - вы в болоте посредственности.
Если ваш roadmap невозможно объяснить одним предложением - вы уже на пути Sears.

1. Определите, в чём ваше конкурентное преимущество - цена, уникальность или ниша.
2. Откажитесь от попыток "догнать всех".
3. Если хотите расшириться - создавайте отдельный бренд, с отдельной логикой.
Выбор - это не ограничение.
Это единственный способ выжить.

Как говорить "нет", не говоря "нет"

Одно из самых важных умений в переговорах - уметь отказывать так, чтобы не разрушать диалог. Мой любимый прием, который позволяет это делать - это вопросы, начинающиеся с "как" и "что".

Когда вы говорите "нет" прямо, собеседник слышит не отказ, а отвержение. Он начинает защищаться, спорить или давить. Но если вы заменяете "нет" вопросом, вы оставляете инициативу у него, при этом мягко удерживая свои границы.

Например:
Вместо "Нет, я не могу снизить цену" - "Как я могу сделать это, не нарушив условия для других клиентов?"

Вместо "Нет, я не могу встретиться завтра" - "Что если мы подберем время, когда у нас обоих будет возможность сосредоточиться на вопросе?"

Вместо "Нет, это невозможно" - "Как бы вы хотели, чтобы я это сделал, если у меня нет доступа к этим ресурсам?"

В каждом из этих случаев вы не говорите "нет", но суть та же.

Вы возвращаете ответственность за решение другой стороне, открывая пространство для диалога, а не конфронтации.

Такие вопросы называются "калиброванными". Они переводят разговор из эмоционального в рациональное русло. Когда человек слышит "как" или "что", его мозг переключается с защиты на поиск решения. Он уже не спорит - он думает.

Почему не стоит спрашивать "почему"
"Почему" - коварное слово. Оно звучит как обвинение, даже если вы не вкладываете в него агрессии.

"Почему вы так решили?"
"Почему вы не сделали это раньше?"

Даже если вопрос задан спокойно, собеседник чувствует нападение и начинает оправдываться.
Есть только несколько случаев, когда "почему" допустимо:
1. Когда вы задаете его самому себе - чтобы разобраться в своих мотивах.
2. Когда вы уверены, что отношения с собеседником устойчивы и вопрос не будет воспринят как давление.
3. Когда вам нужно вывести человека на уровень осознания собственных противоречий - и вы готовы поддержать его после этого.

Во всех остальных случаях лучше заменить "почему" на "что заставило вас..." или "как вы пришли к этому решению?".

Говорить "нет" - это не грубость, а про уважение к себе и к другому.
Когда вы спрашиваете "как" и "что" вместо "почему" и прямого отказа, вы удерживаете свои границы, не ломая диалог. И часто именно это приводит к лучшим результатам, чем если бы вы просто сказали "нет".

Таллинская школа менеджмента

В советско-российском менеджменте не так много фигур, которые создали именно методологические основы управленческого мышления. Владимир Тарасов для меня одна из немногих таких фигур.

Его "Таллинская школа менеджеров" стала не просто местом обучения, а лабораторией формирования нового типа управленца - того, кто управляет не приказами, а пониманием.

По возможности я участвую в его изобретении - управленческих поединках. Это интеллектуальные дуэли между руководителями, где моделируются реальные управленческие конфликты. Это уникальный инструмент для тренировки интуиции, мышления и эмоциональной устойчивости и переговорных навыков.

Когда я впервые познакомился с ценностями школы Тарасова, они произвели на меня сильнейшее впечатление. Каждая ценность - это управленческое зеркало, в котором видишь не мир, а себя.

Но читая Тарасова, я делал и свой синтез его постулатов. Я хотел сначала в посте осветить каноничные ценности школы Тарасова. Но потом решил сделать иначе.

Читая его работы - "Искусство управленческой борьбы", "Технология жизни", "Настольная книга руководителя", "Путь героя" и "Управленческая элита" - я отмечал для себя свои формулировки, как я понимал его идеи.

И сегодня хочу поделиться моим синтезом.
А в четверг уже опишу оригинальные ценности Тарасова. А то если их сразу показать, то мои покажутся не такими интересными 🙂 Разбавим иностранных идеологов, как Далио, нашими отечественными сочинениями 🙂

Принцип неуспокоенности
Управленец всегда в развитии. Спокойствие допустимо только как внутренняя устойчивость, но не как состояние покоя. Если тебе комфортно - значит, ты остановился.

Принцип управляемости только управляемым
Управлять можно только тем, кто сам способен управлять собой. В этом суть зрелости - руководитель не может управлять хаосом, если он сам хаос.

Принцип зеркала
Всё, что происходит в коллективе, - отражение руководителя. Конфликты, недисциплина, инертность - это не про "плохих сотрудников", это про несформированные управленческие решения.

Принцип внешней безупречности
Менеджер не имеет права быть "не в форме". Его внешний вид, речь, решения и реакции должны быть образцом. Это не про показуху - это про ответственность за психологический климат.

Принцип управленческого одиночества
Руководитель всегда один. Советники могут быть, но решение всегда он принимает сам и несет за него полную ответственность. Это не про изоляцию - это про зрелость.

Принцип трех сторон правды
В конфликте всегда есть три правды - твоя, оппонента и объективная. Умение увидеть все три - признак зрелого управленца.

Принцип поля влияния
Управлять можно не только людьми, но и ситуацией, процессом, контекстом. Иногда лучший способ управлять - не вмешиваться напрямую, а изменить поле вокруг.

Принцип игры
Управление - это не борьба, а игра с правилами и целями. И выигрывает не тот, кто сильнее, а тот, кто лучше понимает структуру игры.

Принцип внутреннего согласия
Руководитель должен быть целостен. Если внутренне не согласен с решением, но его реализуешь - это отравляет систему. Управление без внутреннего "да" невозможно.

Принцип обратимости решений
Настоящее управленческое мастерство не в том, чтобы быть непогрешимым, а в том, чтобы видеть последствия решений и уметь их корректировать, не теряя лица и авторитета.

Принцип личной эволюции через ситуацию
Любая управленческая проблема - это не наказание, а шанс вырасти. Ситуации приходят не "против" руководителя, а "для" него.

Принцип отсутствия врагов
У зрелого управленца нет врагов - только партнеры, которые выполняют для него функцию обучения. Даже противник в переговорах - часть твоего развития.

Принцип сохранения достоинства
В любой ситуации, даже проигрывая, руководитель обязан сохранять достоинство. Это его главный капитал, который нельзя тратить даже ради победы.

Принцип энергии намерения
Сила управленца не в контроле, а в намерении. Люди чувствуют не слова, а энергию. И если намерение чистое и сильное, система начнет выстраиваться под него.

Принцип управления через уважение
Настоящее влияние строится не на страхе и не на симпатии, а на уважении. Уважение - это признание силы другого без потери своей.

Тарасов однажды сказал:

"Управление - это путь самопознания".

И чем больше я работаю с командами, тем яснее понимаю - управление действительно не про людей, а про себя в контексте других.
И в этом смысле школа Таллина до сих пор остается, пожалуй, самой глубокой управленческой традицией на постсоветском пространстве.

Ценности Таллинской школы менеджмента Владимира Тарасова

Ну а вот оригинал 🙂

1. Стремись быть, а не казаться
В современном мире управленец легко превращается в актёра. Но настоящая сила - не в имитации, а в подлинности. Быть - значит соответствовать внутренней сути, а не внешней роли.

2. Учись искусству говорить себе правду
Самая трудная честность - с самим собой. Руководитель, который не умеет признать собственные ошибки, обречён повторять их. Самообман - враг роста.

3. Выбирай горизонтальную карьеру
Вертикальный рост даёт власть, горизонтальный - мудрость. Настоящий профессионал развивается вширь, осваивая новые контексты и сферы, а не только должности.

4. Ставь большую цель за пределами жизни
Только цель, выходящая за рамки личной биографии, создаёт масштаб. Лидер, работающий ради себя, ограничен временем. Лидер, работающий ради идеи, оставляет след.

5. Радуйся неудаче больше, чем удаче
Удача льстит, неудача учит. Через ошибки формируется глубина. Радость от поражения - признак зрелого управленца, для которого опыт важнее результата.

6. Обходись без жалоб и просьб
Жалоба - это форма бессилия, просьба - зависимость. Управленец не жалуется и не просит - он ищет пути и создаёт возможности.

7. Ощути силу в безразличии
Это не холодность, а внутреннее равновесие. Безразличие в трактовке Тарасова - свобода от эмоциональных колебаний и внешней оценки. Только тот, кто не зависит, может управлять.

8. Поступай не потому, что, а для того, чтобы
Это переход от реактивности к осознанности. Не "потому что вынудили обстоятельства", а "для того, чтобы достичь". Мышление причины заменяется мышлением цели.

9. Управляй всем из любой точки
Управление - это состояние сознания, а не позиция в иерархии. Настоящий руководитель способен влиять на систему даже без должности, просто своим присутствием.

10. Делай не человеку лучше, а человека лучше
Помогать - не значит избавлять. Настоящая помощь - это развитие. Руководитель не делает работу за других, он формирует в них способность действовать самостоятельно.

11. Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет
Решения руководителя всегда должны учитывать зрелость команды. Нельзя вести людей туда, куда они ещё не готовы дойти.

12. Хорошее дело должно быть рентабельным
Благие намерения не отменяют экономику. Эффективность и добро не противоречат - напротив, устойчивое добро всегда рентабельно.
Если ты не берёшь за добро деньги, ты делаешь хуже системе - потому что не стимулируешь масштабирование добрых дел. Как говорил Тарасов, не монетизируя добро, ты не создаёшь у мира повода его развивать.

Менеджер не собирает мнения, а принимает решения

Один из частых дисбалансов, которые я вижу в работе менеджеров - это ошибка в приоритетах понимания своей роли.

Многие воспринимают свою функцию как "собрать мнения и помочь команде решить".
На деле - всё наоборот.
Главная задача менеджера - решать.
А сбор мнений - это лишь инструмент, которым можно воспользоваться, а можно и нет.
Можно посоветоваться, можно выслушать, но в конце кто-то один должен сказать: "Делаем так".

Когда менеджер путает эти роли, он превращается не в руководителя, а в модератора процесса, где решения растворяются в консенсусе.

Но в сложных системах, окрашенных в бирюзовые тона, даже за коллективным разумом стоит индивидуальная ответственность.

Мой один из любимых исторических кейсов - история о том, как Сергей Королёв руководил созданием лунной программы.

Когда команда проектировала посадочный модуль, возник ключевой вопрос - твёрдая ли поверхность Луны?
Данных тогда не было, споры шли неделями. Большинство мировых учёных склонялись к тому, что поверхность твёрдая.
Тогда Королев принял решение брать вариант разработки, основанный на данной гипотезе. Но один из участников проектной группы возразил:
"Этого ведь нигде не написано. Мы не можем быть уверены".

Тогда Королёв спокойно взял лист бумаги, написал:

"Луна твёрдая"
Расписался, и сказал:
"Ну раз вам это нужно, теперь это написано".

Эта история - идеальная метафора лидерского выбора. Когда данные неполны, а решения принимать всё равно нужно.

У меня есть близкие друзья, родные братья, с которыми мы учились на менеджменте. Они рассказали историю про своего отца.
Он владел ТРЦ, в котором были кинотеатр и кафе.
Как-то к нему пришёл главный бухгалтер и спросил, куда относить затраты на гардероб.

- На кинотеатр, - сказал отец.
- Но почему? Ведь там раздеваются и те, кто приходит в кафе, - возразил бухгалтер.
- Ну тогда на кафе, - ответил отец.
- Но может это неправильно? Прибыль кинотеатра выше, надо бы посчитать, - продолжил бухгалтер.
- Относи на кафе, - повторил отец.
- Но почему? Ведь вы сначала говорили кинотеатр!

Отец ответил просто:

"А потому что не еб@т".

Кейс Королёва в реальном секторе экономики.

Задача руководителя - не собирать мнения, а принимать решения.

AI и новая реальность глобального ИТ-рынка

Искусственный интеллект коренным образом меняет устройство глобального ИТ-рынка. За последние два года доступность AI-инструментов и low-code решений превратила то, что раньше требовало команды инженеров, в предмет экспериментов одного продукта, дизайнера или даже менеджера.

Создание кастомных решений - будь то сервисных или продуктовых - стало доступно как никогда. Это меняет фундаментальную экономику отрасли.

1. Декомпозиция ИТ-рынка: от кода к смыслу
Сегодня программирование перестаёт быть барьером входа. Барьер сместился выше - к уровню понимания системных задач бизнеса и способности интегрировать решения в организационную ткань компании.
Программный код, нейросеть или pipeline данных становятся "товаром", commodity. Настоящая ценность - в способности трансформировать процессы, культуру и мышление клиента.
И здесь продуктовые и сервисные компании сталкиваются с одинаковым вызовом:

если ты хочешь вырасти за пределы "бутстрап-бизнеса", ты должен играть на уровне системных изменений клиента, а не просто поставлять инструмент или команду.

2. Модель Миллера-Хаймана: лестница зрелости ценности
Эту закономерность точно описывает модель Miller Heiman Value Pyramid, разработанная в рамках исследований корпоративных продаж и эволюции ценности B2B-решений.

Она выделяет пять уровней зрелости предложения:
I. Product Value (commodity) - компания продаёт "железо", код или человека-час. Цена - главный аргумент.

II. Solution Value - компания решает задачу заказчика, кастомизируя продукт или услугу.

III.Process Value - компания помогает улучшить бизнес-процесс клиента.

IV. Performance Value - компания берёт ответственность за бизнес-метрики: эффективность, скорость, ROI.

V. Transformation Value - компания помогает клиенту изменить сам способ ведения бизнеса, культуру и структуру принятия решений.

Исследования Miller Heiman Group показывают, что компании, поднявшиеся на уровень Transformation Value, достигают в 3–5 раз более высокой конверсии сделок и в 2–3 раза выше удержание клиентов, чем те, кто застрял на уровне продукта или решения.

3. Как AI ускоряет подъем по пирамиде
AI-технологии стирают различия между уровнями 1 и 2 - код становится легко заменяем.
Платформы, построенные вокруг AI, вынуждают игроков искать ценность выше - на уровнях Process и Transformation.

Продуктовые компании

больше не могут продавать "функционал"

- они должны продавать изменение практик.
Сервисные компании

больше не могут опираться на "человеко-часы"

- они должны продавать влияние на бизнес-результат клиента.

Именно поэтому на рынке сегодня растут не те, кто просто внедряет AI, а те, кто создаёт вместе с ним новую управленческую модель - новую связку между технологиями и организационным поведением.

4. Новая формула роста
Рост сегодня невозможен без перехода от операционного уровня ценности к execution - от разработки решений к совместному управлению изменениями.

Это не вопрос масштаба компании, это вопрос мышления.
Компании, сумевшие интегрировать AI как инструмент организационного развития, создают новый стандарт зрелости на рынке.

AI переводит конкуренцию на уровень смыслов.
Те, кто умеет не только писать код, но и проектировать изменения в клиентах - становятся новыми лидерами глобальной индустрии.

Бумеритис или фокус на низковисящих фруктах

Поделюсь одним из самых триггерящих меня контрпереносов, с которым я сталкиваюсь, когда работаю с определенным психотипом.

В психологии есть понятие бумеритис - состояние, описанное Кеном Уилбером, при котором человек болезненно сопротивляется иерархии, зрелости и ответственности. Он хочет быть свободным от правил, не признаёт авторитетов, и в итоге застревает в бесконечном отрицании вертикального роста.

Так как он не хочет подчиняться авторитету, внутри него формируется бессознательная стратегия обесценивания дисциплины и труда.
Он ищет быстрые способы доказать себе и другим, что сложный путь - не нужен, что можно сделать "на раз-два" (темщик) и получить тот же результат. Это даёт иллюзию превосходства над системой, которую он боится признать. В глубине - это детская защита от чувства собственной несостоятельности перед родителем, который казался недостижимым по интеллекту, дисциплине и проявлял холодную строгость и давление. Понимая, что конкурировать на этом поле невозможно, он выбирает стратегию быстрых побед и лёгких удовольствий, чтобы сохранить ощущение собственной ценности.

Бумеритис возникает из детского протеста против авторитета родителей и системы, и превращается во взрослой жизни в особую форму инфантильного нигилизма - "я не хочу делать сложно, потому что это навязано кем-то".

В бизнесе проявление этого феномена часто называют фокусом на низковисящих фруктах - когда человек или компания концентрируются на лёгких, быстрых, безопасных задачах, дающих немедленный результат и ощущение продуктивности, но не развивающих ни систему, ни компетенции, ни мышление. Это стратегия избегания глубины под видом эффективности.

У меня всё наоборот.
Моя личная травма - это обратный полюс этого явления. Можно назвать её комплексом высокой ветви - бессознательной установкой искать самые трудные, сложные, системные задачи. Я получаю удовольствие не от лёгкости, а от преодоления, от архитектуры сложных систем, от ощущения, что создаю что-то неочевидное.

Как любая травма, эта особенность породила и силу, и невроз. С одной стороны, я стал универсальным специалистом, способным вникать в сложные области и синтезировать разные подходы. С другой - это закрепило во мне невроз перфекционизма.
Когда я лучше не начну совсем, если это не инновация и не содержит уникальной формы. Но в реальности, по-настоящему уникальных идей и не существует.
Поэтому лёгкость и поверхностность для меня долгое время были лишены удовольствия.

Я не умел по-настоящему наслаждаться простыми системами. Когда можно просто сорвать низковисящий фрукт - я не чувствую вкуса. И поэтому часто беру на себя неподъёмное.

А встречая тех, кто наоборот фокусируется только на низковисящих фруктах, я испытываю внутренний конфликт - проецируя и испытывая дискомфорт от иной полюсной версии своей травмы.

Если смотреть глубже, поведение "бумериста" формируется в детстве. Это ребёнок, который вырос в условиях, где авторитеты воспринимались как угроза свободе. Он усвоил, что "умнее быть тем, кто отвергает и перебирает", а не тем, кто созидает. Его энергия направлена не на построение, а на защиту своего "я" от вторжения структуры.

Поведение "высоковетвевого" человека, наоборот, часто формируется из потребности заслужить признание через сложность. В детстве его сравнением был не родитель, а третий (тот самый сын или дочь маминой подруги), и была высокая требовательность с отсутствие безоговорочного принятия. Тогда он усваивает, что любовь приходит не "за то, что я есть", а "за то, что я сделал сложно, глубоко и правильно". И сложность становится формой любви, а системность - способом выжить.

И то, и другое - защитные механизмы.
Первый защищает от страха сравнения, второй - от страха быть недостаточным.

Список книг на тему - "Как найти личное и профессиональное вдохновение в сложные времена"

О, тут случайно контент самоорганизовался. Я даже оформлять не буду, как есть и выложу.

Эра post-PLG

В эпоху SaaS мы привыкли думать: продукт - лицензия - рост. Но в сфере сервисов (консалтинг, юридические услуги, поддержка, администрирование) этот подход часто проваливался: высокая доля ручного труда, низкая маржинальность, ограниченный масштаб. General Catalyst недавно выпустил очень интересный материал, который показывает, что именно здесь начинается следующий гигантский рывок - благодаря модели, которую они называют "AI-enabled roll-up".

Что нового в модели

Клиенты сегодня заботятся не о лицензии или коробочном продукте, а об исходе - о результате.

- Сфера сервисов в США генерирует более $6 трлн в год, тогда как рынок ПО - около $370 млрд.
- До сих пор технологии для сервисов ограничивались SaaS-инструментами, которые помогали выполнять работу, но не меняли саму работу.
- Новая стратегия: не просто инструмент, а компания-сервис с искусственным интеллектом, которая владеет бизнесом, интегрирует его и масштабирует - через покупку и органический рост.

Основные элементы подхода
1. Capability-led growth (рост за счет новых возможностей).
AI позволяет сервисным компаниям делать то, что раньше было невозможно или слишком дорого. Например, юридическая фирма не просто помогает с типовыми контрактами, а с помощью AI ведет сложные сделки в разных юрисдикциях.
Или бухгалтерия: вместо рутинной обработки - финансовое моделирование, которое раньше было доступно только крупным корпорациям.

2. Компаунинг через владение и приобретения.
Чтобы масштабироваться, лицензии недостаточно. Нужно владеть бизнесом, который оказывает услугу, и приобретать другие бизнесы, чтобы расти - не за счет финансовой инженерии, а за счет AI-продуктивности и органики.
Это позволяет сервисным компаниям демонстрировать рост и маржинальность, сопоставимые с ПО-компаниями.

Эта модель способна сделать взрыв в секторе сервисов, который по размерам в 3-5 раз больше рынка ПО.

Появляется новое "правило 60" (growth + profitability), которое заменяет старое SaaS-овское "правило 40".

Сервисный бизнес перестает быть низкомаржинальным и маломасштабным, превращаясь в модель, которая одновременно растет и зарабатывает.

Интересные примеры:
Eudia: юридическая компания с AI-инфраструктурой и приобретением крупного аутсорсера. Результат - юридические исходы как подписка.
Titan MSP: AI автоматизировал рутину, освободив специалистов для задач высокого уровня.
Crescendo: AI-автоматизация более 80% customer-service запросов, резкое увеличение маржинальности и качества.

Именно по этой причине, описанной в выше, мы в Teamline год назад запустили вторую ветку развития продукта - помимо SaaS мы создали направление professional service: https://teamline.ai/evolve/
Сегодня мы уже видим по работе с нашими крупными клиентами, что это направление сопоставимо с тем сравнительным масштабом рынков ПО и сервисов, о котором говорит General Catalyst. Объем сделок в professional service оказывается в десятки раз выше стоимости отдельной продажи SaaS.
И что важно - мы опираемся на наш собственный продукт Teamline как на фундамент трансформации, внедряя его внутри контрактов по professional service. То есть мы используем ту же модель capability-led роста: сервисы строятся поверх нашего AI-инструмента, усиливают друг друга и создают синергетический эффект, который невозможно было бы получить только от лицензии.

Построение воронки продаж

Сегодня мой первый университет, который я считаю родным, попросил выступить с лекцией на тему. Я ему обычно не отказываю, но, чтобы самому получить какой-то бенефит, позвольте воспользоваться каналом и опубликовтаь как пост - список книг по теме из моей личной подборки, чтобы я мог на выступлении сказать, что если вам нужны подробные детали, то переходите в мой ТГ канал. Может кого в подписчики сконвертирую так 🙂
А вам тут по мимо книг еще оставлю слайды, может кому пригодятся.

B2B - сложные продажи, квалификация, Enterprise воронка
1. Джефри Мур - "Преодолевая пропасть"
Стратегическая книга о переходе от ранних последователей к раннему большинству. Помогает понимать сегменты рынка и строить корректную B2B воронку.
2. Джефри Мур - "Внутри торнадо"
Как меняется стратегия продаж после прорыва пропасти. Объясняет, как работает воронка в режиме гиперроста и масштабирования.
3. Максим Батырев - "45 татуировок продавана"
Про культуру, психику и ментальные модели B2B продажников. Отлично поддерживает идею в презентации о Hunter vs Farmer и дисциплины воронки.
4. Нил Рэкхем - "SPIN продажи"
Классический фреймворк вопросов. Хорошо объясняет, как диалог переводит клиента по этапам воронки и помогает выявить реальную потребность.
5. Мэттью Диксон, Брент Адамсон - "Путь Челленджера"
Показывает, как продавать через обучение клиента и переосмысление его проблемы. Особенно полезно для Enterprise SaaS.
6. Аарон Росс, Мэрилу Тайлер - "Предсказуемые продажи"
Библия SDR и AE моделей. Объясняет, как строится поток лидов, квалификация, пайплайн и предсказуемая B2B воронка.
7. Энди Уайт - "MEDDICC"
Практическое руководство по внедрению MEDDIC в компанию. Сильная опора для структурирования всей B2B воронки.
8. Джон Макмахон - "Qualified Sales Leader"
Как руководителю продаж оценивать пайплайн, сделки, риски и предсказуемость. Круто сочетается с Enterprise воронкой.
9. Роберт Чалдини - «Психология влияния»
Великолепный сборник практических инструментов в переговорах, чтобы закрывать сделки.

B2C - продуктовые воронки, growth и PLG
1. Стив Бланк - "Четыре шага к озарению"
Базовая книга по Customer Development. Помогает понимать ранние этапы создания воронки: сегментация, гипотезы, тестирование.
2. Стив Бланк - "Настольная книга основателя стартапа"
Операционный мануал, где путь клиента и воронка разложены по шагам. Обязательный фундамент для понимания B2C процессов.
3. Эрик Рис - "Бизнес с нуля"
Про цикл build - measure - learn, A/B тесты и метрики. Это основа всей аналитики B2C воронки и оптимизации продукта.
4. В. Чан Ким, Рене Моборн - "Стратегия голубого океана"
Стратегический подход к созданию уникального ценностного предложения, где конкуренция минимальна и воронка работает эффективнее.
5. Уэс Буш - "Product-Led Growth"
Главная книга по PLG. Объясняет, как продукт продаёт сам себя, что такое Aha момент, PQL, активация и правильный paywall.
6. Шон Эллис, Морган Браун - "Hacking Growth"
Про организацию growth команды, эксперименты, работу с активацией, retention и реферальные механики. Подходит для B2C воронок.
7. Алистер Крэлл, Бен Йосковиц - "Lean Analytics"
Про выбор ключевой метрики на каждом этапе роста и продукта. Дополняет тему презентации о golden metric, CAC, LTV и retention.
8. Нир Эяль - "На крючке"
Про формирование привычек, возвращаемости и удержания. Важная книга для нижней части воронки и долгосрочного LTV.

B2G - госпродажи, влияние, тендеры, нетворкинг
1. Крис Восс - "Договориться не проблема"
О переговорах, практических инструментах программирования клиента. Сильный инструмент для B2B и B2G контекстов, где многое зависит от коммуникации.
2. Андрей Безруков и Елена Вавилова - "Нетворкинг для разведчиков"
Про то, как строить сеть доверия в закрытых сообществах. Идеально под тему influence и работы с государственными структурами.
3. Марк Амтауэр - "Продажи государству"
Практическая книга о том, как работает рынок госзакупок, чем B2G отличается от B2B и как выстраивается пайплайн для госзаказчика.
4. Стефан Лиозу - "B2G Pricing"
Узкоспециализированная книга о том, как правильно строить ценностное предложение и ценообразование в госсегменте.
5. Стефан Сунн - "B2G Sales & Marketing Mastery"
Методичное руководство по созданию воронки B2G: сегментация, работа с тендерами, удержание аккаунтов.
6. Роджер Фишер, Уильям Юри - "Путь к согласию"
Классика принципиальных переговоров. Уместно в B2G, где много межведомственных интересов.

Гинзберг VS Герцберг

Есть две мои любимые и фундаментальные теории мотивации, авторов которых я сам иногда путаю в голове, приписывая элементы одной модели другой.
Сейчас еще ICEGERGERT появился, вообще сложно приходится 🙂

Гинзберг - как мотивация развивается по стадиям
Мотивация к работе и выбор деятельности формируются через три большие стадии.

Этап 1. Фантазийная стадия
Мотивация основана на образах и мечтах.
Формируется базовое направление: создавать, исследовать, управлять, помогать.
Интересы здесь скорее эмоциональные, чем рациональные.

Этап 2. Пробная стадия
Человек начинает проверять себя в реальности.
Этот этап делится на подфазы:
- интересы
- способности
- ценности

Здесь мотивация становится взрослой, но ещё хрупкой: человек ищет баланс между тем, что нравится, и тем, что доступно.

Этап 3. Реалистичная стадия
Выбор типа задач становится осознанным. Человек соединяет:
- свои способности
- возможности рынка
- личные ценности

На этой стадии появляется зрелая, устойчивая мотивация, которая выдерживает сложные задачи, ответственность и долгий горизонт.

Герцберг - почему одни факторы мотивируют, а другие просто убирают недовольство

Гигиенические факторы

Это условия, которые не мотивируют, но отсутствие которых вызывает раздражение и протест.

- зарплата
- безопасность
- политика компании
- стабильность
- отношения с руководителем
- адекватные рабочие условия

При наличии этих факторов человек возвращается в нулевую точку комфорта. Но не становится мотивированным.

Мотивирующие факторы
То, что реально включает внутреннюю энергию:
- достижение
- развитие
- ответственность
- сложные задачи
- признание
- влияние
- смысл
С точки зрения остальных принятых теорий мотивации, это единственный слой, который способен двигать человека дальше.

Чаще всего проблемы с мотивацией возникают не из-за отсутствия бонусов или неправильных целей. Они возникают из-за неправильного чтения мотивационного этапа, на котором находится человек.

Менеджеры часто совершают две ошибки.
Ошибка 1. Требовать зрелой мотивации от человека, который ещё в пробной стадии
Гинзберг показывает, что мотивация растет поэтапно.
Но многие руководители обращаются к сотруднику так, словно он уже на реалистичной стадии:
- дают ответственность, к которой он не готов
- требуют долгого горизонта
- мотивируют смыслами, которые он ещё не способен удержать
- предлагают сложные задачи без поддержки
В результате человек не растёт, а ломается. Его мотивация не слабая - она просто не соответствует стадии развития.

Ошибка 2. Пытаться мотивировать смыслами там, где не закрыты гигиенические факторы
Герцберг объясняет, что мотивирующие факторы работают только после того, как устранены раздражители.
Но менеджеры нередко пытаются вдохновить человека:
- когда у него хаос в задачах
- когда нет базовой стабильности
- когда коммуникации разорваны
- когда условия не дают ощущение контроля
Это выглядит как попытка построить второй этаж дома, когда фундамент стоит на песке.

Если соединить Гинзберга и Герцберга, получается простая, но мощная формула:
1. Сначала убедись, что у сотрудника закрыты гигиенические факторы.
2. Пойми, на какой стадии мотивационного развития он находится.
3. Давай ему стимулы, соответствующие именно этой стадии:
- фантазийной - вдохновение и роль
- пробной - разные задачи и безопасные эксперименты
- реалистичной - сложность, смысл и автономия

Мотивация работает только тогда, когда уровень человека и тип стимулов совпадают

...ну или под песни icegergert'a 🙂

Мотивация основателя

В комментариях к прошлому посту появился запрос раскрыть тему глубже:

откуда берут мотивацию те, кто мотивирует других? Фаундеры, руководители, носители смыслов?
Есть

ли для них отдельная теория и какая у них природа внутренней энергии?

Я позволю себе немного переформулировать вопрос: отличается ли мотивация основателя от тех моделей, которые мы уже рассматривали?

Краткий ответ - нет.
Теория Гинзберга точно так же применима к основателям, как и к любым другим людям.
Например, на фантазийной стадии мотивация строится на образах, мечтах, великих ролях и представлениях о грандиозности.
У части основателей эта стадия выражена особенно ярко.
Чаще всего это связано с особенностями внутренней психики: например, с нарцисической структурой, где нереализованная потребность в акцептации, стыде или признании толкает человека к внешним достижениям как способу управлять внутренней хрупкостью.
И это не единственный тип.
Другие возможные варианты:
- обсессивно-компульсивная структура, где бизнес становится способом контролировать внешний мир и уменьшить внутреннюю тревогу
- избегающий тип, для которого собственная компания - способ защититься от давления авторитетов и создать свою безопасную среду
- гиперкомпенсаторный профиль (по Адлеру), когда отсутствие базовой безопасности в детстве толкает человека к созданию структуры, которую он сам контролирует
- аддиктивно-ориентированные личности, стремящиеся к энергетике старта, но не к долгой системности
Психология может дать бесконечное количество типажей суммарно от всех школ.

Но равна ли сила мотиации на данном уровне - долгосрочной резуоттативности?
Например, исследования Майкла Маккоби показывают, что нарцисическая динамика действительно коррелирует с вероятностью стать лидером или основателем, но никак не коррелирует с устойчивой эффективностью.
Есть аналогичные данные по обсессивному типу: быстрая карьерная динамика, но жесткость принятия решений и высокие риски выгорания.

Другими словами возможности сильного старта и сильная внутренняя энергия не гарантируют устойчивость и повторяемость.

Основатель может быть на любом этапе Гинзберга
Фаундер не является исключительной фигурой.
Он может находиться:
- на фантазийной стадии
- на пробной стадии
- на реалистичной стадии
Так же, как и любой другой человек.
У многих людей с впечатляющими историями успеха не было никакой уникальной мотивационной структуры.
Был набор случайных факторов среды, которые подтолкнули их в траекторию предпринимательства.
Но это не значит, что они отличаются по типу мотивации от тех, кого среда не вытолкнула.

И это ключевой момент:

структура мотивации у основателей не другая, просто их путь был активирован определенной комбинацией личных особенностей и случайного контекста среды.

Популярно считать, что основатели - это люди компенсаторного типа, пережившие нехватку безопасности, признания или стабильности.
Но статистически это рассуждение неверно.

В мире основателей - какой-то 0.0001 процент населения.
Людей же с подобной психотравматикой - от 10 до 25 процентов по разным данным.
Это означает простую вещь:

внутренние динамики в этих людях присутствуют значительно чаще, чем предпринимательская реализация.

Большинство людей с той же внутренней природой мотивации просто оказались в других условиях, и их энергия направилась в другие формы деятельности.

Значит ли это, что у основателя другая мотивация?
Нет.
Значит только то, что у него в конкретный момент среды активировались мотивирующие факторы Герцберга.

И тогда главный вопрос:
если эти мотиваторы работают для каждого человека, то почему у одних они активны, а у других - нет?
Почему у одних людей мотиваторы включаются, а у других - спят

У одних людей случайные факторы среды, воспитания, стиля привязанности и жизненных событий пробудили стремление к достижению, ответственности и влиянию уже в раннем возрасте.
У других эти мотиваторы не исчезли, они просто заморожены на уровне психики или среды.
Например, в работах Теда Миллера и Хайнца Кохута видно, что стремление к самоактуализации присутствует у всех людей, независимо от условий. Оно может быть скрыто, но не исчезает.
И тут важно вспомнить финальную корректировку Абрахама Маслоу.

Маслоу: самоактуализация присутствует с самого нижнего уровня пирамиды потребностей.
В конце жизни Маслоу уточнил свою модель: стремление к самоактуализации возникает не после выполнения базовых потребностей, а вместе с ними.
Просто чем выше человек поднимается, тем ярче проявляется этот зов.
Но он есть всегда.
Это значит, что:
- самоактуализация не зависит от уровня безопасности
- стремление к смыслу возникает даже у тех, кто живет в условиях хаоса
- базовые уровни не гасят мотивацию, они лишь закрывают фоновые потребности

Какая мотивация наиболее устойчивая
Если соединить Гинзберга, Герцберга и Маслоу, ответ будет прост:

самая устойчивая мотивация - это реалистичная стадия Гинзберга, на которой активированы мотиваторы Герцберга и включена направленность на самоактуализацию по Маслоу.

И это именно та точка, которую Джим Коллинз описывал как уровень лидера 5.
- Лу Герстнер, выведший IBM из кризиса
- Джек Уэлш в GE
- Дарвин Смит в Kimberly-Clark
- Алан Мулаалли в Ford
- Ли Якокка в Chrysler
Это примеры людей, которые не просто действовали, а выросли в зрелую стадию мотивации, где драйв идет не из фантазий и не из компенсации, а из смысла, ответственности и спокойной силы.

Психология хорошо изучила, как разные паттерны влияют на карьеру.
Например:
- нарцисические лидеры часто продвигаются быстрее, но создают деструктивные структуры и хуже показывают долгосрочные результаты
- обсессивные лидеры эффективны на старте, но теряют гибкость и проваливают управленческие функции при росте сложности
- избегающие типы склонны к саботажу сложных решений
- гиперкомпенсаторные типы часто достигают раннего успеха, но плохо выдерживают неопределенность
Это прямые данные исследований Эми Галло, Томаса Чемберса, Роди Кетца и многих других.

не внутренний тип делает человека успешным основателем, кто может пережить свою компанию, а его способность вырасти в зрелую стадию мотивации.

Если убрать все случайности, остается одна устойчивая и принятая всеми модель, которая с высокой долей вероятности может предскаывать становление основателем, по наличию совокупных критериев - Big 5, большая пятерка личностных черт.

Она описывает:
- открытость опыту
- добросовестность
- экстраверсию
- согласие (готовность человека действовать в кооперации, а не в агрессии)
- нейротизм (эмоциональная стабильность)
Именно эти параметры сильнее всего коррелируют:
- с вероятностью предпринимательского успеха
- с устойчивостью лидера
- с вероятностью долгосрочного карьерного роста
- с качеством управленческих решений
- с устойчивой, зрелой мотивацией

В исследованиях Баррика, Маунта и Голдберга есть прямая связь:
- высокая добросовестность
- умеренная экстраверсия и согласие
- низкий нейротизм
- высокая открытость
Это профиль, при котором человек в среднем достигает устойчивого лидершипа, а не только впечатляющего старта.

Интерсубъективная реальность 2025

Я часто размышляю о том, что большинство людей видят только две реальности: объективную и субъективную. Но в современном мире есть еще одна плоскость, без которой невозможно объяснить ни продуктовую разработку, ни менеджмент в целом, ни многое друргое, что происходит. Это интерсубъективная реальность.

Интерсубъективная реальность - это пространство коллективных смыслов, веры и договоренностей. Это то, что существует только потому, что в это верят многие. Деньги, государства, корпоративная культура, репутация лидера - все это работает именно так. И сама индустрия менеджмента во многом стоит именно на этом.

Ниже я подаставал из своих заметок интерсубъективные явления в продуктовой разработке , которые я помечал и за которыми я внимательно слежу. Это наблюдаемые коллективные ожидания рынка, влияющие на решения и стратегию.

- Ожидание присутствия AI функций в новых продуктах
- Принятие Copilot формата как стандартного UX паттерна
- Фокус на метриках удержания как ключевом маркере состояния продукта
- Использование MAU и DAU как универсальных ориентиров динамики
- Привязка роста оценки компании к наличию собственной AI модели
- Позиционирование мультиплеера как признака современного продукта
- Ожидание применения Agile практик в новых командах
- Использование визуальных паттернов крупных платформ как эталонных
- Привязка инженерной культуры к частоте релизов
- Распространение интеграций как элемента конкурентоспособности
- Включение встроенной аналитики в набор обязательных функций
- Ориентация на self service модель использования
- Применение narrative форматов при описании стратегии
- Привычка связывать масштабируемость с минимальным участием сервиса
- Использование open source моделей доверия в коммуникации продукта
- Сегментирование пользователей по шаблонам
- Привязка UX решений к формату единообразия во всех средах
- Стремление к унификации принципов работы команд
- Принятие стандарта автономных команд при организации разработки
- Привязка восприятия зрелости продукта к наличию security сертификатов
- Использование freemium как ожидаемой модели входа для массовых B2B сервисов
- Формат onboarding туров как нормы первичного опыта
- Сontinuous discovery как постоянный процесс продуктовой работы

Интерсубъективный факт не является верным или неверным. Это договоренность, которая влияет на направление движения. Поэтому такие явления важно учитывать и применять осознанно, даже если иногда кажется, что они не соответствуют объективным условиям. Ну или наоборот, осознанно не использовать, потому что видишь дальше, или можешь вписать свой интерсубхективный факт в историю.

ИИ и синдром студента

Очень много работы в последние недели, совсем нет времени писать. Хотя по своей научно-психологической деятельности я недавно сделал несколько эссе, даже появилась мысль заменить ими пару постов. Но потом понял, что такой переход от и так длинных постов к 8-страничным текстам выглядит слишком радикально.

Но в последнее время я подметил одну интересную вещь, которой хочу поделиться и узнать мнение.

В проектном менеджменте давно описано множество синдромов, которые приводят к - непопаданию в сроки и бюджеты. Среди ключевых:
- синдром Паркинсона
- синдром ложной полноты информации
- синдром оптимистичных допущений
- синдром последовательного пожара
- синдром скрытой сложности
- синдром замещения работы активностью
- синдром ложного контроля
- синдром размытой ответственности
- синдром первого решения
- синдром равномерной загрузки

Но среди всех этих паттернов отдельное место занимает синдром студента.
Это тот самый базовый механизм, когда при планировании работ человек добавляет запас рисков, получает субъективное ощущение, что времени много, и благодаря этому отодвигает начало задачи на последний момент. Формально он сделал все правильно: оценил, добавил буфер, создал пространство для непредвиденного. Но психологически произошло обратное: буфер стал аргументом в пользу промедления.

И тут важно понять, как это работает с точки зрения когнитивной психологии.
Канеман описывает взаимодействие двух систем мышления: система 2 медленная, аналитическая, требующая усилия; система 1 быстрая, автоматическая, опирающаяся на эвристики. В ситуациях, где кажется, что запас времени велик и риск учтен, система 2 расслабляется и перестает контролировать процесс оценки. Она передает управление системе 1, потому что так экономит энергию.
А система 1, попадая в условия мнимой безопасности, делает предсказуемую ошибку: она недооценивает сложность работы и склоняет к прокрастинации. Человек запускает задачу только тогда, когда буфер уже исчерпан фактом отсрочки. И в этот момент вскрываются реальные риски, скрытые зависимости и истинная сложность, для которых уже нет времени.

И вот что стало особенно заметно в текущем году.
ИИ, вопреки ожиданиям, часто усиливает синдром студента. Казалось бы, технологии дают ускорение: можно сделать быстрее, автоматизировать, упростить. Но психология человека от этого не меняется.
Появляется новая иллюзия:

"Раз ИИ поможет, можно начать позже".

Люди переносят старт еще дальше, потому что верят в компенсирующую мощь инструмента. Но ИИ ускоряет выполнение конкретных операций, а не преодолевает сопротивление, не берет на себя неопределенность и не отменяет когнитивные искажения.
Риски остаются прежними, а окно времени становится еще уже. В итоге технология, способная дать прирост эффективности, превращается в катализатор старого поведенческого паттерна.

И ключевой вывод получается парадоксальным:
чем быстрее становятся инструменты, тем жестче становятся требования к самодисциплине старта, управлению вниманием и реальной оценке сложности.