А если ваша стратегия не выдержит следующий год?

Рынок меняется быстрее, чем обновляются планы. AI добавляет неопределённости. Командам нужна ясность, бизнесу — устойчивость, а руководителям — понимание, где стратегия действительно работает, а где уже трещит.

Именно про это — открытая онлайн-конференция от команды Стратоплана — 29–31 января, онлайн.

В программе конференции:

🔹 что на самом деле считать стратегией и почему она работает не у всех;
🔹 где и почему стратегии чаще всего ломаются;
🔹 какую роль играет AI и как измерять реальную ценность AI-внедрений;
🔹 какие инструменты работы со стратегией эффективны: форматы, стратсессии, типовые ошибки.

Почему это может быть полезно вам

Если вы отвечаете за стратегические решения — в бизнесе, IT или работе с командами — будет что забрать. Особенно если чувствуете, что привычные подходы перестают работать, а неопределённости становится больше.

👉 Регистрация

Конференция бесплатная, нужно только зарегистрироваться.

Среди спикеров — фаундеры, CEO, CTO, HRD и эксперты Стратоплана с реальным опытом кризисных решений. В программе также три онлайн-воркшопа по разработке и внедрению стратегии, включая сессии от сооснователей Стратоплана Вячеслава Панкратова и Александра Орлова.

Константин Сухачев

Показатели Porsche обвалились на 97% за 2025 год

Такой тезис я в декабре несколько раз слышал на подкастах. Сейчас дошли руки разобраться — правда ли всё настолько хреново у легендарного бренда?

И вот тут начинается интересное. Главный подвох — в слове «показатели». Потому что если бы речь шла о выручке, это был бы бизнес-апокалипсис достойный книги анти-рекордов. Но на деле всё не так драматично, как рисуют громкие заголовки.

Сама выручка у Porsche почти не изменилась. За девять месяцев — €26,8 млрд против €28,5 млрд годом ранее. Снижение на 6% — точно не катастрофа. А вот прибыль действительно «сгорела»: операционная прибыль рухнула почти до нуля, с €4 млрд до €40 млн. То самое падение на 99%, которое все и растащили в цитаты.

Но важно понимать: отсутствие прибыли — не всегда признак провала. Иногда это управленческое решение. В этом случае — результат разворота стратегии, а не внезапного обрушения бизнеса.

Что на самом деле происходит с Порше?

В 2025 году Porsche пошла на реструктуризацию. Отменила часть проектов по электрификации, передумала строить свой завод батарей, пересобрала продуктовую стратегию. Всё это — дорогие списания, заморозка разработок, отказ от инвестиций, которые уже начали тянуть деньги.

Плюс пошлины в США, провал продаж в Китае, общий спад интереса к электромобилям. В результате бизнес почти не заработал — не потому что машины не продаются, а потому что маржа ушла в минус. Разовые расходы оказались слишком большими.

Что это значит по факту?

Если упростить: они сделали ставку на «электрички», но ставка не зашла. И теперь «казино» в лице рынка забирает своё. Компания возвращается к более классическому подходу. Просто проживает дно трансформации — тот момент, когда новое уже дорого, а старое пока не работает.

Финансовый директор сказал это прямо: «Жертвуем прибылью сегодня, чтобы усилить позиции завтра». Больно в отчётности, но логично, если хочешь дожить до будущего, а не застрять между платформами.

Особенно на фоне кейса Jaguar — где ребрендинг сжёг всю лояльность и отбросил бренд на десятки лет назад. Там ошибку уже не спрячешь — и теперь они будут отмываться от неё годами. Ну и финальный вопрос к вам:

Как вы сами относитесь к Porsche как к продукту?

Константин Сухачев

Что там по стратегии ВКонтакте?

Сказать, что первая рабочая неделя положила болт на мои планы по контенту, — это ещё ласково сказано. Неделю назад, будучи отдохнувшим, я так резво ворвался в работу и так задрал себе планку, что к середине недели уже жил в режиме «сверхувлечён», а к концу — вполне себе в переутомлении.

А дальше на эту прекрасную картину лёг местный азиатский вирус и отправил меня в нокаут на все выходные. Ну и, как это обычно бывает в горизонтальном положении, провёл я их за бесконечным просмотром всего подряд — до чего дотягивался пульт и что заботливо подсовывала рекомендательная лента YouTube и, внезапно, VK Video (почему-то в азиатском регионе это один из немногих русских стримингов, которые без проблем ставятся на Smart TV).

Там мне попалось видео от ProductSense с Евгением Васильевым — человеком, который отвечает за продуктовую стратегию ВКонтакте в роли CPO. Пройти мимо я, конечно, не смог. Во-первых, потому что тема стратегии — мой личный триггер.

Хейтить — дело простое и довольно бесполезное. Поэтому вместо привычного фырканья я решил нырнуть в тему и посмотреть, что у них там на самом деле. Фокусировка на неудачах не даёт мне никакой пользы, так что я постарался без эмоций вытащить из интервью тезисы, которые реально усиливают мою перспективу — как про стратегию, так и про управление.

Что было интересно:

1️⃣ Стратегия начинается с умения работать с неопределённостью

Сильный продакт — это не тот, кто хорошо исполняет понятные задачи, а тот, кто умеет брать формулировки уровня «нам нужен рост» или «надо понять, куда идти дальше» и превращать их в конкретные решения. Этот навык редкий, и именно он отделяет людей, которые двигают бизнес, от тех, кто просто аккуратно обслуживает процесс.

2️⃣ Стратегия — это не документ, а цепочка неприятных решений

Она очень быстро проявляется в реальности: какие продуктовые инициативы запускаются, какие — нет, какую оргструктуру вы собираете и каких людей в неё берёте. Если стратегия не влияет на структуру, роли и приоритеты — это не стратегия, а декларация намерений.

3️⃣ Ошибки в менеджерах — самые дорогие

Не потому, что людей «надо увольнять», а потому что неподходящий менеджер системно тормозит всё вокруг: решения, скорость, команду, продукт. Его влияние масштабируется. И в этом смысле удерживать человека из страха конфликта или излишнего гуманизма часто оказывается более разрушительным решением, чем вовремя признать ошибку и расстаться.

4️⃣ Контент — это новая нефть, но с оговорками

Ценность сегодня создаёт не сама платформа, а те, кто внутри неё производит контент. Поэтому конкуренция идёт не столько за пользователей, сколько за авторов: их рост, инструменты и возможность зарабатывать. Платформа, которая не даёт автору доступа к релевантной аудитории и понятного пути к росту, в долгую начинает проигрывать — независимо от масштаба.

В целом у меня случился отклик — не потому, что я услышал что-то новое, а потому что многие мысли уже знакомы, и мы с вами их не раз обсуждали в канале. Но посмотреть на общую картину того, куда они вообще пытаются тащить всю эту махину, оказалось полезно.

В самом интервью тем заметно больше, чем я сюда вынес — они есть в таймкодах описания. Если решите смотреть, рекомендую 1.5х: в таком темпе оно воспринимается куда бодрее. Ну и финальный вопрос, по традиции:

Что вы думаете про стратегии цифровых продуктов?

Константин Сухачев

Умение отказываться — главный скилл следующей декады

С утра на тренировке слушал свежий подкаст братьев Либерман у Оскара — и там очень точно зацепила мысль про умение отказываться. Не просто «говорить нет», а осознанно выбирать направления и отсекать всё остальное. По сути — базовый принцип любой стратегии, только на уровне жизни и карьеры.

Мы довольно быстро заходим в эпоху, где технологии выравнивают почти всех по доступу к знаниям. Информация становится дешёвой и избыточной. То, что раньше требовало лет входа и усилий, сегодня лежит в открытом доступе. Порог входа снижается, а конкуренция смещается: уже не за знания и эрудицию, а за внимание и фокус.

И вот здесь происходит сдвиг. Ценностью становится не умение «уметь всё», а способность делать выбор. Потому что когда вариантов слишком много, каждый выбор автоматически означает отказ от десятков других. И именно этот отказ начинает определять траекторию.

Важно, что отказ — это не признак слабости и не потеря возможностей. Это форма силы и проявленности. Способ сконцентрировать ограниченные ресурсы: время, энергию, внимание. Без отказов фокус распадается, а движение превращается в суету. С отказами появляется вектор — и именно он даёт накопительный эффект.

Парадокс в том, что большинство проблем с ростом сегодня не из-за нехватки возможностей, а из-за неспособности от них отказаться. Мы тащим лишнее, потому что «вдруг пригодится», и из-за этого всё начинает двигаться медленнее.

Отказываться — значит брать ответственность за направление и за свою жизнь в целом.

Как у вас сейчас с этим? Легко ли вам отказываться?

Константин Сухачев

Мозг дисконтирует ненужные знания

В какой-то момент я довольно жёстко упарывался в теорию и очень много старался освоить и усвоить. Читал, смотрел, конспектировал, думал: сейчас напихаю в голову всего подряд — и это обязательно даст выхлоп в карьере и развитии. Очень даже прагматичная цель.

И вот прошло время — и процентов 70 из этого я даже вспомнить не могу. Не то что применить, а банально понять, о чём это вообще было и зачем.

И на фоне этих мыслей у меня щёлкнуло простое наблюдение. Мозг устроен примерно как смартфон. Он сначала складывает информацию в кэш, а потом спустя время смотрит — нужна она тебе или нет. Если нужна, она остаётся под рукой. Если нет — сначала уезжает куда-то подальше, а потом просто исчезает.

Если упростить, мозг вообще не заинтересован хранить знания «на всякий случай». Ему важно только то, что используется. Всё остальное он довольно быстро начинает считать балластом. Ты можешь сколько угодно учить что-то «про запас», но если это не встраивается в реальную жизнь, мозг не видит в этом ценности. Для него это не актив, а просто нулевые калории. Не применил — значит, не нужно.

Поэтому большая часть теории без практики — это не про знания. Это максимум про тренировку способности учиться. Да, ты прокачал навык усвоения информации, устроил мозгу тренировку, но сами знания потом просто переварятся и уйдут в утиль. И именно поэтому так легко забывается школа, вуз, курсы «на будущее», английский.

Отчасти поэтому нам сейчас и везёт жить в эпоху нейронок. Доступ к знаниям стал почти мгновенным, и мы больше не тащим их в голове «на всякий случай». Мы призываем знания ровно в тот момент, когда они реально нужны. И за счёт этого они сразу встраиваются в контекст: не лежат мёртвым грузом, а тут же проверяются практикой и действительно перепрошивают нас, а не просто создают иллюзию обучения.

В итоге мы, возможно, и меньше «учимся» в классическом смысле и где-то меньше думаем наперёд. Зато то, что всё-таки усваиваем, почти всегда идёт в дело. С куда большим КПД. Это то, во что я сейчас верю и что вижу вокруг. Посмотрим, как эта модель поведёт себя дальше.

Что вы учили в жизни и никогда не применяли после?

Константин Сухачев

Кофейни охренели или не они?

Сразу скажу: тема не новая. Про это уже писали и не раз. Я сам подсмотрел её в нескольких постах, которые попадались мне раньше, а картинку к посту взял отсюда. Но это как раз тот случай, когда заезженность не убивает ценность.

Тем более сейчас, когда привычный «индекс биг-мака» у нас временно не работает, его место как бытового ориентира заняла обычная чашка кофе. Через неё проще всего проверить реальность — действительно ли город подорожал и жить стало сложнее, или мы просто в какой-то момент обнаружили, что кофе уже стоит как обед.

Если начать разбираться, довольно быстро становится понятно: дело тут не в том, что кофейни «охренели». Просто вести бизнес в стране стало заметно дороже, и чашка кофе это хорошо подсвечивает.

Из чего складывается стоимость чашки кофе?

🔹 20–25% — ингредиенты. Кофе, молоко, сиропы, вода. Всё то, что мы обычно и считаем «самим кофе», но что на деле занимает лишь треть цены, а часто и меньше.

🔹 22–25% — зарплаты. Бариста, смены, выходные, налоги на фонд оплаты труда. Одна из самых чувствительных статей после аренды.

🔹 10–15% — аренда и коммунальные расходы. Просто за право находиться в этом месте и работать именно здесь.

🔹 7–9% — налоги и эквайринг. Незаметные, но обязательные проценты, которые снимаются с каждой продажи.

🔹 5–8% — оборудование и амортизация. Ремонт, расходники и всё то, что редко попадает в поле зрения клиента, но без чего кофейня быстро перестаёт функционировать.

🔹 3–6% — прибыль. Именно «что осталось». Не жир и не запас прочности, а тонкий зазор, который первым исчезает при любом росте издержек.

Цифры здесь примерные, возможны отклонения. Всё же не исследование проводил, а делал быстрый срез, чтобы было понятно, как вообще собирается цена чашки. Так что факт-чекеров заранее прошу отнестись к погрешности спокойно.

Что дальше?

Экономика кофеен — как и у селлеров на маркетплейсах — держится на очень тонком зазоре. По сути, на «честном слове». А с учётом налоговой реформы в этом году есть ощущение, что тот небольшой кусок маржи, который ещё оставался, могут добить окончательно.

Поэтому люди, которые продолжают делать этот бизнес сейчас, — это камикадзе не про сверхдоходы. Скорее про постоянный баланс на грани. Так что, возможно, к ним стоит быть чуть более снисходительными. Колоссальные деньги с вас там точно никто не рубит — если вдруг раньше казалось иначе.

И финальный вопрос на сегодня:

Сколько сейчас стоит чашка кофе в вашем городе?

Константин Сухачев

Здравоохранение как бизнес

Последние годы российский рынок здравоохранения растёт быстрее, чем ему пророчили. И, как человеку с прошлым в медтехе, меня это искренне радует.

Частные клиники масштабируются, появляются сети, в отрасль всё активнее заходят технологии и, что важно, капитал. Здравоохранение постепенно перестаёт быть закрытым и «нафталиновым» рынком — и начинает переходить в более зрелую, прогрессивную стадию. Во многом это происходит не само по себе, а за счёт управленцев, которые понимают, с каким уровнем ответственности имеют дело. Об одном из таких — ниже.

Роман Чурин — основатель федеральной сети стоматологий МИА,РФ. За 5 лет он вывел компанию в топ-20 рынка по выручке, а сама сеть получила статус самой быстрорастущей в России. Сегодня МИА,РФ — лидер по количеству установленных имплантов в стране. Но, как это часто бывает, цифры здесь скорее следствие, чем цель.

В своём канале «Миллиарды по приколу» он пишет про то, что действительно важно для роста:

🔹 Как принимать решения, когда у каждого варианта есть цена и риск;
🔹 Как внедрять AI и автоматизацию там, где изменениям сопротивляются сильнее всего;
🔹 Как масштабировать операционку, не разваливая качество сервиса;
🔹 Какие управленческие ошибки действительно стоили дорого — и чему они научили.

Если вам близок подход, где стратегия не существует отдельно от реальных действий, а рост невозможен без ответственности перед клиентами, — рекомендую заглянуть к нему на канал.

Константин Сухачев

Реклама. Чурин Р.А. ИНН 222299790153 erid: 2VtzqvRyZEB

Что такое EBITDA?

Долгое время, несмотря на то что я работал в компаниях, где эту метрику очень любили — особенно в венчурном контексте, — я понимал её скорее на уровне ощущения. В целом было понятно, о чём она, но как только нужно было разложить всё по полочкам и объяснить, мог начать теряться. Поэтому решил сделать простую шпаргалку для всех вас.

EBITDA — это показатель того, сколько бизнес зарабатывает на своей операционной деятельности до налогов, процентов по долгам и амортизации. Он помогает на время убрать влияние страны, структуры финансирования и бухгалтерских списаний и посмотреть на саму суть бизнеса: насколько эффективно он зарабатывает именно своей основной деятельностью. Это не деньги «на руках», а приближённая оценка операционного результата без внешнего шума.

Для чего она вообще нужна?

Как писал выше, её любят те, кто инвестируют — и не только они. Она позволяет посмотреть на бизнес в отрыве от внешних деталей: сравнить компании между собой, понять масштаб, прикинуть устойчивость модели и в целом поговорить о бизнесе на одном языке. Это такая базовая точка отсчёта, где речь идёт именно о том, как зарабатывает бизнес, а не о налогах, кредитах или бухгалтерских особенностях.

Из чего она состоит?

1️⃣ E — Earnings.

Это сам заработок бизнеса. Точка, от которой мы вообще начинаем разговор. Не «что осталось в конце», а базовый операционный результат.

2️⃣ B — Before.

Ключевое слово во всей конструкции. Эбида — это всегда «до». До процентов, до налогов, до амортизации. Мы специально смотрим на бизнес раньше, чем в картину начинают вмешиваться финансирование, налоги и бухгалтерия.

3️⃣ I — Interest.

Проценты по кредитам. Их убирают, потому что они говорят не о том, как бизнес зарабатывает, а о том, как он финансируется. Один бизнес может быть без долгов, другой — на кредитах, а зарабатывать при этом одинаково.

4️⃣ T — Taxes.

Налоги. Их выкидывают по той же причине: налоги — это история про страну и структуру, а не про саму бизнес-модель.

5️⃣ D — Depreciation.

Амортизация основных средств. Это бухгалтерское списание стоимости оборудования, зданий, техники со временем. Денег в этот момент бизнес реально не платит, но в отчётах расход появляется.

6️⃣ A — Amortization.

Амортизация нематериальных активов: софта, лицензий, патентов, бренда. По сути та же логика, что и с D, только для нематериальных вещей — тоже не про текущий кэш, а про учёт.

Почему она всё-таки важна для бизнеса

В реальности она важна не сама по себе, а как ориентир. Это один из немногих показателей, который позволяет бизнесу честно посмотреть на себя и понять, зарабатывает ли он операционно или просто хорошо живёт за счёт внешних условий. Пока EBITDA живая — у бизнеса есть пространство для манёвра. Когда она начинает проседать, любые разговоры про рост, масштабирование и стратегию довольно быстро упираются в реальность.

А вы считали Эбиду своего бизнеса?

Константин Сухачев

Кого рекомендуете читать в телеге?

Так, я тут всю неделю наблюдаю за происходящим с телегой, словно это меня вообще не касается. Смотрю, читаю, но без ощущения «всё, срочно спасите-помогите, авторы тонут». Возможно, играет роль, что сейчас физически не на территории великой и могучей, но чего точно пока не планирую — это переездов на другие площадки. Родителям, если что, ММСками свои посты отправлять могу.

Телега для меня — настолько ламповая и «наша», что я слабо верю, что какая-то слабая реплика способна её заменить. И поскольку контент is the king, я уверен: чем больше полезного вы находите на её просторах для себя, тем сложнее потом представить жизнь без неё.

Поэтому хочу сегодня этим постом условно открыть доску, где каждый в комментариях может рассказать о каналах, которые читает, и почему они ему откликаются. Естественно, самопиариться можно и нужно — иначе как молодым авторам набирать аудиторию.

Жду ваш список любимых каналов в комментариях — на всё интересное обязательно подпишусь сам.

Константин Сухачев

Почему дешёвый продукт может быть самым стратегическим

В рынке, где сейчас работает моя команда, уже наступила та стадия, где есть все: лидеры, аутсайдеры, демперы. Нам, как лидеру, «повезло» иметь конкурента, который на автомате стабильно роняет цену процентов на 10 ниже нашей.

Весь прошлый год мы спорили: падать за ним или нет. Мы и падали, и обжигались, и теряли маржу. В итоге пришли к своему внутреннему пониманию. Как вообще продавать дороже рынка и за счёт чего — это отдельный разговор, к нему ещё вернусь.

Сегодня хочу разобрать, что такое трипваер. Проще говоря — тот самый товар-крючок, через который к вам впервые заходят.

Трипваер (Tripwire) — это недорогой продукт, который переводит человека из режима «смотрю» в режим «покупаю». Его задача — не заработать, а снять барьер первой транзакции.

Как он работает?

Пока человек просто читает, изучает, сравнивает — он ничем не рискует. Покупка — это уже шаг. Даже если сумма небольшая. И именно этот шаг почти всегда самый сложный — не потому что дорого, а потому что это переход из наблюдения в действие.

Трипваер этот переход упрощает. В момент оплаты меняется не сумма в чеке — меняется статус. Человек перестаёт быть просто аудиторией и становится клиентом, а дальше всё уже идёт по другим правилам и воронкам.

Как считать трипваер и где здесь деньги?

Первый вопрос, который возникает у любого нормального предпринимателя: если он недорогой и почти без маржи, зачем он вообще нужен?

Разгадка в том, что трипваер не считают отдельно. Его считают только в связке с тем, что происходит дальше. Сам по себе он может быть в ноль — чаще даже в минус. Может выглядеть почти как благотворительность, но его задача не заработать здесь, а изменить поведение клиента.

Если после первой покупки растёт повторная, увеличивается средний чек, снижается стоимость привлечения основного продукта — значит он работает. Если этого не происходит, это не трипваер, а просто большой дисконт, красиво названная стратегией. (и, да, я сам эту ошибку часто совершал)

Поэтому смотреть нужно не на маржу конкретной позиции, а на экономику всей воронки. Сколько стоит первая транзакция, во что она превращается через 30, 60, 90 дней и какой LTV даёт в итоге. По сути, это вопрос когортного анализа, а не ценообразования.

Трипваер — это инвестиция в следующий чек. И если следующего чека нет, значит вы просто раздаёте деньги.

Как итог

Иногда иметь очень дешёвый продукт в линейке — это стратегически сильный ход. Но только если вы чётко понимаете, куда дальше поведёте человека и на чём в итоге заработаете.

И чтобы закрепить мысль, спрошу у вас:

Какие продукты-крючки вы вспоминаете в первую очередь?

Константин Сухачев

Вайб-кодинг: как зайти системно

Если в конце прошлого года британский издатель словаря Collins Dictionary назвал «vibe-coding» словом года, то в этом начинается классическая гонка внедрений. Всё как обычно: в прогрессивном слое уже есть те, кто делает, и те, кто ещё нет.

У нас в компании — похожая динамика. Фул-фокус на AI, автоматизации, агентах и, естественно, вайб-кодинг. Иронично, но я сам здесь пока в роли догоняющего. У нас гремит сезон — в первом квартале крупные релизы, плотный продакшн, постоянные приоритеты. Со временем сейчас, мягко говоря, аврал.

Если в середине прошлого года я довольно бодро залетел в буткэмп и разбирался с агентами, то сейчас чувствую FOMO уже по вайб-кодингу. Закрывать этот гэп придётся. Вопрос — как.

Скорее всего, пойду привычным для себя путём — через бой. Возьму реальную задачу и пойду через ошибки и итерации. Способ рабочий, но он точно не для всех.

Никто не отменял более последовательный способ зайти в эту историю, обучаясь у людей, что на этом собаку съели — чтобы не «поиграться вечером с нейронкой», а нормально разобраться в рамках курса.

И если убрать весь шум вокруг трендов, то для предпринимателей и продактов это прежде всего про экономику: быстрее запуск гипотез, сокращение времени разработки и минус тысячи долларов на MVP.

Если вам ближе такой заход, то у Eduson есть курс Vibe Coding: про то, как собирать рабочие продукты без ручного кода и без команды разработки на старте.

Программа про две вещи: инструменты и правильную постановку задач. Потому что вайб-кодинг — это не «ИИ сделал за вас», а «вы смогли точно объяснить, что именно нужно собрать».

За 2 месяца разберётесь в актуальных связках и сервисах: n8n, Supabase, Cursor AI, Lovable, Claude, ChatGPT и других — и научитесь формулировать задачи так, чтобы нейросеть выдавала архитектуру и логику, а не просто красивую демку.

В конце — не ощущение «я что-то потыкал», а конкретный результат: 7 проектов по ходу обучения и полноценный продукт финалом.

👉 Оставить заявку

Плюс: Вечный доступ к материалам и обновлениям, год поддержки куратора и личный ментор под ваш проект.

Если вы пока в группе «те, кто ещё нет», но понимаете, что это уже навык, а не тренд, — это аккуратный способ зайти без хаоса и лишних кругов.

Константин Сухачев

Реклама. ООО "Эдюсон" ИНН 7729779476 erid: 2W5zFG1Y1pd

Новые уловки, чтобы затащить в Max

Мало кого уже удивишь попытками тёмными паттернами пересадить людей на отечественный мессенджер. История не нова, но на днях словил для себя свежий кейс.

Ранее видел, как отключали вход по СМС для двухфакторки. Тогда просто воспользовался запасными вариантами, перестроился — настроил вход через Google Authenticator и вопрос для себя закрыл. В этот раз подготовиться не получилось.

«Удача» принесла мне почти единомоментно два уведомления на госпочту. Первое — что скоро заканчивается сертификат квалифицированной подписи для ИП. К этому я был готов. Второе — что в реестре повесток произошли изменения — без каких-либо пояснений, просто с предложением зайти и посмотреть.

Естественно, я пошёл проверять, потому что мало ли. Проще зайти и убедиться — подумал я. Но, как оказалось, не проще.

Захожу в Госуслуги, ввожу данные как обычно — в ответ предложение создать цифровой ID в Max. Отказываюсь и почти сразу получаю блокировку доступа на 72 часа из-за «подозрительной активности». Можно, конечно, предположить, что дело в том, что я сейчас не в РФ, но это не первый вход из-за границы, IP не скачут, регион соблюдаю.

На текущий момент я могу спокойно выждать эти ограничения. Как и раньше, торопиться туда не планирую.

Но сама практика — сначала пугающие уведомления, создающие потребность, потом ограничения, создающие FOMO, и в целом сломанный пользовательский путь — это, конечно, отдельное «поздравление» их продактам и их KPI. Уверен, что конверсия растёт, но вопрос один спросить хочу: что там у вас с душой и этическим компасом?

А какие ещё негативные паттерны вы уже видели от товарищей?

Константин Сухачев

Карта корпоративных граблей

Если вы работаете в корпорации или только начинаете разбираться в корпоративной кухне, рано или поздно понимаете: бизнес — это чаще даже больше не стратегии из презентаций, а грабли. Причём чаще чужие, чем свои, да их ещё и очень много. И иногда ощущение, что вы просто идёте по полю и периодически получаете по лбу. Больно. Но поучительно.

В своём карьерном треке я всегда был где-то посередине между стартапами и корпорациями, поэтому с любопытством наблюдаю за форматом честных «фэкап-сториз». Боль всегда считывается ярче и честнее, чем отполированный «успешный успех». И сегодня, в рамках рекламной интеграции, хочу рассказать вам как раз о таком канале.

«Карта корпоративных граблей» — блог Олега Епишина, управленца с большим опытом. Он пишет не про абстрактное лидерство, а про реальную корпоративную среду: письма, совещания, бюджеты, ЦБ, ФАС, цифровой рубль, ИИ в госрегулировании и то, как всё это напрямую влияет на вашу работу. И даже я, будучи из банкинга, нашёл там несколько материалов, которые зацепили.

🔹 Разбор про цифровой рубль — кто усиливается, кто теряет влияние и как меняется архитектура системы:
🔹 Про ИИ в антикартельных алгоритмах ФАС — разбор того, как меняются стандарты доказательств и риски для бизнеса;
🔹 Про корпоративное выживание — если мышление отдаёте нейросетям, не удивляйтесь, когда собственная «мышца» начнёт слабеть.

В целом у канала две чёткие линии: «На злобу дня» — экономика и регуляторика с позицией; и «Ящик инструментов» — конкретные вещи для повседневной управленческой работы. Это не про «станьте директором за 30 дней», а про то, как не быть наивным внутри системы и учиться мыслить на уровень выше своей должности.

👉 Подписаться

Если вы в начале или середине управленческого пути — вам точно будет о чём подумать.

Константин Сухачев

Реклама. Епишин О.Д. ИНН 772861789822 erid: 2VtzqvZnzMi

С чего начинала Nokia?

Культовая для многих компания всегда была примечательна двумя вещами: тем, как сформировала целый пласт моды для своего времени — и тем, как потом проиграла рынок во всех полимерах, что в итоге их купили китайцы. Сегодня не о провале, а о том, как далеко от смартфонов они начинали — и как вообще к ним пришли. Делюсь в краткой выжимкой того что узнал.

Бумажный промысел

В 1865 году будущая Nokia открывает целлюлозно-бумажную фабрику. Лес, вода, переработка древесины. Название — от реки Нокиа, рядом с которой стоял завод.

Никакой «великой миссии соединить мир». Просто предприниматель, который увидел ресурс и спрос.

Резина и сапоги

Через несколько десятилетий бизнес расширяется — появляется производство резины. Шины, сапоги, промышленные изделия. Всё очень приземлённо и логично для северной страны с тяжёлым климатом.

При этом бумагу они не бросают, направления существуют параллельно. Nokia перестаёт быть «фабрикой» и начинает превращаться в постепенно растущий промышленный конгломерат, наслаивая новые отрасли поверх старых.

Никакой упёртой привязанности к «истокам». Рынок меняется — меняется и компания.

Кабели и электричество

Следующий слой — кабельное производство. Электрификация набирает обороты, мир начинает соединяться проводами, растёт спрос на инфраструктуру. И Nokia снова оказывается внутри новой волны.

Вот тут начинают разворот в сторону систем связи — пока ещё через физическую инфраструктуру: медь, изоляцию, сети. Но вектор уже начинает меняться. Именно на этом этапе формируется фундамент будущего телеком-бизнеса.

Ставка на электронику

Дальше компания постепенно заходит в электронику — сначала через телеком-оборудование, радиосистемы, инфраструктурные решения.

А в 80–90-х происходит ключевая концентрация: Nokia делает ставку на мобильную связь не как дополнительное направление, а как фокус. GSM, международная экспансия, культовые модели — в какой-то момент Nokia становится крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире.

Эта кульминация — результат десятилетий наслаивания компетенций: от инфраструктуры к связи, от связи к устройствам. Компания, которая начинала с бумаги, оказывается в центре цифровой эпохи.

И в этот момент складывается ощущение, что они освоили главное — умение вовремя перестраиваться. Что они, кажется, научились меняться лучше всех.

Смартфонная эпоха

А дальше происходит то, с чем вы уже знакомы лучше. Наступает новая эпоха — смартфонов, где меняется сама архитектура рынка. Нельзя сказать, что фины не были готовы к ней. Они пробовали, запускали свои решения, делали ставки. Но ни одна из них не стала выигрышной.

С появлением iPhone телефон перестаёт быть просто устройством. Центр ценности смещается в софт, экосистему, разработчиков, UX, обновления. Выигрывает уже не тот, кто делает надёжное железо, а тот, кто контролирует среду.

Nokia продолжает улучшать устройства — быстрее, тоньше, надёжнее. Но рынок уже не про характеристики, а экосистему в целом. А в эту сторону компания как раз системно и не развернулась.

Проще говоря, они не успели перестроить мышление — с индустриального на платформенное. И именно здесь их прежняя сила — инженерная культура, масштаб, процессы — начинает работать медленнее, чем требует рынок. Впервые за всю историю компании им нужно было менять не направление бизнеса, а способ видеть сам рынок.

Как итог

Дальше вы уже сами знаете: медленная смерть, потеря доли рынка, попытка переехать на мобильную операционную систему от Windows — ставка, которая тоже не сыграла.

Ирония в том, что они десятилетиями менялись радикально: от бумаги к резине, от резины к кабелям, от кабелей к мобильной связи. И именно эта способность к разворотам каждый раз вытаскивала их наверх. Но в этот раз выигрывали уже те, кто управлял средой, а не просто делал устройство. Это был другой тип гибкости — не отраслевой, а ментальный.

И вот здесь для меня главный вывод простой и неприятный: прошлые победы в адаптивности не гарантируют будущую гибкость.

Минутка ностальгии: у вас была Nokia? Какая модель — и помните, за что её любили?

Константин Сухачев

Хасл-культура

В последние месяцы всё чаще стал слышать в разговорах про компании и их культуру слово «хасл». Сам термин не новый — он давно живёт в предпринимательской среде. Но есть стойкое ощущение, что именно сейчас он заметно поднялся в топе обсуждений.

Отчасти это напоминает историю с трендом на work-life balance. Только если work-life — это попытка немного притормозить маятник, то хасл, наоборот, про его максимальное раскачивание.

Поэтому решил сделать небольшой дипдайв и разобраться, что именно люди сегодня имеют в виду, когда говорят про хасл.

Что за хасл?

Хасл — это установка на постоянное движение и высокую интенсивность работы. Делать больше, быстрее и не выпадать из темпа. В таком подходе скорость, объём усилий и личная вовлечённость становятся главным способом двигаться вперёд.

В популярной интерпретации это звучит примерно так: пока другие отдыхают — вы работаете. Пока другие сомневаются — вы уже делаете следующий шаг.

Отсюда и вся эстетика вокруг: длинные рабочие дни, культ продуктивности, ощущение постоянной гонки и идея, что успех — прежде всего вопрос усилия и упорства.

Эта логика постепенно формирует и корпоративную среду. В офисах начинают появляться душевые, комнаты отдыха, иногда даже спальные места. Формально это подаётся как забота о сотрудниках, но фактически компания делает всё, чтобы проводить больше времени на работе было максимально удобно.

Где действительно даёт результат

У такого подхода есть вполне рациональная сторона. На ранних этапах карьеры, бизнеса или проекта режим хасла действительно может давать результат. Когда у вас ещё нет ни ресурсов, ни сильной команды, ни выстроенных процессов, единственное, чем вы можете компенсировать этот дефицит — собственная энергия, скорость и готовность вкладывать больше времени, чем остальные.

По сути, это способ закрывать усилием то, чего пока нет в системе.

Во многих историях роста именно так всё и начинается: длинные рабочие дни, высокая интенсивность и готовность брать на себя больше, чем формально требуется. На короткой дистанции это действительно может давать сильный эффект ускорения.

Где начинает давать сбой

Проблема появляется в тот момент, когда хасл из временного режима превращается в постоянную модель работы. Когда компания уже выросла, но культура остаётся прежней: всё по-прежнему держится на личном усилии, героизме и постоянной занятости.

В такой среде люди постоянно загружены задачами, встречами и активностью, но система при этом почти не становится сильнее. Процессы не упрощаются, решения не ускоряются, а нагрузка просто распределяется между всё большим количеством людей.

В итоге хасл начинает работать как костыль: он закрывает слабые места в управлении, но не решает их.

Итог

Поэтому сам по себе хасл нельзя назвать ни хорошим, ни плохим. Это скорее инструмент, который хорошо работает на старте, когда у вас ещё нет ни капитала, ни команды, ни отлаженной системы.

Но на длинной дистанции выигрывают обычно не те, кто работает больше часов, а те, кто лучше выстраивает саму систему работы.

Хасл может быть хорошим ускорителем. Но плохой стратегией, если он становится основной культурой компании.

На сколько из 10 у вас лично хасл и на сколько — у компании, где вы работаете? Свой ответ уже написал в комментариях.

Константин Сухачев

Как Block уволил 4000 сотрудников из-за ИИ — и заработал на этом

В последние дней десять в моей ленте регулярно мелькает новость с громким заголовком: «Block Inc. сократила 4000 сотрудников из-за ИИ».

И что в (запрещенной синей соцсети), что в LinkedIn мнения ожидаемо разделились. AI-энтузиасты ликовали — вот она, новая эра. Скептики же напомнили, что компания сама активно нанимала людей в период дешёвых денег пару лет назад.

Самое интересное — на этой новости акции компании скакнули на 22%. А значит, есть смысл разобрать эту историю.

Что произошло на самом деле

Если убрать громкий заголовок «уволили из-за ИИ», картина выглядит чуть сложнее. Block Inc. — финтех-компания Джека Дорси, сооснователя Twitter — объявила о сокращении примерно 4000 сотрудников. Это почти 40% штата. После реструктуризации в компании останется чуть меньше 6000 человек.

Важно и то, в каком контексте это происходит. В предыдущие годы Block активно росла: развивались Cash App, платёжная инфраструктура Square и кредитные продукты. Вместе с этим быстро увеличивался и штат компании — за несколько лет он вырос почти втрое по сравнению с концом прошлого десятилетия.

Поэтому часть происходящего — обычная коррекция после эпохи дешёвых денег и пост-ковидного технологического бума, когда многие компании расширялись быстрее, чем успевали перестраивать процессы.

Почему рынок отреагировал ростом

Самая неожиданная часть этой истории — реакция рынка. После новостей о сокращениях акции Block выросли примерно на 20–27% на дополнительных торгах.

Для инвесторов такие новости — сигнал, что компания переходит в режим эффективности: снижает издержки, повышает операционную дисциплину и пытается улучшить маржинальность.

Тем более что Block проводит реструктуризацию не из позиции слабости. По итогам 2025 года валовая прибыль компании выросла до $10,36 млрд (+17% год к году), а ключевые продукты — Cash App и платёжная экосистема Square — продолжали наращивать объёмы.

По сути рынок увидел комбинацию двух вещей: сильный бизнес и более компактную структуру расходов.

Три объяснения происходящего

1️⃣ ИИ действительно повышает эффективность

Новые модели и инструменты автоматизации позволяют небольшим командам делать то, на что раньше требовались десятки или сотни людей. Джек Дорси прямо говорил, что прогресс в моделях за последний год оказался настолько быстрым, что их можно применять практически во всех процессах компании.

2️⃣ Компания меняет архитектуру работы

Block делает ставку на собственные AI-инструменты и постепенно перестраивает процессы вокруг них. Когда часть функций автоматизируется, а часть упрощается, организация естественным образом становится компактнее.

3️⃣ Сигнал рынку

Масштабные сокращения показывают инвесторам, что компания сознательно переходит к более компактной и управляемой структуре.

Как итог

Эта история, на мой взгляд, не столько про искусственный интеллект.

Скорее про то, как меняется логика рынка. Ещё несколько лет назад инвесторы аплодировали компаниям, которые быстро росли, активно нанимали людей и масштабировали команды. Рост тогда был важнее эффективности.

Сейчас маятник качнулся в другую сторону. Всё чаще рынок награждает компании, которые умеют делать тот же бизнес более компактной и управляемой структурой.

И в этой логике ИИ становится не причиной сокращений, а инструментом, который помогает компаниям перестраивать процессы и работать меньшими командами.

Насколько сильно ИИ уже меняет правила игры в вашем рынке?

Константин Сухачев